5分钟商学院基础

有关于商业、管理、工具和个人进步的商学院，包含商业篇、管理篇、个人篇、工具篇等。

5分钟商学院*基础

课前必读

人人都是自己的CEO

商学里的一个概念

头部市场

分散市场

举例，音乐和绘画

一个人就是一家公司

工商局注册的是有限责任公司

而你自己是无限责任公司

构建自己的协作关系

塑造自己的产品和服务

呵护自己的名声

把注意力投放到产出更高的地方

全部课程是四大模块

商业

你和企业外部的关系

管理

你和企业内部的关系

个人

你和自己的关系

工具

提升前三者

五商的使用说明书

学习顺序

商业篇

70个即学即用的商业套路

管理篇

65个最有效的商业管理方法

个人篇

65个让你更值钱的习惯养成方法

工具篇

50个让你提高效率的工具

怎么学更高效

商业篇

知识

记忆

管理篇

技能

练习

个人篇

态度

感悟

输出是最好的训练

总结升华

商业篇总结

传递价值

就是利用效率的手段，降低定倍率

那么多商业逻辑，落实到传递价值，无非就是信息流、资金流和物流的万千组合

传递价值，无非就是在传递这三件事：信息流、资金流和物流

案例，从商业本质看，线下超市在过去之所以用巨额成本租场地、雇员工，免费提供信息流，是因为可以锁定资金流和物流，从这两样里面赚钱

未来的线下零售，想通过免费的信息流，从资金流、物流里面赚钱，会越来越难。因为线下有租金、水电、人工的成本，而网上未必有

理解了传递价值的本质，你可能会推测，未来越来越多的线下店，将不再是代理商开的，会是品牌商开的

案例，无人超市用同样高的成本展示商品，提供信息流；东西需要客户自己拿回家，物流也没变；没有收银员，似乎提高了效率，但会增加货物重新摆放、损耗和丢失的成本。无人超市没有明显提高信息流、资金流和物流的效率，所以只是一种有趣的零售，并不是更高效率的零售

传递价值，就是用效率的手段，降低定倍率

创造价值

就是用创新的方法，提高定价权

100元的东西，可以卖10000元，但是需要创新，创新的本质就是“人无我有，人有我优”

人无我有，就是科技创新

人工智能

人有我优，就是匠人精神

GDP增速

创造价值，过去就是把东西做出来，现在就是把东西做好。创造价值，就是用创新的方法，提高定价权

管理篇总结

所有企业与员工，本质都是合伙关系

资本与人才的关系，根据贡献大小和风险程度，有几种不同的利益分配形式

基于利益的三种合作关系

工资，责任越大工资越高，但不要和资本谈赚了钱后分多少，同时资本亏钱了也要照常发工资

奖金。奖金的本质还是工资，是有弹性的工资，对超出预期的承担责任的追偿

人才超额完成业绩，资本一定要发奖金，这种公平性，可以激励员工尽力

股权。股权的本质，是利润分成制。它是基于利益的合伙关系的最高形式。拿低一点的工资，共担风险，共享收益

基于梦想的合伙关系

价值观。就是做一件事，你不给我钱，拦着我，我都要去做的事

工资、奖金和股权可以激励你卖力，但价值观可以激励你卖命

激励员工，就是围绕上面四种形式，不断调整相互的比重

一切管理问题的思考顺序，都是战略、组织和人

战略，大于组织

零时尚，战略调整

组织，大于人

韩都衣舍，分权制

个人篇总结

所有的问题，最终的最终都是个人的问题

仁者如射，射者正己而后发，发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣

最可怕的能力，是获得能力的能力

知识，靠大脑来学，学习的方法是记忆

技能，是靠手来学，学习的方法是练习

能力的获得，符合时间律，获得它的唯一方法，用时间换

人与人最大的差别，是认知的差别

人最大的悲哀，是在低层次上早早形成了自己的逻辑闭环

工具篇总结

形而上者谓之道，形而下者谓之器VS君子性非异也，善假于物也

大道无形

君子不器

君子性非异也，善假于物也

麦穗理论

工具思维，把看似飘忽不定，不可说的道，变成可执行的术，提高结果的确定性和品质的稳定性

光理解管理的本质，是激发善意，是远远不够的。你需要激发善意的工资、奖金、股权和价值观等

不要做装备派，要做一个装备精良的实力派

听说一个工具，就收集一个工具，那叫装备派。不深入理解这些装备的原理，精髓，会适得其反，伤到自己

使用危机公关，记住真诚是你的实力；使用股权激励，记住公司势能是你的实力；使用OKR目标管理，记住360环评团结一心是你的实力；使用阿米巴模式，记住敬天爱人的企业文化是你的实力

知其然，也要知其所以然，才能变通使用兵器，不让兵器伤到自己

西方管理和中方管理最大的不同，就是工具思维。凡事给你1-2-3，把看似飘忽不定，不可说的道，变成可执行的术，提高结果的确定性和品质的稳定性

全课程总结

每一件事情背后，都有其商业逻辑

商业的本质，是交换

商业篇

用产品，交换用户的财富

管理篇

用财富，交换员工的能力

个人篇

用时间，交换自己的能力

工具篇

用方法，交换前三者的效率

用交换的第一性原理，去理解整个商业世界

每一件事情背后，都有其商业逻辑

你以为的顿悟，只是别人的基本功

思考，无法代替学习

懂得用学习，省去瞎琢磨的时间

巨人过河不需要策略，踏水而过

不管创业还是打工，你干得那么辛苦，可能真是因为基础能力不够

悲情叙事，不如苦练基本功

松鼠过河，需要策略；而巨人过河，不需要策略，踏水而过

52位客座教授

毕业试题

第二季归来

商业篇

消费心理学

心理账户

概念

我们会把钱分门别类地存在不同的心理账户里面

生活必要开支账户

家庭账户

个人发展账户

情感维系账户

享乐休闲账户

比如场景

听音乐会前丢失了200元，不同账户有哪些区别？

200元的交通卡

200元的音乐会门票

巧克力厂家

几百块钱的巧克力，放在生活必备开支账户or情感维系账户

装修公司

装修方案省4-5平米的面积

改变客户的认知，从不愿花钱的那个心理账户，转移到愿意花钱的心理账户

沉没成本

概念

人们在决定是否做一件事情的时候，不仅仅是看这件事情未来对他是不是有好处，同时也会注意自己是不是在过去，已经在这个事情上面有投入，这是一种非常有趣而顽固的非理性的心理

运用

买衣服讨价还价

跟客户收定金

举办盛大婚礼

认识沉没成本

沉没成本没有好坏的区别

有目的制造对方的沉没成本，有利于提高交易的成功率

比例偏见

概念

很多场合，本应该考虑数值本身的变化，但人们更倾向于考虑比例或倍率的变化。也就是人们对比例的感知，比对数值的感知更加敏感

运用

换购

卖1000元的锅，送50元的勺。感觉优惠比例是5%

卖1000元的锅，加1元，送50元的勺。感觉优惠比例是1:50的倍率感

比较

4G的内存条200元，单独卖给顾客，顾客可能会没有感觉

如果是4G内存的电脑卖4800，而8G内存的电脑卖5000，会给人感觉性能强了一倍，只多了200元。但实质是一样的，只是多了一个200元的4G内存条

运用总结

促销时，价格低的用打折方式，价格高的用降价方式，更能让消费者感到优惠

用换购的方式，让消费者在心理上把注意力放在价钱变化比例很大的小商品上，这样会产生很划算的感觉

把廉价的配置品，搭配在一个非常贵的东西上面一起卖，那相对于单独卖这个廉价商品，会更容易让消费者感到价值感

规避损失

概念

得到的快乐没有办法缓解失去的痛苦，心理学家把这种对损失更加敏感的底层心理状态叫做损失规避

损失带来的负效用，是同样收益带来正效用的2.5倍

即损失100元的悲伤，需要获得250元的快乐来填补

运用

20元的配送费

7天无理由退换

以旧换新比打折更有诱惑力

小结

用换购（以旧换新）的方法来替代打折的方式

用获得的表述框架来替代损失的表述框架

条件成熟的时候，可以推出无理由退货服务

价格锚点

消费者在对产品价格不确定的时候，会采取两种非常重要的原则，来判断这个产品的价格是否合适

避免极端

权衡对比

消费者不是在为商品的成本付费，而是为商品的价值感而付费

价格锚点的逻辑，就是让消费者有一个可对比的价格感知

感悟，通过消费者得与失的比较，来拉动消费的心理学现象

行为经济学

结果偏见

概念

我们看到一个人获得了成功，就会立刻认为他过去所有的行为都是那么地有道理，可成功者自认为的那个经验，可能是他没有获得更大成功的绊脚石

经典经济学有两个前提

信息是对称的

人是理性的

运用

如何避免结果偏见

归纳法之后，加上演绎法

归纳法后，加上演绎法

从结果中推导出原因的过程叫归纳法，但得到原因后，一定要再推演下，看这个原因能不能真的推出正确的结果

google/最优秀的人？

用3个问题来武装自己

这个结果，真的有一个人为可控的原因存在吗

这个分享的人，真的知道那个人为可控的原因是什么吗

他引以为豪的，会不会恰恰是这个宝玉上的瑕疵呢

适应性偏见

概念

一个人对任何一件事，有了之后就会习惯。好东西久了，也会习惯，坏东西久了，也会习惯

适应性偏见是由于人的非理性

运用

心法

打破别人和自己的适应性

方法

延长幸福感

购物车

阶段性给予

意外幸福感

红包

不断提供变化的刺激

对比幸福感

会员等级/勋章

善用互相比较

鸡蛋理论

概念

鸡蛋理论，是源于消费者的一种行为特征：我们对于一个物品付出的劳动或者情感越多，就越容易高估该物品的价值

我们对某一事物付出的努力不仅给事物本身带来了变化，也改变了自己对这一事物的评价，付出的劳动越多，产生的依恋越深

例如，宜家，也称为宜家效应

运用

两个方法

让用户有参与感

让用户付出劳动

心理概率

概念

心理概率

我们的直观和客观概率常常是不相符的，行为学家把人类自以为的概率，称之为心理概率

概率偏见

心理概率和客观概率的不吻合，就叫做概率偏见

家务活各自比例

孩子的可爱比例

偏见主要来自三个原因

代表性偏差

以偏概全

可得性偏差

眼见为实

沉锚效应

先入为主

小结

如何做出更正确的商业决策

学好数学，尤其是概率和统计

对于没有办法验证客观概率的，不要过于相信自己的主观直觉，问问专业顾问和身边朋友

凡勃伦效应

概念

炫耀性消费

消费者购买某些商品的目的，并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度是为了获得心理上的满足

凡勃伦效应

一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐

运用

如何有效提高市场份额

贵不是目的，能炫耀才是

穷人也有“炫耀需求”，这种需求有另外一个名字，叫装

如果你是医生，还可以用这种“不买最好，只买最贵”的“凡勃伦效应”来治病

感悟

通过信息不对称或人的非理性，来分析人的决策行为。事实上，人的决策经常受各种心理学偏见和非理性影响，所以会出现很多并不符合客观事实的决策行为

五大基础逻辑

流量

概念

流量

进入你的销售漏斗的潜在客户的数量

流量成本

在每一个渠道，获得一个潜在客户的平均价格是多少

先进的零售商业模式

做完一大堆的计算后，找到了一种最便宜的方式，从流量的大河中取水灌溉

计算公式

销售=有效流量*客单价

有效流量=流量*转化率

转化率可以用消费心理学来提高

倍率

概念

定倍率是商品的零售价格除以成本价的那个倍数

鞋服行业一般是5-10倍

化妆品行业一般是20-50倍

定倍率是用来观察每个不同行业的结构和效率的重要标准及基础逻辑

运营方式不同，带来的运营效率不同，就产生了定倍率的巨大差异

如果你手上的武器是创新，能做出别人做不出来的东西，请大胆提高定倍率

如果你手上的武器是效率，那就有资格拿起倍率之刀砍向低效的环节，获得竞争优势

价量

概念

一个公司的存在，是以有利润为前提的，只要商品的毛利乘上销量大于这个经营成本，这家公司就是赚钱的

如何做

提高每件商品的毛利率

扩大这个商品的销量

运用

销量行业

好市多

小米充电宝

卖得更贵，还是卖得更多

首先以这个产品的性质来判断

情感为主、不可替代技术的可以提高价格

选择销量模式的时候

要确认这个市场有足够的容量和足够的消费频次

更低的价格，确实会带来更大销量的提升

选择毛利为商品模式的时候

确认这个价格的品牌溢价，是否为消费者所接受

风险

概念

库存搏差价

运用

总代生意，本质是买卖风险

全周期库存管理

P2P放贷风险

癌症保险

规则

概念

规则之缝

一切商业规则的背后，都是可能有漏洞或者是缝隙的。黄牛/套利者，就是靠此缝隙获利的人群，他们是复杂规则的探伤器，商业世界的黑客

案例

通信运营商充200话费送200元购物券

外汇套利市场

小结

凡有正向商业价值就有反向的套利，只有理解规则之缝和套利者的生存逻辑，才能更完整的理解这个复杂的商业世界

感悟

价值传递中，记住销售额的公式。同时，效率的提升决定了商业模式，利润总是走向效率最高的方向，差之毫厘谬以千里

五大基本定律（互联网）

信息对称

概念

所谓信息对称，就是在市场条件下，想要实现有效的交易，交易双方掌握的信息必须对称，信息如果不对称，掌握信息比较充分的一方，往往会处于比较有利的地位

运用

新创品牌如何获得市场的认可

互联网+用户评价体系，可以挑战大品牌

信息对称是互联网改变商业世界的底层逻辑

网络效应

概念

某种产品对一名用户的价值，取决于使用这个产品的其他用户的数量。用户越多，越有价值；越有价值，用户越多；不断累积用户的黏性。一旦用户总数突破一个临界点后，会最终进入“赢家通吃”的状态。

为工具而来，为网络而留

运用

旅行工具APP

线下女装品牌，异业联盟

航空公司，星空联盟和天合联盟

特点

网络效应会带来赢家通吃

平台经济

因为赢家通吃的效应，互联网世界就会有个基本策略，先下手为强

边际成本

概念

边际成本是指每多生产或多卖一件产品，所带来的总成本的增加。边际成本的结构性改变，是互联网经济对传统经济的一个冲击

案例

苏宁VS京东

京东商城前期投入巨大，但所覆盖的用户数，理论上是无上限的，所以边际成本会不断递减，最终接近于零。而苏宁的线下模式，边际成本始终存在，单店是否盈利非常重要

电报VS短信VS微信

运用

Uber、AirbnbVS传统出租车公司及酒店

5分钟商学院VS线下商学院

小结

互联网带来额用户规模理论上无上限，边际成本几乎为零，给传统企业带来了成本的结构性冲击

梳理你的商品生产、销售的边际成本，看互联网是否能把它降为零。通过极大降低边际成本，挑战传统经营模式，获取巨大收益

长尾理论

概念

互联网的出现，使得企业规模化地满足人们个性需求成为了一种可能

因为互联网的边际成本极度降低，出现了有趣的长尾效应

案例

楼下修理铺VS万能的淘宝

修理铺是二八原则

淘宝是边际销售成本几乎为零

传统广告公司VS谷歌

传统书店VS亚马逊

长尾理论的三个前提

没有陈列成本，边际成本几乎为零

打破地域限制，小需求被收集

个性化被规模化满足

运用

小众市场就是大市场

快速满足个性化

韩都衣舍

小企业的应用方法

借助大平台，做小众爆品

借助多团队，做快速个性

免费

概念

免费，是指将免费商品的成本进行转移，比如转移到另一个商品，或者后续服务上

免费的真正精髓，其实是一个“二段收费”

第一段，是某些企业先用钱，购买了你的注意力，你的朋友圈关系，你未来的需求等

第二段，你再拿这些钱，去购买“免费”的产品

羊毛出在猪身上，让狗买单

运用

交叉补贴

免费剃须刀架

免费租用专业打印机

先免后收

把低端版本免费，针对用户的高端产品购买需求来收费

视频网站

教育软件

云服务

所谓免费

你用钱购买了他以后买你高端产品的可能

他再用钱买了你的基础视频服务、基础云服务、没钱的时候的免费服务

三方市场

如果你只是想获得用户的注意力、行为习惯、人际关系，那你就可以把你对他的一部分产品免费

微信公众号文章免费，再在公号上做广告向第三方收费

俱乐部，对女士免费，男士收费

博物馆，对孩子免费，向父母收费

所谓免费

你让第三方，用钱购买了他的注意力，他的人际关系

他再用钱买了公号上的文章、女士的俱乐部门票、小孩子的博物馆门票

感悟

互联网的效率，即对称信息、网络效应、边际成本、免费、短路径等，降维打击传统企业，更容易获得快速成长和市场份额

微观经济学

供需理论

概念

供需理论是一个经济学模型，是说在竞争性市场中，供给和需求的相对稀缺性，决定了商品的价格和产量

运用

淘宝的效率

看不见的手，价格排序

小结

如何据此调整商业策略呢

提供稀缺的商品或内容

提供稀缺的能力或方法

比功能更稀缺的，是体验

比体验更稀缺的，是个性化

边际效用

概念

你每多消费一件商品，它给你带来的额外的满足感

案例

麦当劳可乐免费续杯

七个馒头的故事

水的价值比钻石大，但钻石却比水贵

运用

电信公司的通信费用

第二件衣服打折

电影院的递减票价

小结

边际效用就是你每多消费一件商品，它给你带来的额外的满足感。这个额外的满足感，是不断下降的。欲望被充分满足后，边际效用为零，商品就会免费

机会成本

概念

是指你做了某项选择，而不得不因此失去的其他利益

对企业来说，最优方案的机会成本，就是次优方案可能带来的收益

案例

房地产提高了整个中国经济发展的“机会成本”

余额宝的收益

运用

便宜西装的机会成本，是丧失生意机会

对个人来说，时间是最大的机会成本

女孩嫁人的机会成本

小结

每一项选择，都有机会成本，天下没有免费的午餐

你要懂得计算机会成本，比如你的时间成本，替代方案的投资收益等，然后通过权衡收益和包括机会成本在内的各项成本，做出理性的决策

激励相容

概念

“委托-代理”机制有个重大的问题，委托人觉得收益主要是投资回报，代理人认为收益主要是劳动成果，都觉得被对方占了便宜，所以委托人不愿与代理人分享利润，代理人不愿意为委托人尽心尽力。这种现象称为代理两难

著名的代理两难现象，叫做“棘轮效应”。业绩指标只涨不降，做得越好越麻烦的现象，会使代理人想尽办法，降低委托人对业绩的预期，即便因此损失市场的机会

激励相容，其实就是指私利与公利的一致。你越自私，公司就越赚钱，这种制度就是激励相容的制度

运用

相关利益人都必须购买公司股份

案例

降落伞

防弹衣

交易成本

概念

交易成本就是你从自由市场上寻找、沟通、购买一项服务，为了这个购买能够达成，所付出的时间和货币成本。通常来说，交易成本包含搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本和监督交易进行的成本

交易成本和管理成本做比较，决定了企业的边界。交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化

案例

为什么亚马逊利用fedex作为物流支撑，而京东花费巨大成本自建物流体系

本质还是管理成本和交易成本做比较

运用

雇佣设计师VS外部设计师

IT部门VS云服务

未来交易成本会不断降低，企业的规模会越来越小

感悟

供需、机会成本和激励相容是这章里更底层的逻辑

宏观经济学

节约悖论

概念

对国家来说，越节约越穷，越消费越富

GDP

国内生产总值，即一个时间段内一个国家的全部产品和服务的总价值，被认为是衡量国家经济状况和财富的最佳指标

通常计算GDP，就是把四个买卖加一起：消费、净出口、投资和政府采购

乘数效应

你的消费，都是别人的收入。他的收入，又会变成新的消费，或者投资，GDP因此也会越滚越大，这就是乘数效应

例子，小镇酒店住宿

看得见的手

概念

看不见的手（市场）VS看得见的手（政府）

人口抚养比

概念

人口抚养比指的是一个国家非劳动的人口，占总人口的比例。如14亿人5亿不工作，就是5/14,9亿人不工作就是9/14

当人口抚养比翻倍时，工作的人创造的社会价值，必须是今天的2倍

怎么办

如果人力成本翻倍，但商品价格不变，要看你的商业模式是否依然成立

调整的手段，可以通过互联网、大数据、人工智能、机器人的方式，提升效率，减少对人工的依赖。用科技去取代少掉的4亿劳动人口

仅仅提高效率是不够的，最终还是要靠创造，通过卖不可替代的产品，而不是可被机器人替代的劳动力来创造价值

泡沫经济

概念

泡沫经济就是虚拟经济过度增长，最终脱离了实体经济的支撑，形成的虚假繁荣现象，最终，泡沫溃灭，导致社会震荡，甚至经济崩溃

群体想象

自发性的庞氏骗局

例子

90年代日本房价

荷兰郁金香

泡沫经济的三个阶段

泡沫的形成阶段

泡沫的膨胀阶段

泡沫的溃灭阶段

再分配

概念

福利经济学中的再分配，是指在基础收入上，政府为了社会公平，通过各种方式，实现财富转移的一个过程

调节社会不公平的手段：三次再分配

第一次再分配

最低工资标准

保护农产品价格

第二次再分配

税收

个人所得税

社会缴费

五险一金等

第三次再分配

民众自发地做公益事业、慈善事业，实现对财富的再一次分配，进一步缩小现在的贫富差距

小结

再分配就是政府通过某些手段，把财富从一部分人手中，转移到另一部分人的手中，以求缓解社会不公平的问题

金融和法律

风险投资

概念

风险投资，是通过买走创业的“失败风险”，让创业者拥有往成功目标一路狂奔的金融工具

运用

风险投资，就像赌石，每个投资人他们的方法再独特，也只是提高投资成功的概率

1%的机会，赚100倍的投资收益，但有99%的可能，会是颗粒无收

投资者设计了复杂的“创业保险”的产品体系，比如天使、A轮、B轮、C轮等，越往后的险种，风险越小，收益率也越低

小结

创业是九死一生，不要动家庭生活和养老的钱，去找风险投资，用稀释掉的股份，去买一份创业保险

若10个投资者不看好你，那可能是你自己不靠谱

融资和上市不是成功的标志，盈利是公司存在的意义，而客户和产品是盈利的核心

一旦融资，公司可能就不完全是你的了

合伙人制度

概念

合伙人制度就是分享而不是独享公司所有权和收益权的一种组织形式

例子

麦肯锡选择了形式上的“公司制”，运营上的“合伙人制”。成为合伙人，就是公司股东；成为高级合伙人，就是公司董事。然后高级合伙人再选出公司领导人。领导人3年1届，最多3届

背景

公司是资本的，还是人才的

工业化时代

买厂房，买流水线，买原材料等生产资料，资本似乎更重要，人才也是生产资料的一种

信息时代/互联网时代

在价值创造中，人才越来越变成决定性因素

资本和人才的博弈，往人才倾斜。合伙人制度就是这种倾斜的产物

运用

面对想要离去的员工

承认他们创造了价值，而不是资本

用合伙人制度，出让公司股份，或项目股份，与他分享收益和共担风险

投资他，成为有限合伙人

有限合伙人

11世纪的欧洲，海上贸易时代

有钱人买船，买货，交给年轻人出海通商

赚钱了有钱人拿3/4利润

亏钱了，就亏完有限本金为之

年轻人出力不出钱

赚钱拿1/4利润

亏钱了如果本金还不够，就年轻人自己去还

出钱的人和出力的人的合伙制度，风险投资的基本管理模式

有钱人，做有限合伙，也就是LP，出资99%

有眼光的人，做管理合伙人，也就是GP，出资1%

如果赚钱，LP拿80%，GP拿20%

如果亏钱，LP的赔完后，GP承担无限责任，要倾家荡产去还钱

商品证券化

概念

就是把商品通过金融化包装，变成了有明确价格的权益凭证

举例

月饼券

提货券

黄金凭证

运用

虚拟价值大于使用价值的商品都可以

比如月饼、粽子和某些高档的烟酒、保健品、纸黄金等

如何实现商品证券化

发行这种商品的提货券，并且设计最终回收的那个闭环

提货码

庞氏骗局

概念

指通过金字塔式的扩张，用后入者的本金，伪装成先入者的利益，不断滚雪球的一种骗局，俗称拆东墙补西墙

场景

硅谷创业公司

小结

对所有号称没风险，但年收益超过8%的项目，都心存警惕

有巨额收益，但自己不卖房子卖地，掏心掏肺拉你加入的，要小心

泡沫经济等自发性庞氏骗局，是没有策划者，存在群体幻想，要小心

互联网金融

概念

互联网金融，就是拥有更高效的风险买卖模型的金融。金融的本质从来没有变过，只是自大到自己可以藐视本质的人越来越多

场景

微信做P2P

按公里数来买的汽车保险

小结

金融的本质

金融本质是风险买卖，真正的互联网金融或科技金融，都应该基于更高效的风险买卖模型

产品

企业能量模型

概念

想象一下，一个人在推巨石上山。做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之山，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减少阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能多的用户覆盖

子主题

运用

如何把企业做好

产品的创意、独特性和品质，或者说它积蓄的势能，决定了它可以达到的销售量级。没有势能的产品，是卖不好的，就算卖出几件，卖的也只是人情

山顶一推，势能转化为动能，营销就是用来减小下滑的阻力。广告、公关、线下活动、热点营销、加入行业协会、去拿各种奖项，都是为了提升客户对你的优选概率

巨石开始水平滚动，这时用渠道减小阻力，通过大量铺设渠道的方式，线上、线下、电话、互联网、上门推销，让消费者有了购买欲望，你的商品就触手可及

品牌容器

概念

如果产品好，用户就会把他的喜爱，积累在这个灼烧的标志上，省去“搜寻、了解、信任”的过程，直接购买。这对手工艺者来说，就节省了交易成本

品牌是一个容器，一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器，越是了解、信任和偏好，容器的价值就越大。不被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标

运用

建立品牌容器的三种方法

创造细分品类，提供特殊价值

比如王老吉

往品牌容器里注入品位价值

比如香奈儿、GUCCI

往品牌容器里注入品质价值

无印良品等

爆款

概念

爆款就是一种用大比例资金，投注在小部分产品上，以期赢家通吃的策略

为什么会有爆款，因为在互联网时代，产品的生产和销售边际成本都很低，导致最优秀的头部产品，可以在它的覆盖市场里，赢家通吃

运用

长尾理论？还是爆款？

长尾理论和爆款，是“边际成本”这枚硬币的两面，互联网带来了边际成本的降低，导致长尾需求越来越容易被收集，而好的产品也越来越容易赢家通吃，形成“需求间越来越长尾，需求内越来越爆款”的现象

