导图社区 《管理学》读书笔记
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《管理学》读书笔记
这是一篇关于管理学各章知识点的思维导图，包括绪论、管理导论、管理理论的历史演变，本图内容总结详细、条理清晰，适用于复习考试！
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第一篇 总论
第二章 管理理论的历史演变
中国早期管理思想
法家
奖惩赏罚的强制手段
墨家
平等和兼爱
农家
生产劳动 共产主义
纵横
谈判
兵家
战和攻是经济的考量；战必胜，攻必克是军事的考量
儒家
劳心者治人 为政以德 仁政思想
道家
阴阳不同形式
外国早期管理思想
古代社会的管理思想
劳动分工理论（亚当•斯密）
劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少取决于（2）
该国从事有用劳动的居民占总人口的比重
这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断力高低
科学管理制度（小瓦特和小博尔顿）
人事管理的创始人（罗伯特•欧文）
系统论述了劳动分工理论并强调重视人的因素（查理•巴贝奇）
收益分配制度（汤尼）
奖金方案（哈尔西）
古典管理理论
科学管理理论
泰勒——科学管理之父
科学管理理论的主要内容（3）
改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训员工
改进分配制度，实行差别计件工资制
改进生产组织，加强企业管理
中心问题：提高劳动生产率
吉尔布雷斯夫妇
甘特
一般管理研究
亨利•法约尔一般管理理论的主要内容
将企业的生产经营活动分为六项基本活动
一般管理的14条原则
劳动分工
权利与责任
纪律
统一指挥
统一领导
个人利益服从集体利益
人员的报酬
集中
等级制度
秩序
公平
人员稳定
首创精神
团队的合作
科层组织研究
马克斯•韦伯——组织理论之父
科层组织的概念
是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度
理想的组织体系的特点（8)
明确分工
组织结构严密
根据职务要求通过考试、培训选拔员工
公职人员是任命的，个别的通过选举产生
行政人员是专职的，有固定薪金、明示的升迁制度
管理人员属企业员工而非企业拥有者
行政管理人员严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序
组织成员间和组织与外界的关系以理性准则为指导
现代管理流派
社会系统学派
巴纳德——社会系统学派的奠基人
主要内容和观点(3)
组织是一个协作系统
协作系统有三个基本要素
共同的目标
协作的意愿
信息的沟通
经理人员是组织中最为重要的因素
经理人员有三大职能
建立和维持一个信息系统
从不同的组织成员那里获得必要的服务
规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明
行为管理理论
梅奥
霍桑试验
人际关系学说(3)
工人是“社会人”，而非“经济人”
企业中存在着“非正式组织”
生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
管理理论丛林
经验法或案例法
管理角色法
权变法
s = f（L，F，E）
数学的或“管理科学”方法
决策理论法
流程再造法
业务流程再造（BPR)：是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要方面取得显著的进展
系统法
人际行为法
群体行为法
协作社会系统法
社会技术系统法
麦肯锡的7-S结构体系
全面质量管理方法
管理过程或运筹法
20世纪90年代的管理理论新发展
核心能力理论(普拉哈拉德和哈默)
学习型组织
第一章 管理导论
组织的概念（动、名）
动：组织是管理的一种职能，甚至是管理的代名词。为了使每个人都能以适当的方式提供目标活动所需的贡献，首先要进行劳动分工，然后要对他们的分工劳动进行协调
名：组织是一群人的一种相对稳定的集合。组织是一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。
管理的概念
为了有效实现组织目标,由管理者利用相关的知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制，并不断创新的过程。
