《赢》- Jack Welch

杰克-韦尔奇：1981- 2001年间任职通用电气董事长兼CEO。在职期间，通用电气的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，并成为除巴菲特的伯克希尔-哈撒韦外唯一一家信用评级为AAA的民营企业。

《赢》 杰克-韦尔奇 Jack Welch

• 如何赢得竞争
  • 战略
    • 什么是战略
      • 不能把战略搞得太复杂，你考虑的越多，陷入数据和细节约深，在真正做事的时候就越有可能捆住自己的手脚
      • 少点沉思，敏于行动
        • Lean
      • 战略其实就是对如何展开竞争的问题作出清晰的选择。
        • 不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的要求
    • 制定战略的三个步骤
      • 1. 为你的生意制定一个大方向上的规划
        • 找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的方法
        • 五张幻灯片
          • 1. 现在的竞技场（市场）是什么样的？
            • 在你所属的行业里，都有什么样的竞争对手，他们是大是小，是新企业还是老牌公司？
            • 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自有多大的份额？你的企业对哪个市场更擅长？
            • 这个行业有什么特征？
              • 大众化 vs 高附加值
              • 周期长 vs 周期短
              • 处在行业增长曲线的什么位置？
              • 决定利润率的主要因素是什么？
            • 每个竞争者的优势和劣势有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
            • 这个行业的主要顾客有哪些？他们有怎样的购买方式？
            • 市场
              • 各个部门对自己所在的市场定义越来越窄
                • solution：所有部门在定义自己的市场时，他们所占有的市场份额不能超过10%
          • 2. 最近的竞争形势如何？
            • 在过去一年里，各个竞争对手都有那些可能改变市场格局的举动？
            • 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？
            • 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
            • 竞争对手
              • 对竞争对手的研究一定要细致入微
          • 3. 自己的近况如何？
            • 在过去一年，你得表现对市场竞争格局有何影响？
            • 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
            • 你是否失去了过去的某些竞争优势？一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有的技术？
            • 自己
              • 将自己和竞争对手对比，就可以知道自己是处在市场的什么地位
          • 4. 有哪些潜在的变量？
            • 在下一年，你最担心的是什么？竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
            • 你的对手可能推出什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
            • 会不会发生针对你的兼并收购
            • 外界变化
              • 对外界的变化做好准备
              • 假定对手都是非常出色的，或者至少与你同样出色
          • 5. 你有什么胜招？
            • 你能做些什么来改变竞争格局？企业兼并、新产品，还是全球化
            • 怎么做才能让你的顾客保持粘性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
            • 行动
              • 根据幻灯片1-4中所作的回答，制定相应的战略
      • 2. 把合适的人放到合适的位置上，已落实这个大计划
        • 正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业在商品类型集里面的位置
          • 大众化行业
          • 高度个性化产品和服务
          • ……
      • 3. 不断探索能实现你的规划的最佳实践经验
        • 发现最佳的实践经验，借鉴他们，然后不断地进行改进
  • 预算
    • 错误的预算方法
      • 谈判式解决
        • 分歧的原因
          • 业务部门在制定目标时，都会最小化自己的风险，最大化自己的红包
            • 制定目标时采取保守态度
          • 企业高层则希望每个子公司的销售和和利润都能大幅增长
            • 制定目标时采取积极态度
      • 虚伪的笑容
        • 在制定预算时没抱有坦诚的态度，导致结果出来之后都不满意
    • 更好的预算体制
      • 让业务部门和总部建立共同的目标
        • 发现所有可能的业务增长机会
        • 分析经营环境真正的障碍
        • 制定一个目标远大的规划
      • 将注意力放在两个问题上
        • 如何超越去年的业绩
        • 竞争对手在做什么，如何战胜他们
        • 回答这两个问题会得到许多行动计划，依据这些行动计划来制定预算
          • 由此的出的数字是通过具体的分析得出的，也能随环境的变化而替换
          • 对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来
