导图社区 全面预算管理让企业全员奔跑
这是一篇关于全面预算管理让企业全员奔跑的思维导图,包含企业运营中的两本秘籍、 预算管理的几个误区等。
编辑于2023-11-29 22:43:09全面预算管理让企业全员奔跑
预算种下的祸根
既成事实的管理是无成效管理
杰克韦尔奇死结:年初抢指标,年末抢花钱。本来不需要在发生费用,为了第二年有更高的预算,年底突击花钱。
脱不了的红舞鞋,企业的永动机制:资本原始积累阶段,管理靠工头手里的皮鞭,现代企业早已抛弃马克思诅咒的管理方法,过去有人逼着你干,现在通过管理手段,让你自己干,这个管理手段就是全面预算管理。
让预算插上理性的翅膀
预算管理需要统一理念:多数人接受和认同的一种道理和观念或者做事的原则。理念是做事的依据和出发点。
全面预算管理最大的特点是把预算作为一个平台,让企业所有管理人成为舞台的演员,这个平台不是空中楼阁,也不是闭门造车,而是注重理性思维,注重实际操作的空间。
全面预算管理的目的是培养理性化,数据化的管理风格,这种风格是企业基业长青的关键。
企业运营中的两本秘籍
预算管理必须有倒逼机制
需要有预算管理委员会:由供产销,人财物的负责人参加
预算管理的绩效要跟预算管理委员会捆绑在一起,事业和利益一致,人们才会负责人动起来。全面预算管理的组织保障来自利益,制度背后也是利益,把利益和制度捆在一起,时也肯定会蒸蒸日上。
管理,不可能全员参与
预算管理的几个误区
计划管理是计划经济的产物,预算管理是市场经济的产物,全面预算管理更关注企业的做事过程,做事的效果。
预算不是预测,预算是必须,预测是可能。一个企业不能只做可能的事情,没有可能也必须创造可能。
预算是压力,预算是一项管理,我们不能用准确不准确衡量预算管理的成效,主要看效果,看被管理者是否被推动。
预算为什么不好执行
预算是把企业先装到一个框子里,框子相当于红舞鞋,鞋子做的太小,血液无法正常流动,人跑不起来,会束缚企业的灵活性和应对市场的能力,鞋子太大,只能拖着鞋跑,预算失去原有的推动作用。
设置三级递目标:底线目标,进取目标,挑战目标
机会只属于有准备的人,机会更属于伸手的人,挑战目标就是让所有人在机会面前随时准备伸手。
我们不能用目标是否完成来衡量预算目标设定是否科学准确,超额完成目标是好事,管理的目的是在超额完成目标之后还继续使劲而不是停留。把好事做足是一件很美好的管理工作。
企业生命周期与预算指引
企业发展的六个阶段:培育期,成长期,成熟期,平台期,衰败期,转型期
培育期的是企业预算管理引导策略,不是追求利润,也不是成本控制,而是资金风险控制。再好的企业,项目,产品,在培育期出现资金断流,轻则失去盈利机会,重则倒闭走人。
成长期预算管理的重点是引导企业猛抓营销,一切资源支持营销,销售目标成为预算的主要考核目标。这个时期不应该过度关心成本控制,成本降低可能引发营销力度下降。
成熟期的预算管理应该以及时引导企业转型为主,市场竞争过于激烈。蓝海变成红海,企业应该转型及时离开红海,转型包括观念转型,产品转型,运营模式转型,要有效的指引企业的花钱方向,防止企业不必要的是报复性消费。
平台期预算管理的着力点是防止企业成本过度转嫁,引导企业挖掘成本死角,通过有效的手段引导采购,设计和生产领域的成本责任中心寻求成本优化的途径,这个阶段主要目标是成本削减。
衰退期预算管理策略应该是现金快速聚集,应收账款和存货严格压缩。
转型期就是被兼并或者收购
企业的任何管理活动都必须符合企业的生命规律,所以你必须清楚的知道,企业发展到什么时候该用什么人,该说什么话,该花什么钱。你也必须知道,企业到什么时候会犯什么错误,应该如何正确引导,如何防范,以及全面预算管理的目标怎么制定,资源怎么配置,支持什么,鼓励什么,防范什么,反对什么,你必须要有明确的管理指向,这样才能让企业在周期之中趋利避害,少走弯路,少付出代价。
财务预算的编制
预算管理实际就是把明年企业的经营活动在纸上预先推演一次,看看各种经营方案能否有效配合,以及明年的运营结果与自己的期望是否一致
做企业要考虑的三件大事
做生意
摆摊子
数票子
预算项目的设置
会计科目时由企业遵循会计准则并根据实际需要而设定,所谓实际需要就是预算,所以会计科目的设定是由企业的预算项目来决定的,预算项目必须明确,具体,它不仅仅是预算指标落实到各责任中心的重要手段,也是会计科目设置的重要依据
风险准备预算的编制
存货风险时财务风险之一,存货以实物形态存在,有毁损风险,滞库贬值风险,我们必须考虑风险发生的概率和造成的危害,继续财务准备,方法有根据存货余额,存货时间以及存放期间可能的贬值程度,事先从利润中预留,以备后患
应收账款风险,客户延迟付款,可能会造成企业资金链拉近或断裂,债务人丧失全部或部分还债能力,造成企业全部或部分货款无法清收,形成坏账。控制方法:根据应收账款余额,账龄和形成呆账的可能性,设置呆账准备额
