导图社区 敏捷项目管理模式
本图主要从企业架构和交付架构两个方面介绍了敏捷项目管理的模式,也介绍了扩展的APM交付架构。
本图梳理了热门学科专业及其头部高校学府,以及所在城市能信息,希望对各位考生和大家有所帮助 ## 计算机科学与技术专业 ## 电子工程专业 ## 土木工程专业 ## 化学工程专业 ## 机械工程专业 ## 电气工程专业 ## 生物医学工程专业 ## 环境科学与工程专业 ## 材料科学与工程专业 以上9个热门专业供大家参考,希望各位考生高中。
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敏捷项目管理模式
5.1 敏捷企业架构
敏捷企业架构:大型项目组织中,很可能不同团队使用不同的敏捷方法,但是可以使用一个共同的架构在其中选择不同的敏捷方法这个结构有利于组织采取混合的敏捷方法
5.1.1 投资组合治理层
Focus on:投资、风险
项目的价值(及投资回报率)和获取该价值的确定性和不确定性
5.1.2 项目管理层
与外围利益相关者打交道
管理发布
Focus on: 全面的项目/发布活动
项目管理和迭代管理可以是同一个领导者,也可以是不同的
5.1.3 迭代管理层
与内部利益相关者打交道
管理迭代
Focus on: 每个短期迭代计划、执行和团队领导
5.1.4 技术实践层
软件技术实践如:从集成到结对编程,从测试开发到重构等
硬件技术实践如:一系列工程做法,从电子到机器等
项目有效执行的基础在于技术领域。
变革技术实践是事实敏捷方法的关键
如持续集成和自动化测试是不能忽略的核心敏捷软件做法
分离出技术实践层,可以使敏捷项目管理更适合各种项目和产品类型
5.2 敏捷交付架构
Pre:
敏捷项目管理模式的结构中重点是交付(执行)和适应
5.2.1 阶段:构想
确定产品构想、项目目标和控制要素、项目社团及团队如何共同工作
构想的内容:
构想提供什么,即产品及项目范围构想
构想参与者都有谁:客户、PO、项目团队成员、利益相关方等
构想如何共同工作
5.2.2 阶段:推测
制定基于性能和/或功能的发布计划,确保交付构想的产品
推测阶段包括:
收集初始的、广泛的产品要求
将工作量定义为一个产品功能清单
制定一个迭代的、基于功能的交付计划
把风险降低策略纳入计划
估计项目成本,并声称其他必要的行政管理和财务信息
5.2.3 阶段:探索
在短期内计划和提供它经测试的功能,不断致力于减少项目风险和不确定性
探索阶段交付产品功能
3个关键活动区域
管理工作量、使用适当的技术方法和风险降低策略,按计划交付产品功能
建立协作的、自我组织的项目社团
管理交流,包括团队与客户、PO与其他相关方
5.2.4 阶段:适应
审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效,必要时做出调整
本周期关键术语:控制 & 纠正
如果实际结果与计划不同,则表明计划是错误的。
适应意味着修改或者改变,而不是成功或者失败
吸取教训是敏捷项目管理的关键部分
从以下方面对结果进行检查:客户、技术、人员、流程绩效、项目状况等
将结果与计划对比,得到新信息,思考实际与修订后的项目前景。修改后的结果将反馈并应用到重新计划工作中,以开始新的迭代
5.2.5 阶段:结束
终止项目、交流主要的学习成果并庆祝
项目应该以庆功典礼为结束
结束阶段(以及结束每次迭代)的主要目标是:将学到的东西融入下一次迭代工作中,或者传递给下一个项目团队
知识传承--from Champion
5.2.6 不是完整的产品生命周期
产品生命周期的前后两个阶段(早期的概念构想阶段&晚期的配置阶段),不包含于本书讨论的范围
5.2.7 选择和整合做法
APM交付架构
没有最好的做法,只有最合适具体情况的做法
特定环境:原则、问题类型(如探索性)、团队动力、组织文化等
选择做法的一些指导原则:
简单的
再生的而非常规性的
与敏捷价值观和原则一致的
关注交付活动(增值)而非合规活动
最少数量(刚好可以完成工作)的
相互支持的(做法系统)
5.2.8 需具备的判断力
过分强调线性,会导致停止不前
线性:传统计划型项目管理的线性管理形式
过分强调演变会导致无休止、甚至盲目的变化
敏捷方法:推测、探索、适应的方式
平衡
5.2.9 项目规模
敏捷核心价值观和原则适用于任何规模项目
只要将重点集中在:价值、交付、自我组织和自律,及时团队再大,面临的协调问题再复杂,它也恩那个随时应对商业、技术和组织的变化
5.3 扩展的敏捷交付架构
该架构确定了做法,也提供了混合方法的可能
5.4 结束语
敏捷架构应该在结构和灵活性之间保持平衡,就像敏捷项目一样
平衡结构和灵活性的能力,用有效的领导力和敏捷经验去发现每个组织的最佳平衡点