  • 有机的成长
    • 公司在启动新项目时常犯的三个错误
      • 没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员
      • 对新项目的前景和重要性宣传的太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度
      • 限制了新项目的自主权
    • 三条让公司有机增长的原则
      • 1. 首先做大笔投入，把最好的、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上
      • 2. 夸大宣传新项目的潜力和重要性
      • 3. 给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来
        • 是一个反复探索的过程。而在这个过程中，要给新项目一个比你愿意给的更大的自由度，而不是更小
        • 要在支持、监督与束缚一个新项目之间寻找合适的平衡
          • 这个平衡点需要根据业绩不断调整
  • 企业并购
    • 七个关于企业收购的陷阱
      • 1. 相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试着的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭
        • 如果真的是平等的，那为什么不按照自己的方式来做事情，你的方法肯定不如我的好
          • 最终的结果是大家的方法都不能得到实施
      • 2. 过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。
      • 3. 收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局
      • 4. 整合行动显得太保守。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成
      • 5. “征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才
      • 6. 代价太高，导致付出的成本根本不可能通过并购收回来
      • 7. 被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以抵制。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有抵制情绪的人。
  • 六西格玛
• 个人职业生涯如何才能赢
  • 合适的工作
    • 假设你刚刚入职
    • 特殊情形
      • 寻找自己的第一份真正的工作
        • 保持真诚和坦白
          • 说出自己的真实情况
          • 表现真正的自我
      • 在现有的岗位上陷入了困境，无路可逃
        • 不要主动离职，这是最坏的选择，因为骑驴找马要容易得多
        • 尝试干出出色的业绩
      • 遭到解雇之后如何寻找工作
        • 剥离掉失落的情绪，离开“失败的旋涡”，因为那只会使你在惯性和失望中沉沦
  • 晋升
    • 获得晋升的因素
      • 运气
        • 然而，在你漫长的职业生涯里，运气所能起的作用要比那些你可以控制的因素更小
      • 令别人叹服的力量
        • 1. 拓展你的工作范围，采取他单的和超出期望的行动
        • 2. 树立新的观念，采纳新的流程
        • 3. 改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得出色
        • 坚持，是其中最重要的品质
    • 你最大的敌人就是自己
      • 不要在企业中当刺儿头
      • 不需要自己的老板经常动用政治资本来保护你
      • 和周围的同事处在同一个工作节奏
    • 四个“要”和一个“不要
      • 要
        • 1. 要管理好下属
          • 在“疏远”和“失去威严”这两点寻找平衡
        • 2. 要争取收到关注
          • 出色的业绩
          • 在公司好找大家参与重要项目或者新项目的时候，率先把手举起来，尤其是那些一开始并没有被大家看好的特殊项目
        • 3. 要寻找导师
          • 所有的人都可以成为导师，即使是下属
          • 做好随时从他人身上汲取知识的准备
        • 4. 要保持积极向上，并感染周围的人
      • 不要
        • 不要惧怕挫折
  • 糟糕的老板
    • 不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者
    • 问自己如下问题。对他们的解答将帮助你处理那些让人的确痛苦的情况
      • 的确痛苦：选项只有——接受、改变或者终结
      • 1. 为什么我的老板为人如此古怪？
        • 1. 向自己提问题。认真地考虑自己的业绩，在那些做得不够好的地方逼迫自己
          • 自己的同事为什么不把你当成团队的成员？
          • 强迫自己评估个人生产率
        • 2. 检查一下你对待权威的态度。也许在内心深处，你就厌恶权威，而这就是你和老板之间关系紧张的根源
        • 3. 面对面找老板谈，想想老板究竟在考虑什么
          • 你的目标只是找出哪些你的老板基于某种原因而没有公开告诉过你的东西
      • 2. 坏老板会有什么样的结局？
        • 坏老板短期就要出局
          • 等待
          • 继续做出好的业绩
        • 长期稳定
          • 因为他们虽然有坏的价值观，但是有好的业绩
      • 3. 如果我继续交出好的业绩，也继续忍受糟糕的老板，那自己会得到什么？
        • 对未来有明确的乐观预期
          • 坚持
        • 对未来有明确的悲观预期
          • 看下一题
        • 对未来十分不确定
          • 看下一题
          • 不要做蠢事
      • 4. 我为什么还要在这里工作呢？
