最通俗易懂的项目管理精华

你是否会经常遇到如下问题： * 项目目标不明确 * 项目进度不明确 * 项目成本不明确 * 项目资源不明确 * 项目风险不明确 * 项目沟通不畅 * 项目团队协作不良 * 项目管理工具不适用 * 项目管理方法不适用 这些问题如果不及时解决，会导致项目失败。因此，项目管理人员必须在项目管理过程中不断监控和解决这些问题。本文总结根据常见项目问题，指定一些列应对措施让你管理起项目来游刃有余。

最通俗易懂的项目管理精华

• 基本原则
  • 1、场景：此为项目管理框架指引、涉及到项目管理全景，包括过程、结果、路径、原则、团队、职责以及项目管理价值等
  • 2、目的：让项目管理活动中有章可依
  • 3、介绍：
    • ①数据说话，结果导向：明确项目达成的可量化、可度量、可拆解的数据指标，自始至终以目标和结果为导向的过程拆解和执行路径，驱动目标达成
    • ②权贵明确，各司其职：以目标和规划为指引，各部门明确接口负责人及职责，在执行过程中、以目标和结果为导向各司其职，联动协作、闭环驱动
    • ③蓝图指引，关键路径：通过一张图标识该项目的范围、边界、关联、依赖、正向、逆向、异常，以及业务规则、产品规划、运营机制，在此指引下以MVP的思想、选择最优路径，识别关键路径中的里程碑事项
    • ④迭代执行，持续改善：在互联网环境下，通过敏捷思想、迭代推进、假设验证、拥抱变化，以结果和目标为导向、阶段复盘、持续改善
    • ⑤透明管理，风险前置：自始至终通过透明化管理方式、对关键关键干系人的预期重点把控，包括目标、过程、进展、风险等的及时同步，提早暴露问题、解决问题、将风险前置
    • ⑥目标达成，团队升级：项目的成功标志除了目标达成之外，还需关注过程管理、经验沉淀、以及团队的协作、项目管理能力的提升
    • ⑦突破瓶颈，组织沉淀：通过项目制的管理方式，推动组织中业务瓶颈、过程资产和经验教训的沉淀、不断优化组织流程建设为宗旨
• 项目立项
  • 1、场景：团队发起项目立项，或组织重大战役等准入的基本思考
  • 2、目的：通过基本规范，让R对该项目的全貌有一个更清晰、框架性的认识，从而确保项目基本要素的具备，以及项目的顺利推动、风险前置
  • 3、反例：未经立项直接进入项目实施过程，而忽视了项目管理一些关键的要素及风险事项，导致项目推动过程中的困难或“夹生”
  • 4、要点：授权R、框架思路、关键干系人识别、管理思路的转变（而非拿来就干)
  • 5、介绍：
    • ①什么事：项目的名称、及基本描述
    • ②为啥干：该项目发起的初衷、来龙去脉，也即在什么场景下、因什么、由谁发起的，核心要达成怎样的目的/目标，或要解决谁、怎样的问题
    • ③啥目标：项目的预期目标是啥（定性、定量），通过怎样的指标来度量、以及过程指标，这个指标与该R的绩效有怎样的关联
    • ④谁来干：明确项目R及职责，全权负责项目目标、整体过程、关键决策、重要风险、阶段总结、向上汇报等，确保项目按既定目标和方向有节奏、有策略的推进
    • ⑤啥思路：作为R需联动关键干系团队，以目标为导向，梳理项目蓝图、关键路径，向项目团队同步并达成共识，其中包括业务链路、关键里程碑事件、及交付标准等
    • ⑥如何干：项目目标达成的重要保障措施，以及具体推动落地的策略、风险管理、变更管理、沟通机制等
    • ⑦啥支持：项目所需支持，如专家、预算、激励等，可作为项目落地的基本保障
• 项目启动
  • 1、场景：项目正式启动（包括启动前的筹备、启动会议、启动后的方案完善)
  • 2、目的：标志着项目的正式开始，主要是将项目整体信息与项目组成员同步、并保持高度的共识和一致性，是项目成功的关键节点
