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项目管理-系统集成项目管理工程师软考笔记
软考中级项目管理工程师知识点完全梳理，包含项目采购管理、项目风险管理、项目干系人管理等。
编辑于2023-12-07 21:59:12- 相似推荐
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系统集成项目管理工程师软考笔记
项目管理基础知识
什么是项目？
项目是为了达到特定目的，使用一定资源，在确定的时间内，为特定的发起人提供特定场景服务而进行的一系列相关联的活动。
项目必须有目标，特定发起人提供的产品、服务和成果。
特点：
项目具有临时性（一次性）的特点。
项目有完整的生命周期，与持续时间长短无关，有明确的开始时间和结束时间。
项目具有独特性。
项目的交付成果是独特的。
项目管理中，有了独特性就会有不确定性，有了不确定性就要有风险管理。因此需要对风险进行把控。
项目是渐进明细的。
成果性目标是逐步完成的。
“计划赶不上变化。“
例子：
每个月对考勤和工资核算是不是一个项目？
不是项目，属于运营。
项目与运营的区别？
项目和运营都是为了公司的战略服务的。
运营一般是指为了公司生存进行的重复性工作，项目则主要是为了公司有突破和发展产生。
管理者：
项目的管理者是项目经理，运营的管理者是运营经理（部门经理）。
目标：
项目的目标是实现目的，运营则是要持续运营（提高效率和标准化）。
时限性：
项目是一次性的，运营是持续不断的。
项目的目标是什么？
项目是以目标为导向的。
项目的目标：为项目的发起人提供独特的服务、产品、成果。
项目的目标有两种：
成果性目标
约束性目标（管理性目标）
规定的时间、成本、质量、范围等。
项目目标的特性：
项目的目标是有不同的优先级
项目的目标具有层次性
（目标往往是多个的，因此才会有优先级和层次性）
SMART原则：
Specific（具体）
Measurable（可测量）
Attainable（可实现的）
Relevant（相关）
Time-oriented（有一定时限）
系统集成项目的特点:
什么是信息系统集成？
信息系统集成就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库、应用软件或者云计算提供的服务以及相关的支持环境集成为使用的信息系统的过程。
信息系统：
输入的是数据，输出的是信息，中间是处理过程。
集成：
软件、硬件、安装、部署、环境的集成。
特点：
以满足客户和用户的需求为根本出发点。
需求不够明确、复杂多变，应加强需求变更管理以控制风险。
系统集成不是简单选择最好的产品的行为，而是选择最合适用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合。
高技术与高技术的集成。
系统工程，包含技术、管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。
项目团队的成员年轻，流动率高。
强调沟通的重要性。
集成项目中，不同领域、行业的成员在沟通过程中可能存在障碍。
项目经理是谁？ （项目经理的职责和所需能力）
项目经理是一个乐团中的指挥员。
项目经理是由执行组织委派、领导团队实现项目目标的个人。
角色与成员：大型团队中项目经理可能领导上百位成员，各自有不同的职责和技能。
在团队中的成员：对团队成果负责，需要从整体的角度来看待团队产品，以便进行规划、协调和完成。
知识和技能：项目经理无需担任项目中的每个角色，但应具备项目挂历知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。
其他单位：
职能经理：专注于某个职能领域或业务部门的管理监督。
运营经理：负责保证业务运营的高效。
整合者：
整合者是项目经理承担则重要角色之一，他要通过沟通来协调，通过协调来整合。作为整合者，必须从宏观角度审视项目。
作为整合者，项目经理必须：
1、通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求。
2、在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。
3、通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求之间的平衡，实现整合。
*项目经理的要求：
一般要求：
足够的知识
丰富的经历和经验
良好的协调和沟通能力
良好的职业道德
一定的领导和管理能力
优秀的项目经理：
真正理解项目经理的角色
整合者、管理者、领导者
领导并管理项目团队
计划、计划、再计划
真正理解“一把手工程”
责任大、权力小
切记注重用户参与
什么是项目管理？
运用知识技能和技术，实现项目目标的活动。
项目管理办公室
PMO（项目管理办公室）与PM（项目经理）的区别。
PM（项目经理)管理所负责的具体项目，达成目标。 PMO（项目管理办公室）管理多个项目，进行组织和协调，探索和制定项目管理方法。对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
PMO（项目管理办公室）的组成：
组织高层主管
项目经理
各类专项专家
项目协调人员
PMO（项目管理办公室）的职能：
日常性职能
建立组织内项目管理的支撑环境
培养项目管理人员
提供项目管理的指导和咨询
组织内的多项目管理和监控
战略性职能
项目组合管理
多个项目的资源分配
提高组织级项目管理能力
PMO的关键特征：
在所有POM管理的项目之间共享和协调资源
明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料
为所有项目进行集中的配置管理
对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理
项目工具的实施和管理中心
PMO的种类
支持型
担当顾问的角色，想项目提供模板、最佳实践，以及来自其他项目的信息和经验教训。（资源库）
控制型
不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从。（控制程度中等）
指令型
直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。（控制程度高）
*项目干系人
干系人是什么？
受项目影响或影响项目的人都叫干系人。
自认为会受项目影响的也算干系人。
项目干系人是那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们可能会对项目及其结果施加影响。
关键干系人：
项目经理、执行组织、项目团队其他成员、客户（用户）、发起人、影响者、项目管理办公室、职能经理、运营经理、卖方（业务伙伴）
项目干系人经常会有不同甚至相互冲突的目标，项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。
事业环境因素和组织过程资产
环境——只能适应；是项目经理没法改变的。【约束项目】 资产——项目积累；都是来源于项目的。【支持项目】项目经理和团队都可以更新
事业环境因素：
企业文化、政府或行业标准、标准设施、现有人力资源、人力资源管理、工作授权系统、市场条件、干系人对风险的忍受度、商业数据库、项目管理信息系统
内部环境
企业文化
基础设施
工作授权系统
项目管理信息系统
外部环境
如政府法律法规、行业标准等
组织过程资产
组织中指导工作的过程和程序
组织的标准与政策、各种模板、项目的沟通需求、项目收尾指南与需求、财务控制程序、问题和缺陷管理程序、变更控制流程、风险控制规程、工作授权发布规程
组织的全部知识库
项目档案、过程测量数据库、经验学习系统、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库
*项目组织的方式【1‘】
一般是指项目的执行团队所在企业的组织结构。
组织结构的类型
职能型组织结构
部门之间存在一道屏障。
项目型组织结构
优点：项目目标一致。
缺点：组织临时，成员归属感不强。
矩阵型组织结构
弱矩阵、强矩阵和平衡矩阵通常指的是项目经理的权利强弱。
优点：
项目经理负责制、有明确的项目目标
改善了项目经理对整体资源的控制
及时响应
获得职能组织的更多的支持
最大限度的利用公司的稀缺资源
改善了跨职能部门间的协调合作
使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
团队成员有归属感，士气高，问题少
出现的冲突较少，且易处理解决
缺点：
管理成本增加
多头领导
难以检测和控制
资源分配与项目优先的问题产生冲突
权利难以保持平衡
复合型组织结构
相较于强矩阵结构，职能部门内可以存在其他成员的协调互助。
组织的文化：
组织文化也会对项目产生直接的影响，而这些文化体现在：
组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望
组织的方针、办事程序
对于职责与权力关系的观点
众多其他的因素
项目的生命周期
关键词：阶段
项目分为多个阶段，每个阶段都需要有相应的可交付成果。
通用阶段名称及可交付成果：
启动项目：项目章程
特征：占用人力最资源少
组织与准备：项目管理计划
执行工作：验收的可交付成果
特征：时间最长，资源投入最多
项目结束：存档的项目文件
特征：资源投入快速减少
随着项目时间推进，项目变更代价会越来越高，干系人的影响力以及风险和不确定性则会越来越低。
产品的生命周期等于项目的生命周期+运营+其他组成，产品也可能包含多个项目。
*项目的管理过程【1’】
过程是指为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相关的行动和活动，每个过程都有自己的输入、输出以及响应的工具、技术、方法。
过程之间是相互关联的，某个过程的输出可能会成为另一个过程的输入。
技术类过程
需求设计、编码、测试、实施等；面向产品
管理类过程
启动、计划、执行、收尾等；面向管理目标
支持类过程
配置管理
改进类过程
经验教训的总结；
项目管理五大过程组：
启动过程组
批准了项目和阶段。
规划过程组（PLAN）
定义和细化目标。
执行过程组（DO）
整合人员和资源，在项目生命周期或者阶段执行项目管理计划。
监控过程组（CHECK）
测量和监控项目项目进度和实际绩效，并与计划进行比较。
收尾过程组
正式交付产品和服务结果，有序结束项目。
过程组是相同类型的过程放在一起，称为过程组。【来源于PDCA质量管理过程】
项目管理的边界由启动到收尾，监控过程贯穿始终；项目立项不属于项目管理过程。
阶段和过程组的关系：不同阶段的过程往往是重复的，阶段则一般是按照时间顺序的关系；不同的行业进行项目管理中的过程组基本是相同的，而生命周期的阶段一般有各自的命名。
项目管理过程十大知识域和47个过程：
十大知识域：
多（范围）快（时间）好（质量）省（成本）、人（人力资源）沟（沟通）风（风险）采（采购）、天人（干系人）合（整合管理）一
47个过程：
启动过程组：制定项目章程、识别干系人
执行过程组：指导与管理项目工作；实施质量保证；组建、建设、管理项目团队、管理沟通、管理干系人参与、实施采购