        • 问问自己“这样做值得吗？”
  • 工作与生活的平衡
    • 5个现实
      • 1. 你的老板关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能帮助他的公司盈利。实际上，如果他的工作做得好，他就可以让你的工作变得有吸引力，使你的个人生活显得不那么拖后腿
        • 好的老板：让工作变得有趣，让员工都不想回家吃晚饭
        • 老板期望你能把所有的能量、活力都给予公司的事业
      • 2. 绝大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩。这里的关键词是“如果”。
        • 好的老板：采取合理的积分系统，以积分换取休假
      • 3. 老板们很清楚，公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘需要，而真正的平衡是由一对一的谈判决定的，其背景是一个相互支持性的企业文化，而不要总强调：“但公司说过……”
        • 真正的平衡安排是老板与员工之间，就具体问题进行单独谈判得到的，实用的方法就是业绩与积分的交换制度
      • 4. 那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工，会被当做摇摆不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人，或者以上全部
        • 最优秀的20%的人
          • 从来不抱怨工作与生活的平衡问题
          • 无论是工作还是在家，他们已经找到并实施了可以持续的解决方案
        • 业绩不好的人
          • 安排自己的时间和优先次序方面不够有效
          • 由于业绩平平，那些人会感到自己晋升的机会不多，自信心受到打击，加深了他们的疑惑
          • 他们在财务上也不够宽裕，在处理平衡时能利用的资源也就更少
      • 5. 即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题。实际上，绝大多数人都知道，的确有一些策略能帮助你处理好这个问题，他们也希望你能采用
        • 学会找到平衡点
          • 1. 无论参与什么游戏，都要尽可能地投入
            • 为自己划定一个大致的界限
              • 在工作时全心全意
              • 回到家里或者出去玩时也是如此
            • 这个界限会被老板的短信轻易打破，但是，这样的打断越小，约不频繁，你能体验到的平衡感就越强
          • 2. 对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说“不”
          • 3. 确认你的平衡计划没有把你自己排除在外
            • 不要“为了他人而完全牺牲自己”
            • 这样的计划会使自己丧失对生活的的乐趣
    • 要想在一生之中，同时得到期望的一切，那是非常难的和幸运的
    • 工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间，就所得和所失而进行的交易
• 公司如何才能赢
  • 领导力
    • 1. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会
      • 评估：让合适的人做合适的工作
        • 支持、提拔优秀的人
        • 调离不适合的人员
      • 指导：引导、批评和帮助下属
      • 树立员工的自信心
        • 增强可塑性和冒险精神
      • 以上评估都应该发生在每天的工作中
    • 2. 让员工不但要怀有梦想，而且要拥抱梦想、实践梦想
      • 让梦想真实起来
        • 不要用术语
        • 目标不能含糊不清
        • 行动纲领不能没有细节
      • 让所有员工可以用最简洁的话表述出公司的景愿
      • 在员工采取拥抱梦想的行动后，应该基于真金白银的奖励
    • 3. 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神
      • 领导的作风是有传染性的
      • 作为领导者，你的工作就是同消极的力量作斗争
      • 走出办公室，真正关心员工在做什么、进展如何，带领大家一起翻越高山
    • 4. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感
      • 放弃对信息保持控制的感觉
      • 真诚坦率、言出必行 = 信任
      • 员工始终应当知道自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎样
      • 赏罚分明，以身作则
      • 担任领导并不意味着给予了王冠，而是给你赋予了一项职责：把其他人最好的前置激发出来
    • 5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话
      • 作为领导，你的目标不是赢得竞选（你已经被选为领导了），而是做好自己的工作
      • 被选为领导，是因为你阅历丰富，做对事情的时候更多。因此，要学会倾听自己的直觉。
    • 6. 以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动
      • 作为领导，你的工作是：提出各种问题
      • 刨根问底，在没有激发员工的实际行动之前，一切努力都是白费
    • 7. 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率
      • 如果希望员工大胆试验、开拓思路，那么自己应该做出表率
        • 承担风险
        • 有问题时解决问题，而不是一味地追究责任
    • 8. 学会庆祝
  • 招聘
    • 三种考验
      • 正直
        • 个人品质
          • 对做过的事负责
          • 说真话、守信
          • 用于承认错误并改正
        • 法规精神
          • 了解国家法律
