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人力资源开发与管理 06093
《人力资源开发与管理 06093》，自考本科，各章节重点内容。祝大家考试顺利。《人力资源开发与管理》立足于当前企事业单位管理的现实需要，面向未来人力资源学科的发展趋向，按照理论基础、方法技术与未来发展3个篇章结构，把人力资源开发与管理的核心内容与我国企事业组织管理的实践紧密结合，在突出一般原理与方法的基础上，最大限度地满足我国管理专业人力资源课程的教学需要，满足广大人力资源管理实践工作者的操作需要。
编辑于2021-06-10 23:51:35
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人力资源开发与管理 06093
第一章 人力资源管理概述
第一节 人力资源管理相关概念
人力资源
概念（1901单选）
一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且対价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个纬度。
特性（1707单选）
效用性
能动性
消耗性
不均衡性
不能用（就）消耗
人力资源管理是一门科学，更是一门艺术（1904单选）
管理大师彼得德鲁克说：“企业只有一项真正的资源-人”
管理就是充分开发人力资源以做好工作（1507单选）
人力资本
概念（1901单选）
一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等总和，其能够在现在和未来为投资者带来一定的现金流，它反映了人力资源质量的差别。
特性（1507多选）
不可分性
价值难以评估
收益不确定性
流动性
溢出性
投资主要途径（1301简答）
教育投资
职业培训
医疗保健投资
人力迁移投资
现代人力资源管理理论（1401/1301单选）
人力资本理论为根据，人力资本理论是人力资源管理理论的基础部分和重要内容，两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和发展理论中的作用中产生的。
人力资源管理（1401多选）
概念
对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行的一系列活动的总和
任务
吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现
职能
人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、职业生涯规划、培训与发展等
发展阶段
人事管理
人力资源管理
战略性人力资源管理
各阶段在转变过程中的四个主要特点（1301多选）
组织性质的转变
管理角色的转变
管理职能的转变
管理模式的转变
第二节 人力资源管理职能
人力资源管理的角色（1501简答）
人力资源部门的角色
策划者
战略伙伴
技术幕僚
代言人
推进者
专家
公关高手
人力资源管理者的角色
四方面才能
功能性
企业管理
组织
个人
人力资源经理的胜任特征六个方面
战略思维
围绕企业战略
懂管理
沟通能力
敏感性
责任心
人力资源管理的职能模式与组织架构（1904多选）
产品导向的职能模式
组织、计划与获取职能
激励与开发职能
激励
绩效管理
薪资管理
开发（1904多选）
员工引导、培训、开发
员工职业生涯设计与管理
维持与维护职能
客户导向的职能模式
概述（1901单选）
客户导向的人力资源职能模式首先要清楚客户是谁，他们的实际需求是什么。在该模式中，客户是价值链的起点和最终环节，是人力资源业务流程的核心。
企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计
第三节 人力资源管理的人性假设
X、Y、Z理论内容
X理论与经纪人假设
提出者：麦格雷戈
趋利避害、好逸恶劳
提出者：沙因
人在适当的物质利益的刺激之下，什么事都能干出来（1707单选）