找到一个长尾需求，做成爆款，称之为长尾爆款，才是真正的未来

小结

怎么利用爆款，做到赢家通吃

找到足够细小的长尾

满足最长尾的需求里，最大众的痛点

利用互联网，降低边际成本

用户代言人

概念

产品为王和渠道为王时代的远去，导致用户开始真正掌握对企业的生死掌握大权。从B2C的思路，走向C2B的时代，就是成为用户代言人

举例，互联网大大降低了交易成本和边际成本，用户从一个平台切换到另一个平台，一个应用到另一个应用

运用

虫妈邻里团

必要商城

支付宝

子主题

小结

设置产品经理岗位，在公司内部代表用户和其他部门battle

从B2C的爆款思路，转变为C2B的大规模私人定制思路

最小可用品

概念

通过做能满足最基本功能的产品，不断接受用户反馈，快速迭代，直到做出真正符合需求的好产品的方法论

运用

最小可用品的逻辑

甚至可以不是一个产品

可以尝试小范围的试用

小结

不要认为你真的了解用户

也不是所有行业都适用最小可用品的逻辑

价格

渗透定价法

概念

就是以低价进入市场，把价量之秤的砝码，尽量加到量的极致，获得极高的销售和占有率，又导致成本降低，价格接着降的定价方式

缺点

企业只能获得极低的毛利

优点

低价可以使商品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位

微利阻止了竞争者的进入，增强了自身的市场竞争能力

运用

名创优品

惠普打印机

可口可乐

注意事项

市场必须足够大

消费者对价格敏感，而不是对品牌敏感

大量的生产，能降低成本

低价策略，能吓退现存和潜在的竞争对手

渗透定价法的极致，就是免费，互联网的打法

撇脂定价法

概念

当生产厂家把新产品推向市场时，利用一部分消费者的求新心理，定一个高价，像撇去牛奶中的脂肪层一样，先从他们那里获取一部分高额利润，然后再把价格降下来，以适应大众的需求水平的一种定价方法

特点

可以实现短期利润最大化

可以高价提高产品身价，激起消费者的购买欲

可以用高价来控制市场的成长速度，使当时的生产能力足以应付需求，减缓供求矛盾

为价格的下降留出空间

运用

使用撇脂定价法最多的行业，就是高科技行业

高科技通常酷炫新奇，消费者愿意支付较高价格

高科技产品虽然贵，但大部分消费者是有支付能力的

高科技产品通常有先发优势，竞争对手跟进需要时间，预留撇脂的时间窗口

小米用的是渗透定价法，PK通用的撇脂定价法

撇脂定价法有个前提，你必须因为拥有品牌、科技、创新、创意，而拥有定价权

组合定价法

概念

就是通过把不同商品组合在一起，集合定价，获取最大销售利益的定价方法

运用

产品线定价

产品差异带来的价值感，和生产成本之间的关系，最大化消费者的购买

电视尺寸、图书高中低档等

备选品定价

成品便宜，把备选品，也就是配件的价格，定得远高于成本，就是备选品定价

汽车配件、手机和屏幕，烧烤和啤酒

互补品定价

通过耗材来定价赚取利润

吉列剃须刀、惠普打印机、空气净化器、净水器、胶囊咖啡机等

副产品定价

副产品价值高，可以将主产品定价低，通过副产品定价来赚取利润

鱼和鱼头、肉类、石油和化工等

捆绑式定价

捆绑销售比单次定价要优惠的定价方式

电影院年票、健身房年卡、水果礼盒、情人节花束等

分部式定价

先买门票，然后针对一些特殊项目再单独收费的定价方式

游乐场公园、入网费、机票、自助餐等

单一价定价

把价值相近的物品放在一起，浮动毛利率，让零售价保持一致的特殊的组合定价法

10元钱商品店、名创优品

价格歧视

概念

消费者剩余，一件商品成本15元，你愿意付出30元，这多出来的15元就是消费者剩余

价格歧视，就是研究如何吃掉消费者剩余，同一件商品让A付出30元，B付出20元

核心在于区隔消费者

案例，很多软件有家庭版和企业版，航空公司有打折机票和全价机票等

运用

价格歧视的三个级别

个体歧视

电信公司拍卖手机号，腾讯公司拍卖QQ号等

销量歧视

买的越多价格越便宜

区隔歧视

地域歧视

不同区域，卖不同的价格，发不同的货

人群歧视

老人票、儿童票等

优惠券等

时间成本和机会成本的歧视

电影票的早场、中场和晚场

给机会成本低的人定低价，给机会成本高的人定高价

核心在于如何把有支付能力的人找出来

消费者定价

概念

消费者定价，是自古以来就有的一种定价策略，叫拍卖

逆向拍卖

本质是用一种特殊算法，把商品的库存压力和消费者占便宜心理，用不影响正常销售的方法，巧妙地结合起来

都有一个大前提，商家有巨大的库存压力，尤其是酒店房间、机票、演唱会门票，一旦过了时间，就会彻底报废

priceline、scorebig、greentoe

应用

荷兰式拍卖

从最高价开始，不断往下减价，一旦落入消费者心理价位的最上沿，就成交。以卖出高价，最大限度的减少消费者剩余

威克瑞拍卖

最高价者，以次低价获得竞拍来付款的竞拍方式

小结

拍卖，就是在供小于求，一物难求，在卖方主动的情况下，通过消费者竞标的方式，获得最高成交价的一种消费者定价方式

逆向拍卖，就是在供大于求，库存压力大，买方主动的情况下，通过商家竞标的方式，尽量用低价满足价格敏感消费者，实现消化库存的目的。

感悟

价格感觉是和供需相关的，也和定价权、创新等相关。合理利用消费者剩余、免费/爆品引流，来组合制定价格策略

营销

若商业是一场战争

渠道就是地面部队

堵门，用最优性价比，在一场又一场巷战中，抢占所有和消费者之间的触点

营销就是空中部队

洗脑，利用国军节节败退，我军又下一城的炮弹，全面攻占消费者大脑，写入只能买我四个字

定位理论

概念

定位理论就是，不能成为品类第一，就创造一个新品类，做到在这个新品类中的第一

非洲第一高峰

定位理论的基础

消费者只能接收有限的信息

消费者喜欢简单，讨厌复杂

消费者缺乏安全感

消费者对品牌的印象不会轻易改变

消费者的心智容易失去焦点

运用

从消费者心智出发，不要从产品出发

关注消费者的买点，而不是产品的卖点

基于这个没有被满足的需求，或者说痛点，创立一个干净的品类

把这个品类打扫干净，不断树立自己可以代表这个品类的消费者认知

降火凉茶

占领消费者认知的武器，也就是信息，要极度简单

消费者喜欢简单，优点太多，消费者记不住

要欢迎竞争

有个对手，品类才成立，而且会共同教育市场，做大蛋糕

定位，是一种基于消费者心智的差异化竞争策略

饥饿营销

概念

通过故意调低产量，造成供不应求的假象，维持高利润和提升品牌附加值的营销手段

饥饿营销本身也限制了销量，利润未必大，所有饥饿营销的目的不是为了利润，而是为了品牌附加值

运用

饥饿营销的三个前提

产品具有不可替代性

消费者心态还不够成熟

市场竞争还不够激烈

例子

王阿婆的500个茶叶蛋

爱马仕经典包包

饥饿营销的副作用

客户流失

顾客反感

技术采用生命周期

概念

技术采用生命周期，是指新技术推向市场时，必然会面临的五个阶段，每个阶段，面对截然不同的消费者

第一阶段，创新者

创新者天生对新科技充满了好奇，占2.5%

第二阶段，早期采用者

意见领袖，享受新科技的优点，也包容新科技的瑕疵，占13.5%

这群人不代表大众

第三阶段，早期大众

只关注需求，根本不关心技术。你的技术必须有明显优势，并被反复验证稳定可靠，他们才会购买，占34%

第四阶段，后期大众

他们更保守，对风险更敏感，占34%

第五阶段，落后者

对所有新技术充满了敌视，占16%

运用

分辨用户处于哪个阶段

如何跨过死亡之井，把有趣的技术，变成有用的产品

找到细分市场

打造整体产品

精确打击战术

认真做营销和渠道

死亡之井

早期采用者和早期大众之间，有一道死亡之井，跨不过去，新技术就会昙花一现

跨过死亡之井，学习诺曼底登陆

找到无人海滩

构建整体战队

运用致命武器

开打艰苦巷战

危机公关

概念

营销中的一个特殊职能，指企业面临危机，尤其是声誉危机时的公关手法。它的本质，是大众情绪管理

互联网时代的传播，来自大众自身

阻断大众心中的传播欲念，是根本

阻断这个欲念的手段，不是解释，而是获得原谅，甚至同情

运用

认倒霉

别玩手段

认错

找到这个被曝光的问题的根源，提出一针见血的解决方案

独特销售主张

概念

就是从你的产品里，找到一个有巨大说服力的、竞争对手不具备的、对消费者的好处

定位从用户出发，独特销售主张从产品出发

独特销售主张必须具备三个突出特征

向消费者提出一种主张，让他们能够意识到产品给他们带来的真正好处

必须是竞争对手没有提出来的，甚至无法提出来的。必须独特

必须有巨大说服力，能够让消费者立刻行动，成为你的客户

运用

白加黑治感冒

M&M巧克力、劳斯莱斯

神州专车

OPPO手机

5分钟商学院

感悟

营销，是让用户记住你，定位和独特销售主张的目的是，制造足够的差异化，并由此培养出信任和消费习惯

渠道

深度分销

概念

深度分销策略，就是通过一整套激励和管控体系，让品牌商和海量的分销商之间，形成利益共同体，吸收每一处的微小流量，汇聚成滔天大河

深度分销的前提，是靠大量利润养育和高定倍率

营销是为了提高或然购买率，渠道是为了提高商品可得率

举例，娃哈哈

运用

OPPO/VIVO销售终端

拿出足够的利润，分给渠道

小结

深度分销的意义

理解互联网也是有边界的，传统渠道模式看上去笨拙，但仍然有效

理解中国是一个复杂市场，在一二线城市人尽皆知的东西，在三四线城市可能还是新理念

子主题

销售激励

概念

直接销售

对不少企业来说，我卖自己的产品，没有渠道，更没有深度分销。这种销售模式，就叫做直接销售

激励销售的两大流派

佣金派

底薪+佣金提成，简单粗暴，但非常有效

可按产品线记点数，然后按点数乘单价给计算提成

弊端

无法对市场的贫瘠富裕，区别对待

无法判断业绩算是低，还是高

奖金派

底薪+奖金，很好地解决了区别化对待的问题

弊端

容易产生棘轮效应

运用

底薪+奖金+提成的鸡尾酒疗法的基础上

还可以加上其他指标作为衡量，防止销售为了短期利益进行欺骗式销售

行为指标

新客户/老客户的比例

利润指标

客户满意度

销售人员流失率

全渠道营销

概念

我们把整个商业，分为创造价值和传递价值两个过程

传递价值主要传递三件事情：信息流、物流和资金流

全渠道营销，就是用最新的科技和最有效的手段，把信息流、资金流和物流重新高效组合，用一切可能的方法，来接触消费者

运用

如何借助全渠道营销，来整合信息流、物流和资金流

会员店

信息流和资金流的一部分，搬到了线上，物流放在线下，请直营店和加盟店提供线下服务，并因此把合理的一部分利润分给他们

线上获客，反哺线下

体验店

信息流放在线下，资金流和物流放在电商平台

体验店以展示商品的美好体验为主，不再以销售为目的

线下获客，反哺线上

社区商务

有效的渠道，就是要用最低的成本，消除时空不对称，让消费者起念想买时，你的产品已经在他触手可及的地方，提高商品可得率

为了提高商品可得率，需要提高三个效率问题：信息流、资金流和物流的效率

通过互联网的帮助，信息流和资金流理论上是可以达到光速的，那物流呢

概念

社区商务

就是用距离上的近，来抗衡物流上的快，从而形成一道屏障，成为无法被互联网取代的商业风景

离家5公里的距离，叫商圈

离家1公里的距离，叫社区

运用

更极致的方式——小区和家庭

小区

彩生活

家庭

智能家居

离消费者越近，越有竞争优势

反向定制

库存，是所有B2C渠道模式的顽疾

概念

反向定制

就是通过柔性生产的技术，实现大规模个性化生产，把工业化的效率，和个性化的体验，结合起来的一种从用户订单，触发生产的商业模式

运用

红领西服

生产效率和传统服装厂比降低了10%，但收到订单开始反向定制，没有库存，一件衣服的综合成本，只有成衣的一半，甚至是三分之一

小结

使用反向定制的几个建议

反向定制的前提，是模块化

反向定制的技术，是柔性化

所谓柔性化，是通过改造生产线，能够实现小批次，最好是单件的生产，能够缩短生产周期

小批次，短周期的柔性化，是反向定制的技术基础

感悟

渠道，是信息流、物流和资金流的组合，结合消费场景和效率，为指引方向

互联网营销

社群经济

概念

社群，就是因为某个共同点而聚在一起的人群

销售=流量x转化率x单价

社群，就是自带高转化率的流量

你的商品，和客户需求的匹配度，很大程度上影响着转化率

社群经济，是基于这个共同点，构建一个高频交互的人群，然后向这个人群销售高度吻合这个共同点的商品，以获得极高销售转化率的一种渠道模式

案例，虫妈邻里团

小结

如何寻找社群经济

找到一个共同点

用一个载体，比如微信群、公众号、网络论坛、聚集符合这个共同点的人群

给这个人群提供最符合他们的共同点的商品

口碑经济

概念

口碑经济，就是产品好到了一个程度 ，让用户忍不住发朋友圈，显著提高了销售公式中的流量和转化率

口碑经济是移动互联网时代，那些真正好产品的红利

移动互联网时代，好产品的定义就是好到让你忍不住发朋友圈

传播上，一直有个POE的概念

P指Paid media

付费媒体

O指Owned media

自有媒体

E指Earned media

赢得媒体，别人自发的传播，最高境界

运用

如何利用口碑经济的逻辑，获得免费的赢得媒体？

站在用户角度，做好产品，好的让人忍不住发朋友圈

在你的产品中，刻意加上一些让人值得传播的东西，比如我出钱请5个朋友阅读

可以适当地使用一些激励政策，比如消费完红包和送客等

单客经济

概念

单客经济就是利用移动互联网，建立直接的、高频的互动，从而促使消费者重复购买，发挥客户终生价值

重复购买，是每一个企业家梦寐以求的目标；客户终生价值，就是一个客户一辈子在你这共买多少东西

例子，水果店老板加你微信

运用

建立用户容器

单向传播的话，微信、朋友圈和公众号

迈过黏性边界

10%的消费额，是黏性边界

随着人们对消费品质的越来越高，人们更愿意去消费那些习惯性信任的东西，而不是最便宜的东西

重要的

便宜

和对便宜的信任

满足关联需求

基于所汇聚人群的共同属性，为其提供多样化的产品或服务

小结

单客经济提高了销售公式中，销售=流量X转化率X客单价中客单价的次数

单客经济就是终生免费的流量

引爆点

概念

想要引爆传播，有三个法则，个别人物法则、附着力因素法则、环境威力法则

个别人物法则

联系员

内行

推销员

附着力因素法则

一些特别的方式，能使一条具有传染性的信息被人记住。只要在信息和表达上做一些简单的修改，就能在其影响力上收到显著的效果

环境威力法则

抓住公众热点和情绪的信息，特别容易获得传播

运用

个别人物法则

罗永浩

附着力因素法则

我是一个盲人，需要你的帮助

今天真是美好的一天，但，我却看不见

环境威力法则

杜蕾斯广告

小结

个别人物法则

附着力法则

让信息更具有传播性

环境威力法则

特定环境中，信息更容易被传播

最合适的环境中，把最容易传播的信息，给最适合传播的人群

红利理论

概念

红利，就是因为科技、政策、用户发生变化，形成短暂供需失衡，给商业机构带来的际遇。红利有很强的时间属性，迅速弥补这个失衡，就能占领市场，获得优势

红利，是一个时间属性很强的东西。它是因为某些基础要素发生变化，而产生短暂供需失衡。抓住这个短暂的失衡，迅速占领市场份额，然后建立护城河，就有机会成就新的商业帝国

运用

如何抓住稍纵即逝的红利

关注科技的变化

生产力决定生产关系

科技的进步，会最终改变所有牢固的商业模式

比如电商对零售业的改变

我的行业如何利用这项科技提升效率

关注政策的变化

政策变化，是商业变化的一个重要变量

汇率

人口结构

利率

关注用户的变化

美国一波经济发展，是被战后婴儿潮带动的

中国的60-70后，是购买主力

年轻的90-00后，全新生活习惯慢慢形成主流，也会带来新的红利

小结

红利不是商业模式

抓住红利后，想要获得长久的成功，最终还是要回归核心竞争力

要有抓住红利的能力，更要有区别红利和核心竞争力的智慧

感悟

互联网就是在常规营销的基础上，大幅提升了在流量、转化率和单客经济上的效率，从而更容易获得产出

商业视野

对赌基金

每一件事情背后，都有其商业逻辑

概念

利用沉没成本、损失规避、适应性偏见和激励相容来打造一个对赌基金，激励周边人运动

沉没成本

每人先拿出1000元

损失规避

一次不去就损失100元，失去100元的心疼，大于得到100元的快乐

适应性偏见

持续的满足来自于“对比幸福感”

你每次缺席，我每次都来，并且赚你们的钱

激励相容

金钱的激励当作私利，身体的健康当作公利，则公利私利完全激励相容

运用

商业世界中的玩法

不跑就出局

熟读兵法，就会举手投足皆兵法

雇佣客户

让客户帮你管理员工

概念

当管理成本，大于交易成本的时候，这件事情应该交给市场，在企业的外部完成，而不是自己来做。雇佣客户，就是把对员工的管理，变成与客户的交易

翻台率

一家餐厅的总收入，等于每桌所点菜品的价格，乘上餐厅的满座率，乘上每桌的翻台率

翻台率就是一张桌子，每天能接待多少波的客人

餐厅中的翻台率，和零售业、投资界中的周转率，是非常类似的概念

提升翻台率的方法

尽量让客户吃的快一点

肯德基放快节奏的音乐、硬凳子等

提高自己的上菜速度

通过减少客户的等菜时间，来提高翻台率

雇佣客户，就是给顾客一个预设的奖励，比如一盘水果，然后给一个计时的沙漏，给他工具给他奖励，你的客户就雇佣上岗，来帮你检查上菜的时间了

运用

雇佣客户的小逻辑

通过小费提升服务水平

打评点分让服务更好

农耕式经营

概念

狩猎式经营

狩猎式经营，就是市场足够大，竞争对手不够多时，企业抢夺市场份额的常用策略

农耕式经营

农耕式经营，是市场格局稳定、竞争对手林立时，企业获得稳定增长的常用策略

农耕式经营的三个兵器

单客经济

对销售的考核，从只考核总业绩，变为考核指定城市、指定客户的业绩

销售要在指定的城市，指定的客户身上，用心耕耘，以追求同一客户重复产出的确定性

把客户关系，和重复购买放在第一位

销售激励

设定一个销售目标，和一个奖金包，完成多少比例销售指标，就拿多少比例奖金包

否则大家都去找霸王龙，没有在乎兔子了

合伙人制度

分完钱之后，再分权

超额部分，你拿6，我拿4

先分地，再分钱，再分权

运用

C公司将原有的三个事业部，拆散成若干个联产承包责任组，制定客户，然后用奖金制，和合伙人制度管理。每个小组在交足了公司的合理利润后的超额利润，小组拿60%，公司拿40%

打开慧眼

美国有没有互联网思维

美国线下VS中国线上

物流

居住密集度，劳动力价格，带来最后一公里物流价格不同，使中美电商出现巨大差异

地产

房地产在中国，是所有行业的机会成本。租金是线下零售的流量成本，电商没有这部分成本，所有形成巨大流量成本落差。互联网冲击线下零售，势如破竹

这种状态能持久吗？不一定，线下零售无法盈利，纷纷关门，租金必然下跌，新平衡就会形成

美国呢，房地产没有如此疯狂，所以成本落差并不明显

人口

互联网是一个人口游戏，互联网重要的作用，是将边际成本降为零，所以人口越多的国家，互联网效应越明显

中国可以把价量之秤的砝码，完全拨到量的极端

效率

中国改革开放以来，零售业发展时间不长，还没出现沃尔玛这样的巨头，大部分零售企业还在靠信息不对称在赚钱，互联网就来了。干掉信息不对称，是互联网影响商业的底层逻辑。所以中国零售面临巨大冲击。

美国零售业已经非常成熟，效率非常高。沃尔玛、Costco都在极低毛利下运行，相比之下，中国零售业的效率太低，互联网起到了倍率之刀的作用

社会责任

商业不是目的，商业是手段，用商业手段，高效地帮助更多人

帮助山区小学

流量之河

全国理发连锁店

转化率

图书馆捐赠

信息对称

公益网站来匹配志愿者的需求和供给

反向定制

先有项目再找钱，来规避公益基金腐败

全渠道营销

山区小学建远程教室，志愿者远程讲课

去中心化

商业的世界，必须要有一个中心吗

概念

去中心化

去中心化的组织，5商互助社

保险的本质，是把小概率事件的高风险，在一群人身上平摊掉

这件事因为组织效率的问题，平摊困难，于是出现了一个中心化的组织即保险公司

保险公司最终赔付给大家的，赔付率可能不到用户缴纳保费的50%

5商互助社可以做到赔付率100%，因为它充分利用互联网连接效率，去掉了一切中间环节，实现了去中心化

延伸

区块链

区块链对商业世界的本质价值，是去中心化

分布式记账技术

比特币

比特币，就是基于区块链技术上的，去中心化的货币

零边际成本社会

概念

边际成本

每多生产，或者多卖一件产品，所带来的总成本的增加

举例，歌手现场→唱片→网络下载

整个工业革命，就是一个降低边际成本的革命。机器人技术、流水线管理，都是降低边际成本的努力。设备、机器人不断取代人的体力劳动，导致商品越来越便宜，人类财富爆发式增长

人类劳动主要两个，创造财富和分配财富

未来可能只剩下分配财富

人工智能

概念

人工智能大致做四件事，语音识别、视觉识别、数据挖掘和机器学习

大部分人类需要思考5秒以下的事情，都可以由人工智能代劳

可分为弱人工智能、强人工智能和超人工智能

人类可能暂时还不会被人工智能取代的领域

跨领域推理

抽象能力

知其然的能力

常识

自我意识

审美

情感

奇点临近

人工智能分类

弱人工智能

只能在特定领域、既定规则中，表现出强大的智能

如AlphaGo

强人工智能

不受领域、规则限制，只要是人能干的事情，它都能干

超人工智能

远远超越人类的智能

运用

保持健康

努力赚钱

关注科技

基因技术

人类的寿命若是到120岁，唯有不断学习，才是唯一正确的策略

商业篇总结

取势明道优术

取势

微观经济学

宏观经济学

明道

商业世界5大逻辑

流量

量价

风险

规则

倍率

互联网5大基本定律

信息对称

网络效应

边际成本

免费

长尾理论

优术

消费心理学

心理账户

沉没成本

比例偏见

规避损失

价格锚点

行为经济学

结果偏见

适应性偏见

鸡蛋理论

心理概率

凡勃仑效应

企业能量模型

产品

定价

营销

渠道

互联网营销

社群经济

口碑

单客经济

引爆点

红利理论

金融和法律

风险投资

合伙人制度

商品证券化

庞氏骗局

互联网金融

管理篇

管理的本质

激发善意

概念

激发善意，就是为了雇佣“整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己

尽力来自于本份，尽心则来自于善意

or 等于激发个体？

设计系统

分钱，花钱，赚钱

人的主动性重要，好的系统管理也重要。好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统也可以让好人变坏

概念

系统管理

公司是各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素

人这个要素是主动的，其他要素是被动的

激发人的善意，提升人这个要素的主动性，同时也理清包括人在内的所有要素之间的关系，构建有效系统，才能产生巨大的整体价值

系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，来最终提高管理效率

举例，七个和尚分粥

运用

CEO要学会分钱，才能学会赚钱

面馆师傅的利益，如何在控制成本的基础上，和拉面馆绑定起来

让关键资源、关键环节掌握在关键的人手中

放牛肉是关键的花钱环节，让老板娘来放

赚钱的核心能力，拉面的品质，从依赖拉面师傅，变成依赖流程

确定最佳做法后，制定SOP，面条的量，水的量，肉的量

知人善用

概念

把合适的人，放在合适的位置上

亲姐姐管理财务的故事

运用

因人不同

MBTI等

因时不同

情境管理

在不同的时间，用不同的方法来管理同一个人

因地不同

激发善意→设计系统→知人善用

反求诸己

概念

就是从所有的问题中，找到自身的原因

运用

周鸿祎做3721

史玉柱征途

你永远无法改变别人，你只能改变自己。你通过改变自己的方式，去改变别人

面向业绩

理解公司里的两层关系

董事会为代表的股东，和CEO为代表的管理层之间的关系

委托-代理关系

治理

CEO为代理的管理层，和员工之间的关系

管理

运用

对绩效负责要平衡三件事

功劳与苦劳

为苦劳鼓掌，为功劳付钱

梦想与现实

当活着都成问题的时候，活着，就是目的本身

理论与实践

管理首先是实践，有用的就是好的

激发善意

马斯洛需求理论

概念

人有两类需求，一类是生物属性带给我们的低级需求，比如延续生命；一类是进化后逐渐显现的高级需求，比如释放潜能

低级需求不断减弱，高级需求不断增强，形成了马斯洛需求层次理论

生理需求

给钱

安全需求

福利保障

社会需求

友爱激励

归属感激励

尊重需求

自我实现需求

运用

五个需求并不依次出现，同时存在，只是不同阶段的迫切性和强烈程度不同

找准阶段是关键

用自我实现的手段，激励生理需求阶段的员工，他会觉得你2

用生理需求的手段，激励自我实现阶段的员工，他会觉得你low

双因素理论

从应得的，到太好了

概念

一个人认为自己“应得的”那些东西，叫做保健因素；一个人认为一样东西是“太好了”，这东西就叫做激励因素

运用

懂得区分哪些是保健因素，哪些是激励因素

工资和奖金的搭配，是最基本的双因素激励手段

多研究激励因素，多研究人性

意外幸福感

防止激励因素，变为保健因素

适应性偏见

对比幸福感

期望理论

跳一跳，能够够到的奖励，才是奖励

概念

激励水平=期望值×效价

期望值，就是做成这件事的可能性

效价，就是你对这个激励有多渴望

激励水平=可能性×渴望度

不仅仅关注激励的内容，也要关注员工被激励的整个心理过程

①员工觉得，个人努力，可以达成个人绩效

②员工相信，个人绩效，可以获得组织激励

③员工渴望，组织激励，可以满足个人需求

运用

用期望理论激励员工的三步

1. 解决努力和绩效的关系，就是可能性

避免棘轮效应，要设置80%员工能完成的最低销售指标

2. 解决绩效与奖励的关系，就是关联性

绩效是公司的目标，奖励是员工的目标

能跳一跳够得着的绩效，本身自带激励作用。明白做这件事的意义，可以省好多钱

3. 解决奖励和需求的关系，就是渴望度

马斯洛需求理论

双因素理论

X-Y理论

左手激励，右手压力

概念

X理论对人性的假设，叫做实利人，就是唯利是图的人；Y理论对人性的假设，叫做自动人，就是主动积极的人。

超Y理论，不仅仅崇尚强调“激励”的Y理论，强调“压力”的X理论也有它的合理性，关键是因人、因时、因事，灵活使用。简单说就是看情况。

运用

胡萝卜

马斯洛需求理论

双因素激励理论

期望理论

大棒

坚守底线

提高要求

赏罚严明

胡萝卜是通过激励人心，然后通过人心，自动诱发内在动力。大棒，是通过外在施压，然后用压力，迫使产生内在动力

公平理论

概念

员工的激励程度来源于自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉

员工会拿自己的薪水和三个东西作比较

内部的其他同事

外部的市场行情

自己的努力应得

运用

薪酬的三个公平

内部公平

公司从创业期走到成熟期，管理者无法判断每个人的能力和贡献时候，需要建立专业的薪酬福利体系，把工资和责任对等，奖金和绩效对等，股权和潜力对等

基于绩效的薪酬差距越明显，激励作用就越明显，这个差距必须基于绩效规则

当管理者发现自己只有制定规则的责任，没有分配奖励的权力，则离公平不远了

外部公平

员工的薪水，和行业标准相匹配

个人公平

做我该做的，拿我应拿的

要保证个人公平，最重要的是规则清晰，赏罚分明，把自己的权力锁在笼子里

感悟

激发善意，基本是关乎于人性和人心，即你努力奋斗能获得结果，结果能换回奖励，且这奖励是你想要的。这个回路能打通，就可以形成有效激励

设计系统

责权利心法

概念

责权利心法，就是在任何一个管理单元上，责任、权力和利益，这3件事情必须要同时、对等的发生在一个主体身上

案例，微软食堂供应商

运用

权力独大，会导致权力寻租

凡权力行使的地方，必有责任

利益独大，会引发内耗冲突

利益大，但是没有给相应的权利和对应的责任，就会引发内部冲突

责任独大，会催生消极怠工

责任大，利益小，就会造成这件事做好了对我也没有用，导致消极怠工

分权机制

联邦分权制or职能分权制

概念

美国联邦政府和州政府的关系，是联邦分权

州政府和州政府之下的立法、行政及司法三个部门，三权分立，是职能分权

管理公司，和治理国家一样，选择是对最终结果负责，还是对自身行为负责，要看自身行为与最终结果之间的因果关系

职能分权制的好处是执行简单、容易专注，效率很高，但对管理要求高

联邦分权制的好处是考核简单，容易激励，主动性高，但对员工要求高

运用

联邦分权制，和职能分权制，是两个基础模型，每个公司都一定是同时使用

对于生产，相对容易从最终结果，倒推出自身行为，所以可以用职能分权的方式管理

对于销售，比较难证明，是哪种自身行为，能产生良好的最终结果，所以销售管理通常是联邦制，分地区，分行业，怎么做自己想办法，交足粮食就好

对最终结果负责的制度，是联邦分权制；对自身行为负责的制度，是职能分权制。再复杂的系统设计，比如阿米巴，内部市场化，项目制，事业部制等都是这两块积木拼出来的管理大厦。选择哪块积木，要看自身行为和最终结果之间，有没有必然的因果关系

