施工管理第一章项目管理

二级建造师 施工管理 第一章 施工管理 高频考点。施工总承包管理方的主要特征有一般不承担施工任务，仅进行施工的总体管理和协调。如通过投标获得一部分施工任务，则也可参与施工；一般不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。

第一章 项目管理

• 整体内容
  • 项目管理的含义
    • 项目全寿命周期 =决策阶段（开发）+实施阶段（项目管理）+使用阶段（设施管理）
      • 实施阶段：设备设施用前修
    • 自项目开始至项目完成（项目实施阶段），通过项目策划和项目控制（实现手段），使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 —— 项目管理的核心任务是项目的目标控制
  • 项目管理各方的目标/任务
    • 业主方
      • 项目的总集成者和总组织者（核心）
        • 1.安全管理最重要。
        • 2.投资目标：项目总投资目标。
        • 3.进度目标：交付使用。
        • 4.质量目标：环境、设计、材料、设备和施工质量。
        • 5.质量目标应满足技术、规范、技术标准以及业主方的要求。
    • 设计方
    • 供货方
    • 施工方
      • 施工的总执行者和总组织者。
    • 项目总承包方
      • 管理工作涉及
        • 1.项目设计安全管理
        • 2.项目采购管理
        • 3.项目施工管理
        • 4.项目试运行管理和项目收尾
  • 项目管理的内容：三控三管一协调
    • 质量、成本、进度控制；安全、合同、信息管理；组织与协调
• 目标实现
  • 施工管理组织
    • 目标实现的四大因素：人、方法、工具和组织
      • 目标的控制方法
        • 组织措施
          • 调整组织结构、人（个人+法人）、分工、流程、会议。
        • 管理措施：
          • 管理思想、方法、手段、合同、←索赔、BIM 技术、信息技术、网络计划、风险管理、承发包模式、编制……计划。
        • 经济措施：
          • 资金使用计划、资源使用计划。
        • 技术措施：
          • 调整勘察方案、设计方案、施工方案（施工工艺、施工方法）、调整物资（材料）、调整机具（设备）、对不同方案进行技术经济分析。
        • 目标与组织的关系
          • 目标决定组织，组织是实现目标的决定性因素。
    • 三种承发包模式：
      • 平行承发包（3，X）
      • 施工总承包管理（3+1,X）
      • 施工总承包 1+√
      • 比较
        • 施工总承包管理模式与 施工总承包模式相比的优点
          • 1.合同总价分段确定，项目合同总额的确定较有依据；
          • 2.对业主方节约投资有利。
          • 3.施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚差价；
          • 4.业主对分包单位的选择具有控制权
          • 5.边施工边设计后续图纸，缩短建设周期，有利于进度控制。
        • 施工总承包方的管理任务
          • 1.负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等
          • 2.施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者， 完成自己的施工任务，组织和指挥分包单位的施工，并为分包施工单位提供要的施工条件。
        • 施工总承包管理方的主要特征
          • 1.一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，如果通过投标可获得一部分施工任务，可参与施工。
          • 2.—般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，若业经主方的授权或要求，可参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。
    • 组织论
      • 组织结构模式（静态指令）
        • 职能组织结构
          • 职能式组织结构图——特点：多个矛盾的指令源。
        • 线性组织结构
          • 线性组织结构——特点：一个指令源，不能越级，线路长。
        • 矩阵组织结构
          • 矩阵式组织结构——特点：两个指令源，适用于大型系统。
            • 横向是项目部，竖向是组织职能部门；
      • 组织分工（静态组织）
        • 工作任务分工
        • 管理职能分工
      • 工作流程组织（动态逻辑关系）
        • 管理工作流程组织
          • 管理工作流程组织：合同管理流程、付款与设计变更流程、投资控制流程、进度控制流程。
        • 信息处理工作流程组织
          • 信息处理工作流程组织：月度进度报告有关的数据处理流程。
        • 物质流程组织
          • 物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程。
        • 建设项目的几个主要工作流程包括：
          • （1）设计准备工作的流程。
          • （2）设计工作的流程。
          • （3）施工招标工作的流程。
          • （4）物资采购工作的流程。
          • （5）施工作业的流程。
          • （6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程。
          • （7）与工程管理有关的信息处理的流程。
      • 组织工具：四图两表
        • • 1.项目结构图
            • 矩形框:工作任务/关系:工作关系/直线连接
              • ①项目结构的编码依据是项目结构图。 ②项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。
              • 项目分解原则：不相同标志
                • ①考虑项目进展的总体部署。
                • ②考虑项目的组成。
                • ③有利于任务的发包和进行，结合合同的特点。
