导图社区 面对冲突,你该如何化解?
团队中的冲突可以增加价值,也可能损毁价值。良性冲突能够催生不失尊重的辩论,得出双方都能接受的方案。用沟通预防冲突问题的根源并不在于意见分歧。
编辑于2023-11-23 15:48:571096年,沈括去世。沈括这辈子,官当的不小,能内能外,能文能武,任职经历丰富,但晚年悲惨。因为宋夏战争的失利,他背锅被贬,从此再无前途。朝堂上,他人缘不好,旧党、新党都对他没好话。家里更惨,老婆家暴,能把胡子连根带血薅下来,动不动就要去官府告他。可就是这个被政治吓怕了、被生活折磨透了的人,晚年隐居,写下了一部“不谈人、只谈物”的奇书《梦溪笔谈》。科学史家李约瑟评《梦溪笔谈》是中国科学史上的里程碑,书里记录了毕昇的活字印刷术,发现了磁偏角现象,写下了石油的价值,提出了雁荡山地貌的成因。
公元1094年,大宋发生了一件按理说不该出事的事。高太皇太后去世,18岁的宋哲宗终于亲政。这位老太太一辈子谨慎克制,不给娘家捞好处,临终前所有的事情都替孙子安排妥当了。照常理,这该是一次平稳交接。可哲宗皇帝一上台,马上就全面否定高太后执政九年的路线。高太后如果在天有灵,应该会非常吃惊,事情怎么会发展到这个地步呢?
公元1093年,一个人悄然死在岭南的荒僻之地:蔡确。他生前当过宰相,死后却一度被剥夺一切荣誉。再过几年,又被翻案,陪祀太庙、追封王爵,家族荣宠到极点。再往后,两百多年过去,他却直接被写进了《宋史·奸臣传》,而且还是宋朝第一位奸臣。一个人,一生经历如此反复的评价:罪臣、功臣、奸臣。大宋朝建立到这一年,已经130多年了,难不成前面一个坏人都没有出过?凭什么到蔡确才有了这第一个“奸臣”呢?
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1096年,沈括去世。沈括这辈子,官当的不小,能内能外,能文能武,任职经历丰富,但晚年悲惨。因为宋夏战争的失利,他背锅被贬,从此再无前途。朝堂上,他人缘不好,旧党、新党都对他没好话。家里更惨,老婆家暴,能把胡子连根带血薅下来,动不动就要去官府告他。可就是这个被政治吓怕了、被生活折磨透了的人,晚年隐居,写下了一部“不谈人、只谈物”的奇书《梦溪笔谈》。科学史家李约瑟评《梦溪笔谈》是中国科学史上的里程碑,书里记录了毕昇的活字印刷术,发现了磁偏角现象,写下了石油的价值,提出了雁荡山地貌的成因。
公元1094年,大宋发生了一件按理说不该出事的事。高太皇太后去世,18岁的宋哲宗终于亲政。这位老太太一辈子谨慎克制,不给娘家捞好处,临终前所有的事情都替孙子安排妥当了。照常理,这该是一次平稳交接。可哲宗皇帝一上台,马上就全面否定高太后执政九年的路线。高太后如果在天有灵,应该会非常吃惊,事情怎么会发展到这个地步呢?
公元1093年,一个人悄然死在岭南的荒僻之地:蔡确。他生前当过宰相,死后却一度被剥夺一切荣誉。再过几年,又被翻案,陪祀太庙、追封王爵,家族荣宠到极点。再往后,两百多年过去,他却直接被写进了《宋史·奸臣传》,而且还是宋朝第一位奸臣。一个人,一生经历如此反复的评价:罪臣、功臣、奸臣。大宋朝建立到这一年,已经130多年了,难不成前面一个坏人都没有出过?凭什么到蔡确才有了这第一个“奸臣”呢?
内容来源|哈佛商业评论
金钱
意义
上下有别
人人平等
注重工作以外的生活
一心一意工作
现状
创新
自己努力争取晋升
感到自己有资格晋升
传统的价值观
不熟悉高科技设备
进步的价值观
熟悉高科技设备
高效沟通
大量沟通
老年人
年轻人
有几种策略可以帮助改善与同事的关系
留意普遍的矛盾
商定合作 方式
解决当下冲突、避免再发生冲突的方法是明确合作方式
把在工作上的偏好写进“用户指南”,方便推动沟通
提醒自己年龄只是一个时间点
有几种策略可以帮助改善与同事的关系
对自己和对方的回应保持好奇
我的理解有没有可能是错的?
我对同事或现状做出了什么预设?
我们之间的问题会不会是因为我?
除了年龄或世代,还有什么因素可以解释对方的行为?
解决具体的问题
想一想:我的目标是什么?我要如何完成工作?