总结：这两种假设本质上都以人性恶为出发点（1901单选）
Y理论与社会人假设（1707简答）
工作和游戏一样是自然
自我指导与控制
承担目标的程度与成绩和薪酬相关
寻求承担组织任务
具有想象力、机智力和创造力
Z理论与复杂人假设
提出者：大内
核心：人是整体的统一（1301单选）
观点：信任、微妙性、亲和性
提出者：薛恩
观点：多方面、各种动机和需求，是对社会人假设的一种发展与补充
X、Y、Z理论在人力资源管理中应用
X理论的应用（1601单选）
管理者应在组织管理中对员工进行经济和物质利益上的刺激或激励
奖惩分明+完善制度=完成任务
Y理论的应用
重点
创造能发挥其才能的工作环境
制度
给予人们更多的自主权
方式
使其担负更多的责任
管理的主要任务就是创造条件使个人和组织的目标融合一致，为发挥人们的聪明才智营造良好的环境条件。
当薪酬达到一定程度后，此时从满足人的安全、娱乐、交际、自我提高等需求方面来激励员工将是人力资源管理的主要手段。
Z理论的应用
需要正规划的组织机构和严格的规章制度加以约束
需要更多的自治、责任和发挥创造性去实现被尊重和自我实现的需要
第二章 人力资源战略规划
第一节 人力资源规划概述
人力资源规划的含义（1904论述）（1901多选）
人力资源规划为了实现组织战略与目标，应用各种分析方法与手段，确定组织未来的人力资源需求，并制订相应的人力资源方针政策的过程。
人力资源规划基本内容
人力资源规划的概念四层含义
依据组织的发展战略、目标（1904单选）
适应组织内外部环境的变化
制订必要的人力资源政策和措施（1301单选）
人力资源供需平衡（1707/1501单选）
人力资源规划的特点
通过人力资源活动中增强企业竞争优势，实现目标
更加强调具体职能方案的针对性、实用性和有效性
由于经营环境更加复杂多变，短期人力资源规划成为重要组成部分
人力资源规划的编制，要求更加细致化、明确化
主要作用（1901/1501简答）
利于制定战略目标规划
确保组织生存发展
利于活动有序化
调动积极性和创造性
利于控制成本
发展阶段（1601多选）
20世纪初到50年代
人力资源规划的产生阶段
20世纪60~70年代
人力资源规划的发展阶段
20世纪80年代至今
人力资源规划的成熟阶段
根据明确的战略制定人力资源规划，标志着企业人力资源规划职能的成熟（1507单选）
基本类型
按内容（1301单选）
总规划
各项业务规划
按期限（1501/1401单选）
长期规划
3年以上
中期规划
2~3年
短期规划
1年或1年内
业务规划（1401多选）
内部选拔
个别补充
公开招聘
人力资源规划的基本步骤
四个阶段（1303多选）
信息收集与处理
总体规划与分析
制定并实施
监控、评估及修正
主要步骤（1301案例）
确定经营战略
外部宏观环境
政治法律、经济、劳动力市场、科学技术、社会文化等（1904多选）
企业内部环境
企业的战略、企业文化、企业的组织结构、工会等（1904单选）
盘点
需求预测（1507多选）
测算人力资源总量及结构性指标
提出人员新增、压缩辞退、转岗调配等计划（1707单选）
制定人员的数量、质量、素质等需求计划
可采用经验预测、专家预测、德尔菲法、数量回归方法等进行预测（1401单选）
供给预测
外部供给预测需综合考虑影响人力资源供给的区域性因素和全国性因素（1301单选）
确定净需求
核心人才是直接与企业核心能力相关、掌握了企业特殊知识和技能的人才（1601单选）
监控与评估
第二节 企业战略与人力资源规划
人力资源规划与企业战略的关系
人力资源外包（1707多选）
含义
企业业务外包的一种形式
目的
拓展战略机会和增强适应性
专注核心竞争力，掌握专业管理程序
控制经营成本，实现高效运行
风险（1904单选）（1507简单）
服务商方面的风险
经营安全方面的风险
员工方面的风险
文化差异的风险
第三章 工作岗位分析
第一节 工作分析概述
定义
职位分析或岗位分析，对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程。
