导图社区 高级人力资源管理——薪酬管理
- 309
- 32
- 5
- 举报
高级人力资源管理——薪酬管理
一图带你了解人力资源管理师薪酬管理的秘密，思维导图帮你深刻认识薪酬管理中的薪酬制度设计、岗位评价、人工成本核算和员工福利管理，一图在手，薪酬管理不用愁，你就是最值得老板欣赏的优秀人力资源管理师。
提示: 本内容由社区用户上传并分享。平台不对内容的真实性、合法性、知识产权归属及是否侵害第三方权利进行事前审核或保证。本内容可能包含受版权保护的图片、字体或其他第三方素材，使用前请自行确认授权范围。
- 相似推荐
- 大纲
薪酬管理
奖励
奖金概念
奖金又称浮动薪酬，是企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，其设立的目的是在绩效与薪酬之间建立一种密切的联系，从而引导员工行为以实现企业的战略发展目标
奖励计划
个人奖励计划
个人奖励的概念和类别
概念
个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准，如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等
类别
计件工资制
企业根据员工单位时间产量与客观生产标准相比较的结果，对员工进行奖励的一种个人奖励计划
简单计件制
多件计件制
差别计件制
标准计时制
根据单位产量的时耗来计发薪酬的形式
标准工时制
哈尔酉奖金制
罗恩制
佣金制
是销售职位普遍使用的一种奖励制度，它是按照销售数量或是销售额的一定比率来计算奖金
单纯佣金制
混合佣金制
超额佣金制
行为鼓励计划
奖励员工符合公司利益的具体行为成就（如良好的出勤率或安全记录等）
管理奖励计划
是在经理达到或超过其部门销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励，通常要求达到多个复杂的目标
个人奖励的优点
降低了监督成本，能够更好地预测和控制劳动力成本
操作以及与员工沟通比较容易（对员工的奖励通常以实物产生为基础，而不是主观的绩效评价结果）
不会自动累积到员工的基本薪酬中，员工如果想重复获得同样的奖励，就必须像原来一样努力
个人奖励的缺点
对于传统制造业中的生产类员工比较适用，但现代企业中的大多数工作，都很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效（如管理性或专业性工作）
可能会导致员工只去做有利于他们获得报酬的事情，对其他事情不管不问
可能不利于员工掌握多种技能
团体奖励计划
基于某种群体绩效结果提供绩效奖励
基于团队的奖励计划
当团队达到了某一特定目标后，团队中的每位成员都可以分享到团队所得的奖金奖励
分配方法
平等分配薪酬（当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时）
基于个人绩效和团队绩效分配（当企业为避免“大锅饭”现象而力图激励团队中贡献较大的成员时）
根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比有差异性地分配薪酬（当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时）
收益分享计划
指一个团队成员,通常是一个部门或单位,由于生产率的提高而得到的奖励。根据企业绩效的改善给团队中的员工支付奖金,如生产力增加、降低成本、顾客满意度增加等
斯坎伦计划
拉克收益分享计划
改进生产盈余计划
优点
(1)制定绩效考核标准,比个人奖励计划简单
(2)可以使员工产生较强的团队凝聚力
缺点
容易导致优秀员工的流动,即经济学中所谓的“搭便车效应”,会使那些为企业做出过极大贡献的员工产生不公平感,从而离开企业
短期奖励计划
绩效加薪（对员工的激励是最大的，对于企业而言人工成本是固定的，没有太多的弹力空间）
将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划，通常是在年度绩效评价结束时,企业根据员工的绩效评估结果及事先确定好的绩效加薪规则,确定员工在第二年可以得到的基本薪酬,绩效加薪所产生的基本薪酬增加额具有累积作用
一次性奖金（对企业来说没有太大的成本负担）
在绩效评价结束后,根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金。企业如果长期以一次性奖金代替基本薪酬的增加（即绩效加薪）、就有可能导致员工的消极行为
月/季度浮动奖金
根据月度或季度绩效评价结果,以月度或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可
与员工的基本薪酬有紧密联系,往往采用基本薪酬乘以一个系数或者百分比的方式来确定
具有类似一次性奖金的灵活性
在实际执行过程中,员工个人的绩效奖金还与其所在部门部门绩效及个人绩效挂钩
特殊绩效奖励计划
具有非常大的灵活性,是为了奖励那些效超出预期水平很多的个人及团体，在绩效加薪额外给予必要的奖励
长期奖励计划
绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划
形式
现股计划
期股计划
期权计划
长期奖励计划——上市公司股权激励
股票期权
上市公司给予经营者在未来一段时间内以事先约定的价格和条件购买本公司一定数量股票的权利
优点
(1)激励方法灵活,有利于针对个体的实施。
(2)把股东利益、经营者的利益以及企业发展紧密结合起来
(3)可以让经营者分享企业的未来一段时间的预期收益,突破只分享当期收益的局限性
(4)经营者在只承担较小风险的前提下获得较大的激励
局限性
(1)股票期权只能在上市公司实施,并且必须是股价呈持续上涨、成长性较好的上市公司
(2)股票期权需要依托规范而有生气的股票市场,需要公司建立规范的法人治理结构
(3)难以准确的衡量企业真实的经营状况和经营者的表现
(4)容易引发短期炒作、恶意操纵等不良行为
特征
(1)股票期权是权利不是义务,也就是作为受益人即可以买公司股票也可以不买
(2)股票期权是公司无偿给予经营管理者的。（无偿给的是权利）
(3)股票期权只有在行权价低于行权时才是有价值的,如图12-2
激励对象
(1)上市公司的董事、高级管理人员、核心业务人员或核心技术人员,以及公司认为应当激励的其他员工。
(2)外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心业务人员或核心技术人员的。
(3)独立董事和监事不得成为激励对象。
(4)激励对象不能同时参加两个或两上以上上市公司的股权激励计划。
激励额度
(1)非经股东大会特别决议批准,任何个人不超过公司股本总额的1%
(2)上市公司全部有效的股权激励计划所涉及标的股票总数累积不超过公司股本总额的10%
时间规定
授权日
是指授予股票期权的日期,其必须是交易日,但有两个特殊时间不得授权,包括：
①定期报告公布前30日;
②重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日。
等待期
指授权后与首次可以行权日之间间隔不得少于1年
行权期
指定期报告公布后第2个交易日,至下一次定期报告公布前10个交易日内行权，必须是交易日
有效期
股票期权的有效期从授权日计算不得超过10年
有效期
股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算,不得超过10年
行权价格
实值法、虚值法和平值法。我国采用的平值法,是指以股权激励计划草案摘要公布前1日的公司标的股标收盘价与公布30个交易日的公司标的股票平均收盘价“熟高原则”原则来确定行权价格
股票来源
存量
留存股票帐户回购股票、二级市场购买股票
增量
发行新股票
资金来源
股票期权的行权资金来源经常是激励对象获得股权的最大障碍,原因是上市公司不能为获取股票期权提供贷款(供求担保)或者其它任何形式的财务资助
限制性股票
激励对象从上市公司低价或无偿获得的一定数量的木公司股票,其只有在业绩目标或工作年限符合股权激励计划规定条件的,才可以出售获益。
时间规定
(1)禁售期:不得低于2年
(2)解锁期:不得低于3年,并采取匀速解锁办法
(3)限制性股票的有效期、授予日的规定与股票期权相同
行权价格
为避免股价操纵,行权价同样遵循“孰高原则”
股票增值权
激励对象获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利
实质
(1)是通过模拟的股票期权的方式获得价格之间的差距,其实质是虚拟的股票期权。
(2)是奖金的延期支付
(3)是股票期权的现金结算
特点