组织模式

概念

基于联邦分权制和职能分权制，可以搭建几种典型的组织模型：羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐模式、和军队模式

运用

羽毛球双打模式

联邦分权制，考核两名选手的，是最终结果，而不是自身行为

组织的基础是信任

足球队模式

职能分权制，有前锋、中场、后卫和守门员

组织的基础是战略

交响乐模式

有更明确的分工，五大部门，然后五大部门下分设很多小部门，典型的职能分权制，没有给予职能基于战略的自主性

组织的基石，是流程

军队模式

更严格的职能分权制，大家只需要关心职能内的自身行为指标，不用关心最终结果

粘合军队中这些职能的，是奖惩

阿米巴模式

内部市场化的组织模式

概念

阿米巴模式，是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式。阿米巴模式的本质是“量化分权”，或者叫“内部市场化”

运用

内部定价的管理体系

需要有个类似于国家发改委价格司的机构，尽量公允地给每个部门的服务定价

单位时间的核算制度

把利润平摊到总工作时间上，计算每人每小时创造的部门利润，并把这个单位时间利润，作为核算指标。其实就是用某种方式的人均利润

哲学共有的奖励制度

利他之心，关注哲学共有的公司的整体效益。员工受益，和公司整体受益，而不是阿米巴的绩效挂钩，才不会闹出全公司在亏损，而有的阿米巴却拿到利润奖的笑话

这三点也被称为，分、算、奖

手表定律

概念

一块手表，可以知道时间。如果戴两块，不但不能准确判断时间，反而制造混乱

运用

一个上级原则

越级指挥

股权平均

一定要有绝对控制人

一致管理原则

员工不仅接受上级管理，还接受绩效指标，以及流程规范管理

绩效指标不能冲突，流程执行必须平等

感悟

只要有组织，就会有权力、责任和利益，设计系统就是通过管理过程或管理结果，建立一个分权、分利益和分责任的体系，来充分调动和管理每个个体

知人善用

选、育、用、留

选

变招为抢

找人，是天底下最难的事情

概念

合伙人制度里，资本和人才，是两个永不停止的博弈。而人才的重要性明显上升，选人的逻辑需要从招人心态，变为求人，甚至抢人

案例，雷军招人

一个CEO，在企业成熟期，是个COO，在企业转型期，是CSO，负责战略，而在企业创业期，是个CHO，即负责招人

运用

从招人，到抢人

案例，雅虎

使用创新的方法

套娃现象

概念

你要是永远只任用比自己水平差的人，公司就会沦为侏儒

善用比我们自己更优秀的人

原因

是因为不安全感

是因为容易沟通

运用

解决安全感问题

解决制度问题

直属经理的上级，要参与面试

设定选人标准

比如新进员工的能力，需要超过团队的平均能力水平，才予以录用

直属经理两次选人失误，新进员工都在垫底10%的水平，扣除直属经理一定金额的年度奖金

解决自身问题

CEO问自己是否是最大的那个套娃

态度和能力

概念

态度，包括是否积极主动、富有责任心、愿意协作，养成的性格，简单说就是想干

思考态度

独立思考

做事态度

积极主动

能力，包括是否有做这件事的知识储备、是否有多年的经验、是否有相关的资源，这是习得的技能，简单说就是能干

公式就是，绩效=态度×能力

态度决定一切，雇佣态度好的人，然后培养他们的能力

运用

态度和能力组成的二维四象限

四个建议

拒绝面霸

概念

面试官的三个心理缺陷，首因效应、光环效应和近因效应

首因效应

首次接触一件事，或者一个人，留下的第一印象最为深刻，甚至很难改变

作为面试官，你的考验就是，避免第一感给你造成的心理倾向

光环效应

一个人的优点或者缺点，产生深刻，突出的印象后，这种优点或者缺点，会像月晕的光环一样被夸大，这种是常见的以偏概全的心理倾向

作为面试官，你的考验就是，避免以貌取人，或者是以简历取人

近因效应

最近或者最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在这之前产生的各种因素

多人面试的时候，如果几个人差不多，面试官会对最后一个人印象最深

运用

做好岗位说明书

岗位的职责是什么

需要的能力是什么

从制度的角度来解决

增加面试次数

列出准确的问题，减少面试官的随意发挥

做面试培训

经过考核，才能当面试官，提高面试官的质量

面试公关

公司被应聘者放鸽子的感受，其实同样也是你让应聘者回去等消息，结果再也没给消息带给他们的沮丧感受一样

案例，Spotify和谷歌，Facebook和WhatsApp

运用

有面必答

尽量委婉

期待未来

统一措辞

育

蘑菇定律

概念

年轻的基层新员工，常被置于没人注意的角落，不受重视，甚至打杂、跑腿、收到苛责，就像蘑菇一样，在阴暗处静静生长，没人关注，甚至有时要被浇上大粪

运用

做务实的事情

从最简单、务实的事情做起

给足够的养分

选择合适的小蘑菇

有计划地做轮岗培训

师徒制

概念

农耕时代，传帮带的核心，是传授，而不是帮扶、带领，其实是一种特殊的培训制度。现代的师徒制度，更多的是强调帮扶和带领，而不是传授，让新员工更好地融入公司，同时让师傅获得更多的职业成就感，锻炼领导力

运用

严格设计制度

直属老板，不做师傅

师傅在培训的意愿上弱，所以培训要通过其他的专业方法来做

给予师傅一定的激励

拜师仪式

管理岗位

物质激励

奖金

师傅培训上岗

绩效差的不能当师傅

对师傅做培训，公司文化和带徒弟的方法论

情境管理

概念

不同情境，不同管理的方法论，叫做情境管理。同一个员工，面对一项任务，因为意愿的高低不同，和能力的强弱不同，就有四种情境（能力和意愿的二维四象限）。情境管理，第一就是识别员工所处的情境，第二，运用这个情境的管理方法

运用

不同情境，不同管理方法

高效的管理者，会“看情况”，因人而异，因时而异，使用不同的管理方法，培养员工达成绩效

鲶鱼效应

概念

往沙丁鱼里扔鲶鱼，这种被对手激活的现象，称为鲶鱼效应

案例，招新销售，成立销售二部

战略上，有目的树立对手

考核上，有秩序制造竞争

运用

中途聘用

内部提拔

红蓝两军

贝尼斯定理

概念

让你的员工越来越值钱。不把你的员工当成消费品，试着把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资。员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资

案例，微软、IBM对员工的培训投资

运用

7-2-1模型

70%来自工作中学习，20%来自向他人学习，10%来自正式的培训

工作中学习

日思或周记

复盘

把经验提炼成知识

把方法保存成工具

向他人学习

请员工分享并常态化

正式的培训

老板认识到培训很重要

公司认识到培训很重要

公司认识到，投资员工培训，最大的受益方是公司

用

不值得定律

概念

如果你觉得一件事不值得做，你就不会把它做好。它要求管理者必须赋予每一件事值得做的意义，而不是单纯给命令

做任何一件事，都有what、why和how三部分。最差的管理者，只告诉员工做什么；好些的管理者，会教会员工怎么做；最好的管理者，还会告诉员工为何做

运用

从做什么，怎么做到为何做的管理境界

赋予意义

讲清道理

理解因果逻辑

鼓励自发

让员工觉得这是他自己的想法，自己的事，他会觉得更值得做

懒蚂蚁效应

概念

指的是懒于杂务，勤于动脑的这些员工

运用

不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰

战略领域

研发领域

热炉法则

组织中任何人触犯规章制度，都要受到处罚

法律是道德的一个子集，是最低的道德

规章制度，是企业文化的一个子集

运用

即时性原则

警告性原则

规章制度要不断的宣传、公示

一致性原则

前后一致

公平性原则

忌讳刑不上大夫

拜伦法则

概念

授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉，也就是用人不疑

运用

责权利心法

授责，也要授权

用人不疑

规避系统性风险

选对人

明确授权的范围

承担责任

波特定律

概念

总是盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误

运用

培养允许犯错的企业文化

把批评，变成建议+鼓励，培养允许犯错的文化

定义算术错误和高数错误

允许犯创新带来的高级错误，不允许犯粗心带来的低级错误

留

员工流失率

概念

20%的优秀员工，70%的中等员工，10%的末位员工

运用

区分好坏

好员工流失

坏员工流失

避免惊讶

果断解雇

职业生涯

概念

职业生涯是人生规划的一个部分。在管理者眼中，员工可能是管理系统中一个精妙的部件；但在员工的角度看，职业可能是他人生中一个精彩的环节

有些员工对于自己真正梦想的职业，有一个持续探索和追逐的心。如果公司内部能匹配梦想，那最好，不然员工会到外部继续寻找

运用

不要设立户口制度

内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小

提供多选的职业生涯

设计严格的流动制度

酒与污水定律

概念

通俗地说，就是一颗老鼠屎坏了一锅粥

运用

要剔除这几类人

负能量的人

这类人归因在外在

双面的人

玩世不恭的人

子主题

离职面试

概念

离职面试，不是挽回，也不是批评，而是面向未来，建立你们之间的新关系

运用

留不住人，就留住心

换位思考

人之将走，其言也真

了解离职员工真实想法，对组织看法

善于提问，乐于倾听

可以提个君子承诺

前员工

前员工俱乐部

概念

有点类似于校友会，是一个承载关系的容器

运用

各种聚会活动

员工推荐奖金

自家用品试用

感悟

选育用留更多讲的是管理上常识，如何能选对人、培养人、管好人和淘汰人，也与人性相关，管理好人心才能管好团队

反求诸己

从员工到经理

古狄逊定理

概念

作为管理者，不要认为你的员工不如你，所以很多活都自己来干

运用

明确分工

在一定范围内员工犯错的损失，当作团队培训的成本

轻易不动手

区分方法和习惯

很多新任管理者对下属的要求，其实是希望别人按照自己无关紧要的特有习惯做事

权力接受论

概念

权力不是职位给的，权力是员工给的。指令被接受，权力生效，指令被拒绝，权力失效

工具

个人

专家权

表率权

说服权

动力型

职位

法定权

奖赏权

惩罚权

压力型

任务分解

概念

任务分解，就是把公司要求的目标，变成员工可执行的任务

目标，面向结果，主要是做什么；任务，面向过程，主要指怎么做

案例，你的目标是今年拓展100个客户，平均每月近9个。如果客户转化率是5%，那么潜在客户每月需要拜访180个。你的5名员工，需要每人每月拜访36个。一个月有21天，就需要他们：每天打10个陌生电话，拜访2个潜在客户，并同时跟进转化中的客户

运用

空间维度分解

工作分解结构WBS

分解时需注意

每项任务，只能指派给一个人，其他人只能参与

所有人工作加在一起，是全部任务的总和

每项工作/日常活动，需要定义可交付的成果，即拿什么回话来交差

时间维度分解

阶段性目标

推功揽过

概念

员工成为经理后，除了不要抢员工的活，懂得权力是员工给的，学会把目标翻译成任务外，还有一项基本修炼，就是打妖怪你去，背黑锅我来

运用

如何去做

推功

揽过

刺猬法则

概念

刺猬原理，指的是人与人之间，必须保持一个合适的距离，才能彼此依靠，却不互相伤害

管理者要认识到，一旦你从员工变成经理，就被插上了管理之刺

运用

不冷漠

管理者要关注、激励、帮助每一个员工

不冷漠，热爱你的团队和同事，这是一个优秀管理者必备的态度和能力

不无间

不偏袒

感悟

面向客户，面向一线的管理，是能把事做成，是能带领团队把事做成。这里更关注的是培养下属独立承担，过程管理和独当一面

从经理到总监

独立损益表

概念

员工到经理，最核心的转变，是从用自己的大脑，指挥自己的双手，变成用自己的大脑，影响别人的大脑，然后通过别人的双手来完成任务。指挥自己双手，是通过体内神经系统完成的，影响别人的大脑，是沟通系统完成的

从经理成长为总监，除了影响别人的大脑外，还需要有全面的系统观

独立的损益表

损益表，简单来说，就是：收入-成本=利润

成本中心

人力资源部、财务部、行政部

利润中心

同时对成本和收入承担责任

各个销售事业部

运用

清晰知道收入来源

麦当劳

透彻理解成本结构

比如员工成本

税前1万元，公司正常交税大概支出在1.4万左右

还有租金、水电费、维修费等成本

行政部、财务部、法务部、人力资源部，这些内部有价资源，使用了他们的服务，就要付费

把这些费用算上，员工到手7000，公司实付估计在21000左右

奥卡姆剃刀定律

如无必要，勿增实体

概念

如果有两套理论都可以解释一件事情，用那个简单的理论

复杂的事情简单化，两步可以做成，不要三步。抓住本质

运用

流程精简，剃节点

电扇吹肥皂盒

组织扁平，剃部门

减少信息传递损耗，组织扁平化只是手段

管理六字真言

作为总监，下面有经理，再下面有员工，适用的六字真言

抓大、放小、管细

概念

为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享

大事，就是例外的、非常规事件，在管理学上被称之为例外原则

所谓管细，就是一套严格的监督制度。没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效

运用

抓大

只管大事，执行例外原则

财务上的预算制

部门预算确定，可以招15名员工，15以内不算例外，第16名员工就需要例外申请

管理上的流程化

就是确定管理上什么不算例外，比如宴请，最高级别员工买单等

放小

就是授权

首先要知道什么是小事

所有财务预算内、管理流程里的，都是小事。总监要让经理来决策

下级有问题，让他提方案，你点评方案，而不是回答问题

放的方式，从审批制，变成备案制

抓大放小就是，不算例外的决策，备案；算是例外的决策，报批

管细

听报告的方式来管细

关键绩效指标

坐进你的管理驾驶舱

概念

KPI关键绩效指标，和任务分解不同。任务分解，是把目标，分解成可执行的任务，是在如何执行的层面思考。KPI，是把目标，分解成可考核的指标，是在如何管理层面的思考

案例，微软销售

运用

平衡性

微软考核技术部门的效率，用A×B=C

A是解决每个问题的时间

B是解决问题的个数

C是有效工作时间，C=A×B

前瞻性

后置指标

销售指标

利润指标

前置指标

潜在销售机会

适用性

KPI有用的前提，是战略已经清晰到可以流程化，所以目标可以分解为指标

创业公司处于战略探索期，过早使用KPI，会因为KPI不能反应变化中的战略，而导致行为扭曲

目标管理

不但要锁死目标，更要锁对目标

索尼的问题，不在于绩效管理，而在于绩效管理之前的目标管理

概念

企业的使命和任务，必须转化为目标。然后才是绩效管理，怎么通过KPI，把目标翻译成指标，或者OKR，把目标翻译成小目标，去实现它

目标管理，先于绩效管理

目标管理，确保我们锁对了目标

绩效管理，确保我们锁死了目标

感悟

从一线管理到管理管理者，关注运营指标，授权给已经能够独当一面的团队，抓大放小管细，要有前瞻性，提前预见风险，加强目标管理

从总监到CEO

企业三法宝

愿景、使命和价值观

概念

愿景就是梦想

使命就是职业

价值观就是道德

如果把赚钱当梦想，每个员工都会仅仅思考如何实现个人利益最大化。把梦想当目标，赚钱当结果，这家企业才能团结一心，更有战斗力

理解

愿景，就是一幅美好未来的图景

画面感越强，越能激发憧憬

使命，就是企业为什么而存在，到底在做什么

价值观，如果规章制度是企业的法律，那价值观就是企业的道德

明文规定哪些能做，哪些不能做，规章制度始终是有限的

Why

网聚志同道合战友

被梦想激励而不是金钱

为无数的大小决策和选择，提供判断的方向和原则

战略思考

不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰

概念

你从上海去珠峰。珠峰是愿景，从上海到珠峰画条线，就是方向。但这条线不是路径。你必须深刻地了解地面环境，选择可行路径，曲线到达目的地。而这条曲线路径，就是战略

运用

战略四步法

绘制地图

全局观

去珠峰之前，先看看地图，对路线有全面认识

CEO面对行业

玩家哪几个？有哪几种商业模式

赢家通吃or分散市场

行业靠产品驱动，还是营销驱动，还是渠道驱动

赢得市场的主要资源是资本，还是人才，还是技术创新

行业建设护城河的方法是什么，网络效应，还是规模优势，还是心智模式

远见

有了地图，你还要知道，哪段时间，哪条路可能不好走

CEO对行业的未来有个预判

消费者习惯，正在发生哪些变化

哪些新技术会出现，会成熟，会跨过死亡之井

创造价值和传递价值，资本和人才的博弈关系，会发生哪些改变

绘制这张动态地图，需要有洞察行业和趋势的能力

选择路径

看懂了地图，就需要选择路径

平台战略

人口红利下，移动互联网爆发。做个交易网站，融资，补贴买方，再补贴卖方，刺激双边用户数量，迅速突破引爆点，然后利用网络效应建立护城河，最后收割

爆品战略

看到了交易成本迅速降低，低成本收集小众用户变得越来越便宜，可以选择一条路径，设计一款功能简单、设计简约、价格简直的产品，然后和所有流量平台合作，获得巨大的销售，最后收割。这条路径叫爆品战略

还有跟随战略、差异化战略、持久化战略等

当下一步

有了战略，才知道下一步该怎么走，然后为下一步设定目标，制定计划，考核成绩，收获结果

当下一步遇到的挑战，都是战术问题。你走丛林是战略，披荆斩棘是战术。有了好的战略，并不会让你不需要披荆斩棘，而是让你知道为什么必须要披荆斩棘

抬头看路

当你制定5年战略时，时代快速变化时，你手上的动态地图，也在快速变化。5年战略还要吗？要，这确保你心中有路，但你必须走几步，就抬头看看方向

组织，就是信息流动的方式

理解

当你管理个人的时候，你在与他的大脑在打交道

当作为CEO时候，你管理组织时，信息怎么传递到最底层员工，再怎么反馈回来，就不是自然发生的了。它必须有个传递的路径，这些路径，就是组织架构

一旦有了组织架构，它的层次，就会造成信息的延迟，它的节点，就会造成信息的损耗

运用

管理幅度

一个管理者，作为存在于组织架构中的一个信息传递的节点，管理多少员工是最有效的

理论认为，高层4-5人，基层25-30人

如果以6人为最优管理幅度，3级为最优管理层级，那组织的最佳人数是43人，一个CEO，6个经理，36个员工

三个建议

基于管理幅度和管理层级的逻辑

借助工具，提高幅度

设计合理的沟通流程，使用高效沟通工具，最优管理幅度可以从6，提高到10或者12

不能提高，那就切小

把庞大的组织架构，切割成几个相对独立的事业部，信息在事业部内，完成更小的闭环传递

不能切小，那就下沉

如果因为业务的巨大关联性，无法把大组织切为独立的小组织，那就必须把决策权下沉

CEO可以通过合理的授权机制，把一部分决策权，交给行动者

决策理论

背景

向CEO提是三个问题

你每天最重要的事情是什么

你每天做什么花时间最多

你在履职时感到最困难的是什么

90%以上的答案是决策

运用

完全理性决策

是在信息完备情况下的决策，就是数学，一门叫做运筹学的数学

运筹学，就是研究最优决策的学问

五个运筹学工具

规划论

网络分析

排队论

存储论

投入产出分析

有限理性决策

大多数情况下，信息不是完备的，人是有限理性的

完全理性的最优决策，在现实世界中很少存在

当你无法获得决策所需的所有信息时，不要追求最优决策，而是追求满意决策

一切决策都是折中，只是在当时情况下可选的最佳行动方案

决策遵循几个原则

定下最基本的满意标准

考察现有的可选方案

如果有可选方案满足最基本的满意标准，就不再寻找更优方案

博弈论

不止你一个人在决策，你和你对手的决策互相影响

举例

不要在景区买东西，都是一次性博弈。怎么破？不是重罚，而是把多个一次性博弈，通过用户评价，合并成连续博弈，这样卖家在欺诈时会更加顾虑，这也是为什么淘宝和大众点评能火的原因

博弈论工具

第四季工具篇

平衡艺术

概念

经理，就是起手式，很多书教你起手技巧。而CEO在每一个落子背后，都是判断、取舍和平衡

运用

短期利益 VS 长期利益

举例，微软、传统零售业

股东、员工和客户

没有第一，只有平衡

结果与过程

举例，安达信会计事务所

感悟

CEO的工作，就是设计（战略、组织），决策、平衡

感悟

干部梯队的概念，不同阶梯干部的管理内容，关注点和思维层面均不同，由下往上信息密度、不确定性和复杂度均增加

面对业绩

面向绩效，除了管变化莫测的人，还要管纷繁复杂的事

项目三角形

多快好省，就是同时做到：优质、快速、廉价，但同时做到这三样，是对项目管理的理想化要求，以此为目标，容易让团队不切实际，把可以事先防范的风险后置

把范围、时间和成本，作为三条边，画一个三角形，如果想要降低成本，就需要调整另外两项，来使三角形闭合

运用

固定第一边

这个项目，到底什么是底线，把优质、快速、廉价中的一项，且只有一项，确定为不可妥协的第一边，作为衡量项目成功的底线

调节第二边

假设确定了准时上线这一边，那就需要调节优质和廉价中的一个。看我们更重视哪一个，看优先调整第二边后，第三边是否落在客户接受范围内

投资第三边

在优质、快速和廉价中，选择两项后，就要全力以赴在第三边投入。该投入时间就投入时间，该花费金钱就花费金钱，该砍掉枝节功能就砍掉枝节功能。你想苹果又大又甜，就必须剪掉一些小的果实和枝叶

子主题

六西格玛

背景

传统工业文明下的商业世界，已经发展到了一个非常成熟的阶段。整个企业界都通过向内死磕管理效率，来获得竞争优势

ERP为代表的精细化供应链管理

KPI为代表的精细化绩效管理

SOP为代表的精细化流程管理

PMP为代表的精细化项目管理

6-Sigma为代表的精细化质量管理

高速变化的时代，这些管理思想可能暂时不适用，但商业一旦到了相对稳定的平台期，它们就会重新回归

概念

sigma是统计学上的概念，中文叫标准差，用来衡量一组数据与“标准”之间的偏差。6-sigma相当于每百万件抽样中，有3.4个不合格

运用

6-sigma不仅是统计学概念，更是一套死磕过程改进的管理哲学，和一套叫做DMAIC的管理工具

DMAIC

Define

定义质量问题

Measure

收集有关质量问题的数据

Analysis

分析数据、发现问题的主要原因

Improve

针对原因进行改进

Control

监控改进结果，不断循环

关于DMAIC的三件事

变态的质量，源自于变态的过程管理

看似简单的DMAIC，不断循环，会有奇效

质量，就是稳定性，就是一次性把事情做对

财务报表

概念

三张表：资产负债表、损益表（利润表）、现金流量表

资产负债表

资产

负债

资产减去负债，就是真正属于你的所有者权益

损益表

收入

费用

成本结构

直接销售费用占比

子主题

收入减去费用，即利润

现金流量表

现金的流入

现金的流出

现金是公司运营的血液

运用

流动比率

流动资产是几倍于流动负债

一般认为流动比率2比较安全，你手上有2块钱，有1块钱短期要还人，比较安全

资产收益率

资产收益率就是用利润除以资产

你有1块钱的资产，一年后赚了3毛，资产收益率就是30%。你赚钱的能力不错，我就愿意投资你

周转天数

平均存货余额，乘以360，除以主营业务成本

进了一批货，几天能卖出去。3天卖出去，比30天卖出的收益好很多，风险小很多

风险管理

概念

风险管理的目标是以最小的成本，获取最大的安全保障

风险管理的两个维度，损失和可能性

损失

这个风险发生了，会造成多大的伤害

比如感冒VS非典

可能性

这个风险发生的概率有多大

风险=损失×可能性

运用

四种风险管理办法

子主题

转嫁

有些风险，发生的可能性很小，但是一旦发生，会造成巨大的损失

比如癌症。对于这样的风险，应该转嫁，买保险

规避

发生的可能性很大，发生之后，损失也很大的风险

比如赌博

降低

对于比较有可能发生，损失也尚可接受的风险，要降低风险发生的可能性

比如，培训员工合规经营，经常找员工谈话，给项目设置合理检查点，和客户保持联系等

自留

对于不大可能发生，发生了也没什么大不了的风险，可以选择自留，意思是损失我认了

比如客户退货

向上管理

概念

管理需要资源，资源的分配权力在你的老板手上，因此，当你需要获得工作的资源时，就需要对老板进行管理

向上管理，本质是一种影响力，用来影响那些对你有管理权力的人

向上管理不是溜须拍马，而是利用高超的影响力，善用老板掌握的资源，达成企业、部门和自己的目标

运用

建立信任

知情权，主动向领导汇报自己的工作进展

更重要的是始终兑现你的承诺

储蓄影响

你的领导有过人之处，但某些方面，也需要你的帮助

比如帮他节省时间，用你的时间，省他的时间。30秒原则

向上沟通

不只是提问题，同时也要给出建议

提两个以上建议，并加以分析（引用上司的原话来佐证）

与上司讨论，并由上司裁决

管理误区和企业周期

破窗效应

概念

当第一扇破窗出现，就必须立即修复。否则，当整个街区都出现混乱时，就积重难返了

无序会邀请无序，混乱会引发混乱

运用

立即处理

一旦发现破窗或问题员工，要立即修补和处理。否则破窗蔓延的速度，会快于你反应的速度

绝不包容

有特殊情况的，先罚再视情况弥补

小题大做

对一些看似很小，但其实触及红线、影响深远的小过错，千万不能姑息，甚至要小题大做。比如，阿里程序员抢月饼，阿里价值观这扇窗不能破

旁观者效应

概念

旁观者效应，又叫责任分散效应，如果有一个人被要求单独完成任务，他的责任感会很强，并做出积极的反应。但如果是要求几个人，或者一群人共同完成任务，那群体中每个人的责任感会大大减弱。其中最重要的原因是，责任分散

