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《战略三环》王钺
从战略规划到战略解码、战略执行 一.将商业机会转变为战略规划 二.将战略解码为行动与责任 三.战略执行靠组织、人才、文化 三.贯穿战略管理的领导力与经营业绩
编辑于2023-11-28 09:30:23- 企业管理、战略、战略规划、解码、执行
- 《战略三环》
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《战略三环》 王钺
一、 战略规划 —将商业机会转化为战略规划
战略是选择＆取舍之道——舍九取一 输出： 选择赛道——做一个什么生意，价值主张 看清竞争态势、打造核心竞争优势 锚定愿景、使命——3-5年做成什么样，第一年做成什么样
I.
II. 选择赛道 （洞察市场＆客户）
我是谁？
谁是我的客户？
我能为他们创造什么价值？ （价值主张）
如何传递价值
如何选择赛道
分析市场
市场分析五问： 市场的总容量多大？ 市场的成长性如何？ 市场的基本特质有哪些？ 市场的关键成功要素是什么？ 市场的发展趋势如何？
1||| 市场容量
1.总需求（区域市场/行业市场/某客户群体）
2.市场的全年销售总额（十亿......万亿
3.赛道的宽度——池塘 VS大江大河（赛道的宽度，决定了市场成长的天花板）
2||| 市场成长性
1.年均复合增长率（CAGR）
通常15%以上
2.抓住黄金期窗口——准确把握行业的高成长期，并深刻理解不同发展阶段的特性和风险
3||| 市场特征
1.供需结构
.B2B：客户的购买模式（供应商入库、资质、招投标.....）；在进入企业服务市场初期，更具效率的战略是“集中资源，瞄准行业的标杆客户”（投标管理、关系营销和大客户营销等能力）
.B2C：消费市场（获客渠道、消费者体验、品牌）；能力-精准客户定位、打造爆款产品--是否融入巨头生态圈
.B2G、C2M、C2B
2.发展阶段：市场生命周期
-导入期：挑战-先驱变先烈 （投入很多资源去培育市场、教育客户，亏损和现金流压力）
-启动期
-成长期：决策者的战略智慧
-爆发期：决策者的战略智慧
-波动期：决策者的战略智慧-面临行业波动时“保持 VS 退出”， 重新洗牌
-成熟期
-衰退期
3.集中度：市场份额分散状态 VS 寡头分裂态势
4||| 市场关键成功要素
1.本质思维：市场成功的关键“一”是什么；舍九取一
2.工具方法：
-关键成功要素推导
-价值驱动分解
-价值树
概要
5||| 市场发展趋势
1.工具方法：
PEST
五力模型
3.企业战略增长的三条业务曲线
战略定位：目标市场与客户——我是谁
战略升级/转型：持续进行市场与客户的分析与选择
三条业务曲线
市场洞察-理解市场的全貌和动态变化； 能力要求-信息收集和研究能力、战略制定者理解宏观的个人素养
洞察客户
客户洞察
客户精准画像
.2B：行业地位、规模效益、采购模式与偏好、客户的客户 （点-目标客户——线-类似客群——面-细分市场）
.2C：年龄、性别、职业背景，社会阶层（高端、主流、小众、边缘化）， 消费习惯与支付能力
客户需求
痛点、痒点、 爽点
III. 打造竞争优势 （差异化的牌是什么）
我的差异化的牌是什么？
谁在和我抢蛋糕？
大家都在怎样抢蛋糕？
我凭什么能吃到最大的蛋糕？
如何打造竞争优势
1||| 竞争格局分析
1.工具方法：
A.三梯队分法 （纵轴-市场份额/融资额+横轴-成长性/竞争力）
a.L1-独特优势
b.L2-战略选择是关键
c.差异化聚焦或联盟L1巨头
B.波特五力模型（竞争态势分析）
2||| 企业竞争力分析
1.三问：
A.自身的资源禀赋是什么？【创始人/股东资源、独占性资源（自然资源、人际关系、牌照与特许条件、地理位置等）、创新能力、生态圈中的独特位置、经验与技能】
B.可比对手是谁？
C.相对可比对手，自己的优势和短板？
3||| 竞争对手选择
1.原则：不宜过大/过小，同业对标、跨界对标
2.要素
竞争对手、客户三层次诉求、竞争力/优势 （技术、产品、服务、资源、商业模式、资本....），竞争九宫格
4||| 核心竞争优势打造
1.四个标准
A.价值性
B.稀缺性
C.不可替代性
D.难以模仿性
2.竞争优势形成的逻辑
3.SWOT分析
A.SO-利用优势去抓住最大的机会
B.ST-利用优势去降低威胁
C.WO-利用机会规避弱点
D.WT-面对威胁收缩或关闭劣势业务
4.长期竞争的三个层面：产品与服务、商业模式、资本
5||| 产品/服务的竞争
1.工具方法：
A.波士顿矩阵
B.“战”+“略”矩阵
6||| 商业模式竞争
1.战略VS商业模式
A.战略：做什么、不做什么以及如何去做
B.商业模式：用什么方式来更好的实现效益 （内外部利益相关者形成的一个交易结构）
2.商业模式构建四问
A.价值主张
B.关键业务（模仿/超越/创新）
C.交易地位（依赖度）
D.收入与成本结构
IV. 制定阶段性战略目标 （3-5年做成什么样）
愿景、使命、价值观
我要做什么？
做到什么样?
