《聘谁：用A级招聘法找到更合适的人》思维导图

解决商界招聘难题的里程碑式著作，80多位商界人士亲身验证、倾情口述、真诚推荐。在这部具有里程碑意义的著作里，杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特提供了简便、实用和高效的办法，解决了《经济学人》杂志声称的“当今商界唯一重要的问题——招聘失败！”

聘谁 用A级招聘法找到更合适的人

• 引言
  • 找对人比做对事更重要
    • 人是你的头号难题，事则不然
    • 聘错人的雷
      • 不清楚一份工作的要求
      • 应聘者寥寥无几
      • 面对一群不分伯仲的候选人，没办法挑出最合适的
      • 说服不了看中的人加入团队
    • 聘错人的事例比比皆是，但招聘失误其实是可以避免的
    • 聘错人的代价是高昂的
• 第一章 你是否饱受聘错人的痛苦折磨
  • 聘用A即候选人的价值有多大？
  • A级招聘法四大步骤
    • • 填制记分卡
      • 物色
      • 选拔
      • 说服
  • 从今天起，远离聘错人之痛的折磨吧
  • 聘错人的成本到底有多高？
    • 测算误聘的组织成本
      • 和表现不佳者共事产生的成本
      • 运用常见的招聘技巧替换B级或C级员工产生的成本
      • 运用A级招聘法替换B级或C级员工产生的成本
    • 粗略估算
      • 主管误聘成本为基本工资4倍
      • 销售代表6倍
      • 中层经理8倍
      • 副总裁15倍
      • 高管27倍
    • 误聘成本包括：招聘成本、年薪、保留人员的成本、离职金、浪费或错过的商业机会、毁坏的成本等。
  • 十大错误招聘术
    • 直觉判断式
    • 海绵吸取式
    • 审讯式
    • 请愿式
    • 花招式
    • 宠物评判式
    • 无谓闲聊式
    • 个性心理评测式
    • 能力评测式
    • 预言式
• 第二章 记分卡：岗位规划图
  • 使命：工作的实质
    • 工作核心目标的执行概要，为何聘某人
    • 找来能够解决问题的专家，而非指出问题的通才
    • 岗位要聘新人时，不要翻出以前的使命陈述来用
  • 成果：任务必达
    • 一个人在岗位上必须干出什么
  • 能力：确保胜任
    • A级人才的关键能力
      • 高效
      • 诚实/忠诚
      • 擅长组织规划
      • 进攻进取
      • 兑现承诺
      • 智慧
      • 善于分析
      • 专注细节
      • 坚韧
      • 积极主动
    • 其他能力
      • 能够聘用A级候选人
      • 能够培养人
      • 具有灵活性、适应性
      • 抗压能力强
      • 有战略思维和远见
      • 有创造性/善于创新
      • 热情洋溢
      • 具有良好的职业道德
      • 高标准要求
      • 善于倾听
      • 敞开胸怀接受批评和想法
      • 善于沟通
      • 富有团队精神
      • 具有说服力
    • 管理岗位需要50项技能
  • 记分卡需要不断调整，而非一成不变
  • 文化适应性：融入公司
    • 忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因之一
    • 不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作
    • 把企业文化和价值观转化成每个岗位需要的能力，就能避免犯不考察应聘者文化适应性（对企业极其重要）的大错误
  • 把战略目标分解成成果
    • 为新人确定愿景
    • 监督员工慢慢进步
    • 量化年度评估系统
    • 在评估人才的同时考察团队水平
    • 帮助人做出A级成绩
• 第三章 物色：在职位空缺前就瞄准新人
  • 临时抱佛脚，最多聘到B级员工