监控过程组：9（控制除了人力资源外的九大知识域）+2（实施整体变更控制+确认范围）
收尾过程组：结束项目或阶段、结束采购
项目立项管理
项目建议【1'】
建议书的概念
项目建设单位（甲方）向上级主管部门提交项目建议书进行立项申请，如为大项目还需要上报国务院。上级主管部门会对项目进行可行性研究（小项目可省略）。
建设单位编写；上级主管部门审批；作用是行政审批决策的依据；不是必须的（可以和其他项目合并）；内容包含：项目必要性、项目资金来源、项目建设方案等
建议书的内容
项目简介及为什么要做
1、项目建议
2、项目建设单位概括
3、项目建设的必要性
我打算怎么做
4、业务分析
5、总体建设方案
6、本期项目建设方案
7、环保、消防、职业安全
领导最关心的方面（进度、成本、风险）
8、项目实施进度
9、投资估算和资金筹措
10、效益与风险分析
可行性研究【2'】
项目可行性研究的阶段
机会可行性研究-初步可行性研究-详细可行性研究-可行性研究报告-项目评估
机会可行性研究和初步可行性研究可以合并，只做一个。
找机会----初步评估----深入评估----完成报告、提交和获批----可靠性、真实性、客观性
*可行性研究的内容
初步可行性研究
内容
市场情况和设计开发能力
设备与材料投入分析
网络规划、物理布局、技术和设备方案的选择
项目设计
项目进度安排
项目投资与成本估算
结果
肯定，对于比较小的项目甚至可以直接上马
肯定，转入详细可行性研究，进行更深入的分析研究
展开专题研究，如市场考察、实验室实验、中间工厂实验等
否定，项目应该“下马”
详细可行性研究
目的：
详细可行性研究需要对一个项目的技术、经济、环境及社会影响等进行深入调查研究，是一项费时、费力且需要一定资金支持的工作，特别是大型的或比较复杂的项目更是如此。
方法：
经济评价法
市场预测法
投资估算法
增量效益法
项目评估
目的：
在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对拟建项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行（重点评估项目必要性）
项目评估的目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性
为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据
项目审批
项目审批部门对系统集成项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的批复文件是后续项目建设的主要依据。批复中核定的建设内容、规模、标准、总投资概算和其他控制指标原则上应严格遵守。
重点变更＞10%————重新批复项目建议书
小量微调＜10%————调整部分进行补充说明
*可行性研究在每个阶段可行性研究的内容是相同的，只是侧重点和深入程度不同。
投资必要性
市场调查及预测
技术可行性
设计技术方案
财务可行性
从投资者的角度衡量财务盈利能力
组织可行性
实施计划、培训计划、组织机构和人力资源的配置
社会可行性
在政治体制、社会影响、经济结构、法律道德、民族宗教影响等方面
经济可行性
从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生活等方面的效益。
风险因素及对策
市场、技术、财务、组织等方面的风险和初步应对措施
可行性研究报告的内容
1、概述：项目背景和概述
2、需求分析和项目建设的必要性
3、总体建设方案
4、本期建设方案
5、项目招标方案
‘区别于项目建议书增加的内容
6、环保、消防、职业安全
7、项目组织机构和人员培训
8、项目实施进度
9、投资估算和资金来源
10、效益与评估指标分析
11、项目风险与风险管理
供应商内部立项【1'】
供应商招投标
1、项目意向识别
2、项目售前交流
3、获取招标文件
4、编写投标文件
投标书、投标报价一览表、分享一览表
投标资格证明
公司与制造商代理协议和授权书
公司有关技术资料及客户反馈意见
5、参加投标活动
内部立项的原因
资源：通过项目立项为项目分配资源
绩效：确定合理的项目绩效目标有助于提高人员的积极性
效率：以项目型工作方式，提升项目实施效率
内部立项的内容
资源：
项目资源估算
项目资源分配
绩效：
准备项目任务书
效率：
任命项目经理
项目整体管理
什么是整体管理？（项目整体管理的概念）【整合】
项目的整体管理包括：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。
谁来整合？
项目经理
项目整体管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整体管理的责任不能被授权或转移。
项目经理是整合者
项目整体管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。
整合者是项目经理承担的重要角色之一，他要通过沟通来协调，通过协调来整合。作为整合者，项目经理必须从宏观视角来审视项目。
作为整合者，项目经理必须：
1、通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求。
2、在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。
3、通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求之间的平衡，实现整合。
什么是整合？
沟通协调
怎么整合？
过程组或阶段的整合
九大知识域之间的组合
整合什么？
人
干系人
项目团队
事
项目的目标
项目的范围
项目整体管理过程
*制定项目章程
【定义】制定项目章程是编写一份正式批准并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
【作用】项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。
【起草】项目章程不能太抽象，也不能太具体。另外，项目经理可以参与甚至起草项目章程，但项目经理是由项目以外的实体来发布的。
【签发】通常由高级管理层来签发项目章程，并分发给与项目有关的所有组织、部门和人员。
【变更】项目章程遵循“谁签发，谁有权修改”的原则。
通常不会因为项目变更而改变项目章程。
【项目章程的作用】
1、确定项目经理，规定项目经理的权利。
2、正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
3、规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。
4、通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常运作及战略计划等联系起来。
*【项目章程的内容】
1、概括性的项目描述和产品描述
2、项目目的或批准项目的理由
3、可测量的项目目标和相关的成功标准
4、项目总体要求，包括总体范围和总体质量要求
5、项目的主要风险，如项目的主要风险类别
6、总体里程碑进度计划
7、总体预算
8、项目审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾的过程中，应该由谁来作出哪种批准
9、委派的项目经理及其职责和职权
10、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
*制定项目管理计划
【定义】制定项目管理计划是一个收集其他规划过程的结果，并汇总成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程。 项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目干系人的批准。
*【用途】项目管理计划最重要的用途是指导项目执行并为执行过程中的项目检查、监督和控制提供依据，同时也指导项目的收尾工作。
【步骤】项目管理计划制定的步骤：
1、各具体知识领域制定各自的分项计划。
2、整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划。
3、用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控。
4、对提出的必要变更请求，报实施整体变更控制过程审批。
5、根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。
输入、工具和输出
输入：
1、项目章程
2、其他过程的输出
3、事业环境因素
4、组织过程资产
工具与技术：
1、专家判断
2、引导技术
输出：
项目管理计划书
*项目管理计划的内容【1‘】
9+4+3+2（P164）
9个管理计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
4个子计划
需求管理计划
变更管理计划
过程改进计划
配置管理计划
3个基准
进度基准
成本基准
范围基准
2个
项目所选用的生命周期
各阶段将采用的过程
*项目管理计划与项目文件的区别
“9+4+3+2”属于项目管理计划，其余的都属于项目文件。
如进度管理计划和进度计划的区别。
*项目文件不属于管理计划。
项目管理计划-基准
基准是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。
基准一定是经过高级管理层批准的计划。
基准是最新版本的项目计划，即当前基准。
指导与管理项目工作
输入、工具与输出
输入：
1、项目管理计划
2、批准的变更请求
3、事业环境因素
4、组织过程资产
工具与技术
1、专家判断
2、项目管理信息系统
3、会议
*输出：
1、可交付成果
2、工作绩效数据
3、变更请求*
纠正措施
预防措施
缺陷补救
4、项目管理计划更新
5、项目文件更新
是什么？
指导与管理项目工作是项目的实施过程组，是为实现项目目标而领导和志向项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
作用
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间展开。
开工会议
完成计划但还未执行之前的会议。
作用：明确目标，落实具体工作。
项目经理什么时候参与项目最合适？
1、越早越好
2、最晚在制定项目管理计划之前
监控项目工作
输入、工具和输出
输入：
1、项目管理计划
2、进度预测
3、成本预测
4、确认的变更
5、工作绩效细腻
6、事业环境因素
7、组织过程资产
工具：
1、专家判断
2、分析技术
3、项目管理信息系统
4、会议
输出：
1、工作绩效报告
2、变更请求
3、项目管理计划更新
4、项目文件更新
分析工具：
分析技术是监控项目工作的工具
1、回归分析
两个变量之间形成回归线（具有相关性）的分析
2、分组方法
3、根本原因分析
4、因果分析
不断问为什么，来探究问题的根本原因，防止问题再次发生。
5、储备分析
6、趋势分析
从时间上来预测，便于检查绩效的变化情况，以确定绩效变化趋势在改善还是在恶化。
.....