(1)行权期一般会超过激励对象的任期。
(2)可全额兑现，也可以部分兑现
(3)可折合成股票,也可用现金,还可以两者相结合
(4)激励对象拥有股票价格上升所得的收益,但没有所有权、配股权、表决权。
(5)适合干发行境外上市外资股的公司
上市公司三种股权激励形式适用企业的类型
股票期权
股价持续上涨、成长性较好的上市公司
限制性股票
对资金投入要求不是很高的成熟型企业
股票增值权
股价比较稳定、现金流量比较充裕的上市公司适合境外上市公司
长期奖励计划——员工持股计划
员工持股计划的作用
员工持股计划可以起到吸引、留住人才的作用,且是一种低成本、长期、稳定的资金,还可以减轻企业的税务负担。
特点
①员工所认购的股份在转让、交易等方面受到限制;
②持股人或认购者必须是企业的员工
激励对象
1.在企业工作满一定时间的正式员工(必须是本企业的工作员工)。
2.公司的董事、监事、经理。
3.企业在册管理的离退休人
4.劳动人事关系在本企业管理的外派人员。
持股规模和持股期限
持股规模
(1)单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不超过公司股本总额的1%
(2)上市公司全部有效的员工持股计划所持有的股票总数累计不超过公司股本总额的10%
(3)员工持股占企业总股本的比例,不宜超过20%
(4)企业高管与普通职工的认购比例不宜差距过大,控制在4：1的范围之内
持股期限
(1)上市公司应当在员工持股计划届满前6个月公告到期计划持有的股票数量
(2)每期员工持股计划的持股期限不得低于12个月
(3)非公开发行方式实施员工持股计划的持股期限不得低于36个月
股份设置
(1)员工持股必须是本企业正式聘用的员工
(2)参与ESOP（员工持股计划）的员工可以购买企业的股票数量是根据他的工资在全体员工薪金总额的比例确定
(3)参与ESOP（员工持股计划）的员工数量不低于员工总数的90%
资金和股票来源以及认购形式
资金来源
(1)可以在员工的工资中按月扣除
(2)可以在工资公益金、基金节余、福利费中拨付
(3)质押未来计划拥有的股票向银行申请贷款
股票来源
(1)上市公司回购本公司股票
(2)认购非公开发行股票
(3)二级市场购买
(5)股东自愿赠予
(6)法律、法规允许的其他方式
认购形式
(1)员工现金认购
(2)将奖励或红利直接转换成员工持股
(3)将公益金转为员工股份
(4)通过员工持股专项贷款资金贷款认购
员工持股计划的原则
企业设计原则
(1)应能够促进企业的长远发展
(2)能够改善企业的法人治理结构
(3)能够激发员工的工作积极性
证监会发布的原则
(1)自愿参与原则
(2)依法合理原则
(3)风险自担原则
员工福利
概念及作用
概念
员工福利是企业基于雇佣关系,依据国家的强制法令及相关规定,以企业自身的支付能力为依托向员工提供的、用于改善本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务
作用
(1)可以吸引企业所需要的员工、降低员工流动率
(2)可以激励员工,提高员工的士气以及对其企业的认可度与忠诚
类别
(1)根据福利项目的提供是否具有法律的强制性,分为法定福利和自愿性福利
(2)根据福利项目的实施范围,分为全员性福利、特种福利和特困补助
(3)根据福利的接受者对福利的项目是否具有可选择权,分为固定福利和弹性福利
分类及构成
法定福利
(1)社会保险
企业依据国家政策、法律、法规必须为员工缴纳的社会保险,一般以养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险
(2)法定假期
包括法定节假日、公休假日、带薪年假及探亲假、婚丧假、产假、配偶生育假等其他假期。
(3)住房公积金
住房公积金是指企业及在职员工缴存的长期住房储备金,包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在企业为员工缴存的住房公积金,它属于员工个人所有
企业补充福利
(1)收入保障计划
旨在提高员工的现期收入或未来收入的福利计划。主要包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划
(2)员工服务计划
为员工或员工家庭提供旨在帮助员工克服困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式,包括员工援助计划(EAP)、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划,、家庭生活安排计划和其他福利计划。
典型福利计划
弹性福利计划
弹性福利计划也称自助餐计划,指由员工自行选择福利项目的福利计划模式,在实际操作中一般是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”,由员工从中自由选择其所需要的福利
实施的前提
每一种福利组合中都必须包括诸如各种社会保险等法定福利项目
企业必须制定总成本约束线
优点
员工可以选择最适合他们的福利组合
企业的福利成本付出得到最大的回报
改善企业与员工个人的关系,提高员工的忠诚度,吸引和保留企业的员工,调动员工积极性
缺点
对企业管理者的素质要求较高
员工可能放弃某些最有价值的福利
实施方式的四种类型
1)附加福利计划
2)标准福利计划
3)核心福利计划
4)混合匹配福利计划
企业年金计划
企业年金计划是一项企业向员工提供的补充养老保险计划,员工在职期间通过缴纳一定的保险费和投资运营进行资金积累,待退休后方可享用。与社会养老保险制度相比
企业年金具有以下特点
(1)企业自愿,并自主选择管理运作方式
(2)政府对企业年金不承担直接责任
(3)企业年金采用个人积累制,实行个人自保。
(4)企业年金以效率原则为基础,不存在再分配的含义,因此有较强的激励作用
(5)企业年金通过资本市场进行管理和运营,投资手段更加多样
企业健康保险计划
企业健康保险计划也称为企业补充医疗保险计划或企业医疗保障计划,是企业为员工建立的、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。
商业保险
指定服务计划
内部自我保险
特色薪酬
年薪制
年薪制是一种高风险的薪酬制度。它以企业会计年度为起始时间,根据经营者的业绩好坏来计发薪酬的制度。基本薪酬(基本收入)+奖金(短期奖励)+福利津贴(年假或保险福利待遇)+长期奖励(股票期权）
优势
(1)年薪制的薪酬结构中增加了风险收入比例,利于经营者承担责任,风险与收入对等
(2)年薪制的形式比较灵活
(3)年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权
局限性
年薪制因为与企业经营业绩直接相关,容易导致经营者的短期行为,做出不利于公司长期发展的决策
年薪制的三种模式
一元结构
全部收入为风险收入
二元结构
年薪
基本年薪
风险收入
三元结构
年薪
基本年薪
基本年薪与业绩没有关系
效益年薪
效益年薪与企业绩效紧密联系
奖励年薪
奖励年薪则视超额完成指标情况确定
销售人员薪酬
销售人员的薪酬主要以结果为导向。主要包括以下四种形式
1.纯佣金制
销售人员的薪酬中全部由佣金构成,没有基本薪酬
(1)优点:
薪酬与工作绩效结果直接挂钧,企业的薪酬管理成本较低
(2)缺点:
不利于培养销售人员对企业的归属感,易受业绩高低波动影响,缺乏稳定性
2.基本薪酬加佣金制
基本薪酬
按销售业绩的提成佣金
3.基本薪酬加奖金制
基本薪酬加奖金制中奖金与业绩之间的关系是间接的,销售人员在超过某个设定的销售额后,才能获得奖金
4.基本薪酬加佣金加奖金
(1)销售周期长、技术含量较高或市场狭窄的行业,因为对销售人员稳定性和综合素质要求高可以采用“高基本薪酬加低佣金或奖金”
(2)饮食行业、保险行业等,销售人员稳定性差、素质高低不一,可以采用“高佣金加低基本薪酬”
专业技术人员薪酬
专业技术人员类别
(1)需要创造、创新的职位:如设计师、艺术家
(2)需要具备一定造诣的职位:如律师
(3)需要具备一定知识的职位:如财务人员
专业技术人员的薪酬结构
基本薪酬与加薪
基本薪酬:取决于其专业知识与技术的广度与深度以及运用专业知识的熟练程度，而不是所从事岗位的重要性 加薪:取决于其专业知识和技能的积累程度以及熟练水平的提高
奖金
专业技术人员会获得较高基本薪酬,奖金比重较小 研究出为企业带来较多利润的新产品,企业会给予一次性奖励,或分享新产品上市后一段时期中产生的利润
福利与服务
专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会
驻外人员薪酬
1.基本薪酬
(1)基于本国薪酬的方法
(2)基于总部的方法
(3)基于东道国的方法
