高绩效领导力

高绩效领导力、绩效领导力传统型领导面对的是常规工作,注重通过层级和系统的控制完成其职能,是刚性和冷性的;而高绩效领导则注重推动组织在革新和变化中获得高绩效，注重领导过程与文化的相关，其领导力是通过组织中的人和文化起作用的。

高绩效领导力课程

• 暖场
  • 1、能量掌
  • 2、拖拉机舞蹈
  • 3、PK机制，人生处处无PK，竞争还在继续，生活还要持续，梦想还要延续，青春还有后续。
• 管理与领导力的不同
  • 1性质不同
    • 管理具有强迫性质
    • 领导具有自愿追随
  • 2法定权不同
    • 管理有规定的权利
    • 领导力没有权利，个人影响力
  • 3对象不同
    • 管理是人财物信息资源
    • 领导力面对的是人
  • 4核心区动力不同
    • 管理是怕
    • 领导力是尊重与信任
      • 马斯洛需求,正金字塔
        • 自我实现
        • 尊重需求
        • 归属需求
        • 安全需求
        • 生理需求
• 沟通视窗
  • 沟通视窗是领导力基本理论
  • 隐私象限
    • A.DDS－又深又黑的秘密。容易抑郁焦虑，不宜多
    • B.不好意思说的秘密，要说出来。
    • C.忘了说的秘密－知识的诅咒
      • 沟通漏斗－执行效果逐级递减
        • 解决：安排事情讲五遍
          • 1、给下属交代清楚，明确具体任务
          • 2、让员工复述一遍，防止出现以为员工明白，其实不明白情况出现
          • 3、补充或给下属说明做事的明白
          • 4、讨论遇到紧急情况如何处理，划分责任
          • 5、询问员工的意见和想法
  • 盲点象限
    • 古人对待盲点象限的态度
      • 大禹－闻过则喜
      • 子路－问过则拜
      • 吕老师－问过则问：问他人，问自己
    • 找谁分享我们的盲点
      • 同伴（但他可能和你有一样的盲点）
      • 敌人
      • 投诉
  • 潜能象限：不要轻视每一个人的潜能：胡哲，身残志坚
  • 公开象限：人的成长都是公开象限不断放大的过程
    • 人和人的尊重和信任来自我们有着足够大的公开象限
    • 再次强调尊重和信任是领导力的来源
    • 团队协作五大障碍
      • 第五层
        • 无视结果——地位和自我
          • 如果不能相互负责，成员就会过分追求对个人认同和注意，忽视了团队集体的利益
            • 团队胜利是唯一目标，团队没有成功，个人成功没有任何意义。
      • 第四层
        • 逃避责任——低标准
          • 由于计划和行动中没有达成一致，所以发现其他人的行为可能导致团队利益损失时，也不会指出。因此，对于大家的行为，采取低标准的容忍。
            • 1、公布工作目标和标准，让团队处于一种压力与期待。
            • 2、定期对成果进行回顾。回顾就需要对自己和别人的表现作出反馈。
      • 第三层
        • 欠缺投入——模棱两可
          • 原因
            • 第一、追求绝对一致
              • 优秀的团队，讨论时绝对公开，当讨论结束形成决议时，如果与自己意见不一样，也绝对尊重。
            • 第二、追求绝对把握
              • 决策没有100%把握时，很多人担心，但是能够作出决定胜过没有决定。
            • 确保投入方法
              • 1、低风险激进法。从小风险决策开始，训练团队有效冲突，达成共识，快速作出行动。
              • 2、确定ddl。确保投入的好方法，就是设定最终期限。做出决定，胜过没有决定。
              • 3、统一口径。会议结束是，大家要清晰回去会议上的决定，并统一口径，如何向员工和客户表达这些信息。确定哪些是机密，哪些明确告诉员工。
                • 统一口径，也是增加信任的方式
              • 不能在冲突中表达自己的意见，那么会议上的一致也是表面的一致。因此，对于团队的决策，总是模棱两可。
      • 第二层
        • 惧怕冲突——一团和气
          • 1、真正无懈可击，任何时候与事情，意见一致
          • 2、假装无懈可击。虚假的融洽，惧怕冲突，隐瞒了想法。
            • 隐私象限——不好意思说的秘密
          • 没有有效的冲突，造成问题悬而未决。 剩下一些无关紧要的讨论。 更可怕的，是私下背后议论和人身攻击。
            • 1、挖掘争论话题
            • 2、实时提醒：不要害怕冲突，有效争论，毫发无损的结束。
      • 第一层
        • 缺乏信任——相互戒备
          • 1、个人背景介绍：比如家乡在哪里，家里有几个孩子，童年经历过什么？个人爱好……
          • 2、工作效率讨论：团队成员，指出同事为团队作出的最大贡献，以及最需要改进的地方。然后大家对每个人说的进行讨论。
          • 领导要第一个参与 信任最重要，是一切的基础，扩大公开象限。
            • 让大家不愿敞开心扉，害怕承认自己的缺点时，就没有建立信任的基础。
  • 象限转化
    • A、沟通视窗中的四个象限可以相互转化
    • B、把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是自我展示，主动向他人说
    • C、把盲点象限转化为公开象限通过的恳求反馈，请求他人指出
