导图社区 战略风险管理的流程、体系与方法
这是一篇关于战略风险管理的流程、体系与方法的思维导图,包含风险管理体系、风险管理策略、风险理财措施等。
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这是一篇关于实验室质量管理的思维导图,主要内容包括:体系的评价与完善,质量管理体系的试运行,体系文件的编写,体系的策划与准备。质量管理体系实际上是执行管理体系文件、贯彻质量方针、实现质量目标、保持管理体系持续有效和不断完善的过程。试运行期间,对体系文件中不切合实际或规定不合适之处进行及时的修改,在一系列修改后发布第二版质量手册、程序文件进行正式运行。
SQE供应商质量管理的各流程和事项,是对SQE工作的一个明确指导。详细说明了SQE的主要职责,包括供应商选择与资格认证:负责评估、选择和认证供应商,建立和维护一个合格的供应商清单,供应商绩效管理:与供应商进行密切的沟通与协作,包括质量反馈、改进探讨、质量目标的设定和追踪。
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战略风险管理的流程、体系与方法
概述
收集风险管理初始信息
分析战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律合规风险
大部分内容和企业面临的风险的风险是重叠的,不重叠的单独记忆
进行风险评估
风险辨识、风险分析、风险评估
制定风险管理策略
企业根据自身条件和外部环境,围绕企业发展战略确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准,选择适合的风险管理工具,并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则的总体策略
提出和实施风险管理解决方案
在这一阶段,企业应执行前一阶段制定的风险管理解决策略,进一步落实风险管理工作
风险管理的监督与改进
风险管理体系
组织体系
①规范的公司法人治理结构 ②风险管理委员会 ③风险管理职能部门 ④审计委员会 ⑤企业其他职能部门及各业务单位 ⑥下属公司
各职能部门职责
风险管理策略
风险策略管理工具
风险承担
对未能辨识出的风险,企业只能采用风险承担
对于辨识出的风险,承担的原因
缺乏能力进行主动管理
没有其他备选方案
从成本效益考虑
对于企业的重大风险,企业一般不应采用风险承担
风险规避
①退出市场以避免竞争 ②拒绝信用不好的交易对手 ③外包高危工作 ④停产隐患产品 ⑤禁止金融投机 ⑥不准员工访问某些网站或下载某些内容
风险转移
保险
非保险性的风险转移——如服务保证书
风险证券化
风险转换
一般不会直接降低企业总的风险
风险对冲
必须涉及风险组合
风险补偿
形式有财物补偿、人力补偿、物资补偿等
如企业自身的风险准备金或应急资本等
风险控制
减少损失或降低概率
风险度量方法
最大可能损失
一般在无法判断发生概率或无需判断是使用【仅损失】
概率值
在可能的结果只有好坏、对错、是否、输赢、生死等简单情况下使用【仅概率】
期望值
期望值方法综合了概率和最大损失两种方法【概率+损失】
波动性
通常使用方差或标准差来表达波动性【概率+损失】
在险值
在正常市场条件下,在给定的时间段,给定的置信区间,预期可能发生的最大损失【概率+损失】
直观方法
当统计数据不足或需要度量的结果包括人们的偏好时使用
风险理财措施
风险理财概述
概念
用金融手段管理风险
必要性
对于可控风险和不可控风险均有效
特点
①既不改变风险事件发生的可能性,也不改变风险事件引起的直接损失程度
②量化的标准较高
③一般不包括声誉等难以衡量其价值的风险
④技术性强
风险理财创造价值
传统的风险理财的目的是降低企业承担的风险。与损失理财相反,企业可能通过使用金融工具来承担额外的风险,改善企业的财务状况,创造价值
损失事件管理
损失融资
预期损失融资属于运营资本
非预期损失融资属于风险资本
风险资本
除经营所需的资本之外,还需额外的补偿风险造成的财务损失
风险准备金
应急资本
常见形式如公司为满足特定条件下的经营需要而从银行获得信贷额度,风险补偿
可保风险是纯粹风险,机会风险不可保,风险转移
专业自保
母公司控制,不在保险市场上开展业务,但可以通过租借承包其他业务
内部控制系统
风险管理技术与方法
定性
头脑风暴法
刺激并鼓励一群知识渊博、知悉风险情况的人员畅所欲言,开展集体讨论
德尔菲法
背对背征求意见,反复征询,匿名发表,不讨论
流程图分析法
对流程进行分析,发现风险及风险因素
风险评估系图法
考虑是否重大影响+可能性,为确定企业风险优先次序提供框架
定性与定量
事件树分析法
初始事件发生之后互斥性后果的图解技术
失效模式影响和危害度分析法
是一种自下而上分析方法,可用来分析、审查系统的潜在故障模式
情景分析法
预计威胁和机遇,通过模拟不确定性情景
定量
马尔科夫分析法
通常用于对那些存在多种状态的可维修复杂系统进行分析
敏感分析法
项目因素变化至一定幅度时,计算主要经济指标变化率,常用龙卷风图显示
决策树法
利用一种树形图分析,给出每个可能路径的预期值并比较,提供决策依据