2.激励薪酬主要包括
(1)驻外津贴
企业按基本薪酬的百分比来确定驻外津贴驻外，时间越长,比例越高
(2)困难补助
为了补偿驻外员工在国外艰苦的生活和工作条件
(3)流动津贴
是对员工变换工作地点的奖励。
3.福利
(1)标准福利
包括保障计划和带薪休假
(2)额外福利
包括搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助、带薪休假及津贴等
薪酬体系
薪酬体系设计
薪酬体系设计原则
传统薪酬体系原则
公平性原则
外部公平性
同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的薪酬应当基本相同
内部公平性
同一企业中不同职位所或薪酬应正比于各自的贡献
个人公平性
同一企业中占据相同职位的人所获薪酬之间的比较
竞争性原则
既体现在较高的薪酬水平和正确的价值取向
也表现为灵活多变的薪酬结构
合法性原则
企业薪酬制度必须符合国家及地方的有关法律、法规，尤其避免不应有的歧视
激励性原则
体现按贡献分配的原则（在内部各类、各级职位的薪酬水平上，应当适当拉开差距）
经济性原则
力求使用有限的薪酬最大限度地激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力
现代薪酬体系原则
团队性原则
主要促使团队成员之间相互合作，更好的发挥团队效能
隐性报酬原则
满足员工的心理需要（应更多的从内在心理上去激励员工）
职位薪酬体系设计的基本步骤
明确企业基本现状及战略目标（制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件）
工作分析及职位评价（职位评价可以解决薪酬内部公平性问题）
薪酬调查（可以解决薪酬的外部竞争性问题）
确定薪酬水平（可以选择领先策略、跟随策略、滞后策略或混合策略）
薪酬结构设计（包括薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等）
薪酬预算与控制（预先性的成本分析过程，提前估计出企业的人工成本，并进行相应控制）
技能薪酬体系的设计流程
技能分析
技能薪酬体系的基础和前提（对某项工作所需技能信息的搜集和分析过程）
技能评价
评估不同技能对企业的相对价值，进而建立技能等级体系的过程
技能定价
按照一定的规定对不同技能等级确定薪酬数额的过程
技能管理
目的是保持技能薪酬体系的正常运行（在技能薪酬体系中鉴定员工的技能水平、与员工进行交流过沟通、提供职位轮换、技能认证以及建立科学完善的培训体系等）
能力薪酬体系的设计流程
先建立一套对能力进行分类和分级的任职资格体系，即员工在工作中所需要的知识、技能、经验和行为标准等。在此基础上，按照不同的任职资格确定员工的基本薪酬数额
进行工作分析，划分职类和职种
任职资格体系的建立
职种价值评价
员工任职资格鉴定
职位评价方法
职位评价方法对比表
定性职位评价方法
排序法
简单排序法、序列法或部门重要秩序法，以职位说明书和企业规划为基础。
直接排序法
交替排序法
配对比较法
优缺点及适用范围
优点
简单、成本较低
容易与员工沟通
缺点
评价主观成分较大
不能确定职位间的相对价值
适用
结构简单的小规模企业
分类法
分级法或等级描述法，是一种预先制定一套供参考的等级标准（标尺）。再将各待定级别的职位与之对照（套级），从而确定该职位的相应级别。
优点
简单、容易接受
职位等级结构可以反映企业结构
缺点
评价主观成分较大
等级定义比较困难
适用
职位类别简单的小规模企业
定量职位评价方法
因素比较法
要先找出适当的付酬要素，无需预先开发出一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。通常需要15-20个。舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值，从而忽略了“分数——薪酬”的转换
步骤
获取职位信息，确定报酬因素（最典型因素5种：技能、智力、体力、责任和工作条件
选择典型（标杆）职位
根据典型职位内部有相同报酬因素的重要性对职位进行排序
为各典型职位按各付酬因素分配薪值
比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序，找出不便于利用的典型职位
对照因素比较表，对非典型待评职位进行评价
定义、优缺点、适用范围
定义
不需要开发“标尺”
不需要”分数——薪酬“的转换
优点
不同职位间具有可比性
方法可靠性高，较为完善
缺点
成本较高，设计复杂困难较大
员工对其公平性和准确性易产生质疑
适用
外部劳动力市场环境稳定的规模较大的企业
要素计点法
点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。先设计出一套供比较的评级标准尺度，将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值
步骤
选取合适的报酬要素
对每一种报酬要素进行分级界定
确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点数
运用该职位评价体系对职位进行评价
将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构
定义、优缺点、适用范围
定义
需要设计评级标准尺度（即标尺）
是比较复杂、量化的评价方法
优点
可以对职位之间的差异进行微调
评价结果更精确
评价结果客观员工容易接受
缺点
实施与设计都比较复杂，对企业管理水平要求高
适用
大型企业中的管理类职位
薪酬水平
相关概念
薪酬水平
组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低
薪酬政策线
根据企业组织结构中各职位的相对价值及其对应的实际支付薪酬数额之间对应的关系所描绘的曲线（通过薪酬市场调查，可以分别绘制出25分位、50分位、75分位、90分位的薪酬政策曲线）
薪酬分位
表示的是在参与薪酬调查的企业中有多少家企业处在既定薪酬水平之下
类型
市场领先策略
概念
定义
组织支付笔市场平均水平高很多的薪酬
适用
规模大、投资回报率高、薪酬成本在经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者较少的企业
优点
能吸引大批求职者
提高员工质量
改进员工工作绩效
减少员工离职率
减少由于薪酬经常调整而带来的薪酬管理成本
有利于减少因薪酬问题而引发的劳动纠纷
有利于提高企业形象和知名度
缺点
较高的薪酬水平给企业带来很大的管理压力
市场跟随策略
概念
又称为市场匹配策略，即根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位
优点
采用这种薪酬政策的组织的风险可能是最小的
缺点
在吸引非常优秀的求职者方面没有什么优势
需要随时注意外部市场薪酬的变动趋势
市场滞后策略
概念
定义
组织支付比市场平均水平低的薪酬
适用
企业规模相对较小、边际利润率较低、处于竞争性产品市场、成本承受能力较弱的中小型企业
优点
如果企业以提高未来收益作为补偿，这种策略有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养团队意识，从而改进绩效
缺点
不利于企业吸引高素质人才，员工的流失率一般比较高
混合策略
概念
企业在确定薪酬水平时，是根据职位类型或员工类型分别制定不同的薪酬水平策略
优点
具有灵活性和针对性
有利于保持企业在劳动力市场的竞争力
能够合理控制企业的薪酬成本开支
帮助企业传递自身价值观及经营目标
决策的影响因素
从劳动力市场角度
影响薪酬水平的主要因素是劳动力的需求和供给
从产品市场角度
影响薪酬水平的主要因素是竞争程度和产品需求水平
从企业特征角度
影响形成水平的主要因素则是企业战略、所属行业、企业规模和价值观等
薪酬结构设计
确定薪酬等级数量及极差的方法
恒定绝对极差法（绝对值）
各职位等级中的最高点之间的差相等
变动极差法（绝对值）
职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大
恒定差异比率法
绝对极差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的
变动差异比率法
职位等级越高，相邻的两个职位等级之间差异比率越大
薪酬变动范围与薪酬变动比率
薪酬变动范围（薪酬变动区间）
在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（在同一薪酬等级内部，最高值与最低值之间的绝对差距）