10、挣值分析
主要是对项目的绩效、进度、范围、成本的预测
*实施整体变更控制
定义：实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。
*流程：
变更请求-PM和团队评估影响-评估结果通知项目干系人（客户）-CCB审批
同意：执行变更-记录变更实施情况-分发新文档
不同意：取消变更
每个人都可以提出变更请求；每个变更请求都要记录在案，每个变更请求都要得到批准（同意与不同意都是批准）。
角色职责：
变更控制委员会CCB：
CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以记录和传达变更处理决定；某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或者发起人的批准，除非他们本来就是CCB成员。
不是所有的变更申请都需要CCB批准。
项目经理PM：
项目经理对项目负责，也对整个项目变更管理过程负责。
项目经理负责变更申请的影响分析，负责召开变更控制委员会会议，负责监控变更及批准变更的正确实施等。
配置管理员CMO：
变更过程的相关产物应纳入配置管理系统中。配置管理员负责把变更后的基准纳入整个项目基准中，变更过程中的其他记录文件也应纳入配置管理系统。
类似仓库管理员，一般管理软件的功能模块源代码。
输入、工具和输出
输入：
1、项目管理计划
2、工作绩效报告
3、变更请求
4、事业环境因素
5、组织过程资产
工具：
1、专家判断
2、变更控制工具
3、会议
输出：
1、批准的变更请求
2、项目管理计划更新
3、项目文件更新
4、变更日志
分类、原因、原则
变更分类：
重大变更、重要变更、一般变更
审批权限角度
紧急变更、非紧急变更
审批流程角度
内部变更与外部变更、进度变更、成本变更
变更的基本原则：
基准管理
建立变更控制流程
建立变更委员会
完整体现变更的影响
变更产生的相关文档应当纳入配置化管理中
结束项目或阶段
输入、工具和输出
输入：
1、项目管理计划
2、验收的可交付成果
3、组织过程资产
工具：
1、专家判断
2、分析技术
3、会议
输出：
1、最终产品、服务或成果移交
2、组织过程资产更新
行政收尾（管理收尾）
产品核实-财务收尾-更新记录-经验教训-资料归档-解散团队
合同收尾
合同收尾属于结束采购过程，是指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。
行政收尾和合同收尾的区别：
【频率】行政收尾针对项目和项目各阶段，合同收尾针对合同，每个合同只需要进行一次。
【顺序】合同收尾发生在行政收尾之前；如果以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾。
【隶属】从某一个合同的角度说，合同收尾又包括行政收尾工作，即合同管理的行政收尾。
【发起人】行政收尾由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认；合同收尾则要由卖方的采购管理员向卖方签发合同结束的书面确认。
项目范围管理【5'】
做且只做；不多做，不少做。
重点
1、定义范围——范围说明书的内容与作用
2、创建WBS——基本原则
3、确认范围——工具技术
4、控制范围——范围变更
范围与范围管理的概念
产品范围：标识产品或服务的特性和功能。如何确定信息系统的范围在软件工程中成为需求分析。——需求规格说明书进行评价。
项目范围：为了完成具有所规定的特征和功能的产品和服务必须完成的全部工作。——项目管理计划进行评价。
项目的范围基准是经过批准的详细的项目范围说明书、WBS、WBS词典。
项目范围管理不仅仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成那些具体的工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
范围管理的各个过程：
【规划】编制范围管理计划
创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程
【规划】收集需求
为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程
【规划】定义范围
指定项目和产品详细描述的过程
【规划】创建工作分解结构（WBS）
将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程
【监控】确认范围
正式验收已完成的项目可交付成果的过程
【监控】控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
过程一：编制范围管理计划：
定义：是创建范围管理计划，书面的描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
作用：在整个项目中对如何管理项目范围提供指南和方向。
输入、工具和输出
输出：
1、范围管理计划
1.如何规划、跟踪和报告各种需求活动
2.配置管理活动，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限
3.需求优先级排序过程
4.测量指标及使用这些指标的理由
5.反映哪些需求属性将被烈日跟踪矩阵的跟踪结构
PS.范围管理计划可以是非正式的，也可以是正式的；可以使概括性的，也可以是具体的。
2、需求管理计划
1.制定项目范围说明书
2.根据详细项目范围说明书创建WBS
3.确定如何审批和维护范围基准
4.正式验收已完成的项目可交付成果
过程二：收集需求：
定义：收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础，
输入、工具和输出
工具与技术：
1、访谈
一对一小范围
2、焦点小组会议
由主持人引导进行互动式讨论
3、引导式研讨会
建立信任，促进关系
4、群体创新技术
集思广益
5、群体决策技术
投票
6、问卷调查
7、观察
8、原型法
9、标杆对照
10、系统交互图
11、文件分析
输出：
1、需求文件：
描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务要求
包括：业务需求；干系人需求；解决方案需求；项目需求；过度需求；与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素。
2、需求跟踪矩阵：
是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
包括：业务需要、机会、目的和目标；项目目标；项目范围/WBS可交付成果；产品设计；产品开发；测试策略和测试场景；高层及需求到详细需求、依赖关系和制约因素
过程三：定义范围：
定义：定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
作用：本过程的主要作用是，明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。
输入、工具和输出
输入：
1、范围管理计划
2、项目章程
3、需求文件
4、组织过程资产
输出：
1、项目范围说明书*
内容：
1.项目目标（量化标准）
2.产品范围描述
3.项目需求（验收标准）
4.项目边界（除外责任）
5.可交付成果
6.制约因素（如:强制性日期）
7.假设条件（不需要验证即可视为正确真实的因素）
作用：
确定范围
沟通基础（共识）
规划和控制依据
变更基础（判断是否超界）
规划基础（成本、进度等计划的基础）
2、项目文件更新
过程四：创建工作分解结构（WBS）
定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
作用：对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
形式：
树型结构
层次清晰、直观，结构性强；适用于中小型项目
列表型
能反映所有工作要素，直观性较差；适用于大型、复杂的项目
需开展的活动（基本步骤）
识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS的结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组成部分制定和分配标识编码
合适工作分解的程度是恰当的
输入、工具和输出
输入：
1、范围管理计划
2、项目范围说明书
3、项目章程
4、需求文件
5、组织过程资产
工具
专家判断
分解
输出：
1、范围基准
项目范围说明书+WBS+WBS词典
2、项目文件更新
WBS分解原则：
1、在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。*
100%原则
2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。*
只能有一个父亲
3、相同层次的工作单元应用相同性质。
4、工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。
有且只有一个负责人
5、便于项目管理计划和项目控制的需要。
6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7、应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。*
8、工作分解结构一般3-6层为宜。
注意事项：
WBS必须是面向可交付成果的，最低层次的工作单元为工作包
WBS的编制需要所有项目干系人的参与，需要项目团队成员参与
经验法则8/80规则，8小时<工作报告完成时间<80小时
概念拓展：
规划包：控制账户下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。
由此可知WBS是渐进明晰的
控制账户：一种管理控制点。在该控制点上将范围、预算、实际成本和进度加以整合（如一个部门），并将他们与挣值进行比较，以测量绩效。
一个控制账户可以有一个工作包，也可以有多个工作包；一个工作包不能同属于多个控制账户。
WBS词典：给WBS的每个部分赋予一个账户编码标识符，它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。
过程五：确认范围
关键词：正式验收+签名+是否接受；确认范围贯穿项目始终
定义：确认范围是正式验收已完成项目的可交付成果的过程。
作用：式验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
输入、工具和输出
输入：
1、项目管理计划
2、需求文件
3、需求跟踪矩阵
4、合适的可交付成果
5、工作绩效数据
工具
检查（审查、差评审查、审计、巡检）
群体决策技术
输出：
1、验收的可交付成果
2、变更请求
3、工作绩效信息
4、项目文件更新
步骤：
1、确定需要进行确认范围的时间
2、识别确认范围需要哪些投入
3、识别范围正式被接受的标准和要素
4、确定确认范围会议的组织步骤
5、组织确认范围会议
进行范围确认时候，一般需要检查一下六个方面：
1、可交付成果是否是确认的、可确认的。