主要结果
工作说明书
工作岗位规范
整个人力资源开发与管理的奠基工程（1904单选）
时机（1901多选）
新组织建立，新工作出现，新技术，新方法，新工艺或者新系统出现而使工作发现变化，组织处于变革或转型期
作用
人力资源开发与管理科学化的基础
现代化管理的客观需要
助于实行量化管理
管理者决策的基础
组织变革与创新的手段
流程（1301简答）
明确目标
搜集背景信息(1507单选）
组织结构图
工作流程图
现有的工作说明书
规范制度
选择工作样本
搜集工作信息
审查工作信息
编写工作说明书
方法
观察分析法（1901/1707单选）
常规性、重复性的工作，不适用于以智力活动为主的工作。
流程：制定观察方案和设计观察记录表、选择不同的工作者在不同的时间进行观察，记录所有主要的工作内容与形式、对内容进行归类和分析、偏差检验和修正。
访谈分析法
问卷分析法
关键事件法
工作日志法
要求工作分析人员指导从事工作的员工每天写现场工作日记，让员工每天记录下他们一天中所进行的活动
包括工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等；分析者对这些记录内容进行归类和分析；对记录分析结果进行必要的检查。
参与法或实验法
第二节 岗位设计
定义（1904案例）
工作设计，是根据组织需要，并且兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权利及组织中其他岗位关系的过程。它把工作内容、资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。
原则（1904案例）（1707简答）
因事设岗原则（1301单选）
整分合原则
最少岗位数原则
规范化原则
客户导向原则
影响岗位设计的主要驱动因素（1904案例）
技术因素
竞争因素
成本压力因素
方法（1904案例）
组织分析法
关键使命法
流程优化法
标杆对照法
定编定员的确定
定义
采取科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备
原则
精简机构、节约用人、提高效率（1707单选）
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编
企业各类人员的比例关系协调
以专家为主，走专业化道路的原则
标准
定编定员是一种科学的用人标准（1901单选）
分类
工人、学徒工、工程技术人员、管理人员、服务人员（1904多选）
定编定员的方法（1904单选/1901简答）
劳动效率法
业务数据分析法
本行业比例法
按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法
预算控制法
第三节 工作说明书
定义及编制
岗位评价
概念
岗位评价的“四W”
why
what
who
where
第四章 员工招聘
第一节 员工招聘概述
定义
通过科学的甄选，以满足组织的人力资源需求的过程
员工招聘工作处于人力资源管理价值链的前端（1901单选）
匹配是招聘人才的黄金法则（1707/1601单选）
理念（1501简答）
重视学习和团队精神
对应聘者坦诚相见
与企业文化相融合
树立企业的品质形象
与直线部门配合
团队坦诚与企业文化配合出好形象
员工招聘流程及管理（1707论述）
招聘决策管理
招聘决策就是组织在招聘工作正式开展前，对招聘工作的具体行动进行全面计划的过程（1901单选）
八个方面
需求决策
类型决策
人数决策
渠道决策
时间决策
地点决策
预算决策
方案决策
准备
配备人力
设计各种表格
设计和发布招聘广告
宣传资料
实施
招聘人员形象
电话
面试
甄选（1507多选）
重视维度正确
70分选才标准
避免误区
晕轮效应、相比错误、首因和近因效应、盲点
第二节 招聘标准
招聘标准
必备条件
择优选择
胜任特征（1601单选）
1973年，美国，大卫C麦克利兰
结构（1904简答）
知识
技能
社会角色
个体在社会场所所表现出来的形象、气质、风格