管理的基本特征（4）
目的：有效地实现组织目标
主体：具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者
客体：组织活动及其参与要素
管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程
管理的本质（4）
管理是对人或对人的行为的管理
管理的本质是对人的行为进行协调
管理的科学性与艺术性
管理的自然属性与社会属性
管理者的三种技能
技术技能
人际技能
概念技能
管理者的概念
管理者的挑战
管理的基本原理（4）
人本原理
系统原理
效益原理
适度原理
管理活动的时代背景（3）
全球化
信息化
市场化
绪论
如何用马克思主义指导管理学的研究和学习
要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点去分析管理理论与管理实践的关系
要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点去分析一般抽象与具体运用的关系
要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点去分析作为管理对象的组织活动与组织环境的关系
第二篇 决策
决策的实施与调整
计划
计划的概念
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排
计划的类型（3种 含义及联系）
战略计划：关于企业活动总体目标和战略方案的计划
战术计划：有关组织活动如何具体运作的计划
作业计划：给定部门或个人的具体行动计划
联系
战略计划——高层负责
战术计划、作业计划——中层、基层管理人员甚至是作业人员负责
战略计划对战术、作业计划具有指导的作用
战术和作业计划的执行可以确保战略计划的执行
计划的作用
管理者进行指挥的抓手
管理者实施控制的标准
降低未来不确定性的手段
提高效益与效率的工具
激励人员士气的依据
计划编制的过程（5）
制定计划目标
估量现状与目标之间的差距
预测未来情况
制定计划方案
实施和总结计划方案
计划编制的方法
滚动计划法
计划评审技术
网络图
推进计划的流程和方法
目标管理
概念
是一种鼓励组织成员积极参与工作目标制定，并在工作中实现自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度
分类
全分解式目标管理
半分解式目标管理
目标管理的特点（4）
实行参与管理
重视工作成果而不是工作行为本身
强调组织成员的自我控制
建立系统的目标体系
PDCA循环（戴明环）
计划Plan
实施Do
检查Check
改进Action
预算的方法——零基预算法
环境分析与理性决策
组织的内外部环境
一般（宏观）环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素
经济环境
技术环境
社会环境
政治法律
自然资源
一般环境分析法——PEST
P政治与法律
E经济
S社会与文化
T技术
具体（微观）环境
对组织影响更频繁、更直接的外部环境因素，与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的特殊力量；与组织目标的制定与实施直接相关的因素
具体环境分析方法——波特五力模型
五种驱动行业竞争力量的因素
行业竞争者
潜在进入者
买方
卖方
替代产品
内外部环境综合分析法——SWOT分析法
S优势
W劣势
O机会
T威胁
理性决策
决策方法
决策背景研究法——不确定性模型
低不确定性
低——中不确定性（复杂 稳定）
高——中不确定性（简单 不稳定）
高不确定性
标准
环境复杂性程度
环境变化程度
活动方案生成法
5W2H法
目标
目的
战略
责任
时间表
范围
预算
头脑风暴法
创始人奥斯本
德尔菲法（专家决策法）
活动方案评价方法
期待值法
决策树法（风险型决策）
决策与决策过程
决策（广义/狭义）
狭义：决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择
广义：决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动
决策与计划的联系（4）
决策的要素
决策主体
决策制度
决策方案
组织目标
不确定情境
决策的原则
满意原则
最优原则
决策的依据
