华为 预算管理思维导图

这是一篇关于华为 预算管理思维导图，包含预算管理体系执行、 实施效果和评价等。

华为预算管理

• 预算管理体系执行
  • 方法论
    • 平台预算与项目预算分开
      • 华为强调将平台预算和项目预算分开管理，平台是帮项目做事，因此管理平台的预算是从项目预算进行反推，即项目可能向平台购买多少资源，会发生多少费用，以此为依据来编制平台的预算。 由于平台本身不产生收益，华为要求平台运作贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标，将费用控制在一个最低的基线。“平台帮项目做事，就去跟项目要钱，从项目预算中把相关的预算要来。在这种情况下，平台会想办法把费用挤到项目中去，项目经理也会严格控制项目费用的发生，这就形成了矛盾与平衡。我们现在要建立这个机制，核心就是机关为前方服务，向前方要钱。” 有预算才有钱花！ “业务计划是年度预算的主要输入，通过年度预测合理匹配资源，并根据经营预测及时调整资源配置，这是经营管理的主循环。费用管理要从预算闭环做起，首先业务计划发生改变，如果新的机会点出现或不可预计的风险发生，则可以重新申请预算；如果业务计划并未改变，则超预算部分的费用应由管理团队解决。”
    • 权力下放与弹性预算
      • 任正非充分理解了预算授权的重要性。2008年，对华为来说是一个重要的窗口期：一是次贷危机拖累了全球经济，对通信行业冲击特别大；二是华为国际市场的销售已占到75%，分布在全球的地区部扩展到22个， 管理效率和可控性开始出现问题；三是任正非认为又一个冬天来临了，有必要放慢脚步来追求利润和强化管理。为此，华为决定把决策权和预算权下放。 “计划、预算、核算下放到地区部是什么意思？就是我把计划给你了，你可以按计划组织资源来进攻，资源的费用是由预算来约束的，预算用完，我是要核算你的。销售额暴涨，你的预算自然就暴涨。如果说你的销售额上不去，却把预算花完了，那说明你无能。但是你不花钱，也不能造成市场的前进。管理者就是要根据业务现实来灵活掌控，如果僵化地用计划、预算是不可能管理好的。” 华为的全面预算按“弹性获取，率额结合”的原则进行。 按率授予：成熟业务按费用率授予。 按照销售收入等产出变化，线性配置资源，这是一种扩张性资源配置方法，以保持客户界面的投入。 华为管理费用率的改善目标是每年降低5%，以牵引内部运作 效率的提升。 按额授予：战略或变革项目按预算额授予。 符合战略发展方向和主航道的业务，可优先获得预算额度。 总之，华为通过权力下放与弹性预算，来摆脱中央集权制的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
    • 预算聚焦战略业务
  • 案例
    • 例1：“军团作战”粮食包
    • 例2 ：人力资源预算控制体系
• 实施效果和评价
  • 对标华为自己的要求
    • 净资产收益率
    • 华为通过高层对预算的评审，有效地把公司 的战略、高层的管理诉求嵌入预算这个资源配置管理工具，实现 了“战略规划指导业务计划，业务计划驱动全面预算，全面预算 保障战略落地”的闭环。
    • 盈利要求：集团TUP／奖金／税前利润率（剔除拨备等一次 性影响），至少同比持平；各BG／产业制造毛利率同比不下降， 贡献利润增长率不低于销售毛利额的增长率。就是说，公司对盈 利的要求是跟自己比要有所提升。
    • 资源配置要求：研发费用增长不高于销售毛利额增长，销管 费用增长不高于收入与销售毛利额增长，且机关销管费用增长不 高于区域销管费用增长。就是说，公司资源要向一线倾斜。
    • 效率要求：应收账款余额增长低于收入增长，存货余额增长 低于成本增长。就是说，公司要提高运营资产周转率。运营资产 主要是指应收账款和存货。
    • 建立TUP的约束机制：TUP对公司财务报表冲击很大，公司要 探讨建立TUP的约束机制，确保财务报表健康稳健，还要探讨并 建立劳动所得和资本所得的分配机制。所谓资本所得，就是指分 红。
    • 销管费用预算：集团平台组织、BG机关费用增长不高于区域 费用增长。为加强销售与管理费用的过程管理，集团上半年从严 授予了费用预算，集团将根据EMT的决议处罚超弹性授予。由于 公司业务结构出现了较大变化，公司要求受领域基线约束的组 织，比如财经、法务、内审，要完成领域基线的合理性回顾和审 视。对于公司专项费用的评审，所有申请费用的组织需将各专项 的业务计划和费用开支标准统一报财委会审议。
• 全面预算执行