          • 了解行业规范
          • 了解公司制度
      • 智慧
        • 强烈的求知欲
        • 宽广的知识面
        • 可以在今天这个复杂的世界里于其他优秀的人一起工作，或者领导他们
      • 成熟
        • 面对消极事件
          • 能够控制怒火
          • 承受压力
          • 承受挫折
        • 面对积极事件
          • 充满自信但并不傲慢无礼
          • 能够享受喜悦但不失谦逊
          • 懂得尊重别人的感情
        • 幽默感
    • “4E1P”计划
      • Energy（积极向上的活力）
        • 想要有所作为的精神
        • 渴望行动
        • 喜欢变革
      • Energize（激励别人的能力）
        • 懂得激励别人
          • 对他人的业务有所了解
          • 说服技巧
        • 承担起看似不能完成的任务
      • Edge（决断力）
        • 从各个角度分析问题
        • 并指导何时停止评论
        • 即使信息不完整
        • 也需要作出果断的决定
      • Execute（执行力）
      • Passion（激情）
    • 高层领导
      • 真诚
        • 自信
        • 信念
        • 使一个领导者变得勇敢而果断，在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的
        • 没有伪装，直面众人
      • 对变化来临的敏感性
        • 预见意外变化的能力
        • 知道别人在思考什么
          • 对手
          • 上司
          • 下属
          • 同僚
      • 爱才
        • 不怕让自己成为办公室里最傻的那一个
        • 希望周围的人比自己更优秀，更聪明
      • 强大的韧性
        • 犯错误之后，重新振作起来，以更快的速度、满怀理想和自信心继续前进
  • 人员管理
    • 1. 把人力资源管理提升到重要的位置
      • 人力资源的职责
        • 牧师
          • 倾听忏悔抱怨
          • 不加以反驳
          • 知道如何去解决争端
        • 父母
          • 给你关爱和教育
          • 在你脱离轨道的时候能迅速提供援助
    • 2. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行
      • 简单明了，摒除哪些耗费时间、言之无物的官样文章
        • page limit
        • 哪些地方做得很好
        • 哪些地方需要提高
      • 评价的标准应该是一致的，与员工的个人行为直接相关
      • 应当保证，经理人对员工的考评每年至少有一次到两次，采取正式的、面对面会谈的形式
        • 非正式的会谈应当在随时进行
        • 在正式会谈时，应该让员工知道，与周围的人相比，他们处在什么样的位置上
      • 一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容
      • 不断地接收适当的监督
    • 3. 创立有效的激励机制——通过奖金、认同和培训机会来留住员工
    • 4. 积极对到与周围群体的关系——包括工会、明星人物、边缘分子、捣乱分子
      • 明星人物
        • 没有人能凌驾于公司之上
        • 如果明星人物离开，应当迅速地找到接班人
        • 为了应对其离开，应当有充足的替补队员
      • 边缘分子
        • 尝试拉回
        • 无效的话，开除
      • 捣乱分子
        • 限期改正，否则开除
    • 5. 与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂
    • 6. 尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任
      • 层级的增加必然减缓工作的进度，因为这增加了审批的程序，使大家需要召开更多的会议才能推动工作的开展
  • “分手”- 解雇
    • 员工遭到解雇的三种情况
      • 违背正直品行而遭到解雇
        • 应当让公司上下都明确的知道发生这件事的原因
        • 让每个人都清楚规矩可能带来的后果
      • 由于经济低迷而发生的裁员
        • 应当尽可能地多收集关于公司业务的信息，然后尽可能清晰和及时地出啊打给自己的员工
      • 由于业绩不佳而遭到解雇
        • 尽可能地简单
          • 尽量让员工不要感到以外
          • 尽量减轻他们的羞耻感
    • 解雇员工是容易出现的三种严重错误
      • 解雇行动太匆忙
      • 不够坦诚
      • 拖得太久
    • 解雇时应该遵循的原则
      • 不要产生太大的以外
        • 平时多为他们纰漏财经方面的信息
        • 坦诚的评价体系
      • 将羞耻感减到最小
        • 不要让他产生被集体排斥的感觉
        • 帮助他重新树立自信心
  • 变革
    • 四条准则
      • 1. 在每一次发动变革时，确立一个清晰地目标或指标
        • 变革是一个相对有序的过程
        • 当危机出现的时候，支持你的力量将占主导地位
        • 危机只有一点苗头
          • 为什么变革是必要的？
          • 变革会把他们带向何方？
      • 2. 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人
      • 3. 清理并提出反对者，即使他们有不错的业绩也在所不惜
      • 4. 利用意外的机会
        • 利用外界的变化，充实自己。寻找新的机会
          • 公司倒闭
          • 金融海啸
          • ...