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝

运用

责不可共

摔倒了，别说谁扶我下，而是说那个穿红色衣服的小伙子，来扶我下

责不越级

权力是热的，责任是冷的。如果不干预，责任会下沉到最基层的员工，权力会上浮到最顶层管理者，造成基层有责无权，顶层有权无责

上级的责任，是所有下级责任的总和。 这也是会为什么有重大事故发生后，必须有高层引咎辞职

帕金森定律

概念

组织一旦形成，就会受到“增加下属法则”和“增加工作法则”的影响，开始自我膨胀

增加下属法则，老板可以招比自己更厉害的CEO，但CEO不一定会招一个比他厉害的副总裁。因为CEO有权力的危机感，他只想增加助手，而不是对手

增加工作法则，你可以10分钟看完一张报纸，也可以看半天。大企业病就是，在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下

运用

严格控制用人权

用人权不能完全掌握在直属经理手上，直属经理的上级，要参与面试，做最终决策

严格控制人头数和成果的关系

多招一个人，都要多承诺100万的销售业绩，哪怕是前台，严格控制人头数的总盘子

彼得原理

概念

在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位

当你把晋升作为激励时，就会出现这种大规模不胜任的现象

晋升，是承担更大的责任，虽然更大的责任，会带来更大的利益，但晋升的本质是责任，而不是利益。我们应该用利益去激励员工，而不能用责任

晋升，主要功能是一种人力资源的有效配置，把合适的人放在合适的位置上，我们应该用其他方法（比如表扬，加薪、海外旅游和授予荣誉等）来实现激励

运用

别把晋升当激励的两个建议

丰富激励手段

双轨制

职位

相当于军队的军官系统

军、师、旅、团、营、连、排、班

级别

相当于军队的军衔系统

将、校、尉、士

不用更高的职位激励员工，把更高的职位，也就是更大的责任，留给更有能力的员工，而用更高的级别，激励员工向上

制定晋升规划

优秀企业和一般企业的差别，在于通过制定公司的晋升规划，如微软的高级潜力员工计划，把一个员工在更大责任职位上试错的风险，提前排除了

墨菲定律

概念

凡事只要有可能出错，那就一定会出错。即如果做某项工作有很多种方法，其中一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做

墨菲定律没有数学依据，其实是一个心理学现象

原理是，顺利的事儿，你记不住

人脑更能记住挫折的机制，其实是一种保护机制，一种从生理和心理上，抑制盲目乐观，保护我们免受更大伤害的机制

运用

心理上，不能忽视小概率事件

行动上，做最好的计划，做最坏的打算

从可识别的角度看，风险有三种，已知的风险，已知的未知风险，和未知的未知风险

比如你卖一种创新技术的空气净化器

这项新技术，还没有被大家理解，你有教育客户的资金成本，和时间成本，这是已知的风险

全力解决

你知道北京在治理雾霾，但不知道什么时候能治好，万一雾霾散了，产品没有市场，这是已知的未知风险

留些应急预算，以防万一

突然有天，北京迁都，这是未知的未知风险

心存敬畏，密切关注

企业生命周期

概念

什么是企业生命周期，我们把企业的发展分为三个阶段：1.）创业期，2.）成熟期，3.)转型期

创业期

战略

管理

成熟期

战略流程化

流程工具化

成功被夯实了，未来被确定了

转型期

世上没有什么永续经营，所谓的永续经营，就是在每一个重大的转型期，都能够成功转型

管理阶段

概念

时代变化，企业变革时，遇到的不少问题，本质上，就是把正确的方法用在了错误的阶段

比如，在转型期，使用成熟期的重要方法论，打怪升级系统

成熟期的人力资源架构，通常由职位和级别构成，类似于军队的职务和军衔，两者有紧密关系，但不一一对应。除此之外，有些公司会引入带宽的概念，就是每一个级别的顶部和上一个级别的底部，员工可以拿到的薪水，通常有20%的重复空间

你的薪水虽然和职位有关，但本质上是级别决定的

运用

这套系统有个重大的前提：内部的确定性，必须由外部的确定性支持；同时内部的机会，必须比外部的机会多

比如从级别7的员工，在内部需要8年才能到13级别的总监，而通过4年3次跳槽，可以省掉时间

优秀的人选择离开，平庸的人选择留下

共同体

概念

三个共同体

利益共同体

我帮公司赚取，公司给我分钱

事业共同体

短期利益和长期利益之间，有个取舍；风险大小和收益多少之间，有个平衡

我愿意牺牲自己应得的，无风险的短期收益，获取有风险、长期的但是更大的回报，这项投资就是事业

降薪50%工资，如果做成，给我500%的收益

命运共同体

降薪50%，再从家里拿500万现金，做成了，给5000%收益

因为有了共同的不能失去的东西，真正的生死与共，成为了命运共同体

员工和企业的问题，很多时候是三种关系出现了错位，一方想共担风险，一方想稳定利益

运用

创业期

这时应该和合伙人保持命运共同体的关系，和高管保持事业共同体的关系，和底层员工保持利益共同体的关系

你想从谷歌挖个技术高管，人家不愿投钱，不要股票，只要双倍年薪。千万别挖，对方只想和你分利益，不愿和你做事业，更别说共命运

成熟期

战略流程化、流程工具化

大多数员工和高管，只需要面向KPI的执行能力

基于工资+奖金的利益共同体制度，是最主要的员工和企业的关系

转型期

转型期企业面对巨大的战略不确定性，公司需要敢于冒险的员工开疆拓土

公司应该和转型团队重新建立事业共同体关系，对于核心带头人，建立命运共同体关系

创业管理

概念

KPI企业关键绩效指标，一种把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具

一个机构的分权机制，是联邦制考核结果，还是职能制考核行为，关键在于，你能否在自身行为和考核结果之间，找到必然的因果关系。KPI，就是梳理这个因果关系的工具

KPI是怎么梳理出来的

首先，你要知道大概怎么做就能成功，是为战略

然后把战略，分解为不同职能部门的职责

然后为职责，找到衡量其是否达成的维度

然后给维度，制定相应数字作为指标

然后把指标，和每个人的薪酬挂钩起来

回到步骤的最开始

你知道怎么做才能成功吗

作为创业期企业，你真的找到了自身行为和最终结果之间的必然关系吗

如果你找到了，其实就标志着你已经进入成熟期了

KPI是一个成熟期企业常用的管理工具，把它用到创业期，可能不但不能帮助企业发展，还会起到反作用

运用

企业在创业期、成熟期、转型期，企业阶段目标不同，管理手段也会不同

创业期的管理，有哪些特别注意的地方

警惕KPI

我们还在寻找自身行为和最终结果之间的因果关系，设计过于具体的，基于行为指标的KPI的基础还不具备

管理人心

用远景，用对未来收益的预期，激发善意，更为重要

用成长治愈一切

随着企业成长，会出现很多职业发展机会，解决这些不公等问题

永续经营

概念

人类生下自己的下一代，然后帮助下一代用“忘记、借用、学习”的方式，实现永续经营

运用

企业三阶段，创业期、成熟期、转型期。转型期就是世界巨变，你已老去。转型期的企业，也可以通过生儿育女，也就是孵化新机构的方式实现转型

举例，海尔把机构分成平台、小微、创客。海尔是平台，2000多个儿女是小微，员工是创客

转型期，就是养儿防老，不是幻想自己长生不老

管理篇总结

管理的基础逻辑

管理的本质

激发善意

尽力来自于本份，尽心来自于善意

设计系统

分钱，花钱，赚钱

知人善用

把合适的人，放在合适的位置上

反求诸己

发而不中，行有不得，反求诸己

面向业绩

梦想归梦想，绩效归绩效

激发善意

马斯洛需求理论

激励就是发现需求，满足需求

双因素理论

从应得的，到太好了

期望理论

跳一跳，够得着的奖励，才是激励

X-Y理论

左手激励，右手压力

公平理论

工资是否应该透明

设计系统组织和团队

人这个特殊要素，除了有主观能动性、需要激发善意刺激他的积极性外，他还会和外在的很多要素发生关系。研究关系，就是为了摆清楚他和外界的关系

责权利心法

分权机制

组织模式

阿米巴模式

手表定律

知人善用

如何选育用留，因为用人能力是管理者的核心能力，所有的成功最终都是人的成功

选人

变招为抢

套娃现象

态度决定一切

拒绝面霸

面试公关

育人

蘑菇定律

师徒制

情境管理

鲶鱼效应

贝尼斯定理

用人

不值得定律

懒蚂蚁效应

热炉法则

拜伦法则

波特定律

留人

员工流失率

职业生涯

酒与污水定律

前员工俱乐部

从员工到CEO的成长之路

从员工到经理

古狄逊定理

权力接受论

任务分解

推功揽过

刺猬法则

从经理到总监

独立的损益表

奥卡姆剃刀原理

抓大放小管细

关键绩效指标

目标管理

从总监到CEO

愿景、使命、价值观

战略思考

组织

决策理论

平衡艺术

管理中容易犯的错误

面向业绩

项目三角形

六西伽马

财务报表

风险管理

向上管理

管理常见病

破窗效应

旁观者效应

帕金森定律

彼得原理

墨菲定律

企业转型期的管理

企业生命周期

管理阶段

三个共同体

创业管理

永续经营

设计系统→反求诸己→知人善用→激发善意→面向业绩

个人篇

高效能养成

思维转换

概念

如果我们只想发生较小的变化，那么专注于自己的态度和行为就可以了，比如把杯子倒空；如果你想发生实质性的变化，那就需要思维转换，可能连被子都要换掉

举例，大英图书馆搬书

运用

打开思维转换的几个建议

多读书，多交友，多旅行

把自己放进别人的鞋子，换位思考

成熟模式图

概念

人从依赖父母的依赖期，到什么事都自己做的独立期，到发现一个人能做的事情终究有限，需要和别人合作的互赖期，即成熟模式图。

依赖显然不成熟，比如有些关系型公司；独立其实也不成熟，比如什么都自己做，但是成本比市场交易高的城市型公司

运用

成熟模式图，就是从依赖期，到独立期，最终达到互赖期的两个阶段，七个习惯

从依赖到独立的个人成功阶段

积极主动

从我不得不做，变成我想做

以终为始

先在脑海中构建未来，才可能在现实中实现未来

要事第一

多做重要的事情，就会减少紧急的事情

从独立到互赖的公众成功阶段

双赢思维

要不然你成功，只有我的成功，我不要

知彼解己

比被别人理解更重要的，是理解别人

统合综效

你相不相信你可以和竞争对手共赢

不断更新

积极主动

概念

消极，就是把苦难的责任，推卸给命运、基因、环境，然后怨天尤人，寻找心理宣泄，但对现实没有任何帮助。消极就是在抱怨中臣服于困难。积极主动，就是从环境决定论中夺回选择权，哪怕看上去再不可能，相信自己可以做出积极的改变

选择态度的自由，是人可以拥有的最后一项自由

运用

在刺激和回应之间，给自己思考的时间

在刺激和回应之间，给自己30秒时间想一想。这30秒，帮你从情绪中夺回选择权，交给理性和价值观

用积极的语言，替代消极的语言

子主题

减小关注圈，扩大影响圈

你关心健康、事业甚至世界局势，这是关注圈。但关注圈中有些事，你是无法影响的，比如谁当美国总统。关注圈中，那些你可以影响和控制的小圈，叫影响圈

把时间和精力，专注在影响圈上

比如我不能影响上海的房价，但我能增加能力，赚更多钱

感悟

体现在思考和态度两个维度上，自主思考，主动做事

以终为始

概念

你心中一定要有那个“终”，你才知道应该怎么“始”。这就是以终为始。你要先通过基于心智的第一次创造，设计出大楼，也就是那个终。然后才能通过基于实际的第二次创造，从始出发，建造出大楼

第一次创造的终，是第二次创造的始。这就是以终为始

运用

注意三件事

目标

原则

计划

要事第一

概念

你之所以这么忙，甚至焦虑，是因为你一直在处理重要且紧急的事情。解决这个问题的关键，是减少“重要且紧急”的事情

案例，美国消防队，从救火，转为防火

运用

学习时间管理矩阵方法

二维四象限，对于分析对立统一的概念非常有用

第一象限

重要，且紧急

立刻、马上动手

第二象限

重要，但不紧急

要事第一，把时间尽量优先花在第二象限

第三象限

紧急，但不重要

谢谢，没时间处理

第四象限

不重要，也不紧急

戒掉

双赢思维

知识、技能、态度

概念

交易的本质，就是价值的交换。双赢思维就是两个人之间合作，一定要双方都获得价值

双赢思维是一项艰难的思维转换，因为它要彻底提升你的格局

知彼解己

概念

首先是知彼，然后才是解己

运用

戒掉自传式回应

用耳朵听，用眼睛看，用心理解

移情聆听

统合综效

概念

通过创造性合作，实现整体大于部分之和。统合综效，就是相信除了“非此即彼，你多我就少"之外，可以通过创造性的合作，找到1+1＞3的第三方案

运用

尊重差异，感激多样性

从报仇、到妥协、到合作

共享目标，创造性合作

不断更新

概念

时间律

是指这个世界上，有些东西偷不来、抢不来、要不来、用钱买不来，获得它的唯一途径，就是用时间换

比如你用1个亿也买不来骑自行车，但可以用三小时的练习时间换来

习惯，就是典型的符合时间律，也就是花再多钱都无法瞬间获得，只能用时间换的东西

运用

身体

精神

智力

社会/情感

你能给予什么样的价值，就会认识什么样的人

人脉，不是那些能帮到你的人，而是那些你能帮到的人

思维习惯

概念

习惯，就是别人做的别扭的事，你做得十分自然

慢思考书中，人的大脑分为反射脑、思考脑和存储脑

反射脑，用习惯做出反应，快速，省电，但未必总是正确

思考脑，理性，依赖逻辑，更加正确，但是缓慢和费电

一个人一天的行为中，大约5%是非习惯性的，而其他95%的行为都是源自习惯

运用

如何选择最佳策略

最佳策略是，把你逻辑上认同的东西，训练成习惯。然后用习惯，指导你的一生

把思考脑中的逻辑，通过反复训练，成为反射脑中的习惯。然后用习惯，指导你的一生

时间成本

概念

时间成本，就是这个时间如果用于做别的事情，你可以获得的收益。它是一种特殊形式的机会成本

懂得计算时间成本，可以帮你在很多决策上做出到底是花时间做，还是花钱买的理性决策

运用

如何计算时间成本

你的收入1万元一个月，一个月21个工作日，每个工作日工作8小时，每小时的时间成本，就是1万元/21天/8小时=59.5元

你愿不愿意每月多花2000元房租，从距离1小时路程地方，搬到公司楼下？你每天实际花2小时在路上，所以交通上的时间成本，就是59.2元X2小时=119元，一个月就是119元X21天=2499元。多花2000元，可以省下2499元的时间成本。你应该搬

小结

什么是时间成本

时间成本，就是这个时间如果用于做别的事情，你可以获得的收益

为什么要懂得计算时间成本

懂得计算时间成本，可以帮你在很多决策上做出到底是花时间做，还是花钱买的理性决策

GTD

概念

著名的时间管理人戴维艾伦说，那就给你的大脑外接一个移动硬盘，把这些事，从你那不靠谱的大脑里挪过去吧。他提出一套时间管理方法GTD

最重要的秘诀，就是把所有的待处理事项，全部从大脑中清除出去，让大脑用来思考，而不是用来记事

运用

GTD的三个核心

收集

比如印象笔记等，把所有事情放进收集篮

处理

6个选择

删除

归档

将来/可能

需要未来某个点去做，但不是马上

等待

需要别人去做的，设置一个时间提醒

下一步行动

需要你亲自去做的

如果2分钟内就能完成，那就别移了，立刻处理

项目

对于下一个行动要很多步骤的，就已经是一个项目了，为项目建一个专门的目录，定期回顾处理

6个选择处理后，一旦移出收集篮，再也不要放回来。收集篮在大多数情况下，应该是空的

回顾

猴子理论

概念

一件事，本来是下属的责任，但是因为每个人都有逃避责任的天性，他们遇到困难时，在家依赖父母，在公司依赖老板。如果你帮他做决策，是帮他承担决策的责任，也帮他承担决策可能失败后的责任。这样猴子都会让你来照顾，正确的方法是问，你觉得呢

运用

猴子理论，就是让责任待在它的主人身上，不要让别人的猴子爬满你的全身

五个原则

你和你的下属必须明确猴子，也就是责任、下一个动作的归属，不能他以为在等你，你以为在等他

每次和下属的辅导及讨论，控制在5-15分钟之内。每天控制总的讨论次数

只能在约定的时间讨论，不耽误你自身的责任

和下属的讨论，一定要电话，或者见面，不能通过邮件

每次讨论完，要约定下次沟通时间，看看效果如何

三八理论

概念

人与人的区别，主要是第三个8小时创造出来的，这就是著名的三八理论

运用

找到不被打扰的时间

一段连续的不被打扰的2小时，价值超过8个15分钟

分清“交易、消费和投资”

上班8小时，是交易；追剧和打游戏2小时，是消费；拿来学习5商2小时，是投资

不被打扰的时间，只能用来投资

持之以恒，日拱一卒

番茄工作法

概念

人脑每一次任务切换，都有可观的时间成本。三头六臂式的多任务，不但不会节省时间，还会造成大量的时间浪费

从时间管理的角度看，番茄工作法，其实就是用合适的时间颗粒度，来保证注意力的专注度，节省任务切换导致的时间浪费

运用

防火防盗防打断

突然想起要订火车票，或者一个灵感冒出来，可以在手边放一张纸，用10字记下这件事后，清楚出大脑，然后继续专注刚才的番茄

努力进入心流体验

心流体验，是一种忘我的状态

要专注，也要休息

专注可能让你限于局部，休息有助于把你拉回全局

感悟

讲的就是个人成长的三个时期，从依赖期到独立期到互赖期，需要掌握的思维习惯，总的来说，就是需要掌握思维、提升效率

职业素养

微信礼仪

概念

让别人与你打交道的时候，感觉非常舒服，这就是职业化

如果别人觉得舒服的方式变了，你也必须要变。比如微笑表情的含义变化

运用

沟通工具的特性

电话

同步独享沟通工具

邮件

异步分享沟通工具

微信

介于电话和邮件之间的沟通工具

邮件礼仪

概念

微软对邮件的要求非常严格，很多人这辈子都不会当面见到，你给他印象的唯一方式，就是邮件

运用

如何写一封好的邮件

正式的显示名和总结性的标题

邮件礼仪第一步，用真名

标题用不到20个字，总结这封邮件的核心内容

简单大方的格式

所有字都是一个颜色，一样大小，一种字体

只用三种方式来排版：分段、缩进和加粗

分段负责阅读逻辑

缩进负责层次关系

加粗负责突出重点

逻辑清晰的正文

邮件正文要分段，每段只讲一件事情

邮件的标题，是全文概括，每段的首句，是整段概括

用小段，不要用大段，用短句，不要用长句

用简单的词，不用复杂的词

能100个字讲清楚，不用101字

良好的回信习惯

收到邮件尽快回复，代表你的能力、效率和对他的重视程度

回信的专业方式，代表你的职业化程度

时间颗粒度

概念

时间颗粒度，就是一个人安排时间的基本单位。王健林的时间颗粒度很细，大约是15分钟

衡量一个人在商业世界中是否职业化，恪守时间，是一项最基本的要求

运用

如何管理时间颗粒度

理解别人的时间颗粒度

提升自己的时间颗粒度

善用日历管理时间颗粒度

事实和观点

概念

事实有真假，但观点只要1.）不违反事实、2）逻辑自洽，就没有对错之分

职业化的基础，是尊重；尊重的基础，是理解；理解的基础，是接受不同；接受不同的基础，是能够区分事实和观点

运用

如何区分事实和观点

事实

事实就是，可以在客观世界中被证实或证伪的东西

观点

观点就是，在一套认知体系里面，不违反事实，逻辑自洽，因此无法被证明对错的东西

职业化

概念

职业化，就是商业世界的教养

教养的本质，就是对外的分寸感，和对内的克制力

如果你足够尊重别人，在商业世界中表现出较高的修养，也就是职业化素养，你的合作伙伴会尊重你，信任你，你的竞争对手也会觉得，你是一个值得尊敬的对手，从而不断降低信任成本，积累越来越多的影响力和势能，最终获得更大的商业成功

运用

失信

迟到

劝酒

一种服从性测试

打扰

专题总结

如何快速实现职业化

去本能化，用职业需求重塑自我

永远站在对方舒不舒服的角度考虑问题

在自己利益和别人得失之间，拿捏好分寸

沟通方式要根据沟通工具变化

重视邮件礼仪

开会前做足准备

30秒内讲清楚观点

想办法讲清楚自己的价值，在别人心里种下一个大大的why，让对方主动愿意给你时间作进一步沟通

遇到不同的观点，会说有趣

理解并尊重对方的时间颗粒度

不要过分承诺

懂得做对重要的细节，让领导和合作方觉得你专业靠谱，才能争取更多的资源和机会

学习能力

幸存者偏见

概念

到底什么叫做幸存者偏见，它是指一种常见的逻辑谬误。我们只能看到经过某种筛选而产生的结果，并没有意识到筛选的过程，而忽略了一些关键的信息

运用

如何避免幸存者偏见

向失败者学习

向失败者学习的本质是意识到沉默数据的存在，让死人开口告诉你发生了什么

向反对者学习

向流失的用户做调研，而不是你的粉丝用户。流失用户会给你不一样的视角和更大的价值

培养识别幸存者偏见的能力

生男生女的偏方

建立严谨的逻辑思维方式

库博学习圈

概念

库博说，不能用经验指导行动，那应该怎么做呢？应该从行动归纳出经验，用经验升华为规律，用规律再指导行动

一个完整的行动，就是行动→经验→规律→行动的四步大循环，缺一步，就是假学习

假学习有几种

缺规律

骂员工，到骂CEO

缺规律、缺经验

从行动到行动，缺乏规律和经验，用行动指导行动

运用

如何保持正确的学习姿势

从行动归纳出经验

经验有两种

直接经验

间接经验

从经验升华出规律

知识的规律，源于对经验的升华和理论化

从经验升华和理论化到规律，有一道巨大的鸿沟

跨越这道鸿沟的方法，就是反思和验证

比如今天很难，明天更难，但后天会美好，这句话是规律吗

反思下，有没有企业，今天很难，明天很难，后天死掉的，或者有没有企业没有经历过今天和明天很难，一开始就成功的

经过反思后，你会得到一个接近规律的结论：那些处于上升期的行业，及早布局的企业，成功概率会随着时间的推移而增大

反思之外，就是验证。行业数据支持这个结论吗，这是大概率事件，还是小概率事件，周边人有没有亲身经历吗，验证后，可以进一步修正你的结论：那些处于上升期的行业，踩准时间点布局的企业（没有太早没有太晚），成功概率会随着时间的推移而增大。布局太早，冻死；布局太晚，饿死

除了利用反思和验证的方式，把自己的经验和理论升华为规律外，还要懂得学习前人已经升华好、理论好的“被验证的规律”

你的顿悟，可能只是别人的基本功

用规律再指导行动

规律没有作用于行动，是没有价值的

知识、技能和态度

概念

一生只学会三件事：知识、技能、态度

知识

知识就是已经被发现和证明的规律，它是确定的，不需要你通过自身的成功、挫败去验证，然后恍然大悟的那些规律

知识是有适用边界的，甚至是保质期的，也容易忘记。比学校知识更重要的，是学习技能

技能

技能就是那些你以为你知道，但如果你没做过，就永远不会真的知道的事情

技能之所以叫技能，就是因为它是学不会的，要靠习。比如抛三个橘子

沟通技能、管理技能、谈判技能、演讲技能，为什么不说是演讲知识等，因为这些只有靠练习，才能变成条件反射，存储在你的反射脑中

态度

态度就是你选择的，用来看待世界的那副有色眼镜

最难学的，就是态度。态度是没有人可以教的，态度是你“心”的选择

运用

不要把知识当技能学

你的顿悟，可能只是别人的基本功，要学会站在前人的肩膀上

不要把技能当知识学

你买到的书，学到的知识，都是如何练习技能的步骤，而不是技能本身

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行

用脑学知识，用手学技能，用心学态度

把知识学成技能，把技能练成艺术，你用心相信的东西就一定能实现

私人董事会

概念

一个标准的私人董事会，一般由16-18名董事组成

为了能放心学习，他们必须来自于非竞争性的行业，并签署保密协议

为了能互相学习，他们的经营规模和发展阶段，应当比较接近

为了能学以致用，他们必须是一把手，比如董事长或CEO

应用

如何有效向他人学习

提案

表决

阐述

提问

澄清

分享和建议

总结

反馈

快速学习

如何用20小时，快速学习

概念

商业顾问，必须用20小时，学会行业80%的核心逻辑，才有资格说我认为

运用

大量泛读

建立模型

求教专家

理解复述

感悟

如何从过往、环境和自身上去学习、反思并实践，这篇做了比较好的归类，即知识、技能和心态的学习提升方法，以及与经验、规律、实践的循坏关系

逻辑思考力

六顶思考帽

思考能力，是极其重要的能力，如果思考能力不够，其他能力都要打折

概念

每个人都有六顶不同颜色的，代表不同思维方式的帽子

白帽

代表信息

搜集数据、信息和需要了解的情况

黄帽

代表价值

集中发现价值、好处和利益

红帽

代表感觉

让团队成员释放情绪与互相了解感受

绿帽

代表创造

专注于想点子，寻找解决办法

黑帽

代表困难

只专注于缺陷，找到问题所在

蓝帽

代表管理思维过程

安排思考顺序，分配思考时间

我们应该训练一种思考能力，所有人在同一时刻，只戴一顶思考帽，充分思考后，再换另一顶帽子。这种从争论式的对抗性思维，走向集思广益式的平行思维，就是六顶思考帽

思考方法，蓝白黄黑绿红蓝

运用

几个建议

白帽先行

获取信息开始，获得讨论的基础

黄在黑前

先思考价值，再思考困难，有助于产生动机和正能量

黑后有绿

黑帽让我们看到问题、困难、风险，但黑后有绿，鼓励探索是否有解决方案

批判性思维

概念

熟练和公正地评判证据的质量，检测错误、虚假、篡改、伪装和偏见的能力

大学本科教育最重要的目的，就是培养学生的批判性思维

运用

训练批判性思维的四个方法

发现和质疑基础假设

举例，正宗鸭血粉丝汤

检查事实的准确性和逻辑一致性

举例，苏格兰一只黑色的羊

关注特殊背景和具体情况

举例，马赛人的一夫多妻制

寻找其他可能性

举例，小孩降落伞

全局之眼

系统

概念

这世界上的所有东西，都是被规律作用着，以一种叫做系统的方式存在着

要素，是系统中你看得到的东西

关系，是系统中你看不到的，要素之间互相作用的规律

看到要素，看到要素之间的关系，更看到背后的规律，就是全局之眼

运用

如何建立全局之眼

关联之眼

事物之间的相互作用

整体之眼

要素，加上要素之间的关联，构成了系统，并形成了“输入，黑盒，输出”三个物体

动态之眼

一个系统的要素，和要素之间的关联，并不是更久不变的。一旦加入时间，就更复杂

比如，现在和五年后？

商业环境变化不快的时候，思维容易懒惰

复杂、多维的系统论，会退化为简单、单向的因果论，因果论会退化为经验论，经验论会退化为乱拳论

商业环境巨变的今天，要关联地、整体地、动态地看问题。当你拥有关联地（二维）、整体地（三维）、动态地（四维）看待事物的能力，你就拥有真正的全局之眼

逆向思维

概念

逆向思维是指从事物的反面去思考问题的思维办法。这种方法常常使问题获得创造性的解决

运用

如何训练逆向思维

结构逆向

功能逆向

状态逆向

原理逆向

序位逆向

方法逆向

子主题

正向思维

概念

这些因果逻辑的质量和数量，影响着你的破案能力

比如，人在机器好，人不在机器半夜宕机→发现是人在开空调缘故

运用

如何训练正向思维能力

做一个因果逻辑收集者

多读侦探小说，多看科幻小说

因果逻辑收集到后，如何调用？两个办法，归因和预测

正向思维往过去用，就是归因；正向思维往未来用，就是预测

同一律

逻辑

概念

概念有两个部分，内涵和外延

从产品，到商品，到进口商品，到美国进口商品。内涵越来越丰富，外延越来越小

内涵和外延稍微一变，就不是同一个概念了

这世上的概念无穷多，但是文字是有限的

人类必须用有限的文字，来表达无穷多的概念

大量明明不同的概念，只能用同一个字

很多概念共用一个字，给偷换概念者，留下了巨大的空间

运用

内涵和外延须保持统一

偷换概念

举例，白马非马。白马和马的内涵外延确实不同，这里偷换了“是”这个字的概念，一个是属于，一个是等于

偷换议题

举例，另一种情况。你的朋友对你说“那么有钱的人，居然在路边吃麻辣烫”，你说，“不在路边吃，难道还在路中间吃阿？”。这里不是偷换概念，而是偷换议题。

论题本来是，有钱人不应该吃麻辣烫。而你偷换成了，吃麻辣烫应该在路边

小结

同一律是逻辑三大基本定律之一。它要求人们自觉地保持同一思维过程中概念、判断（论题）的确定性，或者说，它要求人们的思维具有确定性

矛盾律

概念

两个互相否定的思想，不可能都对，一定有个是假的

首先，要理解互相否定。比如成功的否定，不是失败，而是未成功。未成功，可能是失败，也可能是一种未知状态

运用

如何识别自相矛盾的逻辑谬误

培养识别三种自相矛盾的能力

自相矛盾的概念

自相矛盾的判断

悖论

排中律

概念

什么叫排中律？就是两个自相矛盾的观点，一定有个是对的，没有“都不对”这种中间状态

举例，你的项目，不能说成功了，也不能说没有成功

逻辑问题，要不违反了同一律，要么违反了排中律

如果两个成功的概念，是一样的，那就违反了排中律，没有中间状态

如果两个成功的内涵外延不一样，是从不同角度定义的成功，那就违反了同一律，偷换了成功这个概念

那这句话应该怎么说呢

从有没有赚钱的角度来定义，项目不能说是成功了，是亏损了

从有没有成长来定义成功，不能说没有成功，因为大家都获得了宝贵的经验和教训

延伸

反证法

举例，刘墉抓阄

运用

反证法必不可少的三个步骤

反设

归谬

存真

三段论

概念

什么是三段论？简单地说，这是一种，“大前提，小前提，结论”式的推理，其基本逻辑是：如果一类对象的全部都是什么，那么，它的部分也必然是什么；如果一类对象的全部都不是什么，那么，它的部分也必然不是什么