信息
决策的类型
决策影响的时间
长期决策
短期决策
决策的重要性
战略决策
管理决策
业务决策
决策的主体
群体决策
优点
集中不同专家的智慧，应付复杂的决策问题
利用更多知识优势，借助更多信息形成更多可行性方案
不同成员广泛参与有利于提高决策的全面性
容易得到普遍认同，有利于决策的顺利实施
有利于人们勇于承担风险
个人决策
决策的起点
初始决策
追踪决策
决策所涉及的问题
程序化决策
问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则进行的决策
非程序化决策
环境的可控程度
确定性决策
量本利分析法
风险型决策
期望值法
决策树法
不确定型决策
大中取大法（乐观原则）
小中取大法（悲观原则）
最小最大后悔值法（最小遗憾原则）
先计算每个状态下的后悔值
再比较出各个方案在不同状态下的最大后悔值
最终选择最大后悔值最小的方案
决策过程
识别问题
诊断原因
确定目标
制定备选方案
评价、选择方案
实施和监督
决策的影响因素
环境
组织的历史
决策者的特点
影响决策者风格的两个维度
个人的模糊承受力
高
低
个人的思维模式
理性
直觉
决策风格
命令型风格
分析型决策
行为型决策
概念型决策
组织文化
第三篇 组织
人员配备
人员配备概念
一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位人员的配备
人员选聘与培训
人员的来源
组织内部人员
组织外部人员
内部人员推荐
上门求职者
劳务中介机构
教育机构
人员选聘的标准
技能匹配
个性匹配
价值观匹配
人员选聘的途径与方法
组织内部选聘
内部人员提升
内部职位调动
组织外部招聘
职业介绍机构与人才交流市场
猎头公司
校园选聘
公开招聘
人员录用方式
多重淘汰式
补偿式
结合式
人事考评的要素
基本考评要素
职业品德
工作态度
工作能力
工作业绩
根据考评对象确定考核要素
人员培训方法
讲授法
视听技术法
讨论法
案例研讨法
角色扮演法
互动小组法
师徒传承法
组织文化
构成（3）
精神层（核心）
管理思想
敬业精神
道德观念
制度层
薪酬制度
奖罚制度
物质层
工作流程
厂容厂貌
产品特色
组织标志
组织文化的概念
组织文化是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则
类型
风险
反馈
标准
赌博文化
硬汉文化
过程文化
尽心工作、尽心游戏的文化
组织文化的塑造步骤（4）
选择价值观
强化认同
提炼定格
巩固完善
组织设计
组织设计的任务与影响因素
组织设计的任务
静态 组织结构设计
层级设计
部门设计
职能设计
动态 组织运行制度设计
沟通系统设计
管理规范设计
激励设计
组织设计的影响因素
环境
战略
技术
规模
发展阶段（组织生命周期）（5）
组织设计的原则（5）
目标一致原则
分工与协作原则
有效管理原则
权责对等原则
柔性经济原则
组织结构
组织的类型
机械式组织
有机式组织
组织结构形式（优点）
直线制组织
设置简单 权责关系明确 有利于组织的有序进行
职能制组织
专业化程度高 减轻管理人员的压力 有利于降低管理成本
直线职能制组织
统一指挥与专业化管理相结合 有效减轻管理者负担
事业部制组织
集中决策，分散经营
有利于管理者专注于战略规划与决策 有利于培养通才 提高了组织对环境的适应能力
矩阵制组织
机动性强 目标明确 人员结构合理 通过异质组合实现创新 沟通顺畅
组织结构的演变趋势
扁平化
柔性化
无边界化
虚拟化
组织整合
正式组织与非正式组织的整合
正式组织
非正式组织
独立于正式组织之外的，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规矩约束的个体组成的集合体
正式组织与非正式组织的整合
重视非正式组织的作用
减少非正式组织的消极影响
层级整合
管理幅度设计
管理幅度
是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量
管理幅度设计影响因素（4）
工作能力
工作内容和性质
工作条件和环境
成员的差异性
组织设计中的集权与分权
集权
决策权集中在组织高层的一种权力系统
分权
决策权分散在组织各部门的权力系统
直线职权
参谋职权
职能职权
组织设计中的授权问题
授权
管理者将部门职权授予下属或参谋，由其代为履行职责的一种形式
第四篇 领导
激励
激励