3-5年的战略目标及次年年度目标
如何制定阶段性战略目标
战略地图
图：《战略地图》
卡：《平衡记分卡》
表：《单项战略行动计划》
目标VS指标
目标是具体内容
做什么？成果是什么？
指标是衡量方式
如何衡量？
目标描述
完整目标描述的三个方面
财务
销售收入（业务规模）、净利润（盈利能力）
投资回报率、净资产收益率、经济增加值、投资效率、股东价值...
定量+定性
目标制定一定要和企业发展阶段高度匹配
行业地位：市场占有率、行业排名
运营效率：存货周转率、工期、项目关键节点完成率、不良率
客户质量：客户满意度、日活用户、客均收入、客单价
人力回报：人均收入、人力成本回报率
整体状态（愿景）
愿景共识
统一认知
发自内心的认同
一致共识
目标设定
两种风格
目标驱动/机会驱动 （由外而内）
商业洞察—机会— 目标—倒逼组织变革
条件驱动 （由内而外）
领导人的风格决定
进取心、企图心、偏执程度、风险偏好.....
企业战略就是企业战略制定者（创始人/CEO）人生战略的折射
目标设定中的艺术
感性
二次起跳的心智
突破自我心智的局限
理性
SMART原则
目标实现
过程管理
理想+行动+坚持
分解阶段性里程碑
二、 战略解码 —将战略解码为行动与责任
将创始人/CEO心中的“愿”变成团队成员脑中共同的“景”！ 输出： 愿景封面故事（共识） 战略重点与实施路线图 必赢之仗 行动分解 个人绩效承诺书
本质
将创始人/CEO心中的“愿”变成团队成员脑中共同的“景”
可以理解的、内在共识的关键战略举措和行动计划
形成共识、凝聚团队力量，上下同欲
打通企业战略、预算、绩效三个管理系统
避免三张皮
子主题
战略解码是对战略规划的无缝承接
战略澄清与共识
战略执行的四大障碍
远景障碍
无共识
行动障碍
日常工作与战略缺链接
人员障碍
缺战略思维、能力、意愿
制度障碍
无匹配战略执行的机制
概要
诊断公司是否真正有战略
没有战略
碍于面子，东拼西凑
有战略，假大空
只有目标，缺乏实质性内容，描述不清晰、逻辑有问题
有战略，无共识
没有经过认真讨论、澄清、争辩与达成共识
错误理解战略
没有经过专业训练，把战略与经营目标、愿景、运营层面的工作等混为一谈
行动与战略脱节
战略与实际工作完全脱节
战略有效性矩阵
战略澄清研讨会
会前准备
市场、客户、竞争对手等研究与分析资料
高管访谈
理解会议需求和期待
共识会议目标成果、议程
关键人员的关键问题沟通
企业创始人/CEO需要与全部关键人员（核心管理人员、技术专家、供应商代表、经销商代表、行业专家、同业高管等）进行沟通，以确保视角全面性和对关键战略问题理解的深入程度
和“刺头”提前沟通，理解真实诉求和想法，说服和共识
预热
构建安全场域
真实表达
战略澄清
战略是怎么来的？
需要提前准备，清晰呈现
澄清公司的愿景与使命，提醒参与研讨人员公司的初心
短期机会与长期愿景使命背离时，需要创始人再度澄清公司长期愿景使命
阶段性目标阐述
是什么？为什么？不是什么？
新老业务组合时，分别讲清楚新老业务的发展目标，及可能的协同要求
流程
TIPS
战略只是少数人的智慧，中层只需要充分理解并认可战略，按照战略描述执行
战略的落地与执行，靠的是融入企业各种岗位和角色的人员的日常工作实践， 而不能指望战略制定者卷起袖子亲力亲为。
战略重点与实施路线图
共同明确战略重点 (5-6条战略重点+3项目子任务/战略重点）
步骤
分析公司环境及目标
明确3年战略重点
明确未来1年的“必赢之仗”
关键指标及行动计划
概要
共创流程
1. 个人思考 （5-10分钟）
结合前端的战略输入（宏观环境、市场、竞对） 对公司3-5年内阶段性目标的达成
公司最应该做好的5个关键举措（战略重点）是什么？