  • 由董事会财委会领导的，以客户为起点、自内向外看机会与自外向内看效率、各部门全方位参与的资源配置行为。
  • 目标是实现资源的高效配置，并对准战略。华为 的全面预算覆盖了从战略制定到执行的全过程
  • 全面 需要实现战略执行、资源配置、动态监控、组织沟通、绩效管理等功能，否则就不“全面”
    • 战略执行:分解公司战略目标，全面分析市场、客户、技术等方面的变化，识别影响，做出预案，使战略目标的实现路径可预见、可把握;分解年度经营计划，使各业务单元根据年度预算目标进行自约束、自管理，识别差距、分析原因，明确改进方向 并推动落地。
    • 资源配置:财经的“宏观调控”功能。公司的战略目标和年度目标通过全面预算转换为财务数据，经营者根据可获取的预算额度，主动开展资源配置活动，尽可能地使有限的资源投入最有价值的经营活动中，产生最高的回报。
    • 动态监控:通过预算制定、评审、授予、追加、调整等活 动，及时了解经营活动的状况;通过同比、环比、预算偏差、预 测偏差等分析方法，有效识别经营活动的不确定性，动态监控经 营状况。
    • 组织沟通:在预算制定、评审的过程中，各业务单元、各部门之间产生了大量的沟通与协调。这种沟通基于一个共同的预算蓝本和目标，将企业内部各方有效协同，建立各方的“委托代理契约”，实现内部治理的有机平衡及自调节。
    • 绩效管理:全面预算是各业务单元绩效评价的依据和参考。年度预算完成情况、战略预算实施情况，都可以被量化成显性数据。这些数据对各业务单元所承担的经营责任、管理责任进行定量或定性评估。这是实施激励的基础。
  • 向上：承接公司战略
  • 向下：支撑经营目标
    • 子主题
  • 对外：倾斜优质客户
    • 子主题
  • 对内：自我约束机制
    • 项目为中心
    • 滚动预测
• 思考与启示
  • 华为在管理变革中，有哪些好的思路可供中国的企业 借鉴呢？华为完成了组织行为的流程化建设，以及这些流程的运 作电子化。 第一，华为集中精力将系统级的流程框架打通、融合，建立 相应的管理运作体系，实现公司业务层的端到端的打通。比如， 实现IPD、ISC和财务变革项目连接，实现IPD与市场管理、产品 生命周期管理的初步连接。 第二，华为成立跨部门的管理领导小组，赋予这个小组行政 权力——拆掉不适合流程运作的部门墙，打通全流程，打破行政 壁垒，解决部门配合中的矛盾问题、流程高效运作问题。这个小 组要依据全流程业务绩效来考核部门的绩效，以实现组织目标的 最大化和流程运作的高效率。 第三，华为建立变革推行和持续优化的机制和能力。比如， IPD将通过融合主要功能部门的流程来增强自我吸收和优化能 力，使变革更切合业务实际需要，让公司逐步减少对咨询公司的 依赖。 第四，华为建立公司级KPI和流程衡量指标之间的联系，并 把测评体系推行下去，保证公司组织变革和流程变革相一致；将 变革进展指标纳入中高层干部的考核，加强中高层干部对变革工 作的支持。 第五，华为培育一支由中层干部组成的战略预备队，即选拔 一些对公司忠诚、能吃苦耐劳的干部，并将他们放到战略预备队 和资源池中。通过艰苦的培训与锻炼，当出现新的市场机会和新 的增长点时，这支战略预备队可以随时响应公司的号召，抓住机 会，承担重要的岗位责任。 第六，对于积极参与变革推行工作、绩效明显的优秀员工， 华为要及时给予激励；对于抵制、拒绝变革的员工，华为应采取 降职、降薪甚至末位淘汰的管理方法。同时，公司应加强跨部门 之间的人力调配，以保障公司的战略重点——进行适当组织整 合，多一些角色、少一些部门，疏通瓶颈，提高流程运作效率。 在管理变革的过程中，领导干部要敢于担当，担负起在管理 变革中的责任。 受克劳塞维茨在《战争论》中的观点的启发，任正非认为， 越是在困难的时候，我们的高级干部就越要在黑暗中发出生命的 微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向 胜利。任正非的这个观点也适用于企业的管理变革。变革的成功 来自领导干部的推动，变革的失败也一定来自领导干部的怀疑和 阻力。实现管理变革的关键在于领导者的决心和意志，坚持就是 胜利。变革的理念影响着企业的行为方式和员工的工作态度。而 变革必然会要求企业的组织和员工走出自己以前的“舒适区”， 按照流程和规范的要求提高自己的技能，改变自己的工作习惯， 调整自己的管理风格，甚至是为了公司的整体利益、不顾自己短 期的利益得失。企业的各级主官首先要成为变革执行的坚定拥 趸，明确变革的紧迫感、使命感，树立必胜的信心，然后再用自 己的表率行为感染、引导自己团队中的每个员工。领导干部不能 做变革的旁观者，对变革的支持不能停留在口头上；不能仅仅要 求下属，而应该从自己做起，以积极、开放的心态来支持和领导 公司的各项变革，把变革的要求切实落实到自己的日常工作中。 变革要从领导干部开始变起。领导干部只有从自身做起，投身变 革、拥抱变革，其管理变革才会成功。在这个世界上，唯一不变 的就是变化。所以，企业要坚定不移地把变革进行到底，充分激 发组织活力。