明确偏见,努力消除
把对方的行为归因于整个世代,会立即让对方感到冒犯
不要轻率地将别人分类
可以明确地说出刻板印象
强调共同点而非差异
问一问年轻同事初涉这个行业有什么感受,有什么让他们兴奋的挑战。
问一问年长同事在这个行业发展是什么感受,在职业生涯中跨越了哪些障碍
倾听,找到与自己相似的地方,聊聊自己的经历。
寻求意见。对方有什么可以教你的?
关注共同的目标
“我知道我们都想按时完成这个项目。商量一下该怎么合力完成吧?”
“我们可以一起让团队/部门在这个地方有所改善。”
“我觉得我们合作可以圆满完成任务。”
部分参考策略
检视自身 行为
我是否会很快评判他人,或庆祝他们的成功?
对于在团队会议中树立积极基调,我能做些什么?
团队会议前,我该如何缓和与迪娜的紧张关系?
努力承认 胜利
人们通常需要获得对其努力的赞赏
通过赞扬同事的成就,你可以在专注实现一个又一个目标的文化中,成为变革的推动者
模拟新反馈
注意到员工在会议期间发表负面评论时,你可以请对方重新组织反馈。
可以在所有批评性评论后用“但是”或“和”来陈述
与领导沟通
可以说,“我们去阳台聊下吧”,并从一个不太情绪化的人那里得到意见
你觉得没有得到同事支持时,这种与领导“核实”的方式,可以帮助你获得更多观点
寻求内在 验证
学习新技能
参加会议
自愿帮助他人
设定一个大目标
向同事求助
要相信,你有能力向内自省,换种行事方法,让自己与他人一起,创造你需要的支持性工作场所。
5个方面的对话
外在:排斥异己
希望别人怎样看待自己,及别人实际上如何看待自己
讨论团队成员各自认为“身份”是由何种因素决定
举止:行为误判
身体边界常常是问题多发区
时间观念不同也会引发矛盾
团队成员的自主性程度不同,也可能造成问题
言谈:语言区分人
语境、文化和其他因素不同,“是的、行”的意思可能是“大概吧”“试试看”乃至“不可能”。
即使是值得称道的组织目标也可能造成不良沟通
可以就明确表态或否定别人这些方面制定准则
思考:换用不同的思维方式
团队冲突的最主要来源是成员对自己手头工作的想法
解决问题和作决定的方式各自不同,可能导致相互误解
团队还需要就容忍风险和转移重点的程度达成一致。
为了让团队成员在分歧上达成一致,让他们进行不同角色扮演,以便更好地理解对方的观点。
情感:记录情绪
有时候过度热情会让同事难以禁受,或者引起怀疑
另一个极端则是强烈的负面情绪,尤其是明显地表露愤怒,会让同事感到苦恼或畏惧。
预先化解可能具有破坏性的冲突,防患于未然
利用潜藏于冲突中的学习机会
把冲突看作管理和开发的宝贵资源,就能洞察高管没想到的问题
有效管理冲突最终促成卓有成效的合作的例子
强生公司高度去中心化的结构,冲突被视为公司间合作的积极方面
设有一个负责促进强生的独立业务公司之间开展采购合作的内部小团队,积极从冲突中总结教训
从而更好地开展合作,还从与供应商的关系中获得了更多价值
冲突升级管理策略
要求有矛盾的员工一起向上汇报
让相关的员工一起向上司报告他们之间的分歧
避免员工遇到纠纷就向上提供单方的看法、指责其他人
管理者一起应对冲突
避免管理者收到上报的冲突,只是继续向上汇报
化解冲突的过程透明化
明确沟通化解冲突的过程,可以提升员工将管理者的 决策付诸实践的意愿和能力
冲突发生时的分歧管理策略
实施一套应对冲突的通用方法
应当为各方提供步骤清晰的流程
应当作为当前业务活动的一个组成部分
简化公司策略、明确定义取舍
团结很重要,但其目的并非和谐一致,而是保持为真正重要 的事情争斗的能力,在纷争平息后让人们再次团结起来。
怎样才是正确的战斗方式?
当作体育竞赛而非战斗
领导者必须确定规范,让相关的每个人明白该如何参与,知道要怎样才能取胜。
正式的组织结构可以用非正式的方法工作
成功的领导者通过正式的组织构建争斗,但允许员工利用不一定写在组织结构图上的个人或职业关系。
将痛苦变为收获
好的领导者会把令人失望的消息化为个人发展的机会
安排难度适当的挑战,锻炼能力,在未来开辟新的机会
怎样的冲突值得投入?
事关重大
要确定事情利害攸关,足以促使员工行动起来。
关注未来
用大部分时间和精力去看前方的路,而不是看后视镜。
追求崇高 目标
好的斗争以超越个人利益的使命感让人们连接在一起,激发意义深远的集体想象和能力。
制作工具|亿图脑图Mindmaster
面
对
冲
突
如
何
化
解
五
学会应对代际冲突
四
职场化“敌”为友法则
五
学会应对代际冲突
三
用沟通预防冲突
二
建立冲突管理制度
一
引发正确的冲突