薪酬变动比率
同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率（最高值-最低值）/最低值
薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需技能水平等综合因素
越是高位晋升空间越小，可以利用薪酬的不断增加激励和留住那些资深员工
薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度
薪酬区间的中值
通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平
薪酬比较比率
通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系（基本薪酬/相应薪酬等级中值）
薪酬区间渗透度
考察员工薪酬水平的一个工具，它是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置
薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）
通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势
同一企业相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
交叉与重叠
如果相邻薪酬等级间没有交叉重叠或交叉重叠很少，说明相邻两个薪酬等级的区间薪酬水平差异过大（如：等级1：最高值为5000，最低值为3000；等级2：最低值为4800或5000以上）
如果交叉重叠的区间太大，会使不同薪酬等级间的中值差异减少，削弱不同的薪酬等级反映不同职位价值的作用。（如等级1：最高值5000，最低值3000，中值4000；等级2：最高值5100，最低值3100，中值4100）
处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般都较大。处于较高位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般较小。（如等级1：最高值5000，最低值3000，中值4000；等级2：最高值5300，最低值3300，中值4300……等级5：最高值8000，最低值6000，中值7000；等级6：最高值15000，最低值7500，中值11250）
薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素
薪酬等级内部的区间变动率（等级1（最高值-最低值）/最低值-等级2（最高值-最低值）/最低值）
薪酬等级的区间中值之间的极差（等级1中值-等级2中值）
区间中值极差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级极差
公式：
PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高薪酬等级的区间中值，i表示极差，n表示等级数量
薪酬等级的区间中值极差越大，以及同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间重叠区域就越小；反之，则薪酬区间的重叠区域就越大
宽带型薪酬
概述
概念
一种对传统带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。
对多个薪酬等级及薪酬范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级及较宽等级变动范围的薪酬结构。一般来说，在宽带性薪酬结构中每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比例可达100%或100%以上（上限减去下限之差至少等于下限，例如薪酬上限为5000元下限为2500元以上。（5000-2500）/2500*100%=100%
特点和作用
能够更好地支持扁平化组织结构
引导员工重视个人技能和能力提高
有利于密切配合劳动力市场上的供求变化
有利于职位的轮换与培育企业的跨职能成长和开发
有利于推动良好的工作绩效
有利于管理人员以及人力资源管理专业的角色转变
缺陷
不适合所有企业（虽然宽带式能够为企业经营管理发挥很大的作用）
不利于企业内部员工的晋升，企业内薪酬等级比传统薪酬制度少（员工要想得到晋升就必须付出极大的努力）
员工工作积极性与主动性会受到打击（员工可能感到职业生涯很难发展下去）
结构体系
薪酬宽带的数量
没有一个统一的标准，其决策依据还应当是企业中能够带来附加价值的不同员工等级
宽带定价
可以参照市场薪酬水平和变动区间，对同一宽带之中的不同职能或职位的薪酬分别定价
将员工放入薪酬宽带中的特定位置
绩效法
根据员工个人绩效将员工放入薪酬宽带的某个位置
技能法
严格按照员工新技能的获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置
能力法
先确定某一明确的市场薪酬水平，对宽带内低于该水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式；对高于该水平的部分，采用根据员工的关键能力开发情况定位的方式
薪酬成本预算与控制
薪酬成本预算的方法
定义
薪酬预算指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍
按照预算流程的顺序划分
自上而下薪酬成本预算的方法（便于总成本控制，但缺乏灵活性）
自下而上薪酬成本预算的方法（容易超支）
控制成本的因素
控制基本薪酬
控制奖金
控制福利支出
控制雇佣量
利用适当的薪酬技术手段
人工成本指标
人工成本总量指标
反映企业人工成本总量情况
人工成本分析比率型指标
可以衡量企业对劳动者的投入与收益比率
人工成本结构指标
可以反映人工成本投入构成的合理性（人工成本（如基本薪酬、奖金（浮动薪酬）、福利）各组成部分占总额的比例）
薪酬与战略性薪酬
薪酬概述
薪酬的基本构成
基本薪酬
定义：企业根据员工承担的工作或员工所具备的技能、能力向员工支付的相对稳定的报酬
子主题
职位薪酬
企业根据员工所承担的工作在企业中的相对价值来确定员工的基本薪酬
技能薪酬
适用“蓝领员工”企业根据员工所掌握技能的多少来确定员工的基本薪酬
能力薪酬
适用“白领员工”企业根据员工所具备能力的有效性及能力水平的高低来确定员工基本薪酬
奖金（浮动薪酬）
企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分
福利
企业不以员工向企业提供的工作时间为计算单位来支付的，具有相对普遍性的非货币报酬
影响薪酬设定的因素
外在因素
劳动力市场的供需关系
地区及行业差异
当地的生活水平
与薪酬相关的法律法规
内在因素
企业的业务性质与内容
企业的经营状况及支付能力
企业文化
薪酬的作用
对员工的作用
基本生活保障作用
心理激励作用
个人价值体现
对企业的作用
改善经营绩效
塑造和强化企业文化
支持企业变革
薪酬战略
不同发展战略的薪酬管理策略
成长战略
指导思想
企业与员工共担风险、共享收益
薪酬结构水平
提供较低的基本薪酬
实行奖金或股票选择权等计划
稳定战略
指导思想
薪酬决策集中度高，薪酬的确定基础主要是职位本身
薪酬结构水平
基本薪酬和福利所占比重较大
采取略高于或跟随实诚水平的薪酬，但长期内薪酬增值不大（留住人）
收缩战略
指导思想
将企业经营业绩与员工收入挂钩
薪酬结构水平
基本薪酬比例相对较低
部分企业尝试股份所有权计划，股利员工共担风险
不同竞争战略的薪酬管理策略
成本领先战略
指导思想
企业追求成本最小化、效率最大化
薪酬结构水平
薪酬比竞争对手的低
奖金（浮动薪酬）所占的比例相对较大
创新战略
指导思想
强调客户满意度、产品市场的领袖地位
薪酬结构水平
注重对创新给予足够的奖励或报酬
薪酬略高于市场水平（吸引人）
客户中心战略
指导思想
强调客户满意度
薪酬结构水平
根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬
根据所提供服务的评价来支付奖金
全面薪酬战略
定义：一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和科持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业间营造出一种双赢的公环境的薪酬战略 与传统战略相比，更强调薪酬体系的战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性