                • ④有利于项目目标的控制。
                • ⑤结合项目管理组织结构的特点。
          • 2.组织结构图
            • 矩形框:工作部门/ 关系:静态指令 /单向箭线连接。
          • 3.工作流程图
            • 矩形框:工作或工作+执行者/关系:动态的逻辑关系
          • 4.合同结构图
            • 矩形框: 单位 / 关系: 合同关系/双箭头
              • 1、监理单位可以对施工总承包单位下工作指令或要求改正。
              • 2、分包单位只对承包总承包负责，不能直接跟建设单位和监理单位有直接的工作联系。建设单位或监理单位，也不能直接对分包单位下工作指令。
              • 3、如果监理单位觉得设计图纸有问题，不能直接跟设计单位沟通，必须通过建设单位与设计单位沟通变更设计。
              • 4、开工令、停工令、复工令、设计变更令都经业主同意，是由监理单位总监理工程师下达。
          • 5.工作任务分工表
            • 对象是人
              • 1.各方都应编各自的任务分工表。任务分工表是组织设计文件的一部分。
              • 2.编制任务分工表的程序：任务分解，明确分工，编制工作任务分工表。
              • 3.明确谁的任务：项目经理、主管工作部门或主管人员。
              • 4.任务分工表的目的：应明确各项工作任务由哪个部门（或个人）负责、配合或参与。
              • 5.项目进展过程中，视必要对任务分工表进行调整。随着工程进展，任务分工表还将不断深化和细化。
              • 6.每一个任务，至少一个主办工作部门。
              • 7.运营部和物业开发部参与整个项目实施过程
          • 6.管理职能分工表
            • 对象是岗位
              • 1.提出问题-策划-决策-执行-检查。
              • 2.涉及人员部门：项目经理、各部门、各岗位。（因为对象是岗位）
              • 3.管理职能分工表也可用于企业管理。
              • 4.管理职能分工表可以暴露岗位责任描述书存在的问题。
              • 5.管理职能分工表不足以明确管理职责，则辅以管理职能分工描述书。
    • 施工组织设计
      • 施工组织设计的组成：盖房进图纸
        • 工程概况
        • 施工部署及施工方案
          • 依据人、材、机、钱部署施工任务、安排施工顺序、确定施工方案
        • 施工进度计划
          • 1.时间安排计划 2.资源需求计划 3.施工准备计划
        • 施工平面图
          • 空间安排、使现场文明施工、堆放
        • 主要技术经济指标
      • 三类施工组织设计
        • 施工组织总设计
        • 单位工程施工组织设计
        • 分部（分项）工程 施工组织设计
        • 比较
          • 资源概况一致，总无措施，分无指标。
      • 施工组织设计的编制
        • 编制依据：计划设计基础法律合同时，要根据类似经验
          • （1）计划文件。
          • （2）设计文件。
          • （3）建设地区基础资料。
          • （4）有关的标准、规范和法律。
          • （5）合同文件。
          • （6）类似建设工程项目的资料和经验。
        • 施工组织设计编制的程序：手机不防毒，需备图标
          • 1.收集资料、调查研究
          • 2.计算工程量
          • 3.制定施工总体部署
          • 4.拟定施工方案
          • 5.编制施工总进度计划
          • 6.编制资源需求量计划
          • 7.编制施工准备工作计划
          • 8.施工总平面图设计
          • 9.计算主要技术经济指标
          • 注意事项
            • 不可逆步骤：拟订施工方案→编制施工总进度计划→编制资源需求量计划
            • 可交叉进行的步骤：施工总体部署和拟订施工方案
• 过程控制
  • 目标的动态控制
    • 基本工作程序（三大步、六小步）
      • 1.准备阶段：目标分解，确定计划值。
      • 2.实施过程：收集实际值、比较计划值与实际值、纠偏。
        • 子主题
      • 3.目标调整。
    • 动态控制的纠偏措施（控制目标的措施完全一样）
      • 1.组织措施
      • 2.管理措施
      • 3.经济措施
      • 4.技术措施
    • 动态控制的核心：比较、纠偏
      • 动态控制的应用
        • 施工进度控制
          • 施工进度目标的逐层分解
            • 编制施工总进度规划、
            • 施工总进度计划、
            • 项目各子系统和各子项目施工进度计划。
        • 施工成本控制
          • 通过编制施工成本规划，对施工成本目标进行分解
            • 相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值； 而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值等
        • 施工质量控制
          • 1、各分部分项工程的施工质量
          • 2、材料、设备、半成品和成品的质量
        • 跟踪/控制
          • 控制周期为一个月；收集/比较/纠偏，每个月整理成一个定量的报告
  • 施工风险管理
    • 风险管理计划的内容：记忆：木工维权跟源
      • 1.风险管理目标。
      • 2.风险管理范围。
      • 3.可使用的风险管理方法、措施、工具和数据。
      • 4.必须的资源和费用预算。
      • 5.风险跟踪的要求。（谁来跟踪和控制）
      • 6.风险管理的责任和权限。（谁来承担责任）
    • 风险等级由概率等级和损失等级确定
      • 风险等级=（概率等级+损失等级）/2,并取小整数
    • 4 个风险等级
      • —级风险 最高 灾难性 恶劣影响
      • 二级风险 较高 严重 较大破坏
      • 三级风险 一般 一般 破坏较小