2、每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否是明确的可辨识的。
3、是否有明确的质量标准。
4、审核和承诺是否清晰的表达，并获得一致同意。
5、项目范围是否覆盖完成的成品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或错误。
6、项目范围风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。
范围确认与控制质量：
范围确认主要关注可交付成果的验收，控制质量主要关注可交付成果是否正确及是否满足质量要求，关注点不同。
先后顺序：指导与管理项目工作【可交付成果】——控制质量【核实的可交付成果】——确认范围【验收的可交付成果】——结束项目或阶段
执行人不同：
范围确认与项目收尾：
范围确认强调的是合适与接受可交付成果，项目收尾强调的是结束项目或阶段所要做的流程性工作。
范围确认与项目收尾都有验收工作，范围确认强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。
过程六：控制范围
关键词：基准、变更、监控项目状态
定义：范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
作用：本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。
对范围进行控制，就不许确保所有请求的额变更、推荐的纠正措施和预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。
在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。范围控制过程需要与其他控制过程整合在一起。
未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。
变更不可避免，因而必须以书面形式记录并强制实施某种形式的变更控制管理。
每次需求变更并经过评审后都要重新确定新的基准线。
范围变更过程中经常遇到的问题：
1、项目范围蔓延
2、得不到投资人的批准
3、项目小组未尽责任
输入、工具和输出
输入：
1、项目管理计划
2、需求文件
3、需求跟踪矩阵
4、工作绩效数据
5、组织过程资产
工具
偏差分析
输出：
1、工作绩效信息
2、变更请求
3、项目管理计划更新
4、项目文件更新
5、组织过程资产更新
*项目进度管理【概念题2‘+计算题2’&案例10‘】
通过项目信息、进度模型、进度计划编制工具和计划方法，最终形成一份包含活动清单、横道图、网络图的项目进度计划。
项目进度管理的三个重要文件：
活动清单
活动是由工作包分解而来，活动还可以再细分为任务、子任务等。
横道图（甘特图）
重要组成部分：
任务名称
工期（小时、天、月均可）
计划开始时间
实际开始时间
计划完成时间
实际完成时间
项目进度网络图（前导图、单代号网络图）
主要用来标识活动的逻辑关系
项目进度管理的管理过程
制定进度计划：
规划进度管理：提供行动的指南和方向，指导如何管理进度（只是方法论，不管进度）
定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程（项目有哪些任务）
排列活动顺序：识别和记录项目活动之间逻辑关系的过程
估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程（区别于规划进度管理，这里是具体的进度计划）
控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
过程一：规划进度管理
定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
输入、工具和输出
输入：
略
工具：
略
输出：
进度管理计划
项目进度模型制定
准确度
计量单位
组织程序连接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则
报告格式和过程描述
过程二：定义活动
定义：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
输入、工具和输出
输入：
范围基准
工具：
略
输出：
1、活动清单
活动清单包含项目所需的进度活动。（未排序）
2、活动数学
活动属性是指没想活动具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。
3、里程碑清单
里程碑是项目的重要时点或事件，标志着阶段的开始和结束。
里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求）还是选择性的（如根据历史信息确定）。
里程碑的持续时间为零，不占用资源和时间。
滚动式规划：一种迭代式的规划技术，及详细规划近期需要完成的工作（工作包），同时在较高层级上粗略规划远期规划（规划包）。它是一种渐进明细的规划方式。
分解：活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果。（把工作包分解为活动）
过程三：排列活动顺序
定义：识别和记录项目活动之间关系的过程。
作用：是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
输入、工具和输出
输入：
1、进度管理计划
2、活动清单
3、活动属性
4、里程碑清单
略
工具：
1、前导图法PDM（P239）
紧前关系绘图法（PDM）
四种关键活动类型
F：开始；S：结束
FS
A结束后B才能开始
SS
AB同时开始
FF
AB同时结束
SF
A开始了B才能结束
前导图法（单代号网络图，PDM）*
标识项目进度活动之间的逻辑关系（依赖关系）的图形。带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。
活动在节点上
2、箭线图法（双代号网络图，AMD）
特点：
只使用“完成-开始”依赖关系
网络图中每一个活动和每一个事件必须有唯一的一个代号
任何两项活动的紧前事件和紧随事件带好至少有一个不相同【任何两个事件只能表示一个唯一的活动】，节点序号沿箭头方向越来越大。
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或线性活动）
虚线表示虚活动，代表逻辑关系，不占用时间也不占用资源。
活动在箭线上（边上），节点表示事件
3、确定依赖关系*
（唯一性）强制性依赖
法律或合同规定的或客观条件决定的；必须遵守的
选择性依赖（多选最佳）
根据现实情况选择最佳顺序
外部依赖
不属于项目的活动（如采购依赖供应商）
内部依赖
属于项目的活动（如内部开发）
4、提前量和滞后量
提前量：相对于前置活动结束，后续活动要提前一定天数开始
滞后量：前置活动完成后滞后一定天数开始后续活动
提前和滞后都是相对于后续活动来讲的。
提前量和滞后量不影响该活动的工期。
输出：
1、项目进度网络图
2、项目文件更新
过程四：估算活动资源
定义：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量以及何时使用的过程。
作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便作出准确的成本和持续时间。
输入、工具和输出
输出：
项目日历：编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历。项目日历影响到所有的活动。
资源日历：标明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。资源日历规定了在项目期间特定资源何时可用、可用多久。可以再活动或项目层面建立资源日历。另外还需要考虑更多的资源属性，例如：经验和/或水平技能、来源地和可用时间。
工具：
专家判断：
备选方案分析：
发布的估算数据：
自下而上估算：
项目管理软件：
过程五：估算活动持续时间
定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程；
作用：确定每个活动所需话费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
输入、工具和输出
工具：
专家判断
类比估算：以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
参数估算：利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算成本、预算和持续时间等活动参数。估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
*三点估算：通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性，标明持续时间估算的变化范围。
估算值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6
计算结果为小数加一取整
三角分布：（最乐观时间+最可能时间+最悲观时间）/3
群体决策技术
储备分析：在持续时间估算时，需考虑应急储备（时间储备、缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中农，用来应对进度方面的不确定性。
过程六：制定进度计划
定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
作用：把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包括各个项目活动的计划日期的进度模型。
时间制约因素：
活动开始或结束的强制性日期，用来约束项目的开始时间不早于开始日期或结束时间不晚于结束日期。
项目发起人、客户或其他干系人经常制定关键时间或里程碑，他们都会影响在指定日期 内完成项目交付物。
辅助数据与信息：
里程碑
计划活动
活动属性
假设与约束因素
按时间段提供的资源需求
其他可选择的进度计划
进度应急储备
输入、工具和输出
输入：
进度管理计划
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算
项目范围说明书
风险登记册
项目人员分派
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
工具：
1、进度网络分析
2、关键路径法
3、关键链法
4、资源优化技术
5、建模技术
6、提前量和滞后量
7、进度压缩
8、进度计划编制工具
输出：
进度基准：经过批准的项目进度计划
项目进度计划
进度数据
项目日历
项目管理计划更新
项目文件更新
主要考点：
关键路径法
一种进度网络分析技术，不考虑任何资源限制。
1、关键路径：最长的路径=最短工期
2、键路径上的活动就是关键活动，关键活动一分钟都不能延迟，如果延迟就会影响工期。关键活动=总时差=自由时差=0
3、可能存在多条关键路径，关键路径越多，管理的难度和风险越大。
4、关键路径在执行的过程中会发生改变。
作图方法：