组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个人行为与组织目标趋同的管理过程
对激励对象的分析
X-Y理论（麦格雷戈）
X理论（5）
多数人十分懒惰，总是想方设法逃避工作
多数人没有雄心大志，不愿担负责任，而愿意受人指导
多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的方法，迫使他们为达到组织目标而工作
多数人工作是为了满足基本需要，只有金钱和地位才能激励他们工作
人可以分为两种，多数人符合上述前四种假设的人，只有少数人能够自己鼓励自己，克制情感冲动，这些人应该承担管理的责任
Y理论（6）
大多数人都是勤奋的，只要环境允许，人是乐于工作的
人在执行任务的过程中能够自我指导和自我控制
在正常情况下，大多数人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性
大多数人具有相当程度的想象力、智谋、创造力，在不为外界因素所指使的控制的情况下，可以得到正常发挥
人体中蕴藏着极大的潜力，但在现代工业条件下，一般人只能发挥少部分潜力
员工个人自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突
激励理论
行为基础理论
需要层次理论（亚伯拉罕 马斯洛）
生理
安全
社交
低层次——外部条件满足
尊重
自我实现
高层次——内部因素满足
积极性及局限性
积极性
从人的需要出发探索人的激励诱因，抓住了激励问题的关键
指出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，基本上符合人类需要发展的一般规律
局限性
调查对象主要是中产及以上阶层人们的需要，将其推广缺乏普遍性
实际上人的需要既有天生的，也有后天形成的。这种需要的发展观带有明显的机械论。
双因素理论（赫茨伯格）（4）
满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的
使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的，被称为保健因素
企业政策
工资水平
工作环境
劳动保护
人际关系
安全
使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的，被称为激励因素
工作表现机会
工作愉悦感
工作成就感
工作奖励
未来期望
职务责任感
保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键
局限性
调查样本数量明显不够，而且对象是工程师、会计师等专业人士，缺乏普遍性
实际上满意与工作绩效无直接相关性，人在不满意时也会因其他原因到达高绩效
实际上保健因素与激励因素不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的
过程激励理论
公平理论（约翰 亚当斯）（5）
人们对报酬是否满意是一个社会比较的过程，满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬 相对报酬=报酬（工资、奖金、津贴、晋升、表扬）/ 贡献（知识、经验、技能、资历、努力）
人们对相对报酬的比较体现在横向比较和纵向比较两个方面
横向：自己的相对报酬与他人的相对报酬 OP/IP VS OC/IC
纵向：当前的相对报酬与自己过去的相对报酬 OP/IP VS OH/IH
相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感，不公平感会造成人们心理紧张和不平衡感
公平感是一种主观心理感受，是人们公平需要得到满足的一种直接心理体验
制约公平感的因素
客观是否公平
分配政策是否公平
执行过程是否公开
主观感受是否公平
当事人的公平标准
实际工作中，人们往往过高估计自己的投入和他人的收入，过低估计自己的收入和他人的投入，从而出现自己的相对报酬小于他人的相对报酬的情况
期望理论（维克托 弗鲁姆）
M=V*E
M:激励力
V：目标效价（对目标的重视和偏好程度）
E：期待值（达到目标的可能性）
目标设置理论（爱德温 洛克）
目标明确性
目标责任清晰度
目标难易性
目标接受度
行为强化理论（斯金纳）
正强化
通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到加强
行为变得更加可能发生
负强化