      • 四级风险 较低 可忽略 不会造成较大损失
    • 施工风险的类型
      • 1.组织风险：人员、能力、知识、经验。
      • 2.经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量（属于消防管理）；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等。
      • 3.环境风险：自然、水文、地质、气象、引起火灾和爆炸的因素。
      • 4.技术风险：施工方案、工程物资、机械、设计文件。
      • 施工风险管理的任务和方法
        • 1.风险识别：
          • （1）收集项目有关风险信息。
          • （2）确定风险因素。
          • （3）编制风险识别报告。
        • 2.风险评估：
          • （1）分析各种风险发生概率。
          • （2）分析风险的损失量。
          • （3）确定风险量和风险等级。
        • 3.风险应对：风险规避、减轻、转移、自留。 应急预案-减轻；分包、担保、联合体投标、保险-转移；
        • 4.风险控制：收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
  • 项目经理
    • 项目经理概述
    • 项目管理目标责任书
      • 由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。—— 类似《军令状》
        • 编制依据：（同志，大方点）
          • （1）项目合同文件。
          • （2）组织管理制度。
          • （3）项目管理规划大纲。
          • （4）组织经营方针和目标。
          • （5）项目特点和实施条件与环境。
    • 项目经理的权限：五参与两授权一主持一制定
      • （1）参与项目招标、投标和合同签订。
      • （2）参与组建项目管理机构。※组建项目部不是项目经理的权限，他只是参与。
      • （3）参与组织对项目各阶段的重大决策。
      • （4）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。
      • （5）参与选择大宗资源的供应单位。
      • （6）决定授权范围内的项目资源使用。
      • （7）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。
      • （8）主持项目管理机构工作。
      • （9）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。
    • 项目经理的责任
      • ……第一负责人：项目经理。
      • 安全第一负责人：企业法定代表人。
  • 工程监理
    • 工程监理的工作性质与特点
      • 工作性质：工程咨询（工程顾问）服务
      • 监理的工作特点：1.服务性 2.科学性 3.独立性 4.公正性.
    • 监理的质量责任和安全责任
      • 1.未经监理工程师签字：—— 不得使用、不继续
        • ①建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装。
        • ②施工单位不得进行下一道工序的施工。
      • 2.未经总监理工程师签字：——不给钱、不验收
        • ①建设单位不拨付工程款。
        • ②不进行竣工验收。
      • 3.根据监理规范采取旁站、巡视、平行检验等形式实施监理工作。
      • 安全责任
        • 1.审查施工组织设计中的安全技术措施或者 专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
        • 2.发现安全事故隐患：整改。
        • 3.情况严重的：停工+报告建设单位。
        • 4.拒不整改或者不停止施工：向有关主管部门报告。
      • 施工准备阶段建设监理工作的主要任务
        • （1）审查施工单位选择的分包单位的资质。
        • （2）监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施，完善质量管理程序与制度。
        • （3）参与设计单位向施工单位的设计交底。
        • （4）审査施工组织设计。
        • （5）在单位工程开工前检査施工单位的复测资料。
        • （6）对重点工程部位的中线和水平控制进行复査。
        • （7）审批一般单项工程和单位工程的开工报告。
      • 竣工验收阶段建设监理工作的主要任务
        • （1）督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见。
        • （2）审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告。
        • （3）总监组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见。
        • （4）编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。
      • 监理的工作方法
        • 1.施工单位不符合设计、标准、合同的，责令施工单位改正。-即按图按法按约施工）
        • 2.设计单位不符合标准、合同的，报建设单位让设计单位改正。
        • 监理规划的编制
          • 编制依据: 设法喝大；由总监组织专监编制；经监理单位技术负责人审批； 在签订监理合同或收到设计文件后编制，第一次工地会议前报送业主
        • 实施细则的编制
          • 编制依据： 准组织诡计；专监编制，总监审批；开工前编制。采用四新工程、危险性较强、专业性较危险性较大的工程应编制实施细则。 编制内容记忆：方特要程：1.工程特点；2.监理要点；3监理方法及措施；4.监理流程
      • 旁站监理的相关要求
        • 1.对关键部位、关键工序实施的全过程现场跟班监督活动。
        • 2.施工前 24h 书面通知监理机构。
        • 3.需要旁站监理人员及施工企业现场质检人员的签字，否则不得进行下一道工序施工。
        • 4.旁站监理人员权限
          • 违反标准，责令整改。危及质量的，报告监理或总监。总监下达暂时停工令。