为什么必须将这些关键举措作为战略重点？
该战略举措落地实施的挑战是什么？
2. 小组分享与研讨 （30分钟）
战略重点：共识5-6条战略重点描述，按重要性排序
战略举措/子任务：找出支撑每条战略重点落地实施的3项关键子任务
MECE原则
支持战略重点
3. 汇报挑战 城镇会议/世界咖啡
各组分享+相互“鼓励、建设性质疑、挑战与补充”，建设性意见
引导和而不同，多视角、多维度
4. 归纳总结
整合共识
5. 先实后虚
战略重点描述
原则
归纳总结，简明扼要描述
不能被描述的即无法被衡量，不能被衡量即无法被管理
MECE原则
相互独立、完全穷尽
结构
动词+宾语（精确，具体到一句话）
避免四类常见问题
1. 避实就虚
空洞-进行转型升级、构建生态、提升组织效率
2. 文字游戏
3年目标之一是“销售收入超百亿”
实现各业务的销售收入大幅度增长
3. 战略重点中的层次感和颗粒度不一致
EG:第一条是“进行销售渠道变革”，第二条是“完成办公自动化系统上线”
头重脚轻
4. 啰里啰嗦
EG：进行销售渠道分析，根据客户需求变化及时调整渠道结构，实现渠道自由配置的优化
战略实施路线图
TIPS：战略重点及子任务，一般跨越3-5年的战略周期，有些子任务在几个月或1-2年
周期：季度
子任务实施负责人/部门、配合人/部门
所需资源
关键里程碑成果
概要
“必赢之仗”行动分解与绩效责任明确 （通常5-8个必赢之仗）
隐喻：战略解码就像攀岩，目标是登顶，过程中按照什么路线上升，在哪个阶段踩哪块岩石适合，就是战略重点的安排。
战略解码原理
做1年、看3年、想10年
思、知、行
概要
必赢之仗：公司未来一年非打不可、聚焦能量、输不得的战斗
需要公司高管挂帅亲征
具体明确
是有可能取胜之战
对公司战略重点推进的成败有决定性影响
影响波及整个公司范围
需要在整个公司范围内调动资源才能达成
个别在当年发生、当年结束的事情，它们对整个3-5年战略成败具有“不赢则输”的意义
流程
个体思考
小组研讨分享
全体分享对比
整理归纳
必赢之仗的筛选框架
输入——过程——输出
必赢之仗的描述
原则
归纳总结，简明扼要描述
不能被描述的即无法被衡量，不能被衡量即无法被管理
MECE原则
相互独立、完全穷尽
结构
动词+宾语（精确，具体到一句话）
挂帅人选择
统筹全局、调动整个组织范围的资源
具有强烈的冲锋意愿
有超越本职工作的协调与指挥能力
超级项目经理
既不能相互推诿，又不能靠“勇”
必须签订“军令状”具有对相关人员推动、提请问责与激励的权利
目标分解
战略规划前端，高层必须深入基层到田间地头洞察客户需求、市场环境和竞争态势变化，评估各业务单元的现实与潜力，才能设计公司顶层的目标及明确战略重点
自下往上与自上往下高度结合
战略解码的最后一公里就是基于必赢之仗的作战要求，把目标与实现目标的具体动作在基层进行细化的过程
行动分解
分解原则
避免“物理式分解” 追求“化学式分解”
物理式分解
按照预算、既有结构切分，体现在流程化和数字化
EG：开发新产品
市场调研、撰写可行性报告、制定开发方案、立项、制定开发计划 、总结验收、打样、小样、中样、上市等
化学式分解
让行动的内涵与实质产生了根本性的“化学反应”
EG：开发新产品
从标杆企业引入新型产品经理——塑造打造爆款产品的理念 ——重建产品开发流程——邀请目标客户代表参与到产品开发前端等
格式要求
注意事项
分解到“一级行动”（业务单元、职能部门）
一级行动责任人再组织相关人员对下的二级分解，分解到部门内的关键岗位层面
小于等于8项行动，抓住本质与要害
一级行动保留“重点、非常规、非常难”
完成时间的恰当表达
一个时间点
切分关键节点
衡量标准
一级行动
SMART原则
能量化的行动尽可能量化， 不能量化的行动必须要有目标成果