著名的苏格拉底三段论，大前提，人都是要死的，小前提，苏格拉底是人；结论，苏格拉底要死

运用

三段论的五项基本原则

四项错误

中项两不周延

大项扩大，小项扩大

前提都为否，结论不必然

前提有一否，结论必为否

归纳法

经济学、管理学和心理学是认知，而逻辑学是获得这些认知的方法。逻辑学比这些学科都要底层

概念

归纳法是从特殊，推出到一般的方法；演绎法是从一般，推出到特殊的方法

归纳法从现象提炼出猜想，演绎法把猜想证明为定律

运用

归纳五法

求同法

求异法

并用法

共变法

剩余法

感悟

通过分析、评估和质疑信息、观点和论证，从而得出结论的一种思维能力。它对信息的准确性、可靠性、合理性和有效性进行评估，并考虑不同观点和可能性

帮助我们更好地理解和应对复杂问题和情况，避免盲目接受信息和观点，从而更好地做出决策和判断

谈判策略

定位调整偏见

概念

把谈判战场，直接定位到对方的底线，然后在此定位附近小范围拉锯，通过这种定位效应，获得对自己有利谈判结果的方法，就叫做：定位调整偏见。对方只能在定位附近波动，但很难调整定位本身

举例，大仲马买古董

运用

运用定位调整偏见的三个原则

争取先开价

越极端越好

可以试着在等价条件上，提出无理要求

比如，价格我们先放在一边，但这个项目，我希望30天内完成

其实你真正在乎的是价格，你在项目工期，工作范围等一点点艰难让步，可以让对方用别的条件买回去

留还价余地

权力有限策略

概念

权力有限策略，就是告诉对方，我后面还有一个没有露面的人，他是最终的决策者。虽然他给了我足够大的谈判权力，但如果谈判条件超出了我的权限，还是需要向他请示

受限的谈判权力，才会有真正的力量，比全权谈判者，更处于有利的状态

运用

可以在四个方面，主动限制自己的谈判权力：金额、条件、程序、法律

金额的限制

条件的限制

程序的限制

法律的限制

谈判期限策略

每个阶段性的谈判成果，你都要承认。如果没有理由地推倒重来，会失去谈下去的基础

概念

每个销售，因为有月度、季度和年度的奖金，都有一个周期性的谈判期限

充分利用时间对双方的不对等价值，获得谈判优势

运用

谈判期限策略的两个方法

战略延迟

使对方迫于时间压力，必须尽快达成一致时，你就获得了谈判的优势地位

充分了解对方的谈判期限，比如国家节假日、公司现金流、产品发布会等

最后期限

如果时间的延迟，对自己更不利，你可以反向使用谈判期限策略，设定最后期限

出其不意策略

概念

经过训练的警察或律师，会循循善诱，让犯罪嫌疑人不断往自己编纂的故事上，添砖加瓦，描绘细节，构建摩天大厦。然后在关键时刻，抽掉大厦最底层的一块砖，令其轰然倒塌

这种抽砖的方式，可能是往桌上拍出一个无可辩驳的证据

举例，他是左撇子，是如何用XXX等等

也可以用在商业谈判中，打破对方的谈判逻辑，击穿对方的心理防线，令其立刻处于巨大的谈判劣势中

举例，核心技术人员参加项目的信息

运用

吃惊

最好的时机，是临近谈判结束，比如四天谈判的最后一天，对方突然乱了阵脚，没有时间重新组织谈判策略

撤退

对方有A,B两个方案，而你喜欢A方案的时候，可以对B穷追猛打，让对方以为你对B志在必得，而把A作为垫背选项。然后，你可以及时撤退，选择A。这就是撤退法

子主题

转身就走

有个前提，让对方认为你一定会买

沉没成本

双赢谈判

前面都是零和谈判，还有一种谈判不是必须你多我少，即双赢谈判

概念

谈判双方共同寻求，我们都要多拿的第三选项

举例，店长找你谈涨薪

运用

双赢谈判的两个思路

做大增量

通过做大增量的方法，寻求“帕累托最优”

互补存量

子主题

情商

概念

智商通常指观察力、记忆力、想象力、创造力、分析判断能力、思维能力、应变能力、推理能力等等。智商就是你理解规律、运用规律的能力

智商持之以恒用在数学领域，你就成了数学家；用在物理领域，你就成了物理学家。智商持之以恒地用在与人打交道上，你就拥有了所谓的情商，成为情感专家

情商，和智商，并不对立。智商X情感训练=情商

情商的5个元能力

同理心

很多能力是从同理心上演化出来的，所以同理心是元能力。比如

管理能力

职业化能力

演讲能力

销售能力

自我认知

自我控制

自我激励

人际关系处理

同理心

概念

你能不能从别人的情感出发，站在别人的角度看待问题，就是所谓的同理心

运用

训练同理心的两个方法

指路

你问他现在可以看到什么，然后从你的记忆中匹配位置感

杀人游戏

自我认知

概念

提高自己的情感能力，必须认识到人与人之间，有一种无关“优劣”的“不同”。你最需要认知到一个人的不同，那个人就是你自己

运用

乔韩窗口理论的四个自我

子主题

不要高估自己的能力，不要低估自己的潜力

自我控制

面对诱惑的自控能力。如果诱惑战胜了自控，你会及时行乐；如果自控战胜了诱惑，你会延迟满足

概念

自我控制，是一种抵御外界的感性诱惑，坚定实现理性目标的能力，用公式表述，就是：长期目标+自我控制＞短期诱惑

真正的自由，是在所有时候都能控制自己

自律给我自由

运用

提高自我控制的三个方法

增强长期目标

特斯拉开回家

魔鬼身材贴在冰箱上，提醒自己

赋予创业成功巨大的意义和利益

训练自我控制

先吃不喜欢的，再吃喜欢的

减小短期诱惑

赌场的自我控制

远离诱惑

自我激励

概念

个体具有不需要外界的奖励、或者惩罚作为激励手段，能为设定的目标自我努力工作的一种心理特征

商业世界中，几乎所有成功人士，都拥有一项共同的情商特质：自我激励

举例，玄奘之路挑战赛

运用

自我激励的两个要素

理想

坚持

情商不仅仅是左右逢源、八面玲珑，更重要的是认识自己、控制自己、激励自己

人际关系处理

概念

情感账户，是人际关系的一种比喻。这个账户里寸的是信任，价值，情感。情商中所谓的人际关系处理，本质上就是在情感账户里存款和取款的行为

你必须把每一次人际交往，都看成是在他人情感账户内存款的一个机会

运用

向情感账户存款的三个建议

养成随手存款的好习惯

你的举手之劳，他觉得点滴之恩，涌泉相报

警惕无意识的取款行为

能百度解决的事情，绝不麻烦人

允许别人给你帮助

演讲

影响力是成为领袖的必要条件，而演讲，是实现影响力的最重要方法之一

认知台阶

概念

主体不对，行为就不对。演讲主体不是演讲者你，而是听众他。你要深谙他的听讲逻辑，而不是你的演讲逻辑。这个最基本的立足点如果不对，什么都不对

要根据听众的听讲逻辑，一步一步地铺设认知台阶

运用

铺设认知台阶的三个关键点

按照人的思考线索，而不是知识的树状结构来演讲

大部分人的思维是线性的，而不是树状的，更不是网状的

线性思维有几种

问题、原因、方案

现象、原理、应用

无法否认的事实+无可辩驳的逻辑

铺设台阶，每一步台阶都是要坚实的（无法否认的事实）

台阶与台阶之间，必须相连（无可辩驳的逻辑）

用幽默感，让认知的路上满是风景

幽默感来源于智慧

画面感

让听众经过小思考，小探索，自己产生贵的感觉，而不是用一个字，告诉他贵这个结论。这种豁然开朗的感觉，来自于你刻意营造的画面感

概念

演讲是通过语言传递信息的能力。但是，语言并不是最有效的信息传递工具。语言传递的信息量，小于声音；声音传递的信息量，小于画面。听众从一场演讲中获得的信息，通常只有7%来自于语言，38%来自于语调和声音，55%来自于肢体语言，即他们看到的画面

画面感，可以极大增加语言的带宽，把复杂的情绪，编码在简单的文字中，传递给听众

运用

构造画面感的几个技巧

具体到细节

画面感来自于具体的、甚至细节的布景

善于用类比

把一个抽象的东西，用一个具象的东西做类比

把一个不熟悉的东西，用一个熟悉的东西做类比

类比的关键，是善用“相当于”这个连词

点睛用排比

开场和结尾

概念

一个精彩绝伦的开场，可以帮你的演讲拿到预判分；一个余音绕梁的结尾，可以帮你的演讲拿到附加分

运用

精彩开场法

提问

提问，制造悬疑，是开场最重要的技巧之一

幽默

准备3-5个自嘲的段子，在不同场合，选择使用

关联

用听众身边最具体的事关联，切入演讲主题，产生代入感，从而获得注意力

开门见山

子主题

金句结尾法

即兴演讲

概念

朗诵，本质上就是把演讲中，现场组织语言的工作提前完成了，这就像航空公司提前做好的飞机餐，起飞后给你加热一下拿上来，可能都比不上你家门口小馆子里最便宜的那盘酸辣土豆丝

运用

如何改掉朗诵式演讲的坏习惯

用PPT，代替讲稿

PPT代替文字讲稿，让你专注于演讲逻辑，而不是具体的文字

逻辑和素材，可以提前准备；文字，必须现场组织

现场组织语言的能力，就是你的厨艺

用手卡，代替PPT

演讲需要精心的准备：逻辑、素材和大量的练习

手卡可以增、删和调整，是往真正的脱稿演讲迈进

用脱稿，代替手卡

不要背诵和朗读

演讲俱乐部

组织，就是信息流动的方式。组织架构，必然导致信息传递的延迟和损耗。所以，CEO们特别需要一种跨层级的、大功率的、穿透人心的广播式沟通工具，这就是演讲

概念

找20个朋友，每周聚1次，每次4人讲，每人1刻钟。彼此点评，共同进步

运用

需要着重练习的四个演讲技巧

克服紧张

充分准备

充分的标准是，演讲素材，两倍于演讲时间

这和流动资金，两倍于流动负债是一个道理

注意力放在听众身上

心想使他们有收获

忘掉自己的双手

反复练习演讲的前三句话

情绪互动

不要坐着，走出讲台

看观众眼睛，从头顶练起

雨露均沾看观众

善用停顿

说话抑扬顿挫

提问回答

讲好故事

侦探小说之所以诱人，不在于这个故事，而在于它讲述这个故事的方式

讲好故事，是抓住人心的演讲的关键；而悬念，是讲好故事的核心

感悟

更多是技术类的，但最重要的是脸皮，可能还是要靠多练

沟通

快乐痛苦四原则

演讲，是一个人影响一群人；沟通，是一个人影响一个人

演讲需要关注群体心理，沟通需要关注个人心理

概念

我有一个好消息，一个坏消息，你想先听哪个？

背后复杂的个人沟通心理的因素

基于损失厌恶和近因效应，一个有趣的沟通策略：快乐痛苦四原则

运用

多个好消息要分开发布

分开捡钱更开心

多个坏消息要一起发布

多个坏消息一起发布，会明显减轻对方的痛感

一个大的坏消息和一个小的好消息要分开发布

先说坏的，再说好的

没有好的，使劲找一找，总有好的

一个大的好消息和一个小的坏消息，一起发布

瑕不掩瑜，不要让小的坏消息，破坏了大家的心情

写作心法

概念

和演讲一样，是一种大功率、跨层级和穿透人心的广播式沟通工具

演讲是同步、情感丰富的

现场影响更深

写作是异步，无损传播的

时空上影响更深

运用

5商派的三大心法

价值感

What

Why

关联到动机

How

相对最难，要实际应用

结构感

起承转合五步法

场景导入

发生在你身边的事情，最有代入感

打破认知

这也不对，那也不对，到底什么是对的

核心逻辑

不能光讲道理，读者不爱听

用一个极具说服力的大案例，带出逻辑

寓教于乐，伺候读者

举一反三

前面已经讲了Why和what了，现在是讲最有用的how

回顾总结

把所有关键点，用一两句话说清楚

强化概念，提炼金句

对象感

你想象自己不是在对着电脑，而是在与每一个具体的你，面对面交谈

克制用大家这个词，尽量用你

用词适当口语化

电梯测验

概念

电梯测验，是一张极具价值的沟通训练，不仅是因为对方的时间总是有限，更重要的是，它也在测试，你是否真的理解自己在做的事情，能想的非常明白，讲的及其清楚

一条好的电视广告，必须15秒让人产生购买欲望；30秒电梯时间其实不短。这30秒，我们应该沟通什么呢？其实就一个字，why

运用

why这张王牌

一个结构化的沟通，无非就是在讲三件事：why、what、how。电梯测试，就是30秒努力回答why的问题，给一个极其充分的理由，愿意再给10分钟，详细聊聊what和how

结构通常是：大Why，小What和一带而过的How

开会

概念

什么是开会

用所有与会者的时间成本，来达成所有人的共识或共创，是一个用时间换结论的商业模式

为什么要开会

为了赚钱，用有效的会议，创造出比时间成本，更大的结论价值

会议价值=结论价值-时间成本

怎么开会

增加结论价值

减小时间成本

运用

高价值会议的两个方式

增加结论价值

共识类会议

类型

统一思想会

报告进展的通气会

早上沟通价格策略的晨会

增加价值的方法

能不开就不开

异步沟通方式能否解决

邮件

微信

短信

共创类会议

类型

一起研究客户方案怎么做，研讨会

公司高管闭门几天讨论明年规划，战略会

技术和市场激励碰撞，发散思考产品长啥样，头脑风暴会

增加价值方法

用专业的方式开会

比如六顶思考帽、KT法、罗伯特议事规则

共同原则，跟进

会议之前

充分准备达成结论的资料

会议之中

以达成结论为导向专注议题、分配时间

会议之后

发出3W会议纪要：who do what by when

减小时间成本

会议时间成本=每人时间成本×参会人数×会议时间

如何减小时间成本

限制参会人数

缩短会议时间

远程会议等

精准提问

概念

提问，是一种听者发起，讲者回答，被听者逻辑主导的C2B式反向沟通

如果听者逻辑清晰，能精准提问，那就算讲者的逻辑再差，整个沟通的效率都会显著提升

运用

如何提出精确的问题

继续/中止性问题

整个问题都是在问，我们是否需要讨论这个问题

澄清性问题

这个问题在问，你的意思是什么

假设性问题

你的前提假设是什么

质疑性问题

你怎么知道你是对的

缘由性问题

是什么导致了这个结果

影响性问题

那会带来什么样的结果

行动性问题

应该采取什么行动

系统创新思维

减法策略

概念

列出产品的组成成分，删掉其中一项，最好是基础成分，想象这样做的结果，明确这种产品的优势和市场定位

例如，洗衣液去掉活性成分，剩下的命名为衣服清新剂

运用

减法策略的几种应用

手机→儿童手机

录音机→随身听

除法策略

减法策略的第一性原理，是用套路打破固有思维框架

概念

除法策略，就是把产品分解成多个部分，再把这些部分重新组合，产生新的形式，根据形式为先、功能次之的逻辑，接着分析这种新形式带来的好处，倒推出功能

运用

除法策略的几种用法

功能型除法

物理型除法

保留型除法

乘法策略

概念

分解，列出产品的组成部分。选择其中一样进行复制，重新组合产品，明确这种产品的优势和市场定位

运用

乘法策略的几种用法

剃须刀

三路灯泡

手机

减法是删除，除法是重组，乘法是复制

任务统筹策略

概念

任务统筹策略，就是给框架内的某样元素，分配一个新任务，并因此创造出一个新产品（或新服务）

运用

任务统筹策略的三种用法

赋予内部元素新任务

如酒店名字欢迎

赋予外部元素新任务

如酒店和出租车司机合作欢迎客户

让内部元素，发挥外部元素的功能

云墓碑

属性依存策略

系统创新思维的套路

打破框架

拆解为一个个具体的组件、要素或属性

动个手术

对这些组件，进行减法、除法或乘法，或赋予新任务

形式为先

出现一种不知有啥用的新产品和新服务

功能次之

观察新产品，想想具具体有啥用

概念

属性依存策略就是给属性装上一个进度条，让它与另外一个属性依存

运用

属性依存策略的几种用法

随温度变色的咖啡杯

随温度标记的披萨盒

领导力

空间维度

专注

概念

专注，是一种通过放弃关注大部分事情，只“选择性注意”少部分事，从而提高其成功率的能力，它被很多人认为是领导力的重要组成部分

信息的总量无限，感官的带宽有限，大脑的容量有限，所以一般人不可能感知和存储你在整个时间轴上接触到的全部空间

大脑的一套信息筛选机制，网状激活系统，这套系统会选择性注意三类事情：威胁、此刻、重要

运用

专注白名单的三个选项

威胁

此刻

让最后期限，成为第一生产力

重要

赋予事情重大意义

集中

概念

什么决定了企业做事的多少，规模的大小，也就是企业的边界呢

交易成本与管理成本的对比，交易成本越低，越应该外部化；管理成本越低，越应该内部化

通过放弃对大部分事情的关注，而集中对小部分事情的注意力；通过变小，获得专注

运用

通过收敛，变得专注

创业公司，要克制招人冲动

试着用交易的方式，合作的心态，分利的胸怀，替代部分管理的手段，来解决资源的问题

成熟公司，要缩小企业规模

依靠市场直接帮你挑选优秀团队，而不是依靠你的眼光

转型公司，要追求战略专注

乔布斯，要求产品不摆满一张桌子

宝洁，砍掉了一半的品牌

时间维度

变革

概念

成熟期的大公司，其董事会、股东大会，都希望看到安全、稳定、可预期的业绩。所以，管理层通常会用预算制，这种本质是获得确定性的制度，管理和预计花费，甚至管理和预计收入，以准确地规划自己全年的收入和利润。优秀的公司，甚至精确到季度、到月和周

转型期和创业期一样，面对的都是不确定性

人的天性追求确定性，习惯把经验当真理，把流程当圣经

运用

训练变革之心的三根轴

时间轴

没有绝对正确的管理方法，只有针对某个阶段的，合适的管理方法

概率轴

试着给商业加上一个概率轴，有些成功，是大概率事件；有些成功，是小概率事件

博弈轴

给你个人的决定加上博弈轴，有时你的正确决定，完全取决于别人做了什么

快速

概念

互联网与工业革命不同点在于，你不必占有大量资金，哪里有机会，资金就会在哪里集结。速度会转化为市场份额、利润率和经验

运用

培养快鱼式领导力的三点

不要放弃思考

当下就要行动

PDCA

练好刹车转弯

远见

概念

远见，是一种尽可能接近未来的推理能力，它的基础是洞察力、判断力和学习力

站在未来看今天

运用

训练三种基础能力

洞察力

有勇气预测未来，是你相信，那些没变的底层逻辑，在推动着变化

对方法论之下的底层逻辑的理解，是洞察力

判断力

洞察底层逻辑后，就要判断环境的变化

底层逻辑+新假设

一定要对新事物保持好奇心，勇于尝试

学习力

向年轻人学习的后喻文化

个人篇总结

对习惯的理解，把正确的认知培养进直觉的反应中，让自己在绝大多数情况下做正确的决定

职场人士的习惯素养

高效能人士7个习惯

职业素养养成

如何让个人持续增值

时间管理能力

学习能力

思考能力

逻辑能力

沟通能力

谈判能力

演讲与沟通能力

进阶能力

情感能力

创新能力

领导能力

工具篇

君子性非异也，善假于物也

战略工具

MECE法则

概念

MECE意思是相互独立、完全穷尽，就像是拼图游戏，一张纸碎片拼成完整的图，一张不多一张不少

核心是不重叠、不遗漏

简洁有力的、透过结构看世界的工具

运用

训练MECE法则的三个心法

谨记分解目标

把整体层层结构化分解为要素，谨记分解目标，找到最佳分解角度

避免层次混乱

层层分解时，确保每一层不能与其他层次混淆

借鉴成熟模型

借鉴结构分解模型，如PEST分析、营销4P模型等

波特五力模型

概念

每家企业都受直接竞争对手、顾客、供应商、潜在竞争对手和替代性产品等五个竞争作用力的影响

运用

小龙虾店的五力模型分析

直接竞争对手

餐饮联盟

差异化竞争

研究退出成本

顾客

和大客户谈企业合作

供应商

找次一级，能占到他较大业务比重的供应商。不找大供应商，也不找其他非专业供应商

潜在新进供应商

提高他们的进入门槛

替代性产品

波士顿矩阵

概念

公司若要成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合

子主题

运用

波士顿矩阵的四种战略建议

发展战略

用现金牛业务的收益，投入到问题业务中，以相对提高市场份额，尽快成为明显业务

保持战略

不轻易投资新方向，维持现状，让现金牛业务获得更多的收益

收割战略

对强大替代产品已经出现的现金牛业务，如柯达的胶卷相机，考虑尽可能快速收割短期利益，然后准备放弃

放弃战略

对无利可图的瘦狗业务，果断放弃，资源投入到其他业务中

SCQA架构

老板不满意，不一定是因为你的报告中没有重点，而可能是你没有做结构化的表达，而老板因此听不到重点

概念

结构化表达工具SCQA

S即情境

C即复杂性，常译为冲突

Q即问题

A即答案

SCQA的标准式SCA，背景-冲突-答案

运用

SCQA架构的另外三招

开门见山式

ASC

答案→背景→冲突

直接说重点

突出忧虑式

CSA

突出忧虑式，关键在于强调冲突，引导听众的忧虑，从而激发对背景的关注，和对答案的兴趣

突出信心式

通用电气矩阵

概念

有人觉得波士顿矩阵过于简单粗暴，通用电气公司开发了一个新的业务组合分析工具：通用电气矩阵。该矩阵针对波士顿矩阵作了两个重大的改变

第一，用竞争实力代替了相对市场份额作为横轴；用行业吸引力代替了市场增长率作为纵轴

竞争实力

包括了相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等

行业吸引力

包括产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等

第二，把2X2的四象限矩阵，拓展为3X3的九宫格

运用

看清业务后的战略选择

发展战略

保持战略

放弃战略

小结

认识通用电气矩阵

微观分析工具

正态分布&幂律分布

概念

正态分布是自然界，甚至商业界，最常见的一种分布。当影响结果的因素特别多，没有哪个因素可以完全左右结果时，这个结果通常就呈现正态分布

幂律分布，在有些自然或商业现象中，因为马太效应，网络效应，导致强者越强，赢家通吃

小结

分散市场

边际交付时间越高的行业，越是分散市场，符合正态分布；赚大钱的人少，亏大钱的人也少，大部分的人趋向赚取平均利润

头部市场

而互联网行业，它的边际交付时间为零，因为网络效应，用户越多，就会彼此正向激励，用户就越多。领先者一旦过了引爆点，就会赢者通吃，产生垄断。这个行业，注定都是头部市场，符合幂律分布

运用

现实中的商业现象

哪些符合正态分布

产品质量

员工绩效

哪些符合幂律分布

城市GDP

大学

PEST模型

概念

代表俯视宏观的四个角度

Political

政治/法律

Economic

经济

Socail

社会文化

Technology

技术

运用

政治/法律

国家意志、政策红利

经济

经济增值、利率与货币政策等

社会文化

收入与生活水平，人口结构与趋势等

技术

观察行业动向和提早布局

平衡记分卡

背景

很多管理者都容易犯的一个错误，短期利益一毛不拔，但渴望拥有长期利益

概念

平衡计分卡是一种战略管理工具，该工具认为传统的财务指标比如收入、成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资