    • 广告能引来大量的简历，却引不来最合适的人
    • 虚拟替补席
  • 通过熟人推荐编织人才网络
  • 每个员工都可以成为人才“星探”
  • 请各行业精英做你的兼职招聘代表
  • 找到深入了解你的招聘需求的猎头
  • 与招聘调研机构合作
  • 利用人际网络物色A级人才的小技巧
    • 通过人际网络招聘已经制定好岗位记分卡的职位
    • 付给推荐者奖金
    • 询问新员工的人际网络清单
    • 鼓励高绩效者使用社交网络
    • 不要只靠电子邮件，使用即时通讯工具
    • 鼓励人际网络，至少一周一次
    • 利用精心设计的网页、职业信息和招聘广告吸引A级人才
  • 管理你的物色系统
• 第四章 选拔：四重关卡、层层过滤
  • 筛选面试：剔除不合格者
    • 你的职业目标是什么？
    • 你有何职业专长？
    • 你在职业上不擅长什么或对什么不感兴趣
    • 请说出你过去的5位老板，如果1-10打分，你认为我们给你老板打电话时，他们各会给你打多少分？
  • 升级面试：摸清候选者的职业经历
    • 了解职业生涯的6个经典问题
      • 聘你去时做什么的
      • 你最骄傲的成就是什么？
      • 做那份工作的低谷是什么？
      • 你老板叫什么名字？跟他一起工作感觉如何？他会告诉我你最大的强项是什么，又有哪些不足？
      • 如果按ABC三级评判，你会给曾加入的团队评几级？你为团队带来何种变化？你炒人鱿鱼了吗？当你离开，按ABC三级评判，你又会给该团队评几级？
      • 你为何终止那份工作？
    • 经典策略
      • 学会打断候选人
      • 运用3P法则：Previous, Plan, Peers
      • 辨清排斥力和吸引力
      • 描绘工作细节
      • 注意对方的肢体语言
  • 专项面试：考察应聘者成果、能力和文化适应性
  • 咨询证明人：检验信息真伪
    • 选好证明人
    • 要求候选人联系证明人进行电话预约
    • 咨询人数要够
    • 提问指南
      • 你跟应聘者是在什么情况下共事的
      • 此人的强项是什么
      • 当时，此人最该弥补的不足是什么
      • 你怎么评价他在那个岗位上总体表现，请按1-10分来打分。你为什么给他这个分数？
      • 此人提到他做这份工作是，遇到的困难是这个，你能给我详细讲讲吗？
    • 不要想当然接受候选人提供的证明人
    • 听懂弦外之音，寻找蛛丝马迹
  • 决定：你到底该聘谁？
    • 技能——意愿牛眼图
    • 红旗警戒
      • 主要9条
    • 行为警告信号
    • 最终聘人决定
      • 拿出已完成的每位候选人的记分卡
      • 确定所有人的评级
      • 如果没有A级候选人，重新物色选手
      • 如果只有1名A级候选人，录用此人
      • 如果有几名A级候选人，斟酌权衡，录用其中最优秀者
• 第五章 说服：“成交”的五大法宝
  • 用“适合”说服
    • Fit
  • 用“家庭”说服
    • Family
  • 用“自由”说服
    • Freedom
  • 用“财富”说服
    • Fortune
  • 用“乐趣”说服
    • Fun
  • 说服的五个波段
    • 物色时
    • 面试时
    • 录用后候选人考虑接受工作时
    • 候选人接受之后至到岗之前
    • 新人上岗后头100天
  • 将说服进行到底
• 第六章 在公司内部运用A级招聘法
  • 别带有色眼镜
    • 注重相关性
    • 采用标准化招聘流程
    • 在面试和书面文字中杜绝使用歧视性语言
    • 不要问违法问题
  • 组件A级团队
  • 为A级候选人营造“支持性”文化
  • 培养、提拔和选择继任者
  • 为了留住A级员工，请解雇C级员工
  • 请关注“人”，别盯着“事”
• 第七章 运用A级招聘法招聘你的下一位CEO
  • A级招聘法招聘CEO的步骤
  • 什么样的CEO最能为你赚钱？