自我概念
动机
特质
人与岗位、团队、组织相匹配的数字标准
”三个两”现象
员工到岗后的两周、两个月、两年是离职的临界期
综合素质标准
专业能力、核心数字
工作、生活、家庭平衡
人岗、人团队、人组织
地理位置的取舍
婚姻或恋情的取舍
家庭亲情的取舍
案例
第三节 招聘渠道选择
渠道
现场招聘
网络招聘
校园招聘
传统媒体广告
人才介绍机构
员工推荐
内部招聘（1904单选）
职位空缺，鼓励员工竞争上岗
优缺点（1707多选单选/1601简答）
第四节 测评方法选择
面试
分类
结构化面试
非结构化面试
半结构化面试
心理测试
优点
简单方便效率高
测验标准和成绩客观性强
计算机来测验，反馈快
成本低
缺点
开发周期长
局限性，无法准确测量许多能力和个人特点
被测者的测验表现受环境因素及内在因素影响
变通性比较差
种类
职业能力测试
职业适应性测验
人格测验
情绪测验
评价中心
特点（1901论述）（1507论述）
优点
动态性
综合性
形象逼真
信息量大
标准化
行为性
缺点
操作难度大、技术要求高
费时费力
应用范围小
存在误差
种类（1707/1601单选，1301简答）
公文处理
角色扮演
无领导小组讨论
案例分析
个人演讲
第五章 员工培训
第一节 员工培训概述
定义（1707/1501简答）
组织为了实现企业战略目标及培育人才的需要，应用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。
作用
增强员工归属感
促进双向沟通
提高员工综合素质
增强竞争优势
形式（1901单选/多选）
培训与工作的关系
在职培训
岗前培训
脱产培训
按培训目的来划分
过渡性教育培训
知识更新培训
提高业务能力培训
专业人才培训
按培训对象的地位
公司经理培训
一般员工培训
专业技术人员培训
培训方案设计流程（1601论述）
需求分许
在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容的过程。
制定计划
基于对培训需求了解基础上展开的工作，其目的是保证培训工作合理开展
培训计划的内容
选定培训对象
遴选培训讲师
设计培训课程
选择培训形式和方法
选择培训时机
培训工作组织
效果评估
心理培训
何时开展心理培训（1707论述）
企业组织变革
企业出现重大突发事件
员工出现职业倦怠
新员工入职
具体方式
心理暗示法
心理剧技术（1601/1401单选）
游戏训练法
拓展训练法
角色模拟法
头脑风暴法（1904/1507单选）
第二节 员工培训需求分析
分析内容
基于组织、任务、人员三层次培训需求分析模型，可将培训需求分析分为组织分析、任务分析、人员分析三个层次，7️⃣分析重心、分析目的、分析方法各有侧重。
分析层次、目的
分析步骤
组织分析
四个相互关联的维度
员工的知识和技能
物理技术系统
管理系统
价值和规范
企业档案查询、访谈、现场调查
任务分析
建立岗位胜任模型
人员分析
确定培训需求
第三节 员工培训方法
直接传授培训方式（1904/1501多选）
培训者通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：课堂教学法、工作指导法及影视法等
课堂教学法
参与式培训法
调动培训对象积极性，让培训者与培训对象双方互相学习。主要方法：角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法、游戏法等
案例研究法
真实性
和培训内容一致
客观主动
答案不一
分组讨论
真实一致生动分组不唯一
游戏法
激发学员积极参与，培训对学科的兴趣
其他培训方法
网上培训
员工自我指导
体验式培训
第四节 员工培训效果评估
概述
好处（1707单选1301简答）
了解某一项目是否达到原定的目标和要求
受训人能力提高时候直接来自培训本身
找出培训不足
检查出培训的费用效益
整个过程（1901简答）
评估决定的作出
评估规划
评估操作
数据的分析与整理
评估报告的编写
评估模式
评估指标