  • 危机管理
    • 解决危机要求领导者有绝好的平衡能力
      • 1. 利用已经知道的一切来分析和解决危机
      • 2. 必须在一个封闭的环境中来完成这些工作，并在外面装出若无其事的样子
        • 不要把愤怒、无奈等消极情绪波及到组织中
    • 5个假设
      • 1. 假设问题本身比表现出来的更糟糕
        • 提早发现问题，抑制能将问题放大的滞后效应
      • 2. 假设这个世界并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相
        • 自己把真相说清楚
      • 3. 假设你和自己的组织对危机的处理，将被别人以最敌对的态度描述出来
        • 假设：无论做什么，社会舆论都不会站在你的一方
        • 行动：自己要认清和辨别，尽早和经常的将自己的看法公布出来
      • 4. 假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化
        • 人员更换
        • 组织换血
      • 5. 假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大
    • 寻求免疫
      • 严格控制
        • 财务纪律
        • 会计制度
        • 强大的内部和外部审计程序
      • 良好的内部管理流程
        • 严格的人员招聘
        • 坦诚的业绩考评
        • 全面的培训计划
        • ...
      • 正直的企业文化
• 基础篇
  • 使命和价值观
    • 确立公司的使命
      • 使命的目标是为了“赢”，这就需要公司在各个方面做出取舍和选择
      • 有效的使命需要在可能的目标和不可能的目标之间建立一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向（商业利益为导向），也要让人们充满壮志雄心，感觉自己是伟大事业中的一部分
      • 公司的任何决策，都和已经确立的使命挂钩
        • 目标：使GE在各个涉足的领域内，都处在前二的位置
        • 行动
          • 剔除掉没有希望的部门，做减法
          • 涉足未知领域之前，做足够的市场调研，确保GE可以在该领域进入前二
    • 企业价值观的行程
      • 企业价值观的行程，是一个反复实践的过程
      • 过程需要根据员工的反应来做出调整
    • 具体而明确地阐述价值观
      • 在外人看来，价值观体现在你的行动上
      • 在确定好的价值观下，需要向员工确立行动纲领
    • 实践中的贯彻
      • 想要让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏实践了价值观的员工，而“处罚”与之相悖的人
      • 对“处罚”要做出公开的解释
    • 使命和价值观的关系
      • 使命：你想要做的事
      • 价值观：对于你想要做的事，你的行动纲领
      • 使命与价值观相悖时，是最危险的时候
  • 坦诚：真诚的表达自己的想法
    • 坦诚的作用
      • 1. 坦诚将吧更多的人吸引到对话中
        • 新的想法
        • 异见
        • 评论
        • 相互学习
      • 2. 坦诚可以提高效率
        • 可以对新的想法迅速地展开讨论
      • 3. 坦诚可以节约成本
        • 免去精美的PPT
        • 所有讨论只针对核心问题
    • 坦诚是能够做到的
      • 对坦诚加以激励
      • 时刻谈论坦诚
      • 夸张地把坦诚带来的实际成果展示出来
      • 将坦诚的精神展现出来
  • 考评：力求公平和有效
    • 定义
      • 硬件：业务
        • 对业务有透明的体制
        • 通过体制引导公司的运作
      • 软件：人员
        • 20/70/10
          • 20%：最好的
            • 奖励
          • 70%：中间的
            • 培训教育
            • 积极的反馈
            • 有周全考虑的目标设定
            • 激发员工的潜能
          • 10%：最差的
            • 开除
  • 发言权和尊严
    • 发言权：人们希望有机会说出他们的思想，拥有自己的观点、看法，获得被倾听的感受
      • 给自己企业创造一个更宽松的环境
      • 让各个层级的人都能够大胆说出自己的想法
      • 行动
        • 员工讨论：如何改进做事的方法
        • 外派的辅导员
        • 老板要在现场进行反馈
    • 尊严：人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重