固定资产投入存在风险
固定资产投入会固化资金,固化资金比例不当会使流动资金短缺
固定资产可能贬值和毁损
企业的刚性费用增大
运营资金的预算编制
现金存量预算
存货预算
信贷结构控制
应付账款的预算
费用中心预算的编制:零基预算法
费用管理基本原则:管理人员既要控制预算也要使用预算,从办事结果出发,同时还要考虑办事条件
费用预算的目的不是少花钱,而是为了实现目标提供合理的支援,任何以放弃目标而获得的所谓节约都是对资源最大的浪费
费用是企业为了获利而产生的必要支出,是为了办事而提出的条件,费用预算是对人,财,物资源消耗的事前配置,是为实现目标而必须准备的条件,所以费用预算必须努力避免支出怪圈和浪费等式,必须针对不同的企业经营阶段和产品的不同时期,进行人,财,物资源配置的一定调整,进而使有限的资源得到最大的利用
费用主要分为采购费用,制造费用,销售费用,市场费用,研发费用,管理费用以及技术支持费用
我们不能用个性的东西否定共性
会议费预算编制
概念:企业为了某种目的,组织群体活动而发生的各项支出
应考虑的方面
会议目的:让资源的使用直接体现目的是最大的节约,也是最有效的预算
会议的规模:包括会议的地点,场所选择,以及参加人数,还要考虑会议的规模和需要解决的问题之间的关联程度
对会议支出进行事前设定,规定会议频率和会议规模
明确会议费预算包括的内容
培训费预算编制
概念:培训是公司为提高员工工作效率和改进工作技能而对员工进行在教育
人力资源部门和用人单位首先要对培训岗位的工作业绩和工作技能进行评价,同时还要对有关岗位的培训需求进行评估,针对不同岗位制定不同的培训内容
招待费预算编制
编制招待费预算时,应按照岗位与外界接触的频率,关联性质,档次来确定发生招待费的可能岗位
招待费跟人数和级别有关系,必须对不同岗位的招待标准进行控制
成本中心预算的编制:杠杆预算法
杠杆预算法概念:寻找一个支点去撬动整个预算工作的开展,也就是打蛇打七寸
采购预算实际上是一把双刃剑,绝对不可以举刀就砍,需要一种控制式的平衡,虽然使用杠杆预算,但预算的基础仍然是理性的,这个理性的基础就是供应市场预算评价方案
利润中心预算的编制:增量预算法
各个行政职能系统按照经济责任范围划分为投资责任中心,利润责任中心,成本责任中心,费用责任中心。
投资责任中心担负投资回报和风险防范的责任
利润责任中心通过自己的工作直接为企业实现利润,通常指营销系统
成本责任中心负责有效的将产品传给利润中心,要寻求低成本和高成效,通常指研发,设计,生产和采购系统
费用责任中心有效守卫和防范的前提下追求费用的降低,通常指行政,人事,财务等系统
增量预算的方法是企业编制销售预算的最好选择,销售预算是企业利润中心编制预算的起点
市场增量法
也叫宏观预算法,预算单位基于宏观经济带来的市场空间以及所处行业的竞争态势进行分析,进而设定销售额期望值的一种预算方法
竞争回报增量法
通过竞争手段争取更大的市场空间和机会,争取更大的市场份额,进而获得销售量增加
管理追求的是价值,而不是精细
客户增量法,也叫微观增量法,是按照企业所面向的客户群体而设定增量期望值的一种预算方法
销售价格预算
技术价格预算法
关键技术的先进性
技术功能增强
技术外观改进
技术品质保证
市场价格预算法
考虑消费者的购买能力
产品竞争力
全面预算管理的流程和构成
全面预算的管理流程:规划的调整和修改→规划里程碑指示→年度预算方案→预算的答辩和审批→滚动预算→预算考核与激励
全面预算管理的第一步就是企业远期规划的调整和修改,制定企业的远期规划是确立企业价值的重要手段,每个企业要想在未来的10年,20年内还存在于社会,就必须要有核心价值,这是我们做事花钱的基本依据和方向。
全面预算管理抛弃了以花钱为主的财务预算,以花钱的效果为依据,全方位推动企业提高绩效,是一种价值创造,价值创造的源泉来自企业的业务运营系统,全面预算管理就是配置合理的资源推动业务运营系统创造价值,创造价值是第一,消耗资源是第二,资源消耗与价值创造必须是对等的。
全年预算管理的的内容由业务预算和财务预算两部分构成
KPI指标
业务预算
运营预算
营销预算
生产预算
采购预算
研发预算
资源配置预算
人力资源预算
费用预算
固定资产预算
财务预算
利润预算
风险准备预算
资金预算
预算流程关注的内容
明确每个个体的合理位置
建立工作联系
明确工作内容
预算流程
高层管理人员对企业发展规划进行修改
各业务系统对明年企业发展环境进行评价
高层管理者根据企业发展规划和各部门对明年企业环境的评价,提出明年企业的总体经营目标设想
各业务系统编制业务预算,包括业绩指标的制定和人财物的资源需求
预算陈述和审批
董事会对明年预算方案进行审查和批准
签订预算KPI承诺目标书