单代号网络图：
正推：早上顺加汇选大
求最早开始、最早结束时间
邻抄汇选大（求一个活动的最早开始时间，看其存在几个前置活动：若只有一个，则最早开始时间就是前置活动的最早结束时间；若有多个前置活动，则选最大的前置活动最早结束时间为最早开始时间）
反推：晚下逆减散择小
求最晚开始、最晚结束时间
反推求一个活动的最晚结束时间，看其后置活动，若只有一个后置活动，则最晚结束时间就是后置活动的最晚开始时间；若存在多个后置活动，则选择最小的后置活动最晚开始时间作为最晚结束时间。
结束时间
*公式：下上减获求得总时差（最晚开始时间减最早开始时间/最晚结束时间减最早结束时间）
*公式：min【后续活动的最早开始-本活动的最早结束时间】
min：最小值（可能会有多个后续活动）
双代号网络图
求工期：汇选大
总时差
在不耽误总工期的前提下，该活动的机动时间。
与总工期有关。
*公式：下上减获求得总时差（最晚开始时间减最早开始时间/最晚结束时间减最早结束时间）
自由时差
在不影响紧后活动的最早开始时间前提下，该活动的机动时间。
与紧后活动最早开始有关。
相邻减取最小
*公式：min【后续活动的最早开始-本活动的最早结束时间】
min：最小值（可能会有多个后续活动）
P252-253
关键链法
考虑资源限制和项目的不确定性，将缓冲进行集中管理。
关键路径法没有考虑资源的限制。
接驳缓冲：放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
接驳缓冲：放置在非关键链与关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
在非关键活动和关键路径结合处设置接驳缓冲，在关键路径的末端设置项目缓冲，应对不确定性。
资源优化调整匹配资源
资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源平衡导致关键路径改变，资源平滑不会改变关键路径。(P259)
横道图（甘特图）
重要元素：工作名称、工作时长、开始时间&结束时间。
只能表达先后关系，不能表达逻辑关系。
时标网络图
需要掌握：识别工期、关键路径、每个活动总时差和自由时差
工期：首尾刻度之差就是工期
关键路径：无波形线的活动组成的路径是关键路径。
每个活动的总时差：自己的波形线+后续路径中最短波形线
自由时差：自己波形线的长度
里程碑计划
对阶段的结束，会产生可交付成果，里程碑事件不占用资源和时间。
详细进度计划
在甘特图基础上增加项目之间的逻辑关系。
过程七：控制进度
定义：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
作用：在整个项目期间保持进度基准的维护。
进度控制的步骤
1、进度分析，找出那些地方需要采取纠正措施。
2、确定应采取哪种具体纠正措施。
3、修改计划，将纠正措施列入计划。
4、重新估算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。
进度控制关注的内容
1、判断项目进度的当前状态。
2、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利方向发展。
3、判断项目进度是否已经发生变更。
4、当变更发生时按变更控制流程管理实际的变更。
控制进度的过程
分析偏差产生的原因
人员因素
工具、设备因素
方法、技术因素
资金因素
环境因素
分析偏差对进度的影响
产生偏差的活动是否为关键活动
偏差是否大于总浮动时间
偏差是否大于自由浮动时间
调整项目进度计划（赶快用，减改加）
1.赶工：投入更多资源，以最小的成本来最大限度的压缩进度（会增加成本）
2.快速跟进：两个或多个活动并行施工（会带来风险）
3.减小活动范围
4.使用高素质资源或经验更丰富的人员
5.改进方法或技术
6.加强管理质量，减少返工
项目成本管理
重点：挣值管理计算
基本概念
项目成本
项目全过程所好用的各种成本的总和。
产品的全生命周期成本
权益总成本，即开发成本、运营成本和维护成本的总和。
包含项目成本。
固定成本
不随生产力、工作量和时间的变化而变动的成本。如安装成本、租赁成本。
可变成本
是指随着生产量、工作量或时间而变动的成本 ，又称变动成本。
直接成本*
直接可以归属于项目工作的成本：如差旅费、工资、项目使用的物料和设备使用费
间接成本*
来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用。如税金、额外福利、保卫费用等。
机会成本
利用一定时间或资源生产一种商品时，而失去的利用该资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本。
沉没成本
也成为沉淀成本。由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本，是已经发生而不可收回的成本（时间、资金、精力等）。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
管理储备
是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。应对“未知（有无）-未知（影响）”的风险。
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。
项目预算=成本基准+管理储备
项目经理在使用或支出管理储备前，可能需要获得批准。
动用管理储备，需要更新成本基准。
管理储备不纳入挣值计算。
应急储备
是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险（已知-未知），以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
应急储备通常是预算的一部分，用来应对哪些会影响项目的“已知-未知”风险。
成本基准
经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的自己数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。
成本管理的管理过程
制定预算
规划成本管理
估算成本
制定预算
控制成本（变更）
过程一：规划成本管理
定义：为规划、管理、花费和控制项目成本而指定的政策、程序和文档的过程。
作用：在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
输入、工具和输出
输入：
1、项目管理计划
2、项目章程
3、事业环境因素
4、组织过程资产
工具：
1、专家判断
2、分析技术
3、会议
输出：
1、成本管理计划
过程二：估算成本
定义：估算成本是对完成项目工作所需资金进行近似估算的过程。
作用：确定完成项目工作所需的成本数额。
估算成本过程需要在整个项目期间定期开展。
输入、工具和输出
输入：
1、人力资源管理计划、
2、范围基准
3、项目进度计划
4、风险登记册
5、事业环境因素
6、组织过程资产
工具：
1、专家判断
2、类比估算
以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
3、参数估算
利用历史数据与其他变量（如代码行）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数；
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
4、自上而下估算
先对单个工作包或活动的成本进行估算，然后汇总到更高层次。其准确性及其本身所需的成本，通常取决于活动或工作报告的规模和复杂程度。
5、三点估算
预期成本=（最乐观成本+4*最可能成本+最悲观成本）/6
6、储备分析
7、质量成本
8、项目管理软件
9、卖方投标分析
10、群体决策技术
输出：
1、活动成本估算
2、估算依据
3、项目文件更新
步骤：
1、识别并分析项目成本的构成科目（形成项目资源矩阵）。
2、估算每一科目的成本大小。
3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
工期优化、费用优化、资源优化——无论怎样降低项目的成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应该被裁减。
活动成本估算：
成本主体估算+成本储备估算
1、对完成项目工作可能需要的成本
2、应对已识别风险的应急储备
3、以及应对计划外工作的管理储备的量化估算
标准差估算：
（最悲观成本-最乐观成本）/6
过程三：制定预算
定义：制定预算是汇总所有单个活动或工作报告的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
步骤：
1、计算出各进度活动所需要的成本。
2、汇总得出工作包的成本。
3、将各个工作包的成本汇总，得到控制账户的成本。
4、将各控制账户的成本汇总，得到项目的成本。
5、在得到的项目成本基础上，加上一定的不可预见费用（应急储备），得到项目的成本基准（预算）。有时可额外再加管理储备。
其他方法
1、直接类比得到了项目总成本估算
2、分解总估算成本到控制账户
3、分解控制账户到工作包
4、分解工作包到各个进度活动
原则：
项目成本预算要以项目需求为基础。
项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标
项目成本预算要切实可行
项目成本预算应当留有一定的弹性
输入、工具和输出
输入：
工具：
1、成本汇总
以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），并最终的出整个项目的总成本
2、储备分析
计算出所需的应急储备与管理储备
3、专家判断
4、历史关系
5、资金限制平衡
根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度中添加强制日期来实现。
输出：
1、成本基准
2、资金项目需求
3、项目文件更新
成本基准：经过批准按时间段分配的成本支出计划。
过程四：控制成本（变更）
定义：控制成本是监督项目的状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。
只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本。
输入、工具和输出
输入：
1、项目管理计划
2、项目资金需求
3、工作绩效数据
4、组织过程资产
工具：
1、挣值管理（EVM）
综合了考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。
2、预测
根据当前掌握的信息和知识，估算或预计项目未来的情况和事件。预测根据项目执行过程中所产生的的工作绩效信息来进行，并在必要时更新和重新发布预测。
3、完工尚需绩效指数
为了实现特定的滚啊离目标（如BAC或EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测值）
4、绩效审查
绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。
5、项目管理软件
