PMBook第六版第一章：引论

PMBook第六版知识点总结。《PMBOK》是一本项目管理指南，收录了项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。一言以蔽之，《PMBOK》是记录项目管理方法、经验的；如果你在管理项目的时候遇到问题，可以翻开《PMBOK》看看，借鉴一下书本里面记录的项目管理流程和方法。

1.引论

• PMbook的用处是什么
  • 讲解核心概念
  • 如何在项目中运用合适的工具和技术，以满足项目要求
  • 行业道德：责任、尊重、公正和诚实
• 包含的基本要素有哪些
  • 项目
    • PMbook关键组成部分  
    • 定义
      • 创造独特的产品、服务或成果
      • 临时性的工作
        • 有明确的开始结束时间，但持续时间不一定短
      • 项目结束的情况
        • 1.达成项目目标
        • 2.不会或不能达到目标
        • 3.项目资金缺乏或没有课分配的资金
        • 4.项目需求不复存在
          • 例如， 客户不再要求完成项目， 战略或优先级的变更致使项目终止， 组织管理层下达终止项目的指示
        • 5.无法获得所需的人力或物力资源
        • 6.出于法律或便利原因而终止项目
      • 项目成功标准p34
        • 项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但 不限于）： 完成项目效益管理计划； 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）： 净现值 (NPV)；投资回报率 (ROI)； 内部报酬率 (IRR)； 回收期 (PBP)； 效益成本比率 (BCR)。 达到商业论证的非财务目标； 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”； 履行合同条款和条件； 达到组织战略、目的和目标； 使相关方满意； 可接受的客户/最终用户的采纳度； 将可交付成果整合到组织的运营环境中； 满足商定的交付质量； 遵循治理规则； 满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。
    • 目的
      • 产出可交付成果（一个或多个）
        • 实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果： 一个独特的产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版或修正版，也可能其本 身就是新的最终产品（例如一个最终产品缺陷的修正）； 一种独特的服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）； 一项独特的成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋 势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）； 一个或多个产品、服务或成果的独特组合（例如一个软件应用程序及其相关文件和帮助中 心服务）。 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的 独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目仍 具备独特性（例如位置、设计、环境、情况、参与项目的人员）。
        • 有形的
        • 无形的
      • 实现组织的战略目标
      • 项目驱动变更
        • 推动组织从与各状态转到另一个状态（当前状态→将来状态）
    • 作用：创造商业价值（可量化的净效益）
      • 有形效益
        • eg. 货币资产； 股东权益； 公共事业； 固定设施； 工具； 市场份额。
      • 无形效益
        • eg. 商誉； 品牌认知度； 公共利益； 商标； 战略一致性； 声誉。
    • 启动的背景
      • 
      • 1.符合法规、法律或社会要求
      • 2.满足相关放的要求或需求
      • 3.执行、变更业务或技术战略
      • 4.创造、改进或修复产品、过程或服务
      • 以上因素会影响组织的持续运营和业务战略
    • 项目生命周期
      • 
      • 定义：指项目从启动到完成所经历的一些列阶段
      • 阶段（属性可测量且独特）
        • 属性可能包括（但不限于）： 名称（例如阶段 A、阶段 B、阶段 1、阶段 2、提建议阶段）； 数量（例如项目的三个阶段、项目的五个阶段）； 持续时间（例如一个星期、一个月、一个季度）； u 资源需求（例如人力、建筑、设备）； 项目进入某一阶段的准入标准（例如已获得特定批准文件、已完成特定文件）； 项目完成某一阶段的退出标准（例如已获得批准文件、已完成文件、已达成可交付成果）。
        • 开始项目
        • 组织与准备
        • 执行项目工作
        • 结束项目
      • 阶段关口（又称阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口/chukou）
        • 指在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较（如项目商业论证、项目章程、项目管理计划、效益管理计划etc.），根据比较做出决定(如进入下阶段、整改后继续、结束项目、停留在当前阶段、重复阶段或某个要素)