    • 无论如何，象限转换的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好的发挥自己的影响力
• 管理者角色
  • 执行者
    • 负起100%的责任，不折不扣的拿到成果。 苦劳最不值钱
    • 要以成果为导向
    • 以结果为导向，结果有好有坏
    • 给到成果：别人愿意拿钱和你交换的叫做成果
      • 做了×100=0 做到×1=100
      • 成果思维： 对企业没有价值的结果，无论我多么辛苦，我的辛苦都是不值钱的。 成果是靠员工提供的，无数员工的成果构成企业的成果，员工不提供成果企业就会死亡； 任务不等于成果，努力不等于成果，付出不等于成果，苦劳不等于成果。
  • 管理者
    • 核心最根本：通过别人来完成工作
      • 学会放手
        • 人只有把工作当成自己的事，才会努力。多鼓励，少指导。“失败了也没有关系，有我呢，放心大胆的干吧”
        • 不对成员过去指挥，一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼，闭一只眼的勇气，懂得忍耐
        • 放手前，必须共享目标愿景，交代工作讲五遍。
        • 放手后，必须准确地传达评价。二级反馈。
    • 一个人在一个岗位，干了许多事情，得不到提拔的原因
      • 1.你自己不进步
      • 2.你太重要了（离开你，企业无法运转，所以不能提拔）
    • 我们怎么做？：
      • 我们要拿出大部分精力去培养员工成长，才会让工作更加轻松和可以应对更多的挑战
  • 领导者
    • 核心：营造氛围
      • 意愿
    • 员工都是由两样东西组成
      • 意愿
      • 能力
    • 大量的领袖都是会营造氛围的人
      • 氛围－文化
  • 管理者
    • 初级管理者－以任务为重（使命必达）
    • 中级管理者－面面俱到，既有执行，传达命令，营造氛围
    • 高级管理者－营造氛围（任何一个决策，讲任何一句话，会对大家的情绪有什么影响
  • • 如何成为优秀管理者：
      • 1、建立信任
        • 使命必达，赢得领导信任
        • 处好关系，赢得同事信任
        • 做好服务，赢得客户信任
      • 2、建立团队
        • 管理者角色逐渐显现，要创造氛围，明确分工，靠员工完成任务
      • 3、建立体系
        • 建立标准
        • 建立技术
      • 4、建立文化
• 领导力技术
  • 1、高绩效沟通能力
    • 1、倾听
      • 倾听的重要性
        • 倾听是沟通的基础
        • 基于倾听的人才能当领导
        • 尊重和信任是靠倾听传递的
        • 关键时刻克制自己的情绪听得进别人话。
      • 深呼吸是一种修养，把自己的思路从远方拉回来
      • 回应
        • 关注、眼神、点头、坐姿
      • 提问
        • 开放式问题：目的是让自己或对方说出更为全面的东西，说明更清楚，论述更详实
        • 封闭式问题：控制话题的方向
      • 复述：重复别人的话
      • 倾听：不仅是传递信息，传递的是尊重与信任，让对方得到尊重；一个愿意倾听你的人，你才会更愿意信任他。领导力就是不断的传递尊重和信任，倾听就是传递尊重和信任途径。
    • 2、处理对方失控情绪
      • 错误做法－快速让对方别闹了
      • 反应情感（共情）－封闭式提问
        • 情绪
        • 观点
      • 沟通的核心－处理好双方情绪
    • 3、推理：
      • 人都喜欢推理
      • 但人都不喜欢被推理
      • 推理对团队伤害很大
      • 推理阶段
        • 采取行动
        • 采纳自己的观点
        • 得到结论
        • 做出假设
        • 给数据以意义
        • 选择数据－选择性接收
          • A、人只接收自己能接收的
          • B、不要认为自己是客观的
        • 观察数据
      • 关于“证实性偏差”我们是不是太容易基于片面信息、情绪，去评判一个人的品行，真的是我们想象的吗
        • 你看世界的角度，就是看自己的一面镜子！放下情绪，卸掉偏见，或许才可以看到一个更宽广，更真实的世界
      • 戒除推理的方法：
        • A、不要推理别人
        • B、减少别人对你推理的可能性
          • a、加强沟通
          • b、增加职业化
  • 2、给予反馈
    • 管理者责任：
      • 帮助员工达标
      • 考评他，给他罚款
    • 积极、主动性的反馈——正面反馈
      • 二级反馈
        • 给予反馈，并说为什么，让员工感受到本身的意义。
        • 不做二级反馈就错过了塑造员工的行为
        • 领导力是什么：（二级反馈的目的）用尊重和信任去塑造员工行为
          • 做对事：塑造行为最好的机会
          • 做错事：拉近距离最好的机会
        • 二级反馈的好处：
          • A、寻找好的事情
          • B、建立自信（建立员工自信）
          • C、设定标准（知道怎么做是对的）
          • D、建立信任（我们都信任一个欣赏我们的人）
          • 带给员工成就感、责任感、技能
        • 领导力的分水岭
          • 一个领导是否具有领导力，他能不能再关键时刻给予对方关键性的肯定