项目管理软件常用于检测PV、EV和AV指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。
6、储备分析
输出：
1、工作绩效信息
2、成本预测
3、变更请求
4、项目管理计划更新
5、项目文件更新
6、组织过程资产更新
可能失控的主要原因：
1、对项目（难度、规模）认识不足
2、组织制度不健全
3、方法问题
4、技术的制约
5、需求管理不当（变更频繁）
挣值分析*
定义：挣值分析（EVA）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。
挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较，以判断现状（偏差），预测未来（趋势）。
主要概念：
该干多少事：计划价值（PV）：是为某活动或WBS组成部分的预订工作进度而分配且经批准的预算。
PV应该与经批准的特定工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。
PV的总和有时被称为完工预算BAV。
PV的核心与检查时间有关。
PV=计划工作量*预算单价
干了多少事：挣值（EV）：是项目活动或WBS组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。
EV=实际完成量*预算单价
EV的计算必须与BAC相对应，不得大于相应活动或WBS组成部分的PV预算值。
EV常用来描述项目的完工百分比。
花了多少钱：实际成本（AC）：AC是为完成活动或WBS组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。
AV是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。
AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
偏差
进度偏差（SV）=挣值(EV）-计划价值（PV）
>0：进度提前
<0：进度滞后
成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）
>0：成本节约
<0：成本超支
指数
进度绩效指数（SPI）=EV（挣值）/PV（计划价值）
>1：进度提前
=1：与计划一致
<1：进度落后
成本绩效指数（CPI）=挣值（EV）/实际成本（AC）
>1：成本节约
=1：与计划一致
<1：成本超支
完工预算（BAC）：完工预算——所有的活，价值最初的预算多少钱（总预算）
BAC=完工时的PV总和
剩余工作的成本(ETC）
ETC 1=BAC-EV，当前偏差被看做是非典型的(知错就改)。
ETC 2=ETC1/CPI（成本绩效指数），当前偏差被看做是典型的（死不悔改）。
完工估算（EAC）
EAC 1=AC+ETC=AC+(BAC-EA)
EAC 2=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI
完工偏差（VAC）
EAC（完工估算）-BAC（完工预算）
完工成本绩效指数（TCPI）
还有多少事/还剩多少钱
按原计划：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
按当前：TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）
实际考查中肯定会先求出EAC，直接带入即可。
项目质量管理
质量管理的概念
质量的概念
反映的是一个实体满足主体明确和隐含需求的能力和特性的总和（ISO）。
一组固有特性满足要求的程度（GB/T19000-2008）。
质量通常是指产品的质量，广义上的质量还包括工作质量。
项目质量
项目的工作质量、项目的产品质量。项目合同是质量管理依据。
质量管理
指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
包括质量方针、质量目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。
质量和等级的区分
质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”。
等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
质量管理发展史
20世纪以前：
制造者确保最终产品质量。
20世纪早期：
弗雷德里克.泰勒
计划职能和执行职能分离
出现专职的检验员
产品有了技术标准
质量检验不能提高产品质量，只能剔除次品和废品
20世纪50年代左右
休哈特、道奇和罗明、戴明
休哈特提出控制和预防缺陷
休哈特剔除统计过程控制理论
道奇和罗明剔除统计抽样检验方法
戴明剔除质量改进
20世纪60年代以后：
费根鲍姆、朱兰、石川馨、田口玄一、克劳士比
费根鲍姆和朱兰剔除全面的质量管理理论TQM，将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程。
发展过程
关注质量的文化
规划和设计中
纠正过程本身
给客户前先检查
让客户发现缺陷
质量管理的过程
规划质量管理
识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。
实施质量保证
审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
控制质量
监督并记录执行质量活动执行结果，一遍评估绩效，并推荐必要的变更过程。
过程一：规划质量管理
定义：识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。
作用：为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。
输入、工具和输出
输入：
1、项目管理计划
2、干系人登记册
3、风险登记册
4、需求文件
5、事业环境因素
6、组织过程资产
工具与技术：
1、成本绩效分析
对每个质量活动比较其可能成本与预期效益。
主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度。
2、质量成本
包括产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。
质量成本
一致性成本
预防成本：质量培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间
评估成本：测试、破环性测试导致的损失、检查
非一致性成本
内部失败成本：内部发现的：返工、废品
外部失败成本：客户发现的：责任、保险、业务流失
3、七种基本质量工具
4、标杆对照
将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照。
5、实验设计
一种统计方法，通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态，找到显著影响产品或流程状态的各种因素，并揭示这些因素之间存在的相互影响和协同作用。
6、统计抽样
7、其他质量规划工具
8、会议
输出：
1、质量管理计划
2、过程改进计划
3、质量核对单
4、质量测量指标
5、项目文件更新
过程二：实施质量保证
定义：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
作用：促进质量过程改进
ITTO
输入：
1、质量管理计划
2、过程改进计划
3、质量测量指标
4、质量控制测量结果
5、项目文件
工具
1、质量管理和控制工具
2、质量审计
质量审计，又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。
质量审计的目标是：识别——分享——协助——贡献。
质量审计可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计可由内部或外部审计师进行。
质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
3、过程分析
按照过程改进计划中的步骤来识别所需的改进，也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素，以及发现的非增值活动。
过程分析包括根本原因分析（用于识别问题、探究根本原因，并指定预防措施的一种具体技术）
输出：
1、变更请求
2、项目管理计划更新
3、项目文件更新
4、组织过程资产
过程三：控制质量
定义：监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。
作用：识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因；确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。
ITTO
输入：
1、质量管理计划
2、质量测量指标
3、质量核对单
4、工作绩效数据
5、批准的变更请求
6、可交付成果
7、项目文件
8、组织过程资产
工具：
1、七种基本质量工具
老七种：
流程图
显过程，找可能潜在原因
因果图
找问题的根本原因
直方图
条形图，看集中情况，注意与时间无关
散点图
研究变量的关系
排列图
帕雷特图，也是条形图，区别在于80/20原则。
控制图
3条线（中心线、控制线、规格线）来看过程是否受控
核查表
收集数据基础清单，需配合其他工具来使用
新七种：
矩阵图
把混乱变有序，产生出可连成有组织的想法模式的各种创意，强调灵感
树状图
分解步骤
相互关系图
寻找交叉的逻辑关系
亲和图
过程决策方法图
目标与步骤的关系
活动网络图
优先矩阵图
帮助选择方案
口诀：流因直点列制查，矩树相亲策动优（刘英只点劣质茶，锯树相亲策动优）
2、统计抽样
3、检查
4、审查已批准的变更请求
输出：
1、质量控制测量结果
2、变更的确认
3、核实的可交付成果
4、工作绩效信息
5、变更请求
6、项目管理计划更新
7、组织过程资产更新
软件项目的质量管理应重点完成的工作
1、要制定出切实可行的质量管理计划
2、应安排独立于项目组的QA人员负责QA工作
3、对软件开发的过程实施质量保证或审计
4、加强技术评审工作，注重对需求、设计等文档的技术评审
5、注重测试工作，应安排相对独立的测试人员
6、对发现的缺陷进行统计分析，确保最终的软件产品的质量
7、做好版本控制，加强配置管理
如何提升项目质量
强有力的领导
建立组织级项目管理体系
简历组织级质量管理体系
建立项目级激励制度
理解质量成本
提高项目文档质量
发展和遵从成熟度的模型
项目人力资源管理
人力资源管理的过程：
规划人力资源管理
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
过程一：规划人力资源管理
定义：规划项目人力资源管理是识别项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
ITTO：
输入：
1、项目管理计划
2、活动资源需求
3、事业环境因素
4、组织过程资产
工具：