      • 过程
        • 启动
        • 规划
        • 执行
        • 监控
        • 收尾
      • 类型
        • 预测型（瀑布型）
        • 迭代型
          • 特点：早期确定范围；时间和成本随着产品深入不断修改。是一系列的重复的循环活动
        • 增量型
          • 特点：预定的时间；渐进的增加产品功能；最后一次迭代后，产品功能完善才能被视为完整的
        • 适应型（敏捷型、变更驱动型）
          • 特点：详细范围在迭代开始前就定义和批准了
        • 混合型
          • 特点：适应+预测
    • 项目管理数据和信息
      • 工作绩效数据
        • 执行项目工作的过程中收集的原始数据
        • 记录在项目管理信息系统（PMIS）和项目文件中
      • 工作绩效信息
        • 来自各控制过程
        • 进行分析整合而来（如可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需 估算）
      • 工作绩效报告
        • 汇编工作绩效信息，为了制定决策、提出问题、采取行动或引起关注
        • 一般为实物或电子项目文件（如括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。）
  • 项目集
    • 定义：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便 获得分别管理所无法获得的利益。
    • 区别：项目集不是大项目。规模特别大的项目称为“大型项目”。一般定 义，大型项目通常需要 10 亿美元或以上的成本，可影响上百万人，并且将持续数年。
    • 管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目
  • 项目组合
    • 定义：是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。（项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关）
    • 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目
  • 项目组合＞项目集＞项目（三者比较在注释中）
    • 
  • 运营管理
    • 关注产品的持续生产和服务的持续运作（重复性的工作）
    • 与项目的关系
      • 在产品生命周期的不同时间点交叉
        • eg. 在新产品开发、产品升级或提高产量时； 在改进运营或产品开发流程时； 在产品生命周期结束阶段； 在每个收尾阶段。
  • 组织级项目管理（OPM）
    • 定义：为实现战屡目标而整合项目组合、项目集和项目管理的驱动因素的框架，确保组织开展正确的项目并合适的分配关键的资源。
  • 项目管理商业文件
    • • 项目商业论证（经济可行性研究报告）
        • 项目发起人负责制定和维护
        • 项目经理负责提供建议和见解（无权修改）
        • 内容包括（详细内容见注释）
          • 商业论证 可能包括（但不限于）记录以下内容： 业务需要； 确定促进采取行动的动机； 情况说明，记录了待处理的业务问题或机会，包括能够为组织创造的价值； 确定受影响的相关方； 确定范围。 形势分析： 确定组织战略、目的和目标； 确定问题的根本原因或机会的触发因素； 分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距； 识别已知风险； 识别成功的关键因素； 确定可能用于评估各种行动的决策准则； （用于形势分析的准则可分为： 必需。必须践行的准则，可处理问题或机会。 预期。希望践行的准则，可处理问题或机会。 可选。非必要的准则。这一准则的践行情况可能成为区分备选行动方案的因素） 确定一套方案，用以处理业务问题或机会。可选方案指组织可能采取的备选行动方案。 可选方案也可称为商业场景。（1.不采取任何行动。亦称为“一切照常”方案。选择这种方案会使项目未被授权。 2.尽最小的努力处理问题或机会。最小的努力可能指确定一系列对处理问题或机会而言极 为关键的既定准则。 3.以超过最低限度的努力处理问题或机会。这一方案可满足最低限度的准则以及一些或所 有其他在案准则。商业论证可能会提供上述多个方案。） 推荐 一种给出了针对项目的建议方案的说明书（说明书的内容可能包括（但不限于）：1.潜在方案的分析结果；2.潜在方案的制约因素、假设、风险和依赖关系； 3.成功标准） 一种实施方法，可能包括（但不限于）：里程碑；依赖关系；角色与职责。 评估 一种描述了衡量项目交付效益的计划的说明书，应包含在初步实施之后，任何持续运营层 面的可选方案。
          • 项目启动的目标和理由
          • 衡量项目是否成功的标准
      • 项目效益管理计划
        • 内容包括：目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设、风险等
  • 剪裁
    • 由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。
• 共同点：三者均需符合组织战屡，或由组织战略驱动