  • 3、反例：忽视这个环节的情况下，往往会使得项目干到途中、则各种风险会暴露出来，包括R及职责不清、各协作部门职责及接口人不清、项目目标未达共识等，导致重新认知迭代和高成本的沟通和对齐
  • 4、要点：授权R、并明确职责，目标、范围、职责、推动机制共识
  • 5、介绍：
    • ①什么事：项目名称及项目的基本信息
    • ②谁主导：该项目的R及R的职责明确，负责该项目目标、范围、策略、效果等的全权把控，以及项目关键决策、向上信息同步等
    • ③啥范圈：该项目所涉及到的范围、边界、依赖、关联等，以及正向、逆向、异常场景的体系化蓝图，是项目组推动的基本依据（如打仗的地图一样)
    • ④啥节奏：项目整体分为哪几个阶段、每个阶段的时间、交付物、交付标准、指标度量标准、以及该阶段所涉及重点事项的R，是计划的基本输入、及风险识别的依据
    • ⑤谁来干：该项目所涉及的关键干系部门、接口负责人、及具体的职责、交付物等
    • ⑥怎么干：以蓝图为依据、具体的执行和推动策略，以及重要保障措施等
    • ⑦咋评价：该项目整体/阶段性的指标评价规则、谁来评、如何评，达成会怎样、未达成会怎样以及相应的改进措施
• 项目规划
  • 1、场景：项目规划阶段的思考路径及关键工具
  • 2、目的：是在启动报告基础上从结构、层次、场景的细化，是项目整体管理过程的重要输入、依据和保障，也是项目成员达成共识的关键过程
  • 3、反例：日常项目中往往通过一张计划表贯穿项目始终，过程中通过无规律、无组织、无纪律的会议来推动任务，整体推动缺少规则、规范、章法、节奏、策略、分工等，难以使团队站在一个频道上、各司其职、献策献计，管理的人累、被管理的人更累
  • 4、要点：全局统筹、共创共识、团队磨合、关键角色识别
  • 5、介绍：
    • ①啥目标：项目的目标是最终要到达的位置、状态、程度，是项目和团队方向的基本指引，通过业务指标来标注项目目标实现的路径、衡量过程中是否偏离方向
    • ②啥现状：进行中的项目则需识别项目的历史发生，截至当前的横截面状态、项目的沉淀、项目基本信息等，新的项目则是项目起始的基线，可以从当前的业务指标、问题的状态、客户需求等来表达
    • ③啥Gap：从现状到目标的差异/差距方面、也就是项目努力实现的方面，通常可以指标、需完成的事项等来表达；一般以基线为准、分为低于基线的则需要补充、高于基线的则需通过运营手段来保持、与基线持平的则需识别可能存在的风险进行监控、防患于未然
    • ④咋度量：是项目目标实现、爬坡过程的尺子，也是项目阶段目标的达成的度量，一般可用定量指标、和定性确定范围事项方式来表达
    • ⑤啥路径：是现状到目标实现的基本步骤，需综合考虑从中识别最优路径/关键路径
    • ⑥啥措施：是关键路径中关键节点的事项，对该事项清单进一步拆解、作为项目措施
    • ⑦咋分工：根据干系人职责清单、确定具体事项的分工、计划及实施机制
• 项目执行
  • 1、场景：项目执行过程中的关键行动及要点check，同样适用于单点事务的管理过程
  • 2、目的：是项目规划结果的具体落地动作，是项目结果/目标达成的重要保障，也是指引项目主R项目管理行为的基本指引
  • 3、反例：项目执行阶段想当然的认为、项目成员都清晰了解自己的任务及应担当的职责，项目例会时分别同步各自所做的事情及进展，推动一段时间后团队表现“一团和气”、但谁也不清楚究竟干了多少、干到什么程度、还差多少、有怎样的成果、怎样的风险等
  • 4、要点：计划先行、职责明确、透明化管理、闭环机制
  • 5、介绍：
    • ①啥计划：计划是项目执行的基本依据、是协调团队各司其职、按时按质交付的基本保障，计划也是项目事项清单的基本逻辑结构，如关联、依赖、顺序等