柯克帕特里克四维评估方法/郎旭满意效比模型
反应层面
学习层面
行为层面
结果层面
第九章 员工关系管理
第一节 员工关系概述
员工关系管理的内容
劳动关系管理
员工纪律管理
员工人际关系管理
沟通管理
员工绩效管理
员工情况管理
企业文化建设
服务与支持
员工关系管理培训
员工关系管理的目标（1904单选）
让员工认同企业的愿景
完善激励约束机制
心理契约
职能部和人资部是首要责任人
提升员工关系管理的途径
引导员工认同企业愿景价值观
确保有效沟通
明确各级管理者的责任
建立全员激励机制
员工忠诚度管理
减薪
沟通
适宜的减薪方式
裁员
沟通
人性化操作
重建忠诚
第二节 劳动合同管理
定义
劳动契约/劳动协议，劳动者和用人单位确定劳动关系、明确双方权利和义务
期限
固定期限
无固定期限
完成一定工作为期限
内容
提前30日书面通知后方可辞退员工
以下情况不得提出解除劳动合同
合同期未满，又不具备陈述的各项理由
因工伤残，因病或非因工伤在规定的医疗期限内
怀孕、生育和哺乳期
家庭遭遇严重的自然灾害和意外
第三节 劳动争议
产生争议的主要表现（1507简答）
忽视劳动合同管理
规章制度不合理、不健全或没有依照合理程序制定执行
人力资源管理人员缺乏预防劳动争议的知识与技能
有效预防劳动争议的措施（1904简答）
依法加强劳动合同管理
依法建立和完善企业规章制度
加强培训，避免有法不知
合理处置违纪员工，规避法律风险
借鉴他人经验，利用外部资源，预防劳动争议
第八章 薪酬管理
第一节 薪酬管理体系
薪酬管理
经济性薪酬
直接
工资、奖金、津贴与补贴、股权
间接
保健计划、住房资助、员工服务、带薪休假、福利
非经济性薪酬
良好的办公环境、融洽的人际关系、晋升、培训、发展机会、上级的赞赏与认可
薪酬的功能（1501多选）
员工
经济保障功能
心理激励功能
社会信息功能
企业
控制经营成本
改善经营绩效
塑造和强化企业文化
支持企业变革
企业薪酬体系框架
三个维度（1601多选）
薪酬总额预算
销售额与人工费用比率
劳动分配率
损益平衡点
薪酬体系确定
薪酬结构设计
特征（1401简答）
对内公正性
对外竞争性
个人激励性
易于管理
全面薪酬理念
薪酬激励的基本内容（1601多选）
内在
认可和赞赏
工作和生活的平衡
良好的组织文化
个人发展机会
工作环境
第二节 薪酬体系设计
以职位为基础的薪酬体系
概述
企业通过对岗位工作的职责大小、劳动复杂程度、任职资格条件等因素的测评，按岗位工作的相对价值的高低来决定员工工资水平的一种薪酬制度。
建立步骤（1501论述）
职业分析
职位评价
薪资调查
薪资定位
薪资结构设计
薪资体系的实施
优缺点
优点
同岗同酬，内部公平性强
调动员工争取晋升的积极性
缺点
长时间不晋升，影响了其工作的积极性
难以吸引专业人才和管理人才
以技能或能力为基础的薪酬体系
概述
一种建立在员工技能进行评估基础上的薪酬制度
优缺点
优点
增加发展机会
为企业留住人才
企业灵活性增强
缺点
造成不公平感
高技能未必高产出
管理成本高
员工忽视组织的整体需要
已达技能顶端无法进一步激励
以绩效为基础的薪酬体系
个人绩效薪酬(1904单选）
计划奖励
业绩提薪
奖金计划
集体绩效薪酬
企业一般根据团队或企业来实施集体绩效薪酬的模式
优缺点（1707简答）
优点
企业的薪酬支付更具客观性
减轻组织的成本压力
缺点
很难做到科学准确
对企业合作精神产生不利影响
难以确定提高绩效所需要的薪酬水平
破坏心理契约，诱发多种矛盾
第三节 薪酬结构设计
影响企业薪酬水平的因素
外部环境
宏观经济发展水平
劳动生产率
政策法规
劳动力市场供需状况
物价
工会组织
地区差异
内部环境
企业的薪酬政策
经验价值观
企业规模及发展阶段
经济效益与薪酬支付能力
个人特征
工作及绩效因素
薪酬水平决策的类型
领先型
追随型
滞后型
混合型
第四节 战略性薪酬体系
不同发展阶段的薪酬战略
第七章 绩效管理
第一节 绩效管理概述
绩效的含义（1904多选）
绩效就是结果
绩效的目标是行为，而不是结果
个体特征可以反映绩效水平
绩效管理的对象是战略的实施过程