作为CEO，应该从财务、客户、过程，创新与学习等四个维度来平衡管理公司

二维四象限，内部/外部；前置/后置

运用

平衡计分卡的四个维度

比如你有一家儿童医院，应该如何用平衡计分卡来管理

财务

毛利率

净利润

客户

仅考核财务指标，过度医疗、批发式看病等隐患，会导致医患纠纷

平衡计分卡要求你，一定设定与客户共赢的平衡指标，中和对利润的贪婪

第三方调查的患者满意度，微信匿名调查等

过程

要设定与结果有因果关系的过程指标，通过过程，控制结果

比如住院天数、满床率等作为财务指标这个果的因，来考核管理层

把感染率和排队时间等客户满意度这个果的因，考核相关人员

创新与学习

今天的数据再好看，都是昨天努力的结果

想要明天的财务数据也好看，同样需要今天做出大量财务之外的努力

在产品、服务、人才、科技上的投入，就是用远近来平衡急功近利

比如病例知识库的数量、易用性、使用率，来考核IT部门，提高医院整体医疗水平

用培训交流天数，来考核医生的学习投入

使用新仪器使用率，来考核对工具的掌握

小结

用共赢指标来平衡外部与内部

用因果指标来平衡过程与结果

用远近指标来平衡短期与长期

SWOT分析

背景

能力和机遇，哪个更重要

概念

四个字母，代表优势、劣势、机会和威胁

SWOT分析的关键是，列好S-W-O-T后，把四个字母两两组合，产生四大策略

运用

SO：优势+机会

增长型战略

WO：劣势+机会

扭转型战略

ST：优势+威胁

多元化战略

WT：劣势+威胁

防御型战略

商业模式画布

概念

商业模式，简单地理解，就是你怎么挣钱

一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块

运用

商业模式画布的4个视角

为谁提供

提供什么

如何提供

如何赚钱

熟悉的陌生人项目，9个方面

客户细分

零售渠道，效率=流量×转化率×客单价

门店销售人员从顾客进门，就为转化率和客单价而战

这些依赖于对客户的深入了解

我们打算服务这些门店销售人员

价值主张

项目能提供的价值，是提供门店销售人员，每个到店客户的社交账户

店员可以针对性地推荐服装，提高转化率、客单价，提升业绩

渠道通道

理解加盟，开店，运营的各种明规则和暗文化

通过几家小店闭环，然后集中攻占一家大型连锁服装店

和加盟招商机构合作，全国推广系统

客户关系

通过代理渠道，和门店建立商务关系

通过云端系统，和门店建立运营关系

随着购买量增大，我们对顾客的分析和推荐，会更加精准

收入来源

初装费

设备收入

归公司

安装费用

给渠道

使用费

门店可以按每次成功识别，单独支付费用

会员费

门店可以购买年度会员，享受全网社交匹配能力

购买年度金牌会员，享有系统不断积累的独家消费数据，进一步提升业绩

核心资源

人脸识别技术+人工智能

关键业务

三件核心事情

建立全网社交数据库，利用大数据和人工智能，做性格、偏好、消费能力等特征分析

提高识别的速度和正确率，实现95%正确率下的秒级响应

全国铺设代理、加盟的渠道体系

重要合作

和社交平台、硬件供应商、行业协会等建立战略合作

成本结构

人员成本

融资的目的

扩大团队，加快技术迭代

拓展全国性加盟网络

做案例营销，获得关注

博弈工具

信息完全对称的博弈

纳什均衡

背景

两公司共同投入下，囚徒困境情境的各怀鬼胎，最终都选择损人不利己策略

概念

简单说，纳什均衡就是一种博弈的稳定结果，谁单方改变策略，谁就会损失

该情境中，怎么把坏的均衡，变成好的均衡

必须改变制度设计，比如签署违约条款；未投入者，赔偿对方5000万

运用

生活中的纳什均衡

有了纳什均衡的视角，再去看整个商业世界，就像开了天眼一样，在不同的制度设计下，满眼都是好的均衡和坏的均衡

人民公社

大锅饭

包产到户

价格大战

托拉斯

反托拉斯

小结

看不见的手，未必会把自私的力量，导向社会福利最大化。自私，可能会导致好的纳什均衡，也可能会导致坏的纳什均衡，关键是制度设计

囚徒困境

背景

纳什均衡的一个案例

都不坦白情况下，两个人判的最轻。但都不坦白，是经不起考验的最优策略，在利益驱使下，都不坦白不是稳定的纳什均衡

都坦白，是囚徒困境中唯一稳定的纳什均衡

好的不均衡，坏的却稳定，囚徒困境是博弈论里最经典的案例

概念

一个典型的囚徒困境，用数学的语言表述，其实就是满足两个条件的博弈

第一，背叛诱惑＞合作报酬

合作报酬是判刑1年，背叛诱惑是立即释放，这将导致都不坦白这一策略，不构成稳定的纳什均衡

第二，受骗支付＞背叛惩罚

背叛惩罚是判刑8年，受骗支付是15年，这将导致都坦白，成为稳定的纳什均衡

破解方法，让合作报酬＞背叛诱惑，让背叛惩罚＞受骗支付

运用

如何破解囚徒困境

合作报酬＞背叛诱惑

提高合作报酬

现金和家人关照

降低背叛诱惑

有仇必报

背叛惩罚＞受骗支付

把都不坦白变成纳什均衡后，有了两个纳什均衡：都坦白和都不坦白。这时要摧毁都坦白这个旧的纳什均衡

提高背叛惩罚

忠义文化

降低受骗支付

除了给钱，赡养家人外，帮你报仇

智猪博弈

背景

纳什均衡的一个案例

概念

智猪博弈中，出现了小猪占优的现象，最后的纳什均衡是“大猪踩板，小猪不动”。小猪搭便车

不踩，是小猪的占优策略

运用

商业中的启示

小企业，要懂得合理搭便车

小地产商

小制造企业

小证券公司

小国家总统

大企业，要懂得制约小猪心态

申请专利保护

一个原则，确保踩踏板，一定要比不踩踏板吃得多

公地悲剧

背景

在部门预算外，留了一块公共预算池，各位合伙人可以为了公司发展，自由动用里面的钱

部门预算+公共预算

激发了一种博弈论中的坏的纳什均衡：公地悲剧

概念

公共牧场，导致公地悲剧，再一次挑战了“追求个人利益，将导致集体利益最大化”的假设，证明了纳什的理论：博弈的多方可能会到达一个稳定的均衡状态，但是这个均衡，未必是对大家都好的“帕累托最优”

这种公地悲剧随处可见，比如过度海洋捕捞，偷偷污染排放等，因为海洋和天空都是公地

运用

解决公地悲剧的两种方法

私有化

牧场一旦私有化，牧民捞一把的心态会消失

预算制，所有的预算，分到部门

公共资源私有化，比如三根毫毛救命，观世音都给了孙悟空

通过私有化，公地悲剧中的“坏的纳什均衡”就被破坏了

强管制

有些公共资源没有办法私有化，比如海洋、空气，可以用收费，发放许可证等制度，来实现强管制

比如刚才的牧场，可以把牧场围起来，每头牛收100元的放牧费，发放养殖许可证

实际上是对公共资源的定价和管制

刚才的预算制，公共预算池的使用，必须CEO单独特批，并考虑其单独的投资收益率

比如海洋，天空。国家会强制规定禁捕期，网眼大小等

反向思维

通过设计公地悲剧，反向获得利益呢？过去的皇帝讲究御臣之术，故意设计一块公共权力，就是不讲清楚这归谁，让大臣们在公地上打得你死我活，彼此争斗制衡，消耗内力，同时对君王死心塌地

小结

公地悲剧，是一个典型的坏的纳什均衡

如何克服

公有资源私有化，破坏纳什均衡

对无法私有化的资源，加强管制

重复博弈

背景

诚信是一种与这个世界重复博弈的心态

家旁边的菜市场VS旅游景点的餐厅消费

概念

理解重复博弈，我们似乎找到一条治愈“损人未必利己”这种“坏的纳什均衡”的良药：把一次博弈，变成重复博弈

以前我们总是批评商家不讲诚信，why？

每一次交易都是单独的一次博弈

电商的出现，用公开点评的功能，把一个个的一次博弈，联成无数次的重复博弈

运用

商业中的重复博弈

景区政府

消费者

重复博弈，是治疗坏的纳什均衡的终极解药

不完全信息博弈

背景

前面的博弈论，都是基于一个假设：信息，对博弈双方是完全对称的。但在现实生活中，大部分博弈的信息是不完全对称的

概念

就囚徒困境来说，警察给的条件，仇家给另一个囚徒的好处，这些信息你也许就不知道了，但它们会严重影响你的博弈策略。这就叫不完全信息博弈

不完全信息博弈，就是指在不充分了解其他参与人的特征，策略空间，以及收益函数等情况下的博弈

运用

例如，A占有市场，利润率高，B企图进入，A可以降价阻扰B进入，或者不降价默许B进入。对于B来说，A降价的成本是未知的，而这也会影响B的决策

如果A的降价成本很高，且信息完全对称，那么默许B进入市场，是对双方最有利的纳什均衡

如果是不完全信息博弈

A可以空城计

欢迎进入，我会降价让你25年不赚钱

大国博弈中经常使用，故意制造信息不对称，模糊你对他博弈策略的预测性，吓退对手，不战而胜

B可以木马计

假装面试A公司的高层

不完全信息博弈有很多，比如围魏救赵、瞒天过海、暗度陈仓、声东击西、浑水摸鱼

本质是通过制造信息不对称，获得策略优势

信息不完全对称情况下

空城计，虚张声势

木马计，刺探军情

互联网最大的作用是，消灭信息不对称

消灭信息不对称，是商业模式；制造信息不对称，也是商业模式

拍卖博弈

概念

美联航有4位工作人员要登机，通过拍卖给补偿金形式，让时间最不值钱的旅客下飞机

运用

几种常用的拍卖方法

英国式拍卖

保留价

速胜价

荷兰式拍卖

是一种降价拍卖

日本式拍卖

在荷兰式拍卖的基础上，只有上一轮出价者，才能参与下一轮出价

密封式拍卖

请所有的竞标者，把各自的报价写在密封的信封里，分别交给你

这种密封式的荷兰式拍卖，由最低价中标，又叫暗标

上海的汽车牌照，是密封式的英国式拍卖，由最高价中标，又叫暗拍

维克瑞拍卖

出价最高者竞拍成功，但只要支付第二高的报价，而不是他自己的报价

密封式拍卖，会让竞拍者保守叫出略低于自己心里价位的最高价。而最高者只需要付第二高价，就会激发每个人都写出高于自己心理价位的更高价，最后的成交价会远高于预期

谷歌、百度和阿里的竞价排名广告，都是维克瑞拍卖

博弈游戏

概念

拍卖美元

拍卖1美元 ，出价最高者得，次高者也需要支付报价

这是一个博弈陷阱，它的机制设计，是让第一名赢家通吃，第二名颗粒无收，必然会导致前两名非理性竞价，最后玩家双输，庄家获益

怎么跳出庄家的陷阱

不要参与

出价不到50美分时，玩家结成同盟

同盟很难结成，直接出价1美元或更高，平价或止损来终止游戏

比如，千团大战，烧钱抢市场。突破临界点时，坐下来谈判，合并，分享市场

三分之二

找一群朋友，每个人写0-100之间的整数，谁写的数最接近这些数平均数的三分之二，就赢大奖

这个实验的结果，取决于参与者脑回路的圈数。脑回路圈数越多的群体，最后获胜的数字越低

电商发布招聘无人驾驶专家

到底发真消息还是假消息，取决于你对竞争对手脑回路圈数的判断

游戏是个局，如果都按着对方的套路来，必输无疑。想赢就要想办法，借助外部条件强行破了对方的局，否则就不玩

零和博弈

概念

零和博弈

你赢，建立在我输的基础上，比如赌博

负和博弈

因为赌场有抽头，你赢的和我输的，加一起甚至会小余零

正和博弈

如果比赛有赞助商，他来出奖金，那我们竞赛的收益大于零，变成了正和博弈

零和博弈+正和博弈的交叠扩大，甚至可以推演到整个宇宙

零和博弈存在，但只存在于你的封闭系统内部

运用

如何避免零和博弈

打开封闭系统

寻求增量

确定存量分配规则，不容博弈

交通规则

逃生规则

企业创业，分钱逻辑确定后，不容博弈，大家才去想怎么创造增量

小结

零和博弈造成你死我活的内部竞争，往博弈中加入增量，零和博弈就会变成正和博弈

一报还一报

背景

在国与国的相处中，如果把长远利益放在第一位的话，最佳策略是一报还一报

概念

囚徒困境中，虽然合作对双方都是最有利的，但囚徒往往会因为自私和不信任，选择彼此背叛，两败俱伤。这种坏的纳什均衡令人沮丧，难度人的天性就不适合合作？

电脑程序在囚徒困境下的博弈策略，最后按总分排名，著名的“一报还一报”策略排第一

本质就是，人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人

以德报德，以直报怨

你虽本性善良，但因为规则清晰，大家会喜欢和你合作，害怕对你背叛，最终形成长期双赢

运用

现实生活中的博弈策略

本性善良

以直报怨

以德报德

规则清晰

你的博弈策略清晰，很容易被对手识别，激发对手的合作动机

决策工具

信息匮乏时的决策

决策树

概念

管理就是决策，决策树是一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法

现实情况是，你希望赖以决策的依据，是没有确定答案的。比如相亲对象的脾气、未来财富等

80%脾气可能不错，30%可能将来会有钱，这就难决定了

这就需要往决策树中引入一个概率

这种被概率化了的决策树，又叫概率树

运用

用决策树进行决策

满意的最高分10分，不满意最低分-10分，按有钱和脾气两个维度来评估设定对应分数如下

子主题

四种可能性

脾气差，有钱

20%×30%=6%，再×（-5），收益=-0.3分

脾气差，没钱

收益=-1.4分

脾气好又有钱

2.4分

脾气好，但没钱

1.68分

总收益是2.38分，不见的收益是0，所以出门相亲吧

德尔菲法

概念

简单来说，德尔菲法就是把专家的独立观点不断收敛的预测法

用德尔菲法如何预测书的销量

邀请专家

20位真正权威专家，包括出版人、书店负责人、电商渠道负责人，文化资深人士、读书俱乐部负责人、书评家、读者等

准备基础素材，同品类的书，同风格的书，过去几年的渠道销售数据，作者背景，图书全文等，作为专家预测的依据

独立预测

请专家根据素材、自己的经验，提供三个数字：最高销量、最低销量和最可能的销量

统计回归

把专家意见收集后，匿名返还给各位专家，然后让他们参考别人意见，重新考虑预测。重复三次，专家基本不再修改自己意见，彼此预测也越来越接近

分析结果

根据专家预测结果，最低销量26万册，最高60万册，最可能46万册

用主观概率加权平均法，最低25%概率，最高25%概率，最可能50%，最终预计销量是44万册

运用

德尔菲法的注意点

避免专家们面对面集体讨论，由专家单独提出意见

专家不一定是咨询公司，也可以是第一线的管理人员，甚至是客户

KT法

概念

把1500名善于分析问题，做出决策的人进行调查，把他们高明做法中的逻辑抽取出来，变成流程化的方法，就是KT法

KT法的四大步骤

状况分析

什么是问题

问题就是应该的结果和实际的结果之间差距

问题分析

用3W1E法（What对象；When何时；Where何地；和Extent程度），对问题做“是/而不是”的精准描述

假设原因

分析哪个是最可能的原因

决策分析

怎么调整？使用目标分类法，设定调整的必须目标（Must）：同样努力的前提下，员工收入不能减少；和希望目标（Want）：在公司利润不减的前提下，如能做大蛋糕，员工最多可得三倍奖金

在此基础上，评估三个方案

取消合伙人制度，继续沿用KPI的奖金制

在原有的合伙人制度下，取消公司15%的预留，与员工同风险，共利润

设计鸡尾酒式的合伙人制度，常规利润，用奖金，超额利润，用分成制

评估

第一个方案，实现必须目标，但实现不了希望目标

第二个方案，有机会实现希望目标，但不能保障必须目标

第三个方案，可实现必须目标，也有机会实现希望目标

潜在问题分析

第三个方案没有解决销售签回垃圾项目的问题，是潜在风险，怎么办？

做个调整，销售一半的奖金基数是销售额，另一半是最终利润

小结

KT法，是一套系统化、流程化，用于分析问题、做出决策的方法

麦穗理论

背景

女生择偶问题，怎么才能找到理想的人生伴侣

概念

麦穗田摘一支最大的麦穗，三个人三种决策，最理想的是满意决策论

满意决策论，一切决策都是折中，只是在当时情况下可选的最佳行动方案。为了满意，不是最优，你的决策应该遵循以下原则

定下最基本的满意标准

考察现有的可选方案

如果有可选方案满足最基本的满意标准，就不再寻找更优方案

运用

确定最基本满意标准的方法

第一个三分之一

观察，把大类麦穗作为最基本的满意标准

第二个三分之一

验证这个标准

第三个三分之一

采用西蒙的满意决策论，摘下大类中的第一支，不再寻找更优方案

如何确定最基本的满意标准

分两段就行

第一段的37%用于确定最基本的满意标准

第二段的63%，选择满足最基本的满意标准的第一个方案

比如，你打算在19-40岁之间，也就是21年的时间寻找理想的人生伴侣。如果你相信37%理论，就可以用21年的37%，即7.77年交往不同的男士。到19+7.77=26.77岁时，确定最基本的满意标准。然后，嫁给从那一天开始你遇到的，第一个好于这个标准的男士，并不再寻找更优方案

买房也是同理，1个月内买房，37%的时间，也就是11天看房，确定最基本的满意标准。然后第12天开始，遇见第一个好于这个标准的，就下手

小结

无论是选择爱情，事业，婚姻，朋友，最优决策只可能在理论上存在。不要追求最优决策，而要追求满意决策

基于数据决策

概念

你可以把决策，理解为与这个世界的博弈。如果你能知道这个世界的底牌，就更有可能赢得比赛。这个世界的底牌，就是信息。更准确地说，是信息的载体，数据

好比你如果知道麦田里，最大的麦穗在哪儿，有了这个信息，你的决策方法，可能就完全不一样了

运用

看清世界底牌的三个方法

对显性数据的统计

关于自身运营的显性数据，可以建立IT系统

关于行业趋势的显性数据，可以购买统计报告

对隐性数据的调查

看他怎么做，而不是说

对全体数据的分析

利用大数据帮助决策

小结

信息匮乏时代，可以用统计方式，获得显性数据，用调查方式，获得隐性数据。信息泛滥时代，可以用分析的方式，从大数据中获取决策支持

管理工具

OKR

背景

激励相容，鸡尾酒式激励对业绩容易数字化的销售好用，对业绩很难数字化的研发怎么办

概念

OKR，简单来说，就是整个公司、团队和个人，都要设立目标，和衡量这些目标完成与否的关键结果

OKR是一套目标分解系统，但不解决绩效考核问题

谷歌做OKR，绩效考核不以OKR为依据，而采用360环评，并加权得分来决定晋升、奖金和股票

对于怎么解决工程师的绩效考核问题，整个科技界都没有好办法。很多科技公司的做法，是多方均衡，让主观打分，尽量接近客观

360环评+OKR管理

管理销售团队，流水线车间，能用KPI，千万别用OKR

KPI是秒表，OKR是指南针

指南针作用是让一个无法用数字考核的团队，比如谷歌的工程师，通过层层目标分解，向同一个方向前行

运用

实施OKR的四个关键

目标要有野心

既然不考核，设立目标应挑战极限

最多5个目标，每个目标最多4个关键结果，要聚焦

目标从公司，到团队，到个人层层分解。从上到下的OKR，总体上是包含关系。下级也可以自定义OKR，但大方向一致

所有OKR公开，透明

SMART原则

背景

有OKR这把刀，更有要smart原则这套刀法，来真正统一目标

概念

SMART五个字母

specific具体

measurable可衡量

attainable可实现

relevant相关的

Time-based有时间限制

SMART原则的最大作用，就是让一千个人心中的哈姆雷特，必须变成同一个

运用

SMART原则刀法五式

specific具体的

砍掉模棱两可

measurable可衡量的

砍掉标准争议

attainable可实现的

砍掉不切实际

relevant相关的

砍掉无关目标

time-based有时间限制的

砍掉无线拖延

PDCA循坏

背景

各部门都提了不少改进提议，但散会后，没有实际过程管理。公司缺少一种PDCA循环的管理文化

不是没有计划，也不是没有行动，而是没有检查，更没有处理

概念

PDCA，分别代表Plan计划、Do行动、Check检查、Act处理

高质量，不少来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善

运用

PDCA循环的四个过程

Plan计划

根据现状找出问题

根据问题找出原因

确定主要原因

针对主要原因，提出计划

把每一条who do what by when拆解，发给团队

Do行动

最占用时间，也是最重要的部分

Check检查

每一件交代出去的任务，就像一个扔出去的回行镖，最终必须回到你的手上。这是PDCA的关键

Act处理

处理不是行动，而是总结成功经验，制定相应标准，把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环

总结成功经验，是处理这个环节及其重要的工作

得到品控手册，把得到团队，和专栏作者，各个知识生产运营的PDCA产生的成功经验，变成运营标准

项目复盘

背景

为争取一个大客户，专门成立项目组，分工协作死磕半年，终于中标了。这时候应该做什么？

带团队去狂欢

等大家清醒后，来一次认真的复盘

概念

学习型组织的诊断标准之一，就是不犯曾经犯过的错误。从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训，这就是复盘

联想公司的复盘做法

回顾目标

评估结果

分析原因

总结规律

运用

复盘的四个步骤

回顾目标

目标是什么

不顾一切的拿下这个项目？

这个目标很含糊

准确、客观的描述，我们要在10%毛利的底线内，拿下这个项目

里程碑呢，里程碑是3月底前拿下项目，6月份测试上限，9月收回全款

评估结果

通过准确、客观地描述结果，我们可以找到相对于目标好的差异，和坏的差异

比如，结果是我们在2月底前拿下了项目，但测算毛利只有5%

好的差异

我们推动客户提前做出了决定

坏的差异

毛利率低于预期

评估结果、描述差异时需要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解决方案，更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任

分析原因

评估完结果，就要分析原因，是什么导致了好的差异和坏的差异

好的差异

提前让客户做决定

作战指挥室管理方式，项目方案极具说服力

销售严格执行销售漏斗流程，发现客户对上线日期的担忧，从而提前招标

坏的差异

毛利率低

项目方案内容变化太快，导致成本估算表更新速度跟不上

最终一轮谈判，在谈判技巧上表现不足

分析原因时，要注意：成功主要看客观原因，失败主要看主观原因

总结规律

最后一步，也是最重要的一步：总结规律。这一步，是把隐形知识显性化的关键一步

提炼出四条规律

作战指挥室，重大战役快速反应部队的好方法

销售漏斗培训，对提高销售能力值，提高项目成功率很有帮助

项目方案快速调整时，成本预算表是容易滞后的模块

谈判能力，在大项目的最后环节，作用明显

基于四点，要开始做什么，停止做什么，继续做什么？

开始做两件事

把一个会议室改成专门的作战指挥室

销售部修改工作手册，超过300万的项目谈判，配备谈判专家

停止做一件事

项目内容大量变更时，方案中心不能独自作战，需要财务部专员配合

继续做一件事

每个新入职的销售，都要参加销售漏斗培训

小结

从本质上看，人类只能通过试错法进行学习。复盘，就是从曾经试过的错中学习，把经验和教训，都变成组织能力

小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘

MBTI

背景

五天的旅游行程，你会仔细规划还是随遇而安？人与人之间的不同，这种内心底层的差异和倾向，或者说偏好，就叫性格。性格比习惯更底层，更顽固

性格分类，并不是基于公理缜密演绎出来的定理，而是基于生活统计归纳出来的猜想

基于统计学，有关于性格相对比较靠谱的猜想，比如DISC，九型人格，Big Five，和MBTI

如何利用这些比较靠谱的性格分类工具，做好人与人的管理。500强公司用的最多的：MBTI

概念

M和B这对母女，提出人的性格有4个基本维度

心理能量

外向的人代号E，从人际交往中获得能量

内向的人代号I，从安静独处中获得能量

信息获取

实感的人代号S，用五感理解真实的世界

直觉的人代号N，用第六感理解抽象世界

决策方式

思考的人代号T，用逻辑客观地方式决策

情感的人代号F，用情感和价值观来决策

生活态度

判断的人代号J，结构化组织化喜欢控制

知觉的人代号P，弹性化自发化开放探索

运用

MBTI的参考意义

了解自我

知人善用

用适合的方式，和适合的人沟通，做适合的事，事半功倍

MBTI是归纳，不是演绎，仅作为参考

思考工具

头脑风暴

概念

头脑风暴是一种激发创造性思维的工具，有四大原则：自由思考、延迟批判、以量求质、结合改善

头脑风暴基本理念是，要获得很好的点子，首先要获得很多的点子；要获得很多的点子，就要靠点子来激发点子

为什么头脑风暴法，能有这样的威力？连接是基础，激发是核心

个体大脑，是知识的子集，子集坐在一起，不会自动拼成全集

只有遵守严谨流程的头脑风暴，才能把子集连接成全集

然后通过引发联想、热情感染、唤起竞争、张扬欲望的氛围，激发新的创意

用数量带动质量，用点子激发点子

运用

头脑风暴的四点原则

自由思考

权力和威望，会影响自由思考

一旦有人的观点，被认为比另一些人更有价值，有些大脑就会被关闭

延迟批判

禁止批评，甚至禁止评论别人的想法

批评和评论，是扼杀更多想法的刽子手

以量求质

数量比质量重要，前30个想法很容易，真正创造力的想法都出现在50个之后

结合改善

从带着扫把上直升机扫雪，到用直升机飞机螺旋桨扇雪，这就是结合改善

讨论尽量要小范围，任何时候一个人发言，不可以交头接耳开小会，把想法都贴在大白板上，激发更多想法

思维导图

背景

你是用它记笔记，还是把它当做思考工具

成立泉公益众筹平台，打算从梳理思路开始，那么，用什么工具来梳理呢

Word

以行为基本结构的工具，有强制性的线性思维，不适合梳理发散的思路

Excel

以表为基本结构的工具，必须遵循横竖结构，太严谨

Power Point

以页为基本结构的工具，还是线性思维，只是比Word更有表现力

以上无法释放全部创造力

概念

人类的思维方式，不是线性的，不是表格的，而是放射性的：从一点出发，演化式绽放。思维导图是一种基于放射性思维概念的思考工具

思维导图可以用来记笔记，但最大的作用，不是记录，是思考，是创造

运用

使用思维导图的三个建议

先从目标开始

子主题

不被导图限制

不要被层次限制，有任何的想法，立刻写在纸上，不必先把第一层MECE了，再想第二层

不要被形式限制，图片、颜色、线条都不重要

不要被逻辑限制，有个想法表达不准确，或者挂错了层次，不重要。擦掉重写，或者重新关联，不必“落笔一定不能错”

善用各种工具

白纸的修改、保存都很困难。试试巨大的白板、或者白板贴；试试平板电脑，比如surface电脑上的OneNote画图；以及专业的绘制思维导图的软件

5W2H法

背景

你让李雷调查前员工俱乐部的现状，三天后老板催你，结果你问李雷，李雷还没去调查。这时想起来，自己没有交代李雷反馈的时间

思维缜密，是很难界定的。很难界定，所以容易犯错，容易疏漏

清单上有17件事情，完成了15件，这才是缜密

想让思维更缜密，需要一个步骤化、流程化的思考工具：5W2H

概念

5W2H，是英文中最常见的七个问题：Why、what、where、when、who，how和how much的缩写，把这七个问题放在一起问，确实能帮你弥补思考问题的疏漏