          • 关键时刻不一定是大事，一件小事可能就能反映出价值观的层面
        • 我们为什么一骂就急？（工作、生活）
          • 没有足够的尊重和信任、知识的诅咒
          • 训人的资本
            • 职位高
            • 情感账户
          • 怎么解决？让别人感受到尊重与信任。
            • 放大公开象限，说出来
        • 二级反馈的前提：真诚
          • 二级反馈能够带给你良好的人际关系的反馈
          • 大家能够看到你是一个能够发现别人优点的人
          • 善于发现别人的优点是感恩的表现
        • 二级反馈的难点
          • A发现优点
            • 举例大教育家陶行知，两个孩子打架，用三颗糖给予反馈
              • 1、尊重老师
              • 2、见义勇为
              • 3、知错能改
          • B为什么怎么说？
            • 取决于你的价值观是否能高于他们，更有感召力的价值观（表扬他的过程和动机或意义）
          • C但是
            • 二级反馈最大的敌人——但是
      • 一级反馈：表扬他同时发钱，升职
      • 零级反馈：没有反馈
        • 员工期望得到肯定→信心倍增→安全感
        • 伤害：
          • A、职业倦怠感
          • B、家庭倦怠感
          • 导致他觉得这件事一点意义都没有。
        • 口头表扬能够给人以意义
    • 纠正式、调整式反馈——负面反馈
      • 批评：有时候我们批评别人，其实是想帮助别人，结果反而越来越糟
        • 批评的难点
          • 情绪管理
          • 对事不对人
      • B.I.C
        • B：事实：说出对方错误行为时候的两种表达方式：
          • A、事实
          • B、观点
          • 问题：很多人分不清事实和观点，拿观点当事实，容易出现推理
        • I：短期影响
        • C：后果，长期影响，一定和他的利益有关
        • 良好的B.I.C→扩大公开象限→让员工感觉你说话真有道理。
      • 负面反馈流程：
        • 一、避免使用“然而”，“但是”，“虽然”等词语。
          • 选择性接收
            • A、只听到面包，没听肉，没有直奔主题，员工听不清，达不到效果。
            • B、只听到了但是
        • 二、避免使用“你总是”，“你从不”。
          • 任何的事实，只要加上你这两个词，都是变成观点。
            • 举例：两口子吵架，你从来不关心我
        • 三、准备事实，影响，后果，准备好调整好你的情绪，你是为了他好。
        • 四、谈话
          • 1、设定情景（避免使用负面词汇，尽量使用中性词语）
            • 谈一谈现在情绪很坏的问题OR谈一谈你沟通的技巧问题
            • 好的情境，谈话成功了一半。
            • 情境设定偏了，员工不知道你要说什么。
            • 没有情境设定→员工没有安全感→自我保护（因为他不知道你想说什么）
          • 2、给予反馈（一口气B.I.C说完）
            • 让员工感觉到没有那么容易，让员工感觉到老板是想跟他建设性的解决问题。
          • 3、倾听和鼓励
            • A、倾听里面避免使用“三明治”沟通法：先表扬——但是——你如果……就更好。
            • B、反应情感、共情，同理心倾听+开放式提问。
            • C、鼓励：“披萨”沟通法
            • 为什么“披萨”的沟通法管用？
              • 倾听：让他的情绪放低
              • 鼓励：让他重新找回信心
        • 五、商讨改变
          • 启发式提问，让员工先发表观点，意见
            • 优秀的领导→把成就感留给员工
            • 业余的领导→把成就感留给自己
        • 六、行动说话
        • 七、跟进计划
    • 思考：为什么不是表扬和批评？
      • 改成反馈
        • 意味着在谈话之前我们不要先下结论。
          • 没有谈话，就没有结论
    • 要我做→我要做
  • 3、GROW模型－教练技术
• 标语口号
  • 领导者既要善于表达，更要学会倾听。
  • 领导不是十项全能的人，而是总分比别人高的人。
  • 领导者的最大本事，乃是让下属发挥最大的本事。
  • 身先士卒是有效的命令，以身作则是严格的规章。
  • 赛马不相马，人人是人才
  • 纠正的目的，是为了更好地工作。
  • 领导就是服务，权利就是责任。
  • 没有优秀的领导人，就没有优秀的员工。
  • 冠军宣言
    • 当别人只看到你表面的荣耀， 我却能体会你内心中的喜悦与沧桑 有些人注定是冠军 但通向冠军的道路却布满荆棘 你可以笑看风云 但你的内心一定要无比强大 你要给别人信心与方向 自己一定要执着自己的信仰 是猛虎就要虎啸山林 是英雄就永远在路上
  • 人生当中成功只是一时的，失败却是主旋律，但是如何面对失败，却把人分成了不同的样子，有的人被失败击垮，有的人能够不断的爬起来继续向前。我想真正的成熟，并不是追求完美，而是直面自己的缺憾这才是生活的本质。