建立步骤（4个）
评价薪酬的涵义，确定企业战略
制定与企业战略相匹配的薪酬决策， 如薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等
执行战略性薪酬决策，将设计转化为行动
对薪酬系统的匹配性进行再评价并适时调整
薪酬与战略性薪酬
薪酬概述
薪酬的基本构成
基本薪酬
定义：企业根据员工承担的工作或员工所具备的技能、能力向员工支付的相对稳定的报酬
类别
职位薪酬
企业根据员工所承担的工作在企业中的相对价值来确定员工的基本薪酬
技能薪酬
适用“蓝领员工”企业根据员工所掌握技能的多少来确定员工的基本薪酬
能力薪酬
适用“白领员工”企业根据员工所具备能力的有效性及能力水平的高低来确定员工基本薪酬
奖金（浮动薪酬）
企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分
福利
企业不以员工向企业提供的工作时间为计算单位来支付的，具有相对普遍性的非货币报酬
影响薪酬设定的因素
外在因素
劳动力市场的供需关系
地区及行业差异
当地的生活水平
与薪酬相关的法律法规
内在因素
企业的业务性质与内容
企业的经营状况及支付能力
企业文化
薪酬的作用
对员工的作用
基本生活保障作用
心理激励作用
个人价值体现
对企业的作用
改善经营绩效
塑造和强化企业文化
支持企业变革
薪酬战略
不同发展战略的薪酬管理策略
成长战略
指导思想
企业与员工共担风险、共享收益
薪酬结构水平
提供较低的基本薪酬
实行奖金或股票选择权等计划
稳定战略
指导思想
薪酬决策集中度高，薪酬的确定基础主要是职位本身
薪酬结构水平
基本薪酬和福利所占比重较大
采取略高于或跟随实诚水平的薪酬，但长期内薪酬增值不大（留住人）
收缩战略
指导思想
将企业经营业绩与员工收入挂钩
薪酬结构水平
基本薪酬比例相对较低
部分企业尝试股份所有权计划，股利员工共担风险
不同竞争战略的薪酬管理策略
成本领先战略
指导思想
企业追求成本最小化、效率最大化
薪酬结构水平
薪酬比竞争对手的低
奖金（浮动薪酬）所占的比例相对较大
创新战略
指导思想
强调客户满意度、产品市场的领袖地位
薪酬结构水平
注重对创新给予足够的奖励或报酬
薪酬略高于市场水平（吸引人）
客户中心战略
指导思想
强调客户满意度
薪酬结构水平
根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬
根据所提供服务的评价来支付奖金
全面薪酬战略
定义：一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和科持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业间营造出一种双赢的公环境的薪酬战略 与传统战略相比，更强调薪酬体系的战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性
建立步骤（4个）
评价薪酬的涵义，确定企业战略
制定与企业战略相匹配的薪酬决策， 如薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等
执行战略性薪酬决策，将设计转化为行动
对薪酬系统的匹配性进行再评价并适时调整
薪酬体系设计
薪酬体系设计原则
传统薪酬体系原则
公平性原则
外部公平性
同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的薪酬应当基本相同
内部公平性
同一企业中不同职位所或薪酬应正比于各自的贡献
个人公平性
同一企业中占据相同职位的人所获薪酬之间的比较
竞争性原则
既体现在较高的薪酬水平和正确的价值取向
也表现为灵活多变的薪酬结构
合法性原则
企业薪酬制度必须符合国家及地方的有关法律、法规，尤其避免不应有的歧视
激励性原则
体现按贡献分配的原则（在内部各类、各级职位的薪酬水平上，应当适当拉开差距）
经济性原则
力求使用有限的薪酬最大限度地激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力
现代薪酬体系原则
团队性原则
主要促使团队成员之间相互合作，更好的发挥团队效能
隐性报酬原则
满足员工的心理需要（应更多的从内在心理上去激励员工）
职位薪酬体系设计的基本步骤
明确企业基本现状及战略目标（制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件）
工作分析及职位评价（职位评价可以解决薪酬内部公平性问题）
薪酬调查（可以解决薪酬的外部竞争性问题）
确定薪酬水平（可以选择领先策略、跟随策略、滞后策略或混合策略）
薪酬结构设计（包括薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等）
薪酬预算与控制（预先性的成本分析过程，提前估计出企业的人工成本，并进行相应控制）
技能薪酬体系的设计流程
技能分析
技能薪酬体系的基础和前提（对某项工作所需技能信息的搜集和分析过程）
技能评价
评估不同技能对企业的相对价值，进而建立技能等级体系的过程
技能定价
按照一定的规定对不同技能等级确定薪酬数额的过程
技能管理
目的是保持技能薪酬体系的正常运行（在技能薪酬体系中鉴定员工的技能水平、与员工进行交流过沟通、提供职位轮换、技能认证以及建立科学完善的培训体系等）
能力薪酬体系的设计流程
先建立一套对能力进行分类和分级的任职资格体系，即员工在工作中所需要的知识、技能、经验和行为标准等。在此基础上，按照不同的任职资格确定员工的基本薪酬数额
进行工作分析，划分职类和职种
任职资格体系的建立
职种价值评价
员工任职资格鉴定
职位评价方法
职位评价方法对比表
定性职位评价方法
排序法
简单排序法、序列法或部门重要秩序法，以职位说明书和企业规划为基础。
直接排序法
交替排序法
配对比较法
优缺点及适用范围
优点
简单、成本较低
容易与员工沟通
缺点
评价主观成分较大
不能确定职位间的相对价值
适用
结构简单的小规模企业
分类法
分级法或等级描述法，是一种预先制定一套供参考的等级标准（标尺）。再将各待定级别的职位与之对照（套级），从而确定该职位的相应级别。
优点
简单、容易接受
职位等级结构可以反映企业结构
缺点
评价主观成分较大
等级定义比较困难
适用
职位类别简单的小规模企业
定量职位评价方法
因素比较法
要先找出适当的付酬要素，无需预先开发出一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。通常需要15-20个。舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值，从而忽略了“分数——薪酬”的转换
步骤
获取职位信息，确定报酬因素（最典型因素5种：技能、智力、体力、责任和工作条件
选择典型（标杆）职位
根据典型职位内部有相同报酬因素的重要性对职位进行排序
为各典型职位按各付酬因素分配薪值
比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序，找出不便于利用的典型职位
对照因素比较表，对非典型待评职位进行评价
定义、优缺点、适用范围
定义
不需要开发“标尺”
不需要”分数——薪酬“的转换
优点
不同职位间具有可比性
方法可靠性高，较为完善
缺点
成本较高，设计复杂困难较大
员工对其公平性和准确性易产生质疑
适用
外部劳动力市场环境稳定的规模较大的企业
要素计点法
点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。先设计出一套供比较的评级标准尺度，将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值
步骤
选取合适的报酬要素
对每一种报酬要素进行分级界定
确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点数
运用该职位评价体系对职位进行评价
将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构
定义、优缺点、适用范围
定义
需要设计评级标准尺度（即标尺）
是比较复杂、量化的评价方法
优点
可以对职位之间的差异进行微调
评价结果更精确
评价结果客观员工容易接受
缺点
实施与设计都比较复杂，对企业管理水平要求高
适用
大型企业中的管理类职位
薪酬水平
相关概念
薪酬水平
组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低
薪酬政策线