1、组织图和职位描述
可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责
层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适合于记录详细职责。
2、组织理论
3、人际交往
4、会议
5、专家判断
输出：
1、项目人力资源管理计划
过程二：组件项目团队
定义：组件项目团队是确认人力资源的可用情况，并为展开项目活动而组建团队的过程。
ITTO
输入：
1、项目人力资源管理计划
2、事业环境因素
3、组织过程资产
工具
1、预分派
事先安排
2、谈判
和职能经理或其他项目团队、供应商和外部组织谈判资源分配。
3、招募
4、虚拟团队
5、决策（多维决策分析）
加权得分
输出：
1、项目人员分派
2、资源日历
3、项目管理计划更新
过程三：建设项目团队
定义：建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
ITTO
输入：
1、项目人力资源管理计划
2、项目人员分派
3、资源日历
工具
1、人际关系与团队技能
2、培训
3、团队建设活动
4、基本规则
5、集中办公
虚拟团队和集中办公的优缺点
集中办公
优点：改善沟通和工作关系；提高工作效率；便于管理和监控
缺点：可能增加成本；受制于工作场地
虚拟团队：
优点：位置不同人员；增加特殊技能成员；在家办公的员工纳入团队；不同班次、工作时间；行动不便者、残疾人；因差旅费用过高而被否定的项目
缺点：沟通；时差；产生误解；有孤立感；难以分享知识和经验
6、认可与奖励
7、人事评测工具
输出：
1、团队绩效评估
2、事业环境因素更新
团队建设五个阶段
形成阶段
开始形成共同目标，对团队往往有美好的期待。
震荡阶段
开始挣值，相互指责，开始怀疑项目经理的能力。
规范阶段
互相熟悉和了解，矛盾基本被解决，项目经理被认可。
成熟阶段
配合默契，对项目经理悉尼人，成员工作积极，努力实现目标。
解散阶段
项目结束，团队被解散。
建设项目团队的目标包括
提高团队成员的知识和技能
提高团队成员之间的信任和认同感
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
提高团队参与决策的能力
成功的项目团队的特点
团队目标明确，成员清楚自己的工作对于目标的贡献
团队的组织结构清晰，岗位明确。
有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
共同制定并遵守的组织纪律。
协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。
马斯洛的需求层次理论
生理需求
安全需求
社会需求
尊重需求
自我实现需求
激励理论
双因素理论
X理论和Y理论
期望理论
激励力量=期望值*效价
过程四：管理项目团队
定义：管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理图爱对变更，以优化项目绩效的过程。
本过程的主要收益是影响团队行为、管理冲突及解决问题。
ITTO
输入：
1、项目人力资源管理计划
2、项目人员分派
3、团队绩效评估
4、问题日志
5、工作绩效报告
6、组织过程资产
工具：
1、观察与交谈
2、项目绩效评估
3、冲突管理
解决方法：
问题解决
合作
强制
妥协
求同存异
撤退
4、人际关系技能
输出：
1、变更请求
2、项目管理计划更新
3、项目文件更新
4、事业环境因素更新
5、组织过程资产
项目沟通管理
沟通管理基础知识
沟通的方式：
参与
征询
说明
叙述
沟通渠道方式
沟通渠道选择的要素
信息本身的特性
参与者的偏好
沟通的目的
参与者熟练程度和理解能力
沟通渠道选择考量
及时性维度
表达方式维度
沟通渠道数计算
CC=n（n-1）/2
沟通活动的分类：
正式和非正式、口头和书面
内部沟通和外部沟通
项目经理大多数时间用于与团队成员和其他项目相关方沟通，包括组织内和组织外部的人员
官方沟通和非官方沟通
三种层级沟通
向上沟通，乡下沟通和横向沟通
过程一：规划沟通管理
根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，指定合适的项目沟通方式和计划的过程。
作用：为项目应该使用的沟通方式、沟通渠道提供指南。
ITTO
输入：
1、项目管理计划
2、干系人登记册
3、事业环境因素
4、组织过程资产
工具：
1、分析沟通需求
1、组织结构图
2、组织与干系人的责任关系
3、项目涉及的学科、部门与专业
4、参与项目的人数和地点
5、内部信息需求
6、外部信息需求
7、干系人信息和沟通需求
2、沟通技术
3、沟通模型
4、沟通方法
交互式沟通
信息交换
推式沟通
接收者被动获取
拉式沟通
接收者主动获取
5、会议
输出
1、沟通管理计划
2、项目文件更新
过程二：管理沟通
根据沟通管理计划，生成、手机、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。
作用：促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
ITTO
输入：
1、沟通管理计划
2、工作绩效报告
为指定决策、提出问题、采取行动或吸引关注，而会变工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
3、事业环境因素
4、组织过程资产
工具：
1、沟通技术
2、沟通模型
3、沟通方法
4、信息管理系统
5、绩效报告
是指收集和发布绩效信息，包括分析现状、进展和测量结果的汇报绩效工作。
输出：
1、项目沟通
2、更新的项目管理计划
3、项目文件更新
4、更新的组织过程资产
过程三：控制沟通
在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目关系人对信息的需求。
作用：确保沟通过程的目的能够实现。
ITTO
输入：
1、项目管理计划
2、项目沟通
3、问题日子
4、工作绩效数据
5、组织过程资产
工具：
1、信息管理系统
2、专家判断
3、会议
项目例会
项目启动会议
项目总结会议
输出：
1、工作绩效信息
2、变更请求
3、更新的项目管理计划
4、更新的其他项目文件
5、组织过程资产更新
项目干系人管理
过程一：识别干系人
识别干系人是找出项目所有干系人，并初步分析和记录他们的信息，并根据这些信息对他们进行分类的过程。
作用：本过程的通是帮助项目经理专注于项目成功密切相关的重要干系人。
步骤：
1、找出所有干系人
2、对干系人进行分类
3、评估关键干系人诉求和影响力。
ITTO
输入：
1、项目章程
2、采购文件
3、事业环境因素
4、组织过程资产
工具：
1、干系人分析
1、权利/利益方格
根据干系人职权大小（权利）、对项目结果的关注程度（利益）进行分组。
2、权利/影响方格
3、影响/作用方格
4、凸显模型
根据干系人的权利、紧急程度和合法性，对干系人进行分类。
三维坐标轴
2、专家判断
3、会议
输出：
1、干系人登记册
内容
基本信息
姓名、职位、地点、项目角色、联系方式
评估信息
主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关
干系人分类
内部/外部，支持者/中立者/反对者
过程二：规划干系人管理（P400）
基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，指定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
ITTO
输入：
工具：
输出：
过程三：管理关系人参与
在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和写作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
ITTO
输入：
工具：
输出：
过程四：控制关系人参与
全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。
ITTO
输入：
工具：
输出：
项目风险管理
风险管理基础知识
风险分类：
按性质分类：
纯粹风险：只有损失可能性而无获利可能性的风险性。
投机风险：即可能带来机会、获得利益，又隐含威胁，造成损失。
造成损失
不造成损失
获得利益
按产生原因分类
自然风险：由于自然力作用，造成财产损毁或人员伤亡的风险。
社会风险：由于个人或团体的行为或不作为使社会生产以及人们生活遭受损失的风险。
政治风险:在对外投资和贸易的过程中，因政治原因或订立双方不能控制的原因，使债权人可能遭受损失的风险。
经济风险：在生产和销售等经营活动中由于手各方市场供求关系、经济贸易条件等因素变化的影响或经营决策失误，对前景预期出现偏差等导致经营失败的风险。
技术风险：伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。
风险特性：
风险特性是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会至少对一个项目目标造成影响，如对范围、进度、成本和质量等造成影响。
特性：
客观性：不以意志为转移。
随机性：发生与否难以预测
相对性：因时空因素变化而变化
社会性：风险后果与人类社会相关
不确定性：发生时间不确定
影响风险态度因素：
风险偏好
风险承受力
收益越大，风险承受能力越大
投入越少，风险承受能力越大
地位资源越高，风险承受能力越大
风险临界值
过程一：规划风险管理
如何实施项目风险管理活动的过程，并制定风险管理计划。
作用：确保风险管理的程度、类型和可见程度与风险及项目组织的重要性和相匹配。
ITTO
输入：
1、项目章程
2、项目管理计划
3、干系人登记册
4、事业环境因素
5、组织过程资产
工具：
1、分析技术
2、专家判断
3、会议
输出：
1、风险管理计划
方法论
角色与职责
预算
时间安排
风险类别
风险分解结构
风险概率和影响的定义
概率和影响矩阵
汇报干系人承受度
汇报格式
跟踪
过程二：识别风险
识别风险判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
作用：把识别出来的风险记录在案，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。
ITTO
输入：
工具：
1、文档审查
2、信息收集技术
德尔菲法
专家匿名
头脑风暴法
访谈法
SWOT分析
对项目的优势、劣势、机会和威胁进行逐个检查，拓宽识别风险的范围。
根本原因分析
3、核对单分析
4、假设分析
5、图解技术
因果图
系统或过程流程图
影响图
6、SWOT分析
7、专家判断
输出：
风险登记册
已识别的风险清单
潜在应对措施清单
识别风险的原则：
由粗及细，由细及粗
严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性
先怀疑后排除
排除与确认并重
必要时可做实验论证
过程三：实施定性风险分析
实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
