端到端流程-为客户创造真正的价值

如何设计端到端的流程，提高工作效率，做到更好、更快、更省。以客户为中心，倾听客户之声，本书给出的流程设计的原则、方法、难点，对于有志带领团队变革的领导者值得一读；不单是一本流程设计指导的书，也是一本关于如何领导团队变革的书；

《端到端流程》 —为客户创造真正的价值

• 1. 工作是宝贵的，上帝创造的物种不计其数，他却只将工作赋予了人类；工作是灵魂、精神和智慧的最充分表达
• 2. 企业英雄的兴衰
  • 工作不是一系列分散的步骤，而是一个端到端的连续体；员工要了解自己的工作会如何影响同事的工作能力，甚至如何对客户造成影响；
  • 流程的含议是以完全不同的方式开展业务运营、实现目标，并让客户满意
  • 增值、非增值、浪费
    • 增值工作：即客户为其付款的、直接作用于实现目标结果的工作；
    • 非增值（或业务支持性）工作：间接工作，客户不关心，却是保证流程正常运行所必需的工作，如检查、跟踪、确定优先级、时间管理等；非增值工作是指中介类工作，不能直接创造价值，只能促进其它工作顺利完成
    • 浪费是指不必要且无用的工作，如重复性工作、错误工作和撰写无人阅读的报告等
  • 流程
    • 核心流程——产品开发、客户获取、订单履行
    • 支持流程——信用资料收集、人力开发
    • 管理流程——战略规划
• 3. 设计：从虫瞰到鸟瞰-流程设计原则
  • “虫瞰”认知—大多数员工都只关注自己的工作，无论工作业绩如何，多数员工都只一门心思做自己的工作； “鸟瞰”认知—了解公司真正在做的事，以及在实现公司目标或达成更好的结果方面，自己所发挥的作用；
  • 金句：1、拥有好主意的方法是尽可能多地提想法，然后剔除坏的想法；2、流程设计不需要艺术灵感，但需要有一定程度的想象力和创造力，及良好的商业直觉和判断力；3、要想达到目的地，你必须知道自己现在的位置；
  • 流程设计七原则
    • 工作必要性——在特定情况下需要做些什么？只有当某个步骤对结果的价值或贡献大于当前特定情况下它的成本时，才会被执行；流程中需求要包括一个新步骤，用以确定它在特定情况下是否应该执行工作——有必要，则执行；无必要，则跳过。这个步骤在其所涉及的流程十分昂贵或过分消耗时间时，尤其有意义；
    • 工作精度——即使公司需要执行某个步骤，或许也没必要像过去那样执行得那么彻底、那么精确。尽管可能难以置信，不那么彻底或不那么精确地执行可以节省大量的时间和金钱。相反，为了获得更精确的结果，即使花费更多金钱或时间，公司也需要更彻底、更精确地将工作落到实处。
    • 信息基础——哈默的库存定律：不需要的产品存货太多，需要的却缺货。这反过来导致奇怪的、有时甚至代价高昂的后果，如紧急短期生产、或将货物从一个仓库调往另一个仓库（我们企业现状就经常发生此类的案例）——拉动、推动
    • 工作时间——改变工作时间的方法有很多：通过往前或往后移动步骤，将先前按顺序完成的工作转换为并行布置，或者更改某些工作的相对顺序——ZARA案例：制造成本可能很高，但它拥有消费者想要的产品且销售的更好；
    • 执行者——不要为了适应特定的个人而不得不在工作中增添重复劳动，在流程设计中不应存在特殊的个体；当我们问“谁应该做这项工作时”，最常见的含义是指定一个“一条龙工作人员”即一个被指派并授权负责该项工作的人
    • 工作地点——完成工作流程的地点可以不止一处；惠普案例——利用集中化的可控制性和规模经济，同时受益于分散化的灵活性和速度
    • 工作内容——是流程设计的基础，它提出了所有工作的核心问题：为实现客户需求，我们需要做什么；对于公司来说，创造信任非常困难，其价值无法量化，但却是竞争中关键差异化因素；
  • 在流程设计中，我们要确定的一件事是必须抛弃旧流程，而不是修复或改进。旧流程唯一需要保存的是增值步骤；
  • 流程重新设计的步骤
    • 第一步：组织人员—动员或组织人员，召集流程设计所需的人员；设计团队成员7人左右——内部人员+外部人员；
    • 第二步：找准目标—涉及了解现有流程，以及分析其满足或不满足客户需求的程度，关键是发现客户需求什么；
    • 第三步：疯狂设计—多问问题，在这里如果这样做，会有什么结果呢？这个由谁完成，在哪里完成，为什么呢？等等