衡量战果而仅非结果
战略解码的行动分解衡量标准并非简单等于绩效考核，而是要反映真正的战果
EG1：采购关键设备的衡量
结果衡量：3月1日之前完成验收入库
成果衡量：产品生产时间缩短2天
EG2：成本管控方案的衡量
结果衡量：得到总经理的审批
成果衡量：执行后产生成本节约的实际效果
责任人必须明确
明确主要责任人和协作人员
军令状/个人绩效承诺书PPC
分解案例
案例1
案例2
三、 战略执行 —战略执行靠组织、人才、文化
隐喻
战略选择/定位——赛道
组织系统——赛车
组织：管控、架构、流程、机制
关键人才——赛手
文化
支持战略的组织系统
没有完全正确的战略，只有根据环境灵活调整的战略才是正确的
组织与流程
按“季”进行战略检核
战略环境的变化
必赢之仗的推进情况
挂帅人和责任人上季度的战略实施表现和下季度的战略实施建议，含问责和调整人员
战略管理团队
战略管理委员会
专职战略管理人员
兼职战略管理人员
创始人+2-3个核心高管
战略引发组织变革
运营管控、组织流程、架构、关键岗位设计、机制等
管控
刚进入的新业务
运营上高度灵活，靠近市场、靠近客户
孵化型、跨界的新业务
打造生态、财务管控
管控松紧背后是战略上的取舍，资源配置跟随战略
架构
职能制、事业部制、矩阵制、混合制....
原则：知其然知其所以然
EG：平台型组织
中后台有一定的成熟度，能为前台业务团队拓展商业机会，提供共享的服务支撑
前台业务团队具有高度授权，能在市场中积极发掘客户需求，并在企业内部拉动相关部门与人员进行产品与服务的交付
前中后台在面向客户时是平等的市场化关系
中后台部门之间具有协作与代表客户需求来推动业务的作用
客户代表了领导，赋能、协作代替了管控
流程
业务流程、管理流程
机制
企业价值从创造、评估到分配的原则和基本规则，不仅仅是激励机制
战略的一致性是组织变革获得效果的大前提，而战略的成功反过来又衡量组织变革的根本性指标。
为战略持续优化人才队伍
人才是战略和执行的最大连接点
宁高宁-五类经理人
守业型
都挺好、守住了规模、无进步
效率提升型
管理改革、提升效率
业务拓展型
有发展欲望，要市场份额、要竞争
战略转型发展型
创新
可持续发展组织再造型
学习型、创新型、可持续发展的组织
战略引发人才结构优化
三个关键
确定与战略匹配的人才标准
人才盘点
人才引进与培养
组织能力建设
外购
外部引进匹配战略的关键人才
自建
系统的培养与赋能
借用
学习借鉴、聘请顾问
文化重塑与升级
任正非：“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息”
文化升级
企业战略在原有业务领域中进行升级
重塑
与原有主营业务发生了根本的变化
先做再写
灵魂人物/精神教父（创始人/CEO）
先写再做
四、 贯穿战略管理的领导力与经营业绩
1. 战略三环中的领导力
个人领导力
创始人/CEO作为战略的设计师和架构师，其个人的领导力决定了 战略本身的高度、质量及执行的有效性。
创始人/CEO 在战略管理中的领导力
战略规划
客户和市场是战略的出发点
战略思维、广阔的视角-前瞻、敏锐洞察力与判断
敏锐、快速、迭代
强烈的成功欲
竞合思维
目标制定
愿景、进取心
理解人性
菩萨心肠、霹雳手段
积极沟通、耐心疏导
果断有力直接反馈，要求整改和及时处理
目标驱动-影响力
给团队注入达成目标的决心和勇气
促成战略共识
强大的内心
听得进各方的声音与反馈
善于控制自己
不过渡发挥
战略执行
自信、定力
经得住“诱惑”，保持不偏航
自我激励
有足够的心力
凝聚团队
成为黑暗中引领团队前行的那束光
自我觉察
自我认知
心智模式
思维模式
内驱力
价值观
自我形象
......