根据企业组织结构中各职位的相对价值及其对应的实际支付薪酬数额之间对应的关系所描绘的曲线（通过薪酬市场调查，可以分别绘制出25分位、50分位、75分位、90分位的薪酬政策曲线）
薪酬分位
表示的是在参与薪酬调查的企业中有多少家企业处在既定薪酬水平之下
类型
市场领先策略
概念
定义
组织支付笔市场平均水平高很多的薪酬
适用
规模大、投资回报率高、薪酬成本在经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者较少的企业
优点
能吸引大批求职者
提高员工质量
改进员工工作绩效
减少员工离职率
减少由于薪酬经常调整而带来的薪酬管理成本
有利于减少因薪酬问题而引发的劳动纠纷
有利于提高企业形象和知名度
缺点
较高的薪酬水平给企业带来很大的管理压力
市场跟随策略
概念
又称为市场匹配策略，即根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位
优点
采用这种薪酬政策的组织的风险可能是最小的
缺点
在吸引非常优秀的求职者方面没有什么优势
需要随时注意外部市场薪酬的变动趋势
市场滞后策略
概念
定义
组织支付比市场平均水平低的薪酬
适用
企业规模相对较小、边际利润率较低、处于竞争性产品市场、成本承受能力较弱的中小型企业
优点
如果企业以提高未来收益作为补偿，这种策略有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养团队意识，从而改进绩效
缺点
不利于企业吸引高素质人才，员工的流失率一般比较高
混合策略
概念
企业在确定薪酬水平时，是根据职位类型或员工类型分别制定不同的薪酬水平策略
优点
具有灵活性和针对性
有利于保持企业在劳动力市场的竞争力
能够合理控制企业的薪酬成本开支
帮助企业传递自身价值观及经营目标
决策的影响因素
从劳动力市场角度
影响薪酬水平的主要因素是劳动力的需求和供给
从产品市场角度
影响薪酬水平的主要因素是竞争程度和产品需求水平
从企业特征角度
影响形成水平的主要因素则是企业战略、所属行业、企业规模和价值观等
薪酬结构设计
确定薪酬等级数量及极差的方法
恒定绝对极差法（绝对值）
各职位等级中的最高点之间的差相等
变动极差法（绝对值）
职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大
恒定差异比率法
绝对极差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的
变动差异比率法
职位等级越高，相邻的两个职位等级之间差异比率越大
薪酬变动范围与薪酬变动比率
薪酬变动范围（薪酬变动区间）
在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（在同一薪酬等级内部，最高值与最低值之间的绝对差距）
薪酬变动比率
同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率（最高值-最低值）/最低值
薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需技能水平等综合因素
越是高位晋升空间越小，可以利用薪酬的不断增加激励和留住那些资深员工
薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度
薪酬区间的中值
通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平
薪酬比较比率
通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系（基本薪酬/相应薪酬等级中值）
薪酬区间渗透度
考察员工薪酬水平的一个工具，它是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置
薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）
通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势
同一企业相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
交叉与重叠
如果相邻薪酬等级间没有交叉重叠或交叉重叠很少，说明相邻两个薪酬等级的区间薪酬水平差异过大（如：等级1：最高值为5000，最低值为3000；等级2：最低值为4800或5000以上）
如果交叉重叠的区间太大，会使不同薪酬等级间的中值差异减少，削弱不同的薪酬等级反映不同职位价值的作用。（如等级1：最高值5000，最低值3000，中值4000；等级2：最高值5100，最低值3100，中值4100）
处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般都较大。处于较高位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般较小。（如等级1：最高值5000，最低值3000，中值4000；等级2：最高值5300，最低值3300，中值4300……等级5：最高值8000，最低值6000，中值7000；等级6：最高值15000，最低值7500，中值11250）
薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素
薪酬等级内部的区间变动率（等级1（最高值-最低值）/最低值-等级2（最高值-最低值）/最低值）
薪酬等级的区间中值之间的极差（等级1中值-等级2中值）
区间中值极差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级极差
公式：
PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高薪酬等级的区间中值，i表示极差，n表示等级数量
薪酬等级的区间中值极差越大，以及同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间重叠区域就越小；反之，则薪酬区间的重叠区域就越大
宽带型薪酬
概述
概念
一种对传统带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。
对多个薪酬等级及薪酬范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级及较宽等级变动范围的薪酬结构。一般来说，在宽带性薪酬结构中每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比例可达100%或100%以上（上限减去下限之差至少等于下限，例如薪酬上限为5000元下限为2500元以上。（5000-2500）/2500*100%=100%
特点和作用
能够更好地支持扁平化组织结构
引导员工重视个人技能和能力提高
有利于密切配合劳动力市场上的供求变化
有利于职位的轮换与培育企业的跨职能成长和开发
有利于推动良好的工作绩效
有利于管理人员以及人力资源管理专业的角色转变
缺陷
不适合所有企业（虽然宽带式能够为企业经营管理发挥很大的作用）
不利于企业内部员工的晋升，企业内薪酬等级比传统薪酬制度少（员工要想得到晋升就必须付出极大的努力）
员工工作积极性与主动性会受到打击（员工可能感到职业生涯很难发展下去）
结构体系
薪酬宽带的数量
没有一个统一的标准，其决策依据还应当是企业中能够带来附加价值的不同员工等级
宽带定价
可以参照市场薪酬水平和变动区间，对同一宽带之中的不同职能或职位的薪酬分别定价
将员工放入薪酬宽带中的特定位置
绩效法
根据员工个人绩效将员工放入薪酬宽带的某个位置
技能法
严格按照员工新技能的获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置
能力法
先确定某一明确的市场薪酬水平，对宽带内低于该水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式；对高于该水平的部分，采用根据员工的关键能力开发情况定位的方式
薪酬成本预算与控制
薪酬成本预算的方法
定义
薪酬预算指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍
按照预算流程的顺序划分
自上而下薪酬成本预算的方法（便于总成本控制，但缺乏灵活性）
自下而上薪酬成本预算的方法（容易超支）
控制成本的因素
控制基本薪酬
控制奖金
控制福利支出
控制雇佣量
利用适当的薪酬技术手段
人工成本指标
人工成本总量指标
反映企业人工成本总量情况
人工成本分析比率型指标