用步骤化、流程化地用5W2H检查板，对自己的想法一项项打勾

运用

用5W2H法找到问题

下属反应，前员工俱乐部最近不温不火

要明白这个问题，可以用5W2H检查板

What

前员工俱乐部的互动越来越少

Where

减少的是微信群里的发言数量

When

最近三周，尤其是最近一周

Who

都不怎么发言了，尤其是以前最活跃的几个人

How much

500人的群，过去每天都有1000条以上的发言，现在降到了几十条

Why

可能是群里水平高低不一，话题价值不一，越来越多的人疲惫了

用5W2H法变革创新

面对前员工俱乐部，开始用5W2H法，围绕七个问题层层展开。你可以试着把这七个问题中的每一个，继续深入四个层次，寻找创新机会

比如，做前员工俱乐部的原因是什么

第一层：保持和前员工的联系

第二层：为什么要保持和前员工的联系？

因为希望前员工帮主推广产品、推荐员工，给新产品提意见

第三层：有更适合实现这些目标的地方吗？

也有，比如邀请其中一些真正有影响力、能力的，成为荣誉顾问

第四层：为什么这么做更合适？

因为避免了很多无效沟通

于是你在前员工俱乐部的基础上，设计了更有效的荣誉顾问计划

用5W2H法分配任务

3W即who do what by when，就是5W2H的一个子集

5WHY法

背景

为什么火箭的直径都是3.35米？因为火箭运输靠火车，火车要过涵洞，涵洞的直径由铁轨宽度，铁轨宽度沿袭了电车轨道的宽度，电车轨道沿袭了马车车轮的间距，马车车轮的间距，接近两匹马屁股的宽度。也就是说，火箭的直径，是由马屁股的宽度决定的

概念

从问题出发，不断追问为什么，告诉直接原因，路过间接原因，最终找到根本原因

从地摊上的一堆油，到发现公司的轴承供应标准制定

运用

用好5WHY法需注意两点

提出正确的问题

因为超过了负荷，保险丝断了

为什么超负荷？

为什么保险丝会断？

因为清洁工经常使用清洁剂进行全面清洗

为什么要全面清洗？

为什么要用洗洁精？

提问题，要一直面对根本原因

区分原因和借口

为什么超负荷？

如果员工回答，因为工作量太大，机器受不了，人更受不了

你接着问，为什么工作量大？

员工回答，因为车间主任真不是个好东西

完了，这次讨论就会被情绪带走

要区分客观原因和主观借口

补充一个方法去挖掘问题的宽度：鱼骨法。结合5W法，通过大要因、中要因和小要因逐级分解，保证问题宽度又保证问题深度，从而使寻找问题真因的效率提高很多

二维四象限

背景

到底从用户获益出发，还是从自身能力出发更重要？两种说法都正确，那什么不正确呢？你把两种维度对立起来的思维方式，不正确

非此即彼的二分法统治太久，让我们的思维变得简单而僵化，从而失去了分析复杂问题的能力。可以使用二维四象限法，来面对这个多样的世界，分析复杂的问题

概念

二维四象限法，就是把自己从非此即彼的二分法里解放出来，用两个独立的重要属性作为依据，画出四象限图，分别讨论情况，逐个解决问题

运用

使用二维四象限法来提升思考能力

分析风险管理

可能性

损失

分析自我认知

自己知不知道

别人知不知道

分析企业的产品布局

相对市场份额

市场增长率

沟通工具

一对一会议

背景

平时的沟通都是以你的目标为主导，用你的逻辑进行沟通，你们缺乏的是按他的目标主导，用他的逻辑来沟通，倾听他的心声

概念

1对1的会议方式，把时间投给他，可以收货更好的业绩，更高的效率和更大的忠诚度

运用

有效进行1对1会议的几个建议

严格定期沟通

认真对待，而不是有空就聊

少说少问多听

遵循25/25/50法则，25%问，25%说，50%听

主动帮助员工

1对1会议的目的，是解决问题

每一个问题背后的终极问题是：我如何帮助你

及时表达感谢

关心员工职业发展，询问最近情绪变化

但最重要的，是对他做得正确的事情，表达感谢

罗伯特议事规则

背景

在一些会议中，不文明、跑题、打断、一言堂，让这场讨论没有任何结论

概念

罗伯特议事规则是一种正确的开会商业模式，其中的精华是十二原则六步法

六步

动议

行动的建议，必须包括时间、地点、人员、资源、行动和结果

动议中心原则，先动议后讨论，无动议不讨论

附议

有人附议，可以进入议事流程

主持人不附议，主持中立原则

主持人有控场权，必须从讨论中抽离

不得发表意见，不得总结别人发言

陈述议题

清楚陈述一遍议题，让大家明确到底讨论的靶子是什么

辩论

机会均等原则，任何人发言前，先得到主持人的允许

先举手者优先，未发言者优先

尽量双方轮流发言，保持平衡

立场明确原则，发言者不能没有观点，无助于结论。发言人要先表明立场，再说明理由

发言完整原则，不能打断别人

面对主持原则，发言面对主持人，参与者不能直接辩论

限时限次原则，一个议题，每个人最多发言三次，每次最多2分钟

一时一件原则，不能跑题

遵守裁判原则，主持人最大，无条件服从

文明表达原则，不得人身攻击，不得质疑他人动机、习惯或偏好

表决

充分辩论原则，还有发言机会的人，都讲完了吗

讨论充分方可表决

多数裁决原则

赞成和反对的依次举手，主持人最后举手

宣布结果

原则

谁来说

机会均等，大家举手发言

说什么

动议中心，先提出议题

怎么说

面对主持、立场明确、发言完整、文明表达、充分辩论

什么时候说

限时限次，一时一件

怎么下结论

遵守裁判、多数裁决

Scrum

背景

Scrum是广泛应用于IT界的一套项目管理工具

拿到其他行业，IT的工具相当于降维打击，Scrum是其中一个

竞争没有不惨烈的，只有低水平的惨烈，和高水平的惨烈

概念

Scrum就是三个角色（产品负责人，Scrum专家，团队成员）、四个仪式（冲刺计划会、每日站会、冲刺评审会、冲刺回顾）和三个物件（产品积压、冲刺积压、燃尽图）组成的一套项目管理方法

首先，有一份产品积压。积压，就是自带“赶快处理我吧“这种情绪的需求清单。5商的需求清单，就是详细到260天的课表

然后，是举行冲刺计划会。Scrum的核心，是把整个项目分成若干个冲刺，每次2-4周，冲完一次再来一次

作为产品负责人，召开冲刺计划会，定三件事

冲刺目标

冲刺方法

分配任务

接着，每天早上，举行每日站会

作为Scrum专家，保证流程顺利，引导大家说三件事

你昨天做了什么

今天打算做什么

有什么困难

这时不讨论素材质量不高的原因和解决办法，会后讨论

15分钟，每人说三句话，把文章从看板上挪到下一步

开完会，完成的文章从15篇变成17篇，恭喜，这时要更新墙上的燃尽图

把实际进度用红线标在图上，和计划进度做对比，看工作量像蜡烛一样燃尽

一轮冲刺结束，开始冲刺评审会和冲刺回顾会

冲刺评审会，由产品负责人主持，一起审阅交付产品

冲刺回顾会，讨论开始做什么，停止做什么，继续做什么，也就是复盘

复盘之后，开始下一轮冲刺

小结

Scrum的本质，是把一次漫长的长跑，分割成一段段全力以赴的冲刺，通过流程提高效率

视觉会议

背景

左脑负责语言，右脑负责视觉。一场只有左脑参与的会议，就是半个人开会，与会者容易身体疲劳，逻辑混乱

试着在白板上，把会议的内容画成图，让另外半个人，右脑也参与进来，开一场著名的视觉会议

概念

视觉会议，就是将思维视觉化，通过图画将会议的内容逻辑清晰呈现的沟通工具

思维视觉化，可以增加与会者的参与感，让一群人用全景画面同步思考，甚至共同创作，最终极大增强群体记忆，帮助跟进落实

运用

10种常见的视觉图

逻辑结构视觉图

当你想表达事情之间的逻辑关系时，可以试试

时间顺序视觉图

当你想表达的概念，有先后顺序，与时间相关

发散思维视觉图

当你的思维没有逻辑结构，没有时间顺序，而比较发散时，可以试试

小结

记住三类视觉图（逻辑结构、时间顺序、发散思维），可以开大部分的视觉会议

作战指挥室

背景

我不在上海，能远程办公吗？不行，创业团队，必须挤在一间小办公室，中午一起吃盒饭。这是因为在某个特定时期，比如创业初期、项目管理，集中办公作为一种独特的沟通工具，有不可替代的价值

概念

为什么一定要有作战指挥室？这是VUCA，也就是“易变、不确定、复杂、模糊”的战争局势，对沟通效率的变态要求倒逼的

外部越是剧烈变化、内部越是要集中办公

京东的打苏宁作战室，打的是项目战；我作为创业公司，打的是创业战；所有人必须坐在一起，确保变态级的沟通效率

运用

建立作战指挥室的三个建议

专用的作战指挥室

作战指挥室要专用，墙上贴满项目机会、最新数据、客户反馈等，让大家搬进去办公

专设的快速作战组

屋里只有两类人，决策者和按动开关的人，每个部门只选一个人

不让旁观者、粉丝和无关的高层进入快速作战组

专业的信息展示板

商业中的信息和数据，就是战争中的地图和地形

你需要足够多的白板，把最新的数据贴在上面

高效率工具

前面说的工具，都是流程、步骤，甚至表格，而不是真的锤子，或斧子

很多时候讲工具，并不是指实体物品，而是指方法，这些是花钱买不来，只能花时间去学来

白板

概念

快速学习中的建立模型，商业模式画布中的9大战略模块，思维导图、二维四象限、Scrum等，这些提到的心法、工具，最终都要在同一样东西上展现，那就是白板

通常，你可以站在巨大白板前，把想法像小石子一样，扔到知识储备的湖面上，迅速把激起的浪花、涟漪记录在白板上。然后，退后半米，静静看这些想法舒展、连接、形成结构

白板解决三个实际问题

相对于word、excel、ppt，白板能把我从结构化思维里解放出来，随心所欲思考

相对于A4纸，它能把我从有边界的思维里解放出来，在广阔的空间里舒展、连接

相对于翻页纸，白板可以想到就写，写错就擦，擦了再来

运用

静电白板贴

白板漆

移动办公

概念

利用旅途和出差中的琐碎时间来移动办公

常用的移动办公工具

Surface Pro 4平板电脑，利用OneNote软件创造白板环境

创造性思维，拓展到旅途中

大屏手机+蓝牙键盘+手机支架

营造电脑的办公环境

蓝牙耳机手环+电话会议音响+主动降噪耳机

营造健康、轻松、有效的音频环境

电子书

运用

阅读电子书的两点建议

能读电子书，不读纸质书

阅读量提升，利用零碎时间

笔记可搜索

互动性加强

如果你的目标是高效获取知识，电子书的效率更高

选择好的电子书阅读器

得到

每天听本书

多看

语音朗读全书

笔记自动同步

Kindle

亚马逊的电子书是最全的

和纸质书一样，通过自然光反射阅读

小结

越在碎片化的时代，越要系统性读书

知识管理

背景

用软件帮助收集篮，大肚能容，吃尽知识

GTD方法论中，在收集这一步，把印象笔记当成大脑的外接移动硬盘，把什么都往里面装，从而做到清空大脑，专注于思考

收集篮听上去很好，但怎么才能都往里面装？

运用

几种信息收集工具

手机扫描仪

office lens

扫描全能王

名片识别记录

印象笔记

其他各种收集器

云服务

背景

很多时候，文件不在手边，需要回办公室再把文件发给你，这耽误时间，这种现象在很多人的工作中经常出现。为什么非要回办公室，因为那份文件，在你的办公室电脑、笔记本或某台移动设备上。在互联网来临之前的IT时代，信息主要都存在孤岛上

为了提高你的商业、管理、个人效率，你应该尝试一下早已如日中天的技术：云

任何时候任何地点，通过任何设备，访问任何文件

概念

什么是云？简单来说，云，是把数据托管在可信赖的，随时随地可存取的第三方

比如微软在香港的服务器，或腾讯在东北的某个机房

上一讲的知识管理，一切内容收集到印象笔记，这个笔记在哪？你的手机里吗，你的电脑里？都不是。你的手机和电脑，只是查看收集篮的界面。这个收集篮，其实存在北京的某个机房，也就是某朵云上。这样你在任何地方，都能随时取用

运用

随时随地访问的云服务工具

随时随地访问文件

把所有文件存在云端，是提高移动办公效率，及时响应客户需求的第一要义。这和把钱存银行，带着信用卡出门，而不是藏在鞋垫下面，是一个逻辑

百度云盘、小米云服务

随时随地访问照片

拍照的目的，不仅是为发朋友圈，常常也是为了工作

把所有照片同步在云端，可以解决至少两个问题

分享

识别

随时随地访问一切

除了文件、照片，可以在对安全有充分认识的情况下，把一切需要的资料同步到云端

比如短信、联系人、QQ聊天记录和正在写作的文档

注重安全性和便捷性的平衡

如果所有互联网平台都用一个用户名和密码，不建议强烈依赖云端

搜索工具

人生80%的问题，早就被人回答过

概念

这种从“别人给”，进化到“自己拿”的能力，就是搜索能力

微软搜索培训

运用

如何进化为搜索高手

掌握搜索技巧

掌握最全的搜索技巧

善用关键字

真正“自己拿”的核心，是选对搜索的关键字

邮箱日历联系人

邮件

作为商务人士，不要使用免费邮箱

保留所有历史邮件

日历

日历、联系人也在邮件服务器

打电话给邮件服务商，怎么把手机，和日历系统相连

然后把一切事情，都放进日历

会议邀请

航班

独自思考

提醒非常重要

会议提醒提前15分钟

晚饭提前1小时

航班提前2小时

朋友生日设为当天早上10点

日程管理，提高效率

联系人

联系人信息，存在云端

新朋友合影

头像存入联系人

生日、纪念日

协同软件

背景

向下属交待的事情，没有下文，怎么办？PDCA循环，把目标分解成任务，把任务分给给员工。但任务结束，你对结果不满意，双方打分不一致。这是你们对任务，和完成任务的标准认识不统一。怎么办？

概念

用PDCA循环，使任务执行起来；用SMART原则，使千人的认识和标准变成同一个；用Scrum办法，把长跑变成一段段的冲刺，使自己和整个团队自律。但是这三个都是主动工具，需要放到流水线一样的被动工具上，才能使所有人的进度，服从整体进度，高效向前

世上的工具，分两种

一种是想用就用的主动工具，如螺丝刀。不想用也可以不用

一种是不用不行的被动工具，比如流水线。配件在传送带上一直往前走，你无法叫停整体进度，唯有配合

运用

使用协同软件提高团队的协作效率

自动化的PDCA循环

任务

3W，Who do what by when

强制化的SMART原则

要求每项任务，都强制符合SMART原则

可视化的SCRUM方法

把人挪便签的主动工具，变成软件提醒的被动工具

可视化和效率都有提升

Teambition、Tower、Trello、Worktile等软件

目的，帮你解决至少5个问题

人工管理成本高，工作反馈有延误

口头布置工作，理解不透彻，容易遗漏，无据可依，无法问责

工作分解，多人执行，无法追踪

无法了解间接下属的工作情况

计划赶不上变化，过程不可控

小结

认识协同软件

PDCA循坏、SMART原则、SCRUM方法，这些工具很有用。但只有把这些主动工具，放到协同软件这样的流水线一样的被动工具上，才能让所有人的个体进度，服从整体进度，高效向前

休息运动

背景

真的需要平衡的，不是工作和生活，而是工作和生活加在一起，和它们共同的对立面“休息”之间的平衡。工作辛苦，生活也很辛苦，感觉累的人，不是生活少了，而是休息少了

不懂休息的人，就不会工作

概念

繁忙的工作和生活中，有效休息的工具

白噪音软件

人类几乎无法生存在零噪音的环境里，那种均匀的、类似电视雪花音的白噪音，相对于特别安静的环境来说，反而有助于放松和睡眠

眼罩+降噪耳机

在交通工具上，如何充分休息

跳绳

健身有个很大的目的，是训练心肺功能

心肺功能相当于汽车的排量，排量大，性能更好，可操控性更强

心肺功能大的人，越能驾驭一天的工作

从训练心肺功能的角度看，跳绳5分钟，相当于慢跑半小时

我的一天

背景

这些工具，并不是让你买买买，而是培养你对效率孜孜以求的心态，和“君子性非异业，善假于物也”的状态

概念

借助工具有规划，有效率地过完忙碌的一天

工具篇总结

战略工具

咨询公司都在用的分析工具，这些框架性工具能给你整体性、前瞻性

不断提高自己的判断力，工具解决完整性问题，判断力才能解决正确性问题

MECE法则

波特五力模型

波士顿矩阵

SCQA架构

通用电气矩阵

正态分布&幂律分布

PEST模型

PEST模型

平衡计分卡

SWOT分析

商业模式画布

博弈工具

一种不同的看待问题的视角。在商业世界，经常会面对和多方的竞争，要尽可能考虑对手可能的行动方案，制定不同的应对策略，然后见招拆招，才能最大化自己的目标和利益。博弈论是非常有效的思维工具

纳什均衡

囚徒困境

智猪博弈

公地悲剧

重复博弈

不完全信息博弈

拍卖博弈

博弈游戏

零和博弈

一报还一报

决策工具

每一天都遇到各种选择，单凭直觉和感受做决定，但商业高手们懂得用商业的思维方法分析概率、计算收益、找出最优选择

决策树

德尔菲法

KT法

麦穗理论

基于数据决策

管理工具

有效提升公司内部的工作效率、带领团队朝一个方向积极努力。同样，这些工具也可以管理自己的个人成长

OKR

SMART原则

PDCA循坏

复盘

MBTI

思考工具

让思维更缜密，需要一些步骤化、流程化的思考工具，把想法落地

头脑风暴

思维导图

5W2H法

5WHY法

二维四象限

沟通工具

1对1会议

罗伯特议事规则

SCRUM

视觉会议

作战指挥室

效率工具

白板

移动办公

电子书

知识管理

云服务

搜索工具

邮箱日历联系人

协同软件

休息运动

我的一天

加餐课程

课程推荐书籍

商业书籍

创新者的窘境

完美的管理，导致大企业走向衰败

大企业的失败框架

你很难通过改善“胶卷相机”打败科达，只有数码相机能通过不同的价值主张，颠覆科达的商业模式根基

胶卷相机一定会发展到过度满足市场的需求，从而饱和，发展停滞

但同时，数码相机初期并不诱人，价格便宜、利润率低，也不被科达的主要客户接受，所以很难被科达投资

数码相机成长起来，胶卷相机衰败下去，科达的衰败必将到来，与谁是领导几乎无关

深刻理解企业生命周期

第三次工业革命

蒸汽机开启了第一次工业革命，但真正把第一次工业革命推到巅峰的，并不蒸汽机，而是印刷术

“煤炭-蒸汽机-火车”的创造价值进步，是通过印刷术这个传递价值进步，推向了全世界

内燃机开启了第二次工业革命，但真正把第二次工业革命推到巅峰的，并不是内燃机，而是电信技术

“石油-内燃机-汽车”的创造价值进步，是通过电信技术这个传递价值进步，推向了全世界

第三次工业革命呢？可再生能源是新的创造价值的基础，但真正点燃第三次工业革命的，是互联网这个划时代的传递价值技术

理解产业变革，远大于意志的宏观规律

人人时代

如果你想理解在互联网时代，人与人之间协作成本的改变，出现的各种群体现象，以及如何利用这些群体现象，助力商业，你一定要读这本《人人时代》

比如，一个重大突发新闻，路人一定比新闻记者先知道。以前，记者有摄像机、录音笔和直播设备，路人没有。但是现在路人也有了。整个新闻生产的逻辑，彻底改变了

反过来说，一个社会新闻出现，当事人的生活细节、隐私都被暴露。有人觉得解气，有人觉得恐怖，这是为什么

通过这本书，理解这些看似微小的改变背后的历史洪流

平台战略

什么是平台？

微信是单边平台：用户越多，用户就会越多，彼此刺激，爆发式增长

淘宝是典型双边平台：一边是买家，一边是卖家。买家越多，卖家越多；卖家越多，买家越多。这就是跨边网络效应

百度是典型三边平台：被索引网站，搜索用户，广告主。三者之间形成正向激励。

理解了平台的概念，以及引爆平台的网络效应，就能理解一切互联网世界的疯狂

可以通过这本书，理解平台经济，以及底层的动力系统：网络效应

激荡30年

看到时代的大潮，企业家在时代大潮下的那种精神，和大潮及精神之后，不断演进的商业逻辑

理解商业不是一蹴而就，商业是一路走来

管理书籍

是先有了人与人的关系，才有了管理

创新与企业家精神

什么是创业

进入一个原本存在的市场，并没有创造新客户

还是，创新满足需求，创造出新客户，才是创业

什么是企业家

企业家，就是把使用经济资源的效率，由低转高的那群人

同样资源，用创新的方法组合利用，创造更大价值

什么是企业家精神

企业家精神的灵魂是创新

管理的常识

组织行为学，是管理的基本常识

对管理的很多理解

第5项修炼

前四项

自我超越、心智模式、共同愿景和团队学习

第五项

系统思考

从看片段，变为看整体

从被动反应，变为创造未来

建议小孩从幼儿园开始，学习围棋以及编程

围棋

训练面对未来的博弈思维

一种加上时间轴的战略思考能力

编程

训练搭建系统架构的能力

基于信仰规律的系统思考能力

战略创新者的十大法则

企业如何和人类一样，通过“忘记、借用和学习”的方法，完成迭代？

可供转型期企业参考

一本书读懂财报

每一位管理者都应该学习基本的财务知识

个人书籍

个人升级，最重要的还是认知升级

三体

逻辑严谨的想象力，深刻的哲学思想，互联网世界的竞争哲学

失控

连接一切、赢家通吃、去中心化

认知盈余

系统之美

理解万物规律的方法

拆掉思维里的墙

妨碍我们成长的心智模式，需要被打破

工具书籍

麦肯锡方法

MECE

80/20法则

电梯测验

图表法

头脑风暴

博弈论与信息经济学

7个基本概念

4个均衡

4大博弈

数学之美

数据、模型与决策：运用电子表格建模与案例研究

专门为MBA写的、简化了的运筹学，教大家如何做Execel，做一些简单的完全理性决策

刻意练习

重复，不带来进步。真正的进步，来自于刻意练习

刘润五本书

润米三大模型

企业价值模型

创造价值

传递价值

企业生命周期

创业期

成熟期

转型期

企业能量模型

看到变化，只是观察家

看到底层没有变的东西，才是战略家

案例分析

小米生态链千亿元收入背后的商业逻辑

背景

小米成立以来，保持高增长，除了手机业务外，独特的生态链模式也在3年孵化了70多家公司。围绕一个人、一个家庭，小米生态链产品互联正在形成一张大网

背后的商业逻辑

遥控器电商

小米智能家居有很多设备，但都使用一个APP。这个APP相当于所有小米家居产品的遥控器，成为一个非常大的入口

入口可以提示家居产品的现状，并在上面购买耗材

动车组

小米生态链

小米投资了生态链企业，持股5-20%不等，为什么要投资，而不是合作？

合作与投资，相当于火车和动车组的差别

火车的动力，来自于车头

一个车头带10节车厢还是100节车厢，速度肯定不一样

动车组，每节车厢都有自己的动力

100家公司，就是100节动车，一起往前跑，速度就会非常快

烤红薯生意

小米的生态链中，有很多既不高科技，也不智能的产品，比如日用品毛巾、床垫等

这类生意对于小米来说，是烤红薯生意，与其让这些流量白白耗散掉，不如利用这些流量来转化一些营业额。就像一个火热的炉子，它的热气散了就散了，不如借助余热顺便来烤一些红薯

生活耗材

到底烤哪些红薯呢？日用品可以分为生活配饰，和生活耗材。配饰是生活的装饰品，为了适应不同场合，追求的是差异化；而耗材，是标准化的，像打印机的墨盒，一次可以买一打，追求的是实用性和品质

蚂蚁市场

小米为什么要做拉杆箱、插线板等产品呢？这个行业大家效率都不高，只能做身边的市场，导致这个市场是没有巨头的，公司都不大。这就是比较小、很难长大的分散市场

没有做大的原因，可能是效率不高，可能是生存能力不够，可能是触达用户的能力不强。在这类市场，小米可以切入进去，通过收编一些企业，利用小米的产业链整合能力、以及小米的流量红利，来烤好这个红薯。就有机会把这个蚂蚁市场的销量收集起来，让小米成为这个市场的巨头

尾货生意

充电宝这个生意，应该去找富余产能，价格才有竞争力

小米派了一个创业团队，全球去找锂电池18650的富余产能，利用富余产能生产的超低价电芯，生产出了69元一万毫安时的爆品充电宝，当年就卖了5500万只，成为了全球第一

这个很像服装行业的尾货逻辑，在服装行业，无论生产、批发还是零售环节，尾货都是极其便宜的，拿到尾货的人，天然具备了价格优势

国家文化势能

国家和国家之间，存在着“国家文化势能”，比如我们学英语、喝咖啡、吃美式快餐、看美剧，因为欧美文化相对发达，他们的文化形成了势能，向我们流动。公司也一样

小米早期想做智能手表，为什么没做？因为大家没有用过智能手表，需要去教育市场，这是一件非常困难的事情

苹果作为智能手机最伟大的公司，在智能设备领域已经建立起了自己的文化势能。同一件事，苹果开始做，教育市场和教育产业链就会轻松许多。小米在这个势能后面做，就像雁阵飞在头雁后面一样，会比较容易

只有挖掘到事情的真正本质后，才会联系到一系列大家熟知的事物，打出精妙的比方，四两拨千斤地讲清楚背后的逻辑

未来行业，哪些行业最有前景

未来什么行业值得加入，判断标准是什么

没有超额利润的行业，都是没有前景的行业。要想找到有前景的行业，就要知道哪些行业有机会享受超额利润。享受超额利润，才会给员工高于社会平均工资的水平

哪些行业可以创造超额利润呢

进入门槛

哪些行业有门槛

网络效应

微信VS来往

优先考虑进入有网络效应的行业

规模效应

生产规模扩大后，单位产品成本下降，带来企业利润率的上升

无形资产

拥有专利保护的发明、行业，有机会享受超额利润

如行政许可、品牌、专利等

逃离成本

很多行业故意在给用户建立逃离成本，一旦建立逃离成本后，就有机会享受超额利润

懂得建立生态系的公司和行业，有机会享受超额利润

比如苹果、小米生态等

如今的商业趋势是什么，哪些行业符合未来的商业趋势

优化传递价值的效率，倒逼创造价值提升品质

由于互联网带来的连接效应，越来越多的小城市小公司会有更好发展

人口结构会发生巨大的变化

对前沿新知不敏感的人，如何才能跟上大趋势

幂律分布

互联网、音乐

正态分布

服务业、理发、餐饮等

普通人选择进入一个大部分人都能赚钱的正态分布行业

西门子高管全球会议

商业地图：来自世界各地的商业智慧

江苏苏州的松鼠桂鱼

非遗之所以成为非遗，是因为很难在商品市场流通

如何改进口味，更适合当代人的偏好

深圳大梅沙，自己和自己的三足鼎立

子主题

农村物流的最后一公里

小龙虾职业技术学院

柬埔寨吴哥窟，炒冰淇淋

丹麦，季节性啤酒

商业思维如何在生活中灵活运用

RFM模型的运用

坪效高出同行5倍，盒马生鲜的逻辑

纯电商领域，衡量经营效率的标准，是“人效”。纯电商企业最主要的成本，是人的成本，所以人效越高，企业的经营效率越高，盈利能力越好

传统零售领域，通常用坪效来衡量运营效率。坪效，就是每平米每年创造的收入。坪效越高，就是企业的经营效率越好，赢利能力越好

坪效=线下总收入/单店总面积

行业属性不同，导致坪效差异巨大

零售卖场的坪效是1.5万元，已经是一个充分市场化、充分竞争行业的坪效极限

顶层设计

坪效=（线上总收入+线下总收入）/单店总面积

线下的门店，服务到店的客人

线上的业务，服务“不想出门买东西，住得又不远”的客人

四大原则

线上收入大于线下收入

盒马生鲜是一个线上线下一体化的电商，目标是线上收入占大头

每天线上产生的订单要大于5000单

这就定义了电商要有规模效应，电子商务有基础的运营成本，达到一定规模后，运营才有价值

3公里半径内，实现30分钟送货

3公里半径，28平方公里面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，能及时响应，有助于合理成本建立客户忠诚度

