导图社区 2020CPA公司战略与风险管理-战略选择-总体战略-发展战略的途径
准备考CPA的朋友必看的复习资料!根据东奥会计网征鸿老师的公司战略与风险管理课程整理。本张思维导图为总体战略中发展战略的部分内容。内容包括:发展战略的途径。课程其他内容会持续更新。
这是一篇关于三阶魔方层先法的思维导图,层先法,就是指将魔方分为三层:底层、中层、顶层分层复原。用层先法复原魔方一共分七步,分别为:做好底层十字、调整底面角块、复原中层棱块、做好顶面十字、顶角归位、调整顶角位置、调整顶棱位置。做好这七步,魔方就可以成功复原了。
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章:存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
战略 选择
总体战略 (公司层战略)
发展战略的 主要途径
发展战略可选择的途径
外部发展(并购)
包括收购(A+B=A)与合并(A+B=C)
内部发展(新建)
战略联盟
并购战略
并购的类型
客观/简答
按并购方的身份分类
产业资本并购:目的分享目标企业的产业利润
金融资本并购:目的是购入后出售获得投资利润
个体——并购方 并购方是谁
按收购资金来源分类
杠杆收购:收购的主体资金来源于借债
非杠杆收购:收购的主体资金是自有资金
个体——并购方 并购方的钱从哪来
按被并购方的态度分类
友善并购:双方友好协商确定并购条件
敌意并购:强行收购
个体——被并购方 被并购方是否同意
按并购双方所处的产业分类
横向并购:双方处于同一产业
纵向并购:处于不同产销阶段的企业之间的并购
个体间 并购方+被并购方
并购的动机
避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险——从并购方角度
克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力——从竞争角度
结合记忆 通常同时回答 都是谈市场
获得协同效应
并购后的企业获得“聚焦效应”(战略目标聚焦)
并购后企业资源的优势互补与共享
并购后企业内增强工作动力、技术创新
并购失败的原因(风险)
简答/综合
需要记忆
决策不当 (事前)
没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益,过于草率地并购却无法合理管理
高估并购对象所在产业的吸引力和自己的管理能力从而高估并购带来的潜在效益
支付过高的并购费用 (事中)
不能单看花了多少钱,而是要将值多少钱与花了多少钱比较
并购后不能很好地进行整合
并购后面临着战略、组织、制度、业务、文化等多方面的整合
跨国并购面 临政治风险
防范东道国 政治风险的措施
加强对东道国政治风险的评估
采取灵活的国际投资策略(股权更灵活,资产更不灵活)
实行企业当地化策略
内部发展(新建)战略
企业战略联盟
战略联盟的特征
客观题
从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织” 战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的界限
从企业关系来看,战略联盟的企业通过事先达成协议结成一种平等的合作伙伴关系
从企业行为来看,联盟是一种战略性的合作行为
战略联盟形成的动因
客观/简答/综合
促进技术创新
高新技术的开发费用增大,单个企业难以独立支付,通过战略联盟共同分担
避免经营风险
建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度
避免或减少竞争
以合作取代竞争,减少应付激烈竞争的高昂费用
实现资源互补
通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果
开拓新的市场
通过战略联盟可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张
降低协调成本
上述1-5条通过并购的方式也能实现, 但战略联盟的方式不需要进行企业的整合,可以降低协调成本
战略联盟的主要类型
股权式战略联盟
合资企业
相互持股投资
有利于扩大企业的资金实力 增强双方的信任感和责任感 更利于长久合作 对联盟的控制力较强
缺点是灵活性较差
契约式战略联盟
功能性协议
强调相关企业的协调与默契 更具有战略联盟的本质特征 具有教好的灵活性
沟通不充分、组织效率低下 松散的组织缺乏稳定性和长远利益 对联盟的控制能力差
战略联盟的管控
订立协议
建立合作信任的联盟关系