可以衡量企业对劳动者的投入与收益比率
人工成本结构指标
可以反映人工成本投入构成的合理性（人工成本（如基本薪酬、奖金（浮动薪酬）、福利）各组成部分占总额的比例）
奖励
奖金概念
奖金又称浮动薪酬，是企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，其设立的目的是在绩效与薪酬之间建立一种密切的联系，从而引导员工行为以实现企业的战略发展目标
奖励计划
个人奖励计划
个人奖励的概念和类别
概念
个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准，如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等
类别
计件工资制
企业根据员工单位时间产量与客观生产标准相比较的结果，对员工进行奖励的一种个人奖励计划
简单计件制
多件计件制
差别计件制
标准计时制
根据单位产量的时耗来计发薪酬的形式
标准工时制
哈尔酉奖金制
罗恩制
佣金制
是销售职位普遍使用的一种奖励制度，它是按照销售数量或是销售额的一定比率来计算奖金
单纯佣金制
混合佣金制
超额佣金制
行为鼓励计划
奖励员工符合公司利益的具体行为成就（如良好的出勤率或安全记录等）
管理奖励计划
是在经理达到或超过其部门销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励，通常要求达到多个复杂的目标
个人奖励的优点
降低了监督成本，能够更好地预测和控制劳动力成本
操作以及与员工沟通比较容易（对员工的奖励通常以实物产生为基础，而不是主观的绩效评价结果）
不会自动累积到员工的基本薪酬中，员工如果想重复获得同样的奖励，就必须像原来一样努力
个人奖励的缺点
对于传统制造业中的生产类员工比较适用，但现代企业中的大多数工作，都很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效（如管理性或专业性工作）
可能会导致员工只去做有利于他们获得报酬的事情，对其他事情不管不问
可能不利于员工掌握多种技能
团体奖励计划
基于某种群体绩效结果提供绩效奖励
基于团队的奖励计划
当团队达到了某一特定目标后，团队中的每位成员都可以分享到团队所得的奖金奖励
分配方法
平等分配薪酬（当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时）
基于个人绩效和团队绩效分配（当企业为避免“大锅饭”现象而力图激励团队中贡献较大的成员时）
根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比有差异性地分配薪酬（当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时）
收益分享计划
指一个团队成员,通常是一个部门或单位,由于生产率的提高而得到的奖励。根据企业绩效的改善给团队中的员工支付奖金,如生产力增加、降低成本、顾客满意度增加等
斯坎伦计划
拉克收益分享计划
改进生产盈余计划
优点
(1)制定绩效考核标准,比个人奖励计划简单
(2)可以使员工产生较强的团队凝聚力
缺点
容易导致优秀员工的流动,即经济学中所谓的“搭便车效应”,会使那些为企业做出过极大贡献的员工产生不公平感,从而离开企业
短期奖励计划
绩效加薪（对员工的激励是最大的，对于企业而言人工成本是固定的，没有太多的弹力空间）
将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划，通常是在年度绩效评价结束时,企业根据员工的绩效评估结果及事先确定好的绩效加薪规则,确定员工在第二年可以得到的基本薪酬,绩效加薪所产生的基本薪酬增加额具有累积作用
一次性奖金（对企业来说没有太大的成本负担）
在绩效评价结束后,根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金。企业如果长期以一次性奖金代替基本薪酬的增加（即绩效加薪）、就有可能导致员工的消极行为
月/季度浮动奖金
根据月度或季度绩效评价结果,以月度或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可
与员工的基本薪酬有紧密联系,往往采用基本薪酬乘以一个系数或者百分比的方式来确定
具有类似一次性奖金的灵活性
在实际执行过程中,员工个人的绩效奖金还与其所在部门部门绩效及个人绩效挂钩
特殊绩效奖励计划
具有非常大的灵活性,是为了奖励那些效超出预期水平很多的个人及团体，在绩效加薪额外给予必要的奖励
长期奖励计划
绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划
形式
现股计划
期股计划
期权计划
长期奖励计划——上市公司股权激励
股票期权
上市公司给予经营者在未来一段时间内以事先约定的价格和条件购买本公司一定数量股票的权利
优点
(1)激励方法灵活,有利于针对个体的实施。
(2)把股东利益、经营者的利益以及企业发展紧密结合起来
(3)可以让经营者分享企业的未来一段时间的预期收益,突破只分享当期收益的局限性
(4)经营者在只承担较小风险的前提下获得较大的激励
局限性
(1)股票期权只能在上市公司实施,并且必须是股价呈持续上涨、成长性较好的上市公司
(2)股票期权需要依托规范而有生气的股票市场,需要公司建立规范的法人治理结构
(3)难以准确的衡量企业真实的经营状况和经营者的表现
(4)容易引发短期炒作、恶意操纵等不良行为
特征
(1)股票期权是权利不是义务,也就是作为受益人即可以买公司股票也可以不买
(2)股票期权是公司无偿给予经营管理者的。
(3)股票期权只有在行权价低于行权时才是有价值的,如图12-2
激励对象
(1)上市公司的董事、高级管理人员、核心业务人员或核心技术人员,以及公司认为应当激励的其他员工。
(2)外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心业务人员或核心技术人员的。
(3)独立董事和监事不得成为激励对象。
(4)激励对象不能同时参加两个或两上以上上市公司的股权激励计划。
激励额度
(1)非经股东大会特别决议批准,任何个人不超过公司股本总额的1%
(2)上市公司全部有效的股权激励计划所涉及标的股票总数累积不超过公司股本总额的10%
时间规定
授权日
是指授予股票期权的日期,其必须是交易日,但有两个特殊时间不得授权,包括：
①定期报告公布前30日;
②重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日。
等待期
指授权后与首次可以行权日之间间隔不得少于1年
行权期
指定期报告公布后第2个交易日,至下一次定期报告公布前10个交易日内行权必须是交易日
有效期
股票期权的有效期从授权日计算不得超过10年
有效期
股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算,不得超过10年
行权价格
实值法、虚值法和平值法。我国采用的平值法,是指以股权激励计划草案摘要公布前1日的公司标的股标收盘价与公布30个交易日的公司标的股票平均收盘价“熟高原则”原则来确定行权价格
股票来源
存量
留存股票帐户回购股票、二级市场购买股票
增量
发行新股票
资金来源
股票期权的行权资金来源经常是激励对象获得股权的最大障碍,原因是上市公司不能为获取股票期权提供贷款(供求担保)或者其它任何形式的财务资助
限制性股票
激励对象从上市公司低价或无偿获得的一定数量的木公司股票,其只有在业绩目标或工作年限符合股权激励计划规定条件的,才可以出售获益。
时间规定
(1)禁售期:不得低于2年
(2)解锁期:不得低于3年,并采取匀速解锁办法
(3)限制性股票的有效期、授予日的规定与股票期权相同
行权价格
为避免股价操纵,行权价同样遵循“孰高原则”
股票增值权
激励对象获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利
实质
(1)是通过模拟的股票期权的方式获得价格之间的差距,其实质是虚拟的股票期权。
(2)是奖金的延期支付
(3)是股票期权的现金结算
特点
(1)行权期一般会超过激励对象的任期。
(2)可全额兑现，也可以部分兑现
(3)可折合成股票,也可用现金,还可以两者相结合
(4)激励对象拥有股票价格上升所得的收益,但没有所有权、配股权、表决权。
(5)适合干发行境外上市外资股的公司
上市公司三种股权激励形式适用企业的类型
股票期权
股价持续上涨、成长性较好的上市公司
限制性股票
对资金投入要求不是很高的成熟型企业
股票增值权
股价比较稳定、现金流量比较充裕的上市公司适合境外上市公司