自我提升
五种卓越领导力行为
挑战现状
共识愿景
激励人心
使众人行
以身作则
集体领导力
管理班子的集体领导力决定了战略能否在具有一致性的情况下， 在组织各组层次与各职能团队得以分解和有效执行。
团队集体领导力体现
对战略及阶段性目标的“真共识”
对必赢之仗团队“整齐划一的斗志、进取心、责任担当”
斗志、勇于承诺、相互担责
以身作则、相互协同
目标一致 既分工又协同
如何打造战略管理的集体领导力
选对人
价值观
思维
知识技能
行为
年龄.....
塑造真团队
共识、情感、契约
目标一致，既分工又协同
经历共同打仗
高质量的互动与相互扶持
2. 战略与经营业绩的关系
相辅相成
战略带来持续的发展 经营业绩为战略落地提供保障与支撑
预算变化
确定战略目标时要预判和厘清战略周期内，经营业绩将随战略实施可能产生哪些变化
将可能的变化嵌入战略共识中
在战略实施中做好风险管理
战略管理者
经营业绩预测的底线思考能力
面对危机的勇气和定力
五、 案例：广东东菱凯琴集团突破成长瓶颈
中小企业战略管理的通病
老板/创始人和管管团队对于企业未来发展方向的理解不一致
高管团队新老混杂、能力参差不一
战略管控职能真空或缺乏系统
东菱凯琴集团·
企业背景
民营企业（全国工业200强），集团员工2万+，技术人员3000+ 产销额百亿+
从最初从事小家电代工，到多元化扩张......
之前企业之所以能顺利发展，完全由于单纯的规模增长，单一的发展模式很脆弱
问题
集团高管团队始终无法达成一致意见
未来的发展战略和目标究竟是什么，集团的高管也茫然
解决方案
组织有效诊断
调研
案头分析、管理者调研问卷、中高层访谈、C-sort企业文化在线调研、组织和岗位写实分析等
诊断
导致岗位设置、部门职能归属随意化等情况发生
对集团的职责定位没有清晰的界定
对下属经营实体缺乏有效管控
功臣元老的能力跟不上集团的发展
结论
缺乏明确的战略目标的情况下，组织形态已无法适应企业发展， 必须明确未来3年的发展目标和战略路径
制约企业发展的人才问题
应对方案
战略规划与解码
战略大研讨和澄清
启动变革 消除抵制
培训+一对一沟通
认清现实
逐步推进
小范围战略研讨
创始人+核心几个高层
达成初步战略共识
核心管理团队战略澄清、共识与解码
关键人员提前一对一沟通
共创约定
畅所欲言
对事不对人
.....
其他企业案例分享
分享（高层经理结合宏观环境、所复杂业务领域的历史因素、竞争环境等） ——团队质疑——应对策略（商业计划、关键硬仗及具体管理行动）
中高级人才测评与盘点
方法
360度领导力素质评估、测评中心、人才盘点......
人岗匹配
双赢做法
特殊情况应对
能力不匹配的”元老“
人性化原则
上下结构化面谈、经理人调研问卷、中国优秀企业高管典型任职要求...
六、 总结
商业洞察
宏观
市场
竞争
战略定位
选择赛道
价值主张
愿景、使命
战略目标
3-5年战略目标
第一年目标
战略重点
5-6个
战略举措/子任务
每个战略重点3个子任务
必赢之仗
5-8个
行动分解
一级行动 （业务、职能部门）
化学分解
完成时间
衡量标准
责任人
绩效承诺
个人绩效承诺书/军令状
七、 延展
《领导力》 詹姆斯.库泽斯
五种卓越的领导力行为
挑战现状
共启愿景
激励人心
以身作则
使众人行
可能诉求洞见
核心管理团的“战略思维能力”构建
战略共识与解码，打造高效能团队
愿景共识
阶段性目标与必赢之仗的共识
行动与责任承诺
集体领导力
相互担责