    • 第四步：试运行—在试运行之前，确保所有将受到新流程运行结果影响的客户都知晓这件事
  • 流程设计注意事项
    • 花时间了解你正在重新设计的流程。将自己融入订单或流程的一方面，并从头到尾跟进；
    • 以“泳道”方式记录现有流程，用水平行或垂直列描绘每个部门对流程的影响，便于直观了解部门间移交责任的次数；
    • 让设计团队和整个企业做好准备，以应对流程重新设计中不可避免地出现错；
    • 为每个流程设计召集不同的设计团队，并确保团队大约2/3的成员来自流程中涉及的各个部门，1/3的成员为流程中不担任角色的外部人员；
    • 让团队成员提前知道他们将从团队的核心转变为咨询顾问，这样他们可以更加自在地接受身份转变，并减少你在调整他们工作岗位时的顾虑
    • 在整个企业内公开和广泛宣传设计团队正在做的事情，避免谣言和八卦，确保团队成中从日常工作中抽离出来感到舒服，全心全意为流程重新设计工作
    • 不要过度分析流程并沉浸其中，否则会延迟重新设计的效果及需要实现的结果；
    • 不要在旧流程“泳道”表中设计新流程；
    • 不要跳过新设计的模拟或试点阶段，国为这是在安全环境中发现错误的最佳时机；
    • 不要在重新设计团队中投入超过9人，或者少于5人，以确保设计团队不会陷入困境，并从各种想法和观点中获益；
    • 不要让新流程看起来与即将淘汰的流程类似，否则最终只会做出微不足道的改进，从而产生令人失望的结果，阻碍进一步的流程设计工作；
    • 不要忘记为重新设计流程的团队成员制订重新返回工作岗位的计划，这样他们能全心投入重新设计流程工作；
• 4. 指标：设定正确的评价标准
  • 金句：1、在开始解决问题之前，你必在承认自己遇到了问题；2、人的七宗罪—贪食、贪婪、愤怒、欲望、懒惰、嫉妒、骄傲；3、如果无法衡量，就无法改进；
  • 企业评价系统七宗罪——虚荣（没有人想要一个无法得95分的指标）； 局限（一个企业各组成部分都尽力完成各自的工作，但企业未能实现整体的最佳效果）； 自恋（人们总是倾向于从自己的角度而不是从顾客的角度思考问题，这是不可原谅的错误）； 懒惰（虽然你知道什么才是重要的，但是没有付出足够的思考和努力）； 琐碎；空虚（指标驱动行为，多数公司在制定考核标准时，没有考虑到考核标准对员工行为企业绩效的影响）； 轻率（不认真对待指标是所有罪过中最严重的，一味争论考核标准而不是认真对待；为糟糕的表现寻找借口却忽略了追踪根本原因；想方设法责备别人而不是承担高业绩表现的责任）；
  • 指标设定两个关键思想：结果和驱动，结果是你想要实现能通过其他工作间接实现的目标；一个结果的驱动因素也可能是另一个因素的结果；将结果和流程驱动相关联，并为结果和驱动创建指标，是有效评价系统的基础；
  • 高效流程指标的三个原则
    • 保持指标的平衡性（BSC）
    • 考核指标的本身并不是目的，而是改进流程业绩的工具
    • 最好的考核指标不仅能记录业绩，还能预测业绩
  • 设计考核指标必须考虑的因素：明确性（当一个指标没有明确的定义时，人会以对自身有利的方式解释，这是人性）；精确度；经常性费用（计算一个指标所耗费的成本越低、越方便，效果就越好）；稳定性；
  • 开发有意义指标的6种重要方法
    • 客户需求：如果客户告诉你，他们需要你达到某个水平，那么这就是你的目标
    • 客户洞察力：顾客的要求会比他们真正想要或需要的少；
    • 竞争对手的能力：如果竞争对手的能力达到了某个水平，那你同样应该达到；通过观察非传统竞争对手如何处理工作，才能激发企业真正突破性思维；要避免把竞争对手的能力当成天花板，应该将其视为地板；
    • 财务生存能力；特殊情况；灵感洞察力；
  • 指标注意事项
    • 检查当前考核标准所驱动的行为，以确定其是否与试图实现的结果背道而驰
    • 平衡客户之声和企业之声，以确保流程同时满足客户和企业的需求
    • 定期检查指示，并在必要时进行调整，以应对经济环境，客户基础和业务前景的变化
    • 在企业关键绩效指标和流程指标之间建立一致性
    • 保持适当的职能部门指标，但确保流程指标优先于部门指标