长期奖励计划——员工持股计划
员工持股计划的作用
员工持股计划可以起到吸引、留住人才的作用,且是一种低成本、长期、稳定的资金,还可以减轻企业的税务负担。
特点
①员工所认购的股份在转让、交易等方面受到限制;
②持股人或认购者必须是企业的员工
激励对象
1.在企业工作满一定时间的正式员工(必须是本企业的工作员工)。
2.公司的董事、监事、经理。
3.企业在册管理的离退休人
4.劳动人事关系在本企业管理的外派人员。
持股规模和持股期限
持股规模
(1)单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不超过公司股本总额的1%
(2)上市公司全部有效的员工持股计划所持有的股票总数累计不超过公司股本总额的10%
(3)员工持股占企业总股本的比例,不宜超过20%
(4)企业高管与普通职工的认购比例不宜差距过大,控制在4：1的范围之内
持股期限
(1)上市公司应当在员工持股计划届满前6个月公告到期计划持有的股票数量
(2)每期员工持股计划的持股期限不得低于12个月
(3)非公开发行方式实施员工持股计划的持股期限不得低于36个月
股份设置
(1)员工持股必须是本企业正式聘用的员工
(2)参与ESOP（员工持股计划）的员工可以购买企业的股票数量是根据他的工资在全体员工薪金总额的比例确定
(3)参与ESOP（员工持股计划）的员工数量不低于员工总数的90%
资金和股票来源以及认购形式
资金来源
(1)可以在员工的工资中按月扣除
(2)可以在工资公益金、基金节余、福利费中拨付
(3)质押未来计划拥有的股票向银行申请贷款
股票来源
(1)上市公司回购本公司股票
(2)认购非公开发行股票
(3)二级市场购买
(5)股东自愿赠予
(6)法律、法规允许的其他方式
认购形式
(1)员工现金认购
(2)将奖励或红利直接转换成员工持股
(3)将公益金转为员工股份
(4)通过员工持股专项贷款资金贷款认购
员工持股计划的原则
企业设计原则
(1)应能够促进企业的长远发展
(2)能够改善企业的法人治理结构
(3)能够激发员工的工作积极性
证监会发布的原则
(1)自愿参与原则
(2)依法合理原则
(3)风险自担原则
员工福利
概念及作用
概念
员工福利是企业基于雇佣关系,依据国家的强制法令及相关规定,以企业自身的支付能力为依托向员工提供的、用于改善本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务
作用
(1)可以吸引企业所需要的员工、降低员工流动率
(2)可以激励员工,提高员工的士气以及对其企业的认可度与忠诚
类别
(1)根据福利项目的提供是否具有法律的强制性,分为法定福利和自愿性福利
(2)根据福利项目的实施范围,分为全员性福利、特种福利和特困补助
(3)根据福利的接受者对福利的项目是否具有可选择权,分为固定福利和弹性福利
分类及构成
法定福利
(1)社会保险
企业依据国家政策、法律、法规必须为员工缴纳的社会保险,一般以养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险
(2)法定假期
包括法定节假日、公休假日、带薪年假及探亲假、婚丧假、产假、配偶生育假等其他假期。
(3)住房公积金
住房公积金是指企业及在职员工缴存的长期住房储备金,包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在企业为员工缴存的住房公积金,它属于员工个人所有
企业补充福利
(1)收入保障计划
旨在提高员工的现期收入或未来收入的福利计划。主要包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划
(2)员工服务计划
为员工或员工家庭提供旨在帮助员工克服困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式,包括员工援助计划(EAP)、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划,、家庭生活安排计划和其他福利计划。
典型福利计划
弹性福利计划
弹性福利计划也称自助餐计划,指由员工自行选择福利项目的福利计划模式,在实际操作中一般是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”,由员工从中自由选择其所需要的福利
实施的前提
每一种福利组合中都必须包括诸如各种社会保险等法定福利项目
企业必须制定总成本约束线
优点
员工可以选择最适合他们的福利组合
企业的福利成本付出得到最大的回报
改善企业与员工个人的关系,提高员工的忠诚度,吸引和保留企业的员工,调动员工积极性
缺点
对企业管理者的素质要求较高
员工可能放弃某些最有价值的福利
实施方式的四种类型
1)附加福利计划
2)标准福利计划
3)核心福利计划
4)混合匹配福利计划
企业年金计划
企业年金计划是一项企业向员工提供的补充养老保险计划,员工在职期间通过缴纳一定的保险费和投资运营进行资金积累,待退休后方可享用。与社会养老保险制度相比
企业年金具有以下特点
(1)企业自愿,并自主选择管理运作方式
(2)政府对企业年金不承担直接责任
(3)企业年金采用个人积累制,实行个人自保。
(4)企业年金以效率原则为基础,不存在再分配的含义,因此有较强的激励作用
(5)企业年金通过资本市场进行管理和运营,投资手段更加多样
企业健康保险计划
企业健康保险计划也称为企业补充医疗保险计划或企业医疗保障计划,是企业为员工建立的、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。
商业保险
指定服务计划
内部自我保险
特色薪酬
年薪制
年薪制是一种高风险的薪酬制度。它以企业会计年度为起始时间,根据经营者的业绩好坏来计发薪酬的制度。基本薪酬(基本收入)+奖金(短期奖励)+福利津贴(年假或保险福利待遇)+长期奖励(股票期权）
优势
(1)年薪制的薪酬结构中增加了风险收入比例,利于经营者承担责任,风险与收入对等
(2)年薪制的形式比较灵活
(3)年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权
局限性
年薪制因为与企业经营业绩直接相关,容易导致经营者的短期行为,做出不利于公司长期发展的决策
年薪制的三种模式
一元结构
全部收入为风险收入
二元结构
年薪
基本年薪
风险收入
三元结构
年薪
基本年薪
基本年薪与业绩没有关系
效益年薪
效益年薪与企业绩效紧密联系
奖励年薪
奖励年薪则视超额完成指标情况确定
销售人员薪酬
销售人员的薪酬主要以结果为导向。主要包括以下四种形式
1.纯佣金制
销售人员的薪酬中全部由佣金构成,没有基本薪酬
(1)优点:
薪酬与工作绩效结果直接挂钧,企业的薪酬管理成本较低
(2)缺点:
不利于培养销售人员对企业的归属感,易受业绩高低波动影响,缺乏稳定性
2.基本薪酬加佣金制
基本薪酬
按销售业绩的提成佣金
3.基本薪酬加奖金制
基本薪酬加奖金制中奖金与业绩之间的关系是间接的,销售人员在超过某个设定的销售额后,才能获得奖金
4.基本薪酬加佣金加奖金
(1)销售周期长、技术含量较高或市场狭窄的行业,因为对销售人员稳定性和综合素质要求高可以采用“高基本薪酬加低佣金或奖金”
(2)饮食行业、保险行业等,销售人员稳定性差、素质高低不一,可以采用“高佣金加低基本薪酬”
专业技术人员薪酬
专业技术人员类别
(1)需要创造、创新的职位:如设计师、艺术家
(2)需要具备一定造诣的职位:如律师
(3)需要具备一定知识的职位:如财务人员
专业技术人员的薪酬结构
基本薪酬与加薪
基本薪酬:取决于其专业知识与技术的广度与深度以及运用专业知识的熟练程度，而不是所从事岗位的重要性 加薪:取决于其专业知识和技能的积累程度以及熟练水平的提高
奖金
专业技术人员会获得较高基本薪酬,奖金比重较小 研究出为企业带来较多利润的新产品,企业会给予一次性奖励,或分享新产品上市后一段时期中产生的利润
福利与服务
专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会
驻外人员薪酬
1.基本薪酬
(1)基于本国薪酬的方法
(2)基于总部的方法
(3)基于东道国的方法
2.激励薪酬主要包括
(1)驻外津贴
企业按基本薪酬的百分比来确定驻外津贴驻外，时间越长,比例越高
(2)困难补助
为了补偿驻外员工在国外艰苦的生活和工作条件
(3)流动津贴
是对员工变换工作地点的奖励。
3.福利
(1)标准福利
包括保障计划和带薪休假
(2)额外福利
包括搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助、带薪休假及津贴等