预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，以此来回避不愉快的处境
职工的规范行为变得更加可能发生
惩罚
行为变得更不可能发生
自然消退
行为变得不可能发生
激励方法
工作激励
通过合理设计与适当分配工作任务来激发员工内在的工作热情
工作扩大法
工作丰富法
岗位轮换法
成果激励
物质激励
工资
福利
员工持股计划
精神激励
情感激励
荣誉激励
信任激励
综合激励
榜样激励
危机激励
培训激励
环境激励
沟通
沟通的定义
信息的传递与理解的过程，是两人或多人在事实、思想、意见和情感等方面的交流
沟通的过程（三个条件）
两个或两个以上的主体
一定的沟通客体，如信息情报等
传递信息情报的载体，如文件等
沟通的类别
按沟通的组织系统分类
正式沟通
通过组织明文规定的渠道进行信息传递与交流
优点：沟通效果好、约束力强、易于保密。适用于重要的信息。
缺点：依靠组织系统层层传递，沟通速度慢，较为刻板
非正式沟通
优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快；可提供一些正式沟通中难以获得的信息
比较难控制，信息不确定性高，易传播流言蜚语而混淆视听
按沟通是否反馈分类
单向沟通
双向沟通
按沟通方向分类
下行沟通
上行沟通
平行沟通
按沟通方式分类
口头沟通
书面沟通
非语言沟通
电子媒介
有效沟通的要点
清楚言简意赅
前后一致
连续
真实
浅显易懂
可信
分门别类
及时
影响有效沟通的障碍
人际障碍
组织障碍
文化障碍
克服沟通障碍
学会倾听
重视反馈
克服认知差异
抑制情绪化反应
冲突及其管理
冲突
目标冲突
认知冲突
情感冲突
程序冲突
冲突管理：冲突的抑制
竞争策略
合作策略
回避策略
迁就策略
妥协策略
领导的一般理论
领导与管理
领导与管理共同之处
行为方式
权力构成
领导与管理区别
职能范围
权力来源
主要功能
目标制定
人力资源配备
计划执行方式
领导三要素
领导
在一个特定情境中，通过影响个人或群体的行为来努力实现目标的过程
三要素
领导者
被领导者
情境
权力
影响他人的能力和下属对权威的接受，存在于任何组织中
领导权力的来源（2）
职位权力
法定权
强制权
惩罚
奖赏权
个人权利
专家权
领导的专业知识或技能
参照权
领导的行为方式、魅力、经历、背景
领导者理论
领导者特质理论
努力进取，渴望成功
强烈的权力欲望
正直诚信，言行一致
充满自信
追求知识和信息
领导者行为理论
独裁与民主
领导作风理论
独裁型
放任型
民主型
领导者连续统一体理论
以老板为中心的领导方式
以下属为中心的领导方式
俄亥俄州立大学的研究
关怀维度
定规维度
密歇根大学的研究
工作（生产）导向型领导行为
员工导向型领导行为
管理方格理论（罗伯特 布莱克 和 简 莫顿）
1，9乡村俱乐部型管理
9，1任务型管理
5，5中间型管理
1，1贫乏型管理
9，9团队型管理
依据
横：对生产的关心
纵：对人的关心
团队领导理论
兴起标志：高阶理论（20世纪80年代）
情境领导模型
有效领导和无效领导的差异是领导者行为和实施情境的匹配
授权
参与
推销
指导
领导-成员交换理论
领导和下属的关系
圈内人
圈外人
领导者角色理论（亨利 明茨伯格）（3）
人际关系角色
挂名首脑
领导者
联络者
信息传递角色
监听者
传播者
发言人
决策制定角色
企业家
故障排除者
资源分配者
谈判者
权变领导理论（费德勒）
领导的风格
情境的有利性
最难共事者（LPC)问卷
高 LPC型领导——人际关系
低LPC型领导——任务完成
与情境匹配
提高组织绩效
根据情境选择合适的领导者
改变情境
非常有利的情境/不利的情境-任务取向型领导者绩效好
适中的情境-关系取向型领导绩效好
路径——目标领导理论（豪斯）（4）
指示型
支持型
参与型
成就导向型
两类情境因素
下属的特征
环境的因素
文化背景与领导
文化层次论
核心层：存在的基本假设
中层：社会规范和价值观
表层：外在直观的事物
管理学中跨文化的研究
文化背景中价值观及其表现的差异
对管理活动包括领导产生何种影响
五维度文化测量（霍夫斯泰德）
权力距离倾向
长期-短期倾向
阳刚-娇柔倾向
不确定性规避
个人主义-集体主义倾向
第五篇 控制
控制的定义
是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标和为此拟定的计划得以实现
控制的类型
控制进程
前馈控制
现场控制
反馈控制