• 滚动预测：“3个GAP，3个List”促业务闭环
• 面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户 倾斜
  • 公司要“以客户为中心”，资源要向客户倾斜，尤 其是向优质客户倾斜。结论就是对准战略、面向客户、面向未 来。资源配置要对准战略，聚焦主航道、主战场。优质资源要向 价值客户、价值产品、价值区域倾斜。
  • 聚焦主航道
    • 2013年起，华为提出对非主航道业务要“课以重税”，比如 华为要求一些非核心业务保证最低利润率，否则就不能与之签 约。
  • 向客户倾斜资源
    • 增加对客户界面的投入。比如，公司拿出超额利润的一定比例，回馈那些贡献 利润的战略客户、TOP（最高级）客户。常见形式是华为与客户 共建联合实验室，但华为负担所有费用。这样一来，客户就得到 了优先于其他竞争对手的领先技术的测试，就有可能在下一波新 技术的商用过程中抢占先机。当然，公司也可以直接给客户优惠 券。客户可以凭这个优惠券在今后的订货中抵扣相应的金额。这 个方法被很多公司，尤其是电商公司采用。
• 做好前端“锁喉”管理
  • 华为在资源匹配目标和机会点方面的经验做法有4点。 第一，在客户份额高但增长趋缓的领域，华为将其视为“粮仓”和“金牛”业务，资源要优先配置到价值客户、价值国家和主流产品上，持续保持规模优势，获得一定利润率水平上的成长最大化。 第二，华为将客户份额高且高增长的领域视为未来的“粮仓”和当前的“明星”业务。华为在资源分配上不搞平均主义，而是把优势资源集中投入在战略生长点上，不断扩大优势，在高端领域树品牌，在低端领域建规模。 第三，在客户份额低和高增长的领域，华为有一些非主航道业务，这一块的资源占用必须落实到经营目标和考核闭环管理上。这并不意味着不是主航道就不做，但也不要指望公司在这个领域投入很多钱。如果这个领域有了规模，利润可观，公司还是允许它继续做。 第四，华为将客户份额低且低增长的领域视为“瘦狗”业务，公司会用差异化价值评价与分配杠杆牵引资源重新配置，把人员撤出来后，将他们投入到更有价值的领域中。
  • 在预算管理过程中，企业要谨防过度“拧毛巾”现象。因为用成本思维管预算，就会想方设法拧干毛巾里的“水分”，但企业是一个耗散结构，耗散结构里要有一些冗余设计，就像人身体上的软组织可以起到一定的缓冲作用一样，它们可以为业务稳健经营和未来的不确定性做储备投入。所以，毛巾里适当藏一些“水分”是必需的，如果毛巾拧得太干，万一哪天需要再拧的时候就没有水了。这和华为“深淘滩，低作堰”商业模式的另一层意思是相符的，即要节制自己的贪欲，不要过分节流，“深淘滩”只要淘到滩头下的卧铁就好，否则会伤害客户和合作伙伴的利益。
• 一次预算和二次预算分别解决不同的问题
  • 华为的一级预算是顺着自然的业务流的逻辑，即从客户价值到市场单元、产品单元、其他业务单元等，这种生成方式遵循的是价值链逻辑，不随某个组织的意志变化而变化，这就从主流程上保证了预算的方向性和有效性，而且预算的宏结构稳定。华为的具体做法是： 第一，将客户和客户价值作为预算生成的起点，钱只能从客户那里来，不能自娱自乐。 第二，市场、产品、各业务单元预算时从机会点到订货都要讲清楚，大家力出一孔，如果有争吵也是为了更多地围绕客户挖掘机会点和量化目标，而不是争抢资源。 第三，市场、产品、各业务单元在经营目标上要统一思想，经营的目标是满足客户需求，为客户创造价值，利润只是经营的结果。
  • 华为的二级预算采用分灶吃饭、弹性管控的方式，既要保证机会点和目标的实现，又要确保资源配置高效。华为的具体做法是： 第一，各行政组织资源与目标要有效匹配，目标要有牵引，资源配置要合理和现实，执行控制要有弹性。 第二，产出可以按100%来定，牵引目标要实现甚至达到超越，但资源要按90%来匹配，确保经营的稳健。 第三，执行中如果看到完成100%的可能性，就要大胆追加资源，如果看到90%都完不成，就要控制资源投放。 第四，落实经营责任，即计划预算最终要落实到各行政组织，并以组织绩效和激励等方式来承载，实现闭环管理。