    • ②咋跟进：计划的跟进方式分为推动、拉动、和自驱形式，根据场景来判断和选择
    • ③谁来跟：一般情况项目经理负责项目整体事项的管控（推&拉&建机制），具体事项由该事项Owner来驱动、按照标准交付结果
    • ④用啥跟：以结果为导向通过项目例会、项目看板、项目日报及其他方式来跟进
    • ⑤咋闭环：建立透明化管理机制、以目标和结果为导向各司其职、形成闭环跟进机制
    • ⑥咋汇报：由项目R担当，对项目关键里程碑成果、事项、风险等，通过周报、汇报等方式向团队的上、下、左、右对齐，确保项目关键信息的高度一致性
    • ⑦咋透明：透明化机制是项目顺利推进的基本保障、其中包括项目目标、过程、结果、风险等的信息透明化，通常通过例会、周报、群公告等形式将重要共识信息及时同步。需强调的是各子项/子任务私下里所达成的共识切记需要向项目经理同步、汇总
• 项目监控
  • 1、场景：适用于项目管理全程，包括前期规划、过程执行、上线验收、上线运营等
  • 2、目的：作为项目管控的基本保障，以规则、规范、流程、模板等为基准进行check，确保项目的方向、目标、过程、结果、效果等都在可控范围之内，一旦超出或偏离，则需即可采取相应的风险管理或变更管理进行纠偏
  • 3、反例：日常项目管理通常依据计划表推进方式，寄希望于单点推进、快速突破，往往跑的太快而忽视了项目的潜在风险，包括项目初衷、预期、路径、关键干系人的识别及管理等，以及项目R经验的不足给项目带来巨大风险
  • 4、要点：规范先行、基线共识、透明管理、闭环跟进
  • 5、介绍：
    • ①监控啥：项目初期重点监控项目计划进展、中期关注交付成果质量、后期关注项目上线checklist项，项目试点运营期关注业务指标看板的趋势、变化、差异等，其中包括结果指标、过程指标等
    • ②用啥看：项目实施阶段通过项目例会、周报、PMS等工具，项目运营期则通过运营看板来分析关键指标的异常情况
    • ③谁来看：实施阶段由项目经理负责并输出相应的报告，运营期则由业务运营人员输出项目运营报告(日报/周报/月报），推送到业务相关方
    • ④啥问题：监控过程中重点识别目标差异项、其次是过程指标项目，并对问题进行诊断、分析、定位、优先级，确定问题的归属责任方、纳入项目计划中子任务
    • ⑤谁来解：根据干系人职责矩阵确定问题责任方确定问题方案及行动措施
    • ⑥啥时给：确定该问题具体的行动计划（包括交付标准)
    • ⑦咋闭环：问题解决后、更新项目任务状态，闭环跟进措施（避免问题太多而遗漏）
• 项目复盘
  • 1、场景：适用于项目全程的各阶段、以及日常事务的结束，包括好的方面则需加强和保持、不足的方面则需尽快调整
  • 2、目的：通过阶段性回顾复盘，让项目整体有节奏、有策略的迭代推进、持续改进，并能够步步为营、沉淀每个阶段的成果，通过一个个的项目锤炼、促进组织健康发展
  • 3、反例：单点蛮干、干一个丢一个、犹如“猴子扳抱米”、干到最后团队匹配不堪、项目成果一片狼藉，或者途中更换一个关键角色、则换一套玩法、忽视了组织沉淀及复盘的重要价值
  • 4、要点：亮点加强、暗点改善、规范沉淀、流程SOP化
  • 5、介绍：
    • ①啥目标：总目标/阶段目标的具体数据表现情况，分析其Gap、及Gap的具体表现方面，以此作为复盘的基本指引
    • ②啥过程：整体实施里程碑过程及过程中关键事项是怎样的，可从“人机料法环”几个方面来考虑，从过程来反观团队的实际表现情况
    • ③啥亮点：提炼实施过程中好的方面，可综合信息、树立标杆、或形成规范/机制/流程进行宣传
    • ④啥暗点：提炼实施过程中不足的方面，小的点立即改善、共通方面则需建立或完善规范、并作为组织中关键的沉淀