控制职能
战略控制
财务控制
文化控制
营销控制
控制内容
制度控制
风险防范控制
预算控制
激励控制
绩效考评控制
控制过程的步骤
确定标准
衡量绩效
分析与纠偏
发现偏差
计划指标/工作标准制定不科学
外部环境中发生了意外变化
组织内部因素的变化
分析偏差
修订标准
改善工作
纠正偏差
应急纠偏措施
彻底纠偏措施
控制的方法与技术
战略层次
层级控制
中型和大型组织最基本的控制方式
通过正式的章程、规则、政策、标准、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织内部门和成员的行为并评估绩效
预算控制
财务控制
审计控制
市场控制
通过价格机制来规范组织内部门和员工的行为
公司层-市场盈亏指标对事业部门进行绩效评估
部门层-市场机制调整内部交易
个人层-激励制度 工资制度
团体控制
组织文化是团体控制的基础
构建创新的组织文化
创建响应顾客需求的文化
创建良好的职场精神
危机管理
危机
危机和风险的区别
危机反应
建立危机反应小组
启动应急预案或制定新的方案
隔离危机
获取更多信息
风险控制
风险
经济环境
静态风险
动态风险
获利机会
纯粹风险
投机风险
风险范围
基本风险
特定风险
风险管理
是指组织通过对风险的识别、衡量和处理，力求以最小的经济代价为组织目标的实现提供安全保障的管理活动
根本目标
力求以最小的成本支出来保障组织目标的实现
风险识别的方法
现场调查法
审核表调查法
组织结构图示法
流程图法
财务报表分析法
控制风险的策略
风险避免
风险分担
损失减低管理
风险保留
质量控制方法
工作质量与过程控制
产品质量
工作质量
全面质量管理方法
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、成员、供方、合作伙伴或社会等相关者受益而达到长期成功的一种管理途径
八个原则
以顾客为关注焦点
管理的系统方法
领导作用
持续改进
全员参与
基于事实的决策方法
过程方法
与供方互利的关系
基本要求“三全一多”
全过程的质量管理
全员的质量管理
全组织的质量管理
多方法的质量管理
六西格玛管理方法
第六篇 创新
管理的创新职能
创新（广义)
产生新的思想和行为的活动
管理创新活动（狭义）
管理维持工作与创新工作的关系（6）
维持是对组织系统目标、结构和运行规则的设计、启动和监视；创新是面对组织系统与环境不协调情况，对组织系统调整与改变的过程，
作为管理的基本内容：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段、也是组织中最常见的工作；为适应系统内外变化而进行的局部和全局调整，是管理的创新职能
作为管理的两个基本环节：创新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续；维持是实现创新的成果，创新则为更高层次的维持提供了依托和框架
在逻辑上二者相互连接、互为延续：组织的管理总是从创新到维持、再到创新和再到维持循环反复的过程
有效管理是实现维持与创新最优组合的管理。有效管理就是要根据组织的结构维度和关联维度来确定维持和创新的组合
二者在目标和方向上的不同表现为在基本职能上的差异：维持管理致力于维持秩序，创新管理则是力图突破现状，率领企业抛弃一切不适宜的传统做法
管理创新的类型
按创新程度分类
渐进式创新-局部性突破
破坏式创新-根本性突破
有关经营方向的决策方法创新
经营单位组合分析法（四象限法）
明星
金牛（现金牛）
问题
瘦狗
标准
市场增长率（同类产品在市场的需求增长)
相对市场占有率(本产品的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值)
政策指导矩阵（九象限法）
标准
经营单位的竞争能力
行业市场前景吸引力
按创新的变革方法分类
局部创新
整体创新
要素创新
结构创新
按创新的组织化程度分类
自发创新
有组织的创新
创新动力来源
技术创新与产品开发
产品生命周期
导入期
改进产品结构和生产工艺，广泛展开促销活动，迅速打开销路
成长期
稳定产品质量，维护产品声誉，扩大生产能力，组织好销售工作
成熟期
降低产品成本，加强广告宣传和用户服务，改造老产品，提供更新型产品
衰退期
为产品寻找新用途，开发新用户；或用新产品取代旧产品
产品竞争策略
模仿战略
追随战略
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