    • 不要满足于使用IT系统就能够统计的指标，而忽略了真正重要的指标，即使必须手工统计
    • 不要设定太多指标，应当关注那些真正驱动你追求客户之声和企业之声结果的指标
    • 不允许企业保留错误的但是可以轻松实现的指标和目标
    • 不要让指标与部门相对应，而是应当让它们与流程保持一致，并确保支持流程的所有部门都有正确的指标
• 5. 流程所有者：为流程企业设立新职位
  • 流程所有者主要关注对工作的设计，而不是传统的监督员工的管理工作。他更多地选择依赖于施加影响来感染员工，而不是掌握权力来控制员工，他需要号召力而不是威慑力，他注重“防火”而不是“灭火”
  • 流程所有者对整个企业内的端到端的流程负有责任和权力，流程所有拥有流程设计本身，但并不拥有组成流程的所有资源；
  • 流程所有者在组织中有一定的影响力，要和是因为深厚的资历，要么是因为出色的表现和受到的广泛认可；
• 6. 流程员工和基础建设：支持端到端的工作
  • 专业人士是做他需要做的事情的人，与之相对，普通员工做他被安排做的事情；专业人士关注的是结果和客户，有更高的自由度去做需要做的事情，以确保公司得到并留住满意的客户。专业人士理解这样一个概念：公司的健康和个人的工作保障掌握在客户手中，而不是在老板手中
  • “客户之声”指标——准时交货；“企业之声”指标——创建订单和完成订单的总成本；
  • 流程员工和基础设施注意事项
    • 通过在设计团队中包含执行流程的员工，来确保团队能够听取流程员工的意见
    • 为流程中的新岗位制订新的培训和发展计划，以减轻员工因绩效指标将发生变化而产生恐惧
    • 首先重新设计流程，然后才能思考技术如何进一步提高流程绩效
    • 确保新的考核指标与薪酬和奖励政策相一致，防止员工产生困惑
    • 不要受限于部门职责和预算的界限，不要让它们阻碍你创建正确的工作组合，或让正确的员工在新流程中做合适的工作
    • 在没有测试新的员工职位、奖励制度、工作汇报机制和其他改变的情况下，不要进行新流程的模拟或试点测试
    • 不要让技术支配流程
    • 在没有获取执行者、流程所有者和职能经理意见的情况下，不要进行绩效评估
• 7. 领导力与文化：创造改变，维持成果
  • 金句：1、我们开始了一段旅程，我们会照顾伤员，但也会清除落后者；2、领导者必须沟通、沟通、沟通，这是老生常谈；3、领导力无法通过远程控制来实现，每天高层领导都必须参与其中，否则员工将会回归到从前的根深蒂固的思维和行为方式；4、一个意志坚定的、拥有强大力量的人，一旦充满激情地去实现他的想法，就能改变世界；
  • 流程文化的五个关键价值观：团队合作、客户至上、责任、改变、纪律；——如果一个企业想要通过流程改革获得成功，那么企业文化需要鼓励员工进行团队合作，以客户至上为核心，鼓励个人承担责任，接受文化并重视纪律；
  • 领导改革
    • 教育——是部门型文化向流程文化改革的重要元素之一
    • 树立榜样
    • 构建工作环境
    • 改革管理体系
    • 做出承诺
    • 明确表达希望实现的价值观
  • 领导者细节思考
    • 像销售人员一样思考：你要像优秀的销售人员一样，不断地问自己公司里其他人需要什么，以及你能够做些什么来满足他们的需求
    • 保持开放的心态：作为领导者，不要想当然地认为你的想法都是最优的，如果你表现出愿意倾听和征求他人意见的态度，你学到的会比想像中更多
    • 承担风险：不要因可能的失败而停止冒险的脚步，稳赚不赔也意味着收益的局限性
    • 共享荣誉：将荣誉的归属抛在脑后，你会获得巨大的成功
• 8. 企业治理和专业技能：保持流程的正确走向
  • 催化剂员工是指看到流程的力量和潜力，即重新设计工作完成的方式能让企业发展的更好，因而找到机会来推动流程改革的人，他们不论是跟某领导者沟通，吸引其注意力，还是只是从一些小工作的改革开始，取得一定的成果，然后向领导者汇报；他们往往是企业 中默默无闻的英雄，这些人从结果中获得的满足感超过了获得荣誉带来的满足感；
  • 流程专家所需的一些属性
    • 创造力—最基本的属性，但也是公司员工最稀缺的属性-工作方法的改革需要创造性人才