    • ⑤啥沉淀：除了项目成果/结果、过程之外，还需考虑团队表现、组织流程、规范方面的不足及需改善的方面，作为组织中关键沉淀
    • ⑥咋改进：对于亮点的方面需要加强，对于不足的则需指定行动措施及改进计划
    • ⑦咋跟进：对于复盘成果及措施方面需保持后续的跟进，减少问题重复发生
• 项目落地
  • 1、场景：适用于项目上线试运营、及业务类项目区域复制推广的场景
  • 2、目的：确保项目相关方了解所需分工、业务使用方熟练SOP、以及业务运营方提前做好准备，确保系统或业务模式在业务一线有计划、有策略、有节奏的落地实施
  • 3、反例：想当然的认为大家都清楚，实施过程突发事项的各种救火、影响业务正常作业，导致业务一线对此产生疑惑慎重叫停，对于项目落地及与一线合作产生困惑
  • 4、要点：明确一线指挥官、流程SOP化并共识、信息透明并高度一致
  • 5、介绍：
    • ①谁需求：项目落地策略是项目上线后顺利运营和推广的重要保障，需明确本项目/产品的需求方是谁，对此落地计划达成共识、并提供需求及后续运营的承接方
    • ②谁服务：明确该项目/产品的服务方（能力输出方）、也就是后续运营服务方，以及所需承担的职责和后续服务的SOP/SLA
    • ③啥SOP：项目落地实时所涉及的相关方、及各自在此过程中需承担的职责、任务关联和依赖，遇到问题能够快速对应具体责任人，
    • ④咋计划：具体的落地计划包括试点上线前的筹备checklist、中的SOP&异常机制，及上线后的运营爬坡计划
    • ⑤咋分工：试点一线总指挥、各支持部门对接人及职责分工，其中包括总部、一线、业务、产品、运营、数据、财务、品控等相关业务方面
    • ⑥咋评价：试多久、啥标准可回退、啥标准可继续推广等
    • ⑦咋闭环：试点完毕进入运营阶段后，确定试点运营爬坡计划、闭环运营机制，确保该业务/产品以指标为指引、持续优化。（遇到卡点或瓶颈则回归项目迭代）
• 项目结项
  • 1、场景：适用于项目结项、或一个事项告一段落的备案归档
  • 2、目的：对一个项目完整收尾、成果归集、资产沉淀，包括流程、规范、模板的优化和升级，以及过程中的经验、教训提炼，团队成员评价等，通过标杆打造、氛围宣传等方式达到锤炼团队的效果和文化建设
  • 3、反例：常见业务类场景下的项目、干着干着干没了、或因实际不成熟暂停了，然后换一拨人后不知道前面干了啥、干到啥程度索性重新在搞，导致组织资源的浪费
  • 4、要点：成果归集、资产沉淀、树立标杆、氛围宣传、项目归档
  • 5、介绍：
    • ①啥目标：项目总目标、过程指标及达成情况，达成、超出、未达成
    • ②啥过程：项目整体里程碑阶段过程、过程中关键事项及关键成果
    • ③谁运营：项目交付后，分别由哪里运营、具体部门和责任人，以及岗位职责/KPl
    • ④咋运营：具体运营规则、机制、SOP，运营指标看板、及指标考核
    • ⑤咋分工：项目运营流程节点各自担当怎样的职责、指标及考核(以及项目交付后，项目组、业务侧、运营侧之间怎样分工、遇到问题应通过怎样的机制或流程来快速响应和处理)
    • ⑥咋考核：项目运营阶段具体考核指标、及阶段爬坡指标
    • ⑦咋监控：该指标由哪里、通过怎样的方式来监控，以及异常情况如何识别、诊断、解决等
• 项目管理突破瓶颈-必备思考
  • What：从基础入手，诊断其项目管理能力程度，从而可以逐层向下钻取，挖掘背后的潜能
  • How：从项目管理行为层面，展示项目管理的基本活动、工具、流程等相关方面
  • Why：挖掘项目管理认知的底层思考逻辑，反应对项目管理框架体系的掌握程度
  • Who:从项目管理角色定位及岗位认知角度审视所处的位置
  • Where:从战略项目视角思考项目管理的过去、现在和未来