绩效管理中绩效考核指标的设定是以结果指标为根本出发点
性质（1904多选）
多因性
动态性
多维性
绩效管理
定义
各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
目的
持续提升个人、部门和组织的绩效
意义（1707单选）
提高员工绩效水平来提高组织绩效
提供了一个规范而简洁的沟通平台
为企业的人力资源管理与开发等提供依据
中小企业绩效管理的误区（1904简答/1707多选）
不是为了奖勤罚懒
不只是人力资源管理者的事
应由外向内并向前
不是越全越好
不一定量化
第二节 绩效管理流程
基本流程
基础工作
清晰的职位描述信息
指标的设定
基本标准
某个被考核对象而言期望达到的水平
卓越标准
被考核对象未作要求和期望但是可以达到绩效水平
绩效计划
管理者和被管理者共同沟通，形成契约的过程
事实与管理
持续的绩效沟通
对工作表现的记录
绩效考核
管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核
反馈面谈
了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识有待改进的方面
考核结果应用（1707单选）
用于报酬的分配和调整
用于职位的变动
用于员工培训和个人发展计划
作为员工选拔和培训的有效性的衡量标准
绩效沟通（1904单选）
绩效沟通贯穿于绩效管理的始终。在一定程度上，绩效管理就是管理者与员工就绩效目标的设定及实现而持续不断的进行双向沟通的过程。
人力资源部门
加强员工宣传
做好培训工作
建立绩效导向的企业文化
部门经理
计划沟通
实施沟通
评估沟通
反馈沟通（1901简答）
结果反馈
考核申诉
绩效分析
员工激励
行动计划
沟通技巧（1507简答）
时间、场所的选择
认真倾听员工解释
多提一些开放性的问题
善于给员工台阶下
以积极的方式结束面谈
第三节 绩效考核指标体系
关键绩效指标 KPI
三个层面的指标
个人
部门级
企业级
四个步骤
确定企业级
确定部门级
确定个人
员工绩效评价指标的选择
平衡积分卡
四个层面
财务层面
客户层面
内部经营流程层面
学习与成长层面
第六章 职业生涯管理
第一节 职业生涯管理概述
概述（1901单选）
一个动态过程，它并不包含在职业上的成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯
职业生涯有内外之分（1901多选）
外职业生涯
从事一种职业的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务与职称、待遇、荣誉称号等因素的组合及其变化过程
内职业生涯
从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程
职业生涯规划
个人角度和企业角度划分（1501单选）
主体（1501多选1401单选）
员工本身
主要角色
上级管理人员
指导和鼓励
组织
提供资源和渠道
职业生涯发展阶段
20~30岁
走好第一步
选择职业，树立良好形象，坚持学习
30~40岁
修订目标
发奋努力，展示才能，拓展事业，调整职业，修订目标（1904单选）
40~50岁
及时充电
50~60岁
晚年生涯规划
退休后的规划，了解再就业政策，学习工作技能，寻找工作机会（1904多选）
第二节 职业生涯管理流程
设计步骤（1707单选1601案例）
自我评价
确立目标
环境评价
职业定位
实施策略
评估与反馈
职业生涯管理
概念
组织管理部门根据组织发展和组织人力资源规划，根据员工自身的特点及岗位特征，帮助员工具体设计合理的职业生涯规划，协助员工实现职业生涯发展模板
两方面要求
员工个人职业发展的要求
组织发展的要求
管理流程（1904简答）
员工自我评价
组织对员工的评价
职业测验指运用适宜、有效的测量工具对寻求指导的个体的职业素质进行评价的过程
职业信息的传递
职业咨询与指导
员工职业发展设计
职业生涯高原的因素（1901单选）
员工因素
组织因素
案例