    • 推动变革的能力—每个想要在动荡环境中茁壮成长的员工都必须能够应对变化；推动改革的技巧不仅与技术有关，还与心理有关；改革推动者需要勾勒出改革成功后的美好愿景，迎合广大的员工群体；
    • 处理复杂问题的能力—没有一家公司拥有完美的技能，没有一家公司拥有完美的技术，也没有一家公司的部门之间完全协调，预算不可能无限，时间也总是有限；
    • 找到你的专家—整个流程改革的意义在于从根本上永久性地改变企业文化。如果专业知识在企业和文化中无法制度化，那么你的公司就会对咨询公司产生依赖，当你厌倦了支付顾问费用时，也就是流程改革计划宣告失败的时刻；你必须有自己的创意，才能找到合适的员工
    • 让专家尽快上手—培训他们学习复杂的流程艺术；需要支持的关键领域；向你的专家提供来自第三方的验证；
  • 流程治理中的政治
    • 开诚布公地沟通
    • 强调我们可能遇到的问题
    • 不单指出问题，还要提供解决方案
    • 批评时要有建设性
    • 对事不对人
    • 尽可能使用事实、图表和数据
    • 不是每个人都会同意这些决定，但一旦做出了决定，每个人都必须给予支持
    • 自尊心将受到挑战，最好暂时不管它
    • 业绩不佳并不总是与你自身有关，我们需要找到问题的根源，找到让你成功的方法
    • 对于每一件消极的事情，找到其中积极的方在
    • 做好准备
  • 企业治理和专业技能注意事项
    • 在最初的治理结构中，必须包含核心流程、治理流程、保障流程的所有流程所有者，以便他们都理解重新设计的流程将如何影响他们自己的流程
    • 建立参与规则，才能在复杂问题出现时，促进理性和非情绪化的讨论
    • 为流程专家创建培训课程，包括改革管理、谈判技巧、沟通技巧和问题解决方面的指导
    • 不要过度设计治理结构，不能让它变成另一个官僚机构，与为增加价值而重新设计流程的初衷背道而驰
    • 不要忽视企业中能够提供支持和资源的其他治理结构
    • 不要忘记职能经理也是治理结构和流程的一部份
    • 不要创建与公司运营脱节的专家小组
• 9. 整合一体
  • 了解你自己
    • 流程改革旅程从自我诊断开始，你想要实现什么目标？为什么？
    • 流程改革的结果是对外的而非对内的，它倾听的是“客户之声”-但无论乐认为自己为客户提供的服务有多好，都不可能做到完美；
    • 去找源头：问问你的客户，问问他们还需要什么？
    • 细节决定成败，你必须勇于逼迫客户讲述那些看起来鸡毛蒜皮的小事，这可能才是造成不满的源头，你越了解客户的声音，你就越能够确定如何以及从何处开始流程改革
  • 你的企业文化——无论企业拥有何种文化，重要的是在流程改革初期，就有一个领导者来倡导和捍卫它。领导者必须在企业中拥有足够的影响力，对流程改革有着发自内心的激情，并且愿意承担风险；领导者将负责调动必要的资源，推动流程沟通；领导者将指定流程所有者，流程所有者将召集设计团队，并制定团队的目标
  • 设置优先级
    • 流程三类型——核心流程（即客户为之付费的工作）；保障流程（支持核心流程）；管理流程（确保工作按时完成，正确分配资源以及优化企业结构以适应流程工作的管理）
    • 流程试运行关注两件事：1、流程是否能够达到设定的目标；2、流程是否稳定，数据能表明流程正在产生可预测的持续性成果；
  • 脱离轨道
    • 没有认识到改变的范围——流程改革类似于在移动的汽车上换轮胎；流程所有者不控制资源，但会影响资源的分配；流程改革是一个长期过程，混乱和复杂不可避免；
    • 危机应对——企业要不断地强制自身进行改变，直到流程制度化，做到使倒退比继续前进更难；
    • 个人拥护
    • 起点错误——今天就付诸行动的好计划，胜过明天才开始的完美计划；流程必须迅速产生显著的结果，才能在企业中立足。企业要抵制万事俱备才起步的诱惑，因为万事俱备会耗费太多时间；
    • 沿用旧指标
    • 接受失败
    • 转向合作——流程改革需要领导者具有说服能力并适当采取外交手段，同时也需要铁一般的心。领导者需求三分之一的远见、三分之一的沟通能力、三分之一的突破能力