作用:使项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高级别的风险。
ITTO
输入：
1、风险管理计划
2、范围基准
3、风险登记册
4、事业环境因素
5、组织过程资产
工具：
1、风险概率与影响评估
2、概率和影响矩阵
按概率发生及一旦发生所造成的影响，对每个风险进行评级。
3、风险数据质量评估
4、风险分类
5、风险紧迫性评估
6、专家判断
输出：
1、项目文件更新（风险登记册）
过程四：实时定量风险分析
已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
作用：产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的额不确定性。
ITTO
输入：
1、风险管理计划
2、成本管理计划
3、进度管理计划
4、风险登记册
5、事业环境因素
6、组织过程资产
工具：
1、收集数据和展示技术
访谈
概率分布
2、定量风险分析和建模技术
期望货币价值分析
决策树分析
灵敏度分析
建模和仿真
3、专家判断
输出：
1、项目文件更新
2、项目的概率分析
3、实现成本和时间目标的概率
4、量化风险优先级清单
5、定量风险分析结果的趋势
过程五：规划风险应对
针对项目目标，指定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
作用：根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动价仅项目预算、进度计划和项目管理计划中。
ITTO
输入：
1、项目管理计划
2、风险登记册
工具：
1、消极风险或威胁的应对策略
避免
减轻
转移
1、转移风险的责任（转包、分包）
2、转移风险的结果（保险、担保）
接受
2、积极风险或机会的应对策略
开拓
提高
分享
接受
3、应急应对策略（应急计划）
4、专家判断
输出：
1、项目管理计划更新
2、项目文件更新
过程六：控制风险
ITTO
输入：
1、项目管理计划
2、风险登记册
3、工作绩效数据
4、工作绩效报告
工具：
1、风险再评估
2、风险审计
3、偏差和趋势分析
4、技术绩效测量
5、储备分析
6、会议
输出：
1、工作绩效信息
2、变更请求
3、项目管理计划更新
4、项目文件更新
5、组织过程资产更新
是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督参与风险、识别新风险，以及评估风险过程的有效性的过程。
作用：在整个项目生命周期中提高风险的概率，不断优化风险应对措施。
项目采购管理
过程一：规划采购过程
决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
ITTO
输入：
1、项目管理计划
2、需求文档
3、风险登记册
4、活动资源需求
5、项目进度
6、活动成本估算
7、干系人登记册
8、事业环境因素
9、组织过程资产
工具：
1、自制或外购分析
2、专家判断
3、市场调研
4、会议
输出：
1、采购管理计划
采购什么
采购时间
采购方式
采购数量
采购成本和制约因素
2、采购工作说明书
项目工作说明书
3、采购文件
方案邀请书
报价邀请书
征求供应商意见书
投标邀请书
招标邀请
洽谈邀请
承包商初始建议征求
4、供方选择标准
成本、技术、质量、风险、到货时间、业务规模、业绩、存货政策、知识产权
5、自制或外购决策
6、变更请求
7、项目文件更新
合同类型：
按项目范围划分
总承包合同
单项承包合同
把项目分解，分别给不同承包商
分包合同
1、承包人只能将自己承包的非关键、非主体部分工程分包给具有相应资质条件的分包人，而且不可以进行二次分包。
2、分包工程必须经过发包人同意。
按项目付款方式划分
总价合同
固定总价合同
总价加激励费合同：有最高限价，奖惩机制
总价加经济价格调整合同：周期长，考虑通胀
订购单：标准货物，不谈判，单边合同
成本补偿合同
成本+固定费用合同
成本+激励费用合同
成本+奖励费用合同
适用范围：
1、需要立即开展工作的项目。
2、对项目内容及技术经济指标未确定的项目。
3、风险大的项目。
工料合同
混合类型，不能确定工作量，动态增加人员，时间紧急，专家费，外包
适用范围：这类合同的适用范围比较宽，其风险可以得到合理的分摊，并且能鼓励承包人通过提高工效等手段节约成本而提高利润。
过程二：实施采购
获取卖方答应、选择卖方并授予合同的过程。
作用：是通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。
ITTO
输入：
1、采购计划
2、采购文件
3、供方选择标准
4、卖方建议书、项目文件
5、自制或外购决策
6、采购工作谁明书
7、组织过程资产
工具：
1、投标人会议
在投标书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。目的是保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解。
2、建议书评价技术
3、独立估算
4、专家判断
5、广告
6、分析技术
7、采购谈判
输出：
1、选定的卖方
2、协议
3、资源日历
4、变更请求
5、项目管理计划更新
6、项目文件更新
招投标：
必须进行招标：
1、大型基础设置、公共事业等关系社会公共利益、公众安全的项目
2、全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目
3、使用国际组织或国外政府贷款、援助资金的项目
招标类型：
公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
招投标的程序
招标
发布招标文件
投标
响应招标文件（必须三家及以上响应）
截止时间前送达
可修改撤回
载明分包问题
开标
开标时间+截止时间
当众拆封、宣读
评标
组成评标委员会，5人以上单数
2/3以上技术、经济专家（专家库中随机抽取，也可直接任命）
书面评标报告和推荐中标人
最大限度满足综合评价标准
中标
中标通知书
30天内签合同
履约保证金：不超过合同金额10%。
法律法规要求：
招标文件发售：不得少于5日
提交投标文件期限：自招标文件发出日不得少于20日
澄清或修改时间：投标截止前15日。
招标文件异议或答复时间期限：投标截止前10日。
招标文件异议答复时间期限：收到异议三日内答复，作出答复前，暂停招投标活动。
招标截止前撤回投标文件时投标保证金返还期限：收到投标人书面撤回通知之日起5日内。
开标时间：与投标截止时间为同一时间。
中标候选人公示开始时间：自收到评标报告起3日内。
中标候选人公示期：3日。
评标结果异议答复期限：收到异议起3日。
合同签订期限：发出中标通知书起30日内。
投标保证金有效期：与投标有效期一致。
投标保证金返还期限：最迟在签订合同后5日内。
投诉期限：知道或应当知道之日起10日内。
行政监督部门处理投诉期限：3日内决定是否手里，受理之日起30个工作日作出处理。
提出延长投标有效期的时间：投标有效期内不能完成评标和定标工作时。
招标投标情况书面报告期限：自确定中标人之日起5日内。
采购形式：
公开招标
应作为政府的主要采购方式。
邀请招标
只能从有限范围的供应商处采购。
采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值比例过大的。
竞争性谈判
招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的。
技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的。
采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。
不能实现计算出价格总额的。
（一般要求至少三家）
单一来源采购
只能从唯一供应商处采购的。
发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的。
必须保证原有的项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的。
询价
采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目。
废标：
实质响应不足三家。
出现违法、违规行为。
均超过采购预算，采购人不能支付。
因重大变故，采购取消。
废标后，应当将废标理由通知所有投标人。
质疑：
供应商认为收到损害，自得知起七个工作日内提出质疑。
采购人收到质疑七个工作日内答复
联合体投标：按照联合体中最低资质作为联合体资质
过程三：控制采购
管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和才去纠正措施的过程。
作用：确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。
ITTO
输入：
1、项目管理计划
2、采购文件
3、协议
4、批准的变更请求
5、工作绩效报告
6、工作绩效数据
工具：
1、合同变更控制系统
2、采购绩效审查
3、检查与审计
4、报告绩效
5、支付系统
6、索赔管理
7、记录管理系统
输出
1、工作绩效信息
2、变更请求
3、项目管理计划更新
4、项目文件更新
5、组织过程资产更新
合同管理的内容：
合同签订管理
1、签订合同的前期调查
市场调查
竞争对手
风险判断
2、合同谈判和合同签署
谈判模板抓住实质问题
平等协商
合同履行管理
谈判-调节-仲裁-诉讼
合同变更管理
基本原则：公平合理
变更处理程序：提出-审查-批准-实施
合同档案管理
电脑打印，手写旁注和修改无法律效力
索赔流程：
分类：
按索赔目的分类：工期索赔、费用索赔
依据分类：按合同规定的索赔、非合同规定的索赔
业务性质分类：工程索赔、商务索赔（一般指设备采购运输保管）
处理方式分类：单项索赔、总索赔
流程：（均为28天）
1、提出索赔要求
2、提交索赔资料
3、索赔答复
索赔认可
提交索赔报告
索赔分歧
提请仲裁或诉讼
违约管理：
承建单位违约
质量问题，赔偿逾期违约金
严重违约可终止合同
其他类型违约
因不可抗力违约，监理单位按实际合同处理合同解除后相关事宜。
不可抗力结束后约定时间内承建单位向监理单位通报受害情况，及预计清理和修复费用。
因不可抗力事件导致的费用及延误的工期由双方分别承担。
过程四：结束采购
完成单次项目采购的过程。
作用：把合同和相关文件归档，供未来项目参考使用。
ITTO
输入：
1、项目管理计划
2、采购文件
工具：
1、采购审计
对从规划采购过程到管理采购过程的所有采购过程进行结构化审查。
其目的是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。
2、采购谈判
在每个采购关系中，尽量通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议。
如果通过谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决方法，如调解或仲裁。如果所有方法都失败了，就只能选择向法院起诉。
3、记录管理系统
输出
1、结束的采购
2、组织过程资产更新