线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求

用户需求有线上的场景，也有线下的场景

盒马要满足不同消费场景的需求，将流量池做大才是硬道理

盒马生鲜借助重要的势能是，用线上总收入，来帮助突破线下的坪效极限

吃-转-送三步法，重新定义门店

传统的门店销售，是把门店当作销售的“场”，把人和货在这里相遇，并发生交易。在“人-货-场”的交易结构里，门店，是交易的终点。传统生鲜门店的所有工作，是把人拉到店里来

盒马生鲜对门店的定义不同，认为门店的本质是流量收集器。它是交易的起点，而不是终点。交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约；只有把交易放在互联网上完成，才能突破极限

所以线下门店的任务，就是收集流量。把3公里内的人群，通过非常好的体验，吸引到门店来，然后将他们转化为线上会员。消费者周内没有时间，就线上购物，周末有时间，就线下购物，这种新的日销售，是对原先周销售的升级

吃-转-送，三步法

吃，在超市里吃海鲜，是为了建立信任

超市价吃到新鲜海鲜，体验无疑是非常棒的

生鲜产品，和可乐薯条不一样，不是标准品。你很难保证每次体验到的生鲜食品，感受都是一样的

让你现场吃，感受盒马品质，打消顾虑，建立信任

这是提高客户体验，向线上转化的第一步

转，用APP买单，突破坪效极限

线下只能用盒马生鲜的APP买单

盒马生鲜的本质，是一个被线下门店武装了的线上电商

门店是起点，线上才是终点

送，构造三公里半径的盒区房

突然想要，就要立刻拿到。快到这个程度，APP用户才不会觉得在应用上买东西不方便

10分钟出货，20分钟送货

消费者获益：商业变革的第一推动力

在零售领域，没有比用户，这个更好、更强有力的帮手了。如何获得这个帮手的帮助，有且只有一个方法，那就是消费者受益。只有消费者受益了，这个交易结构，才有源源不断的动力，推动最终实现规模化和赢利

从消费者的需求出发，解决他们的痛点和关心的问题

例子

日日鲜

永远无条件退货

产地直供

我们到底向盒马生鲜学习什么

顶层设计

交易结构的优化，就是盒马生鲜提升的效率空间

线上总收入，就是盒马生鲜的效率提升

吃-转-送，三步法就是效率空间的三个支柱

本质思维

门店的本质是什么？交易的起点，而不是终点

消费者获益

让消费者获益的变革，才有可能颠覆这个市场原有的交易结构

盒马创立的四个初衷

买得到

买的好

买的方便

买的放心

新零售的本质就是定义效率

什么是新零售，与传统零售的本质差别是什么

电商收入占中国零售总收入的比例，2015年大概在10-20%之间

为什么放缓

网购人群的增速变慢了

网上卖东西的成本变高了

子主题

零售或者新零售的本质要素就三个，信息流、资金流和物流

所有的零售业态，不管零售还是新零售，本质就是这三者的组合而已

所谓新零售，就是更高效率的零售，就是不断把信息流、资金流和物流整合的新零售

例子

Nike减少代理商

西尔斯利用铁路邮寄

新零售给我们带来什么样的便利

线上有线上的优势，线下有线下的优势

线下相比线上有一个重大的优势是不能轻易被取代，线下更具有体验性

线上在信息流上有巨大的优势，就是信息传递的高效性

收集长尾需求，把很小的生意，变成走量的生意

线下通过线上信息流，带给你体验感，让你感受到这个东西值不值得买

物流在线上线下的比较，关键在于即得性

网购物流在快速性上的提升，可以干掉5公里之外的商圈线下采购，但还是很难匹敌一公里便利店的即得性

大数据应用，可以赋能网购平台做一定的订单预测，提前物流铺货以提升线上购物的即得性

京东

王永庆卖米

物理距离的近 VS 电商物流的快

商业的本质没有改变，只是不断提升信息流、资金流和物流的效率

新零售带来什么样的机会，谁是受害者，谁是受益者

如果你自己是家公司，如何更成功

三句话

每一件事情背后，都有其商业逻辑

你以为的顿悟，可能只是别人的基本功

松鼠过河需要策略，巨人过河无需策略，踏水而过

商业篇

传递价值

通过提高信息流、资金流和物流的效率，降低定倍率

例子

无人超市

没有改变信息流和物流，只提升了一丢丢的资金流，更像无人售货机

阿里3.8扫码购

极大提升了信息流，比较商品这个工作让沃尔玛等线下去做了，天猫超市完成资金流和物流

相当于把线下所有的沃尔玛变成了淘宝的体验店

信息流展示的成本由沃尔玛承担了，最后的收益归天猫

黄牛小册子，一个人带着折扣超市满街跑了

黄牛提供了信息流，天猫提供了资金流和物流

当你决定去哪家公司或者创业的时候，要从商业的本质出发

创造价值

最重要的是用创新的办法不断去提高定价权

越来越少的劳动力，要养活越来越多的退休人口，唯一的办法是单人要创造更多的价值

建立在劳动力成本上的优势，要慢慢淘汰掉，借助科技、品牌和创意等，做出更大的产值

当你选择公司或创业的时候，要选择对劳动力成本依赖少的，对人使用高效的地方

例子

人脸识别抓罪犯，替代了人工劳力，这种公司值得去

人工智能公司，替代人工审阅合同

创新和效率是商业世界的两个基本逻辑。创新提高定价权，效率降低定倍率

管理篇

所有企业与人都是合伙关系

来自挪威人的GP和LP

人与资本的合伙关系，对应到管理结构，我们怎么去激励员工，无非是四种方法

工资

工资是给一个固定的价格，把你的时间全部买走

工资是付给责任的，承担责任越大，拿的工资越多

不要用提工资的方式去奖励一些个别的阶段性的行为

奖金

奖金是奖励超额业绩的

股票

它其实是一种利润分成制

所有的股权机制、所有的合伙制到顶级都是利润分成制

价值观

你不给我钱，你拦着我，我都要去做的事情，是价值观

价值观可以颠覆前面三个奖励，当要做的事情能打心眼里激励员工的时候，钱就不是唯一重要的了

雇佣只是合伙关系的一个体现，未来要去调公司的激励，就是围绕四点不断调整相互的比重

公司管理的排序应该是，战略、组织、人

什么叫战略、组织和人？

所有人的问题，本质都是组织的问题

用组织的结构，来解决人的动力问题

组织大于人

韩都衣舍

职能部门制→联邦制

激励相容

动力来自于战略

微软千年虫

让所有的人获利，是管理的基本架构

个人篇

主要谈三件事，第一是知识，第二是技能，第三是态度

所有你学的东西，都可以归结为知识、技能、态度这三件事

个人篇讲的能力，都要通过练习，最终才能内化成你自己的

人与人最大的差异，是认知的差异

如果有一件事情，你认知的级别和维度还不够，你怎么都修炼不到下一个层次

例子

比如关于演讲的认知，有强烈表达欲的人是做不好演讲的

以听众的逻辑，去演讲

对于学习的认知差异

对于创新的认知

创新是有套路的

工具篇

任何工具最终的目的，是为了提高商业、管理和个人的效率

白板、眼罩、旅行箱等

你以为的顿悟，可能只是别人的基本功

有哪些方法可以提升这些效率

音乐模式

菲尔普斯也是有教练的

教练不是比他游的更快，而是掌握了一整套完整训练方法的人

国际象棋模式

在像国际象棋对弈一样，训练自己的能力

体育模式

跑步是运动员的基础能力，训练心肺功能

基础体能对于商业世界太重要了

登顶乞力马扎罗山

世界顶级CEO教练的20条启示

为什么常说To C的人难做To B

背景

To C的人做了软件，发现很多公司需要，润总建议需要组建从SAP、华为、微软或IBM的人来打开市场

To C和To B的差别

本质是决策流程不同

To B面向企业，To C面向个人

企业购买决策不是一个人决定的，而是由流程来决定的

决策流程复杂度不一样，会导致什么

站在卖家角度看，你的打法完全不同

To C的时候，消费者只需要15秒的冲动，就把东西买了

To B是几乎不会有冲动的，这么长的决策流程，所有的冲动都打消了

你说服他只能靠理性、靠情感、靠关系，靠很多要素，综合评判才能做出决定

需要一个强大的销售团队，管理用户整个的决策流程

要管理流程，就需要更多的接触，而不仅是一个人的接触，是每个决策者都要有一些适当的接触

To B的一些很重要的项目，交付周期可能会很长

To B和To C需要的能力不同

To C

To C几乎是不需要有人去说服他的，不需要很重的线下说服的工作，也不需要很复杂的线下交互工作

To C最重要的一个能力是，产品本身有颜值，有吸引力

我只要把产品品质提高10%，销量能提高50%

To B

你要打消用户心中的疑虑，确保它更换的每一个环节，都能非常顺利地进行

To B不仅是产品，更重要的是服务。本质是产品加上服务，甚至很多时候服务比产品更重要

为什么说To C的人难去做To B

做To B的时候，不仅要有对消费者使用时的洞察，还要有对购买产品的决策过程的洞察，甚至有时候需要将用户当爹妈一样伺候

给To C人转To B的建议

建立一个比较重的销售团队，来帮你去管理To B的复杂决策流程

建立一个强大的服务团队，确保你的系统在别人公司使用的时候，是安全且有效的

一个强大的线下销售团队，加上一个强大的服务团队，是基础

四处招人，可你缺的是人才吗

背景

和皮鞋品牌合股，互联网上开一个卖鞋的B2C网站卖鞋。生意开张，发现很难招到一个销售总监。但有时候，你最缺的可能不是销售总监，而是销售策略

举例

周鸿祎卖3721

史玉柱推广征途

你首先需要的是策略，然后才是人才

化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不一定是工程师必须的能力

怎么是好的管理

来看盖房子，找到20个工人来，说这是图纸，这是钱，我们要化繁为简，在20天内把房子盖好

我们管理者自己要先化繁为简，把工种分为木工、水电工、瓦工等，把工序分为一二三四五，工人只接受简单的指令。

对人才的期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱

半秒洞察本质的人，注定拥有开挂的人生

普通人改变结果，优秀人改变原因，顶级人改变模型

洞察力，是每个人都可以通过科学的方法，后天习得的能力

这种科学的方法，就是系统动力学

大部分人无法洞察本质，是因为所谓的本质，被封闭在了一个又一个的盒子里，你能看到有东西进入盒子，有东西出来，你不知道这些充满神秘的盒子里装了什么

黑盒子里到底有什么

系统

比如手表，无数紧紧咬合的精密齿轮

动力

比如发条、电池、太阳能、温差或人体动能

相关参照书籍

增长的极限

第五项修炼

课程规划

搭建模型

解决难题

商业经营难题

看透人心

管理难题

预测未来

时间难题

终身练习

思维难题

Costco爆火的秘密是什么

costco的4个特点

商品非常便宜

包装非常大，专卖XXXL号商品

品类少，不过也足够选择

会员服务堪称一流

10条关键秘笈

会员制，并不是Costco成功的关键

一个关键的改变，给高级会员2%的消费返点

花的多的，还能赚回比会员价更多的钱

Costco最不愿意做的事情就是扩张

扩张，是最好的让客户失望的办法

扩张太快，会带来用户体验的下降

25%自营商品+75%品牌商品

用25%的自营商品，来倒逼其他75%的品牌商品降价

Costco一开始其实是面向中小企业的

很多人觉得Costco像沃尔玛旗下的山姆会员店，其实Costco更像麦德龙

Costco最初打算做中小企业生意的，大包装仓储产品直接卖给企业，而不是卖给个人消费者

因为覆盖面太小，Costco差点死掉，后面转型个人消费者后才成功

Costco为什么非常重视肉类商品

不像可口可乐和薯片等标准产品，肉是非常差异化的商品，不同地方买到的肉，质量肯定不一样

把肉类这种差异化的商品做好，就能赢取消费者的信任，增加消费者的黏性

Costco为什么可以把东西卖得便宜

很多人觉得，Costco把东西卖得便宜，是因为靠会员赚钱

靠会员赚钱，只能说Costco有动力把东西卖得便宜，但是能力上是否能做到？

包装很大，大就能卖得便宜

品类SKU很少，单个品类的销量极高，和供应商的议价能力强

很多商品是自营，可以控价

Costco是全美最大的红酒厂商

品类不多，只卖最畅销的几款

Costco还做金融生意

和花旗银行、平安银行推出信用卡，给予会员费减免和消费返现

Costco的周转率极高

零售企业，想要赚钱的一个特别重要的方法，就是提高周转率

Costco一笔钱进货后，一个月就能把货卖出去。同一笔钱，一年能周转12次

周转速度越快，零售企业的利润就越大

降低成本最好的方法，就是提高销售

子主题

Costco在中国会做电商吗

专注于做自己擅长的事，Costco擅长的是在线下做供应链管理

商业模式分析

Costco为什么不向所有人开放，买的人不是越多越好吗

Costco采用完全会员制，意味着只有会员才有资格进入购物

会员制给Costco带来好处，是缩小了目标客户的范围

目标客户锁定在中产阶级家庭，对会员的监测数据简单，也容易提高服务水平和运营效率

会员制有利于提升会员忠诚度，消费者会因为前期会员费用投入，而优先选择Costco

为什么消费者愿意买会员，因为从Costco买东西省下来的钱，远远比会员费要多

会员费贡献了主要利润，给Costco动力砍掉中间环节，极大降低了商品价格的动力

怎么样才能做到极大降低商品价格呢

商品的售价，主要取决于两个因素，一个是进货的价格，一个是零售商的毛利

在强大的会员体系支撑下，Costco在这两方面都做到尽可能低

进货价格方面，Costco采取超低SKU策略

选择爆款潜质商品上架，每个品类选择不多，但都是精挑细选，且包装很大

更少的SKU节省了预定、追踪和展示的成本，降低了平均库存成本

单品类的SKU往往意味着足够大的订单量和更少的品牌竞争，从而使Costco有更强的议价能力

毛利率方面，Costco规定所有商品毛利不能超过14%，否则需要申请特批

Costco立场和会员一致，一定要低价来吸引会员续费，靠会员费赚钱

商品毛利只是为了覆盖运营成本，Costco几乎不需要从商品赚取额外利润

Costco自有品牌非常著名，品牌代表稳定的预期，稳定的预期也包含了相应的溢价

Costco连这部分溢价也不会让会员多付，来压缩其他品牌的利润空间

这个商业模式能走多远

很多在美国做的特别好的公司，在中国不温不火

因为中国和美国的商业环境是不同的，体现在几个方面

物流

中美物流成本非常不同，导致中美电商出现巨大的差异

最后一公里的物流成本差异，中国低很多，导致线上电商会冲击Costco的线下会员店

地产

中国地产成本高于美国，线下想要赢利，收益必须大于租金

美国公司入驻中国，地产成本会高很多，Costco在中国有不同的成本结构，赢利会比美国困难

人口

互联网是一个人口游戏，人口越多的国家，网络效应越明显。中国因为人口基数大，电商可以把商品卖的极端便宜

Costco想要低价的同时，电商对它会是一个巨大冲击

远程办公六锦囊

疫情带来的挑战

管理效率挑战

沟通效率挑战

六个提高效率的建议

给公司建议

早会晚报告

把目标下沉到任务，从管目标到管任务

善用工具

给个人建议

仪式感

独立空间

时间区隔

公司边界是计划经济与市场经济的天然边界

企业自救指南：救命、治病、养生

人如果大出血，则先止血救命，再是治病，然后养生。企业也是一样

对企业来说

现金流是血液

止血救命，就一定要让现金流量表为正

利润表是治病

收入大于支出，是治病

资产是养生

资产越来越厉害，可以抵御小灾小病，是养生

比如一户人家突然遇到重大经济问题，家里揭不开锅，怎么解决

第一是救命

卖掉金手镯

资产变现

借钱

负债

对公司来说

四种资产变现

现金本身，钱

应收账款

存货

固定资产

四种负债

预收

应付

向银行借钱

股东权益，去融资

救命

唯一能救你的是未来的自己

怎么理解

为什么今天的你值得社会来救你，是因为他们相信，你未来可以赚到这些钱，并且把钱还给他们。是未来的你，通过赢利能力，补贴回来救你现在的自己

怎么做

慢付

延期应付

税收政策

房租

工资

酌量减支

折价出货

目的是回现金，不是赚利润。目的是活着，而不是有没有折价

快收

提高举债部分

低价获得预收

餐厅六折卖会员卡，把未来的利润换成现在的现金

卖掉应收

用以上方法，把你的现金流做成3-6个月可存活，本质是利润换时间

治病

客户资源的优化

客户资源盘点

大客户盘点

区域盘点

行业盘点

关怀核心客户

客户资源优化

停掉亏损业务

想未来的钱哪儿来

财务管理的优化

治病的目的，是使你的收入大于支出

固定成本下降，变动成本上升

一切可以合作的地方，尽量不要自己来做

组织结构优化

层级化的组织变成灵活的小团队

养生

信用资产

客户资产

大客户忠诚吗

小客户健康吗

管理资产

看你的团队战斗力是否强

产品资产

渠道资产

一份各行各业的自救指南

企业咨询两种方式

医类咨询

逻辑是对症下药

药类咨询

逻辑是包治百病

你要清楚你的体质是什么样的，和别人的有什么不同

比如，京东大还是阿里大

京东自营电商

核心是什么？

负现金流

拿货后的60天才付钱，但基本22天就卖掉了

让上游的账期大于下游的账期

阿里平台电商

收平台交易费

比如，旅游行业中资源买断

资源买断型行业的核心特质是什么

库存保险

本质是库存博差价

比如，大宗交易的本质特质是什么

上游把钱付掉，下游那里要三个月才能拿到钱

这个行业本质不是做交易，而是垫资

拿5%的利息做这件事，赚6%利润才行

比如，零售商超的本质是什么

Costco VS 小卖店

核心逻辑，是库存周转的速度

比如，咨询行业的本质

知识库+方法论

除了救命、治病和养生外，你要知道你的行业自救，要关注哪些重点

深刻理解你的行业特征是什么

线下教育

千万不要被债务挤兑

库存特性

酒店行业

库存每日清仓

断臂求生、提前锁定订单、苦练产品和内功

卖衣服和卖生鲜

王者荣耀和知识服务

买的时候是临时产生的，没有库存，所以互联网企业的估值很高

餐饮行业

固定成本高

清理库存

外卖

员工输出

家具行业

销售节点明显

制造业

产销周期长

外贸行业

远程交易

疫情之后的机遇在哪里

历史总是当作王侯将相史，把历史的进程归结于个别人的努力。可真正的历史发生的时候，一定符合历史规律。

历史应该讲的更多的是外部环境的彼此影响，只有去回看当时的环境，他们彼此交错影响的逻辑，而不是某个人做对什么事的时候，你才真正读懂了历史，这个就叫做系统

系统就是要素×关系

举例

老太太

和尚分粥

回头看2002年新冠

餐饮

海底捞

旅游

携程

零售公司

京东

看看疫情带来哪些结构性的改变

商业的核心是交易，交易之间的要素关系发生了哪些结构性变化

伟大的创新来自于伟大的结构性变化，结构性一旦改变之后就会出现新的机会

红利是什么?红利是短暂的供需失衡

电商在非典后发展，到2015年，买家和卖家达到了平衡，这个时候就没有什么红利了

咨询VS投资

咨询相当于是ICU，看到的都是问题

投资相当于是产科，对世界充满乐观

哪些值得关注

及时行乐

旅行

买车

忧患意识

健康

人力资源外包

刚需压后

社交

婚庆

不逆转变

一些不可逆的转变，而产生的机会

比如线上办公

分级诊疗

线上教育

子主题

所有伟大的机会，都源自巨大的结构性改变

比如因为技术的变化，比如疫情带来的缺位

小改变叫红利，大改变叫趋势

让天下没有难做的生意？当供需平衡后，生意就难做了。只不过一点时间段是好的，这叫红利

一旦有机会抓住红利，就要开始建立自己的护城河，如果没有护城河，赚钱越来越难。比如海边卖饮料

红利出现并结束时，可以将人们分成四类

劳动者

抓不到红利，固定结构里赚工资的钱，财富增长慢

中奖者

时代红利下的企业家

套利者

追逐红利的人，不积累自身的能力，但是眼光很准，永远赚一波红利走人

取势者

抓住红利后，建立了自己的管理能力，建立的自己的资产和基本功，成长为巨人

刘润对话李丰，关于中国经济

中国是最大生产国，也是最大消费国，这意味着什么？

会有大量的消费需求，通过一些极具消费者洞察的人，快速翻译成供应链语言，然后迅速通过供应链反馈为产品，满足需求

从厂牌，到把需求翻译给供应链的品牌

中国第一批成功的品牌，都是工厂具有生产能力，所以慢慢形成了自己的品牌，比如海尔、格力和美的

但今天的购买，不是生产能力驱动的，是消费需求驱动的。未来的品牌，是能把需求翻译成供应链语言的“翻译者”，而不是具备生产线的生产者

比如薇娅，你看到的是她的流量，她看到的是后台的供应链。薇娅需要将流量中的消费者需求，翻译为对厂家的要求，来重新梳理生产。如美容产品中，对防腐剂剂量的要求

传统企业的转型

2012-2014年，李宁砸18亿做渠道复兴计划，支持经销商清理库存、存货回购、合理化销售网络等，因为李宁知道未来必须直营+电商

直营+电商占比的提升，叠加新品，促使盈利能力和组织整体运营效率进一步提升

咬牙缩短通路，直达消费者

大润发开了网上入口，增加生鲜占比，多了自动链条，额外增加了对线上的拣货区，增设了针对淘宝心选的专区

大润发的无租金运营模式，加超强供应链管理能力

客座教授

罗胖，我为什么开始做付费内容

背景

互联网行业，所有内容主张免费，为什么得到APP却主张收费，背后的逻辑是什么

商业逻辑

时代变化

过去的商业世界，最主要的变量是金钱；而现在的商业世界，有一个变量越来越重要，就是时间

两个趋势

所有上升型产业都在抢夺用户的时间

比如媒体、出版、教育、影视、游戏、旅游、健康等

时间是一切商业的共同战场，行业边界日趋模糊

从用户角度说，消费一个产品，支付越来越多的不是金钱，而是时间

人们因对时间的使用方式不同而分层

越是上层社会，时间越不够用

越是底层，越有闲暇时间

为用户省时间，价值会越来越大

结论

判断内容收费是一个趋势

内容收费，不是因内容而收费，而是在海量的信息中作了精选和优化的服务，才收费

内容服务，实际上转成了为时间服务

比如5分钟商学院，不仅省了去上商学院的钱，更是大大提升了大家的时间使用效率。它的价值，不仅在内容，更在时间

内容收费是社会分层工具

内容收费，其实是在为愿意付费的用户升级朋友圈

来得到，是和高水平、能持续提供知识服务的老师建立朋友圈

人的财富、认知水平是朋友圈的平均水平

朋友圈不同，用户的水平自然不同，这可能是最便宜的突破社会分层的工具

内容收费可以构建更好的社群

付费APP的评论质量，明显高于免费内容平台

社群自治和价值认同，是未来商业最稳固的底盘

小米刘德，未来人们会怎么买买买

小米生态链如何进行战略布局

背景

预测未来的互联网会进入一个新阶段，万物互联的物联网阶段IOT。未来的某天，我们身边所有的设备都可以联网，都可以通过手机进行控制。

决策

小米决定用投资+孵化的方式来抓住时代趋势，这是小米生态链最早的理论基础

方向

手机周边的智能设备，享受手机销售的红利

比如智能手环、智能手表

智能白电

净水器、热水器、电饭煲

个人短途交通工具，最后一公里的交通是刚需，会有巨大市场机会

极客酷玩产品

无人机、机器人等

生活方式类产品，和消费升级相关产品

比如毛巾、床垫等

优质的制造资源

比如净化器，我们做的质量足够好，也够便宜

大模具要求高，有一定技术壁垒，所以市场上不存在山寨版

未来电商的机会和风口在哪

智能设备自生产开始，就会有渠道属性

小米净化器，会比你更早发现需要更换滤芯

比用户更早发现他们的需求，是新的拐点

未来会有个新的电商模式，即遥控器电商

产品本身是智能物联的，等于家里放了一台自动贩卖机，这是一个全新的渠道模式

区别

互联网电商

阿里自由市场电商

京东是百货公司电商

小米是连锁店、专卖店的电商

物联网电商

遥控器电商

最适合的产品是白色家电类产品，比如用电饭煲卖米，肯定比超市卖得好，超市也定会比粮店卖得好

遥控器电商可能是离人类最近的一种电商，比所有的电商都要主动

对小米生态链选品的认识

哪些产品不建议纳入小米生态链

相对于目前布局过于独立，且无法靠自己站稳脚跟的产品

未来没有和系统进行互联的想象空间的产品

无法贡献数据的产品

有强大竞争对手，且无法做出差异化的产品

产品市场可能被新技术取代的产品

不能和其他产品协同，为小米生态增值的产品

目标用户非小米粉丝群体

受众太小，无法规模起量降低成本的产品

对生态场景的认识和定位

目前小米缺乏对生态场景的认识和定位，缺少一个想象空间。在这个空间里，所有产品可以组合成一个生态系统，不再是一堆看似有用却又孤立冰冷无法感知的产品，可以最大程度满足用户的想象空间。比如宜家的理想居家环境设想，迪士尼的梦幻王国

曲向东，小众市场如何实现持续增长

像极地旅行这样的小众市场，如何实现持续增长

在一个领域内做出特色

专业团队

用品牌区隔拓展更多客户

极之美

南北极旅游

行知探索

戈壁挑战赛

制造品牌区隔，用不同的品牌调性抓住不同的客户体验

传统行业如何拥抱电商时代

钢铁不像快消品，有一定的技术门槛，客户如何通过网络了解并信任你的产品？你又是如何推广网络渠道，说服传统客户尝试使用的

1. 钢材是标准化产品，国家规定有相应的生产标准

2. 钢材买家是专业的买家，有具体和清晰的需求才会去购买，清楚自己要购买什么品种、规格和材质的产品。作为电商，不需要再进行相应的市场培养

3. 在找钢网出现之前，大量购买钢材的群体已经习惯了查价格和搜索现货，通过QQ群和微信也是常见的报价形式

4. 找钢网是顺应这一行业互联网的趋势建立起来的，把买家从第一笔钢材交易到最终完成的整体流程，拆分成13个环节，深入到每一个环节去研究，探寻哪些环节是可以把互联网放进去的

比如报价，找钢网上列的完整全面；比如找货车，类似于滴滴打车

一句话，找到哪个环节可以互联网替代，切中需求

在整体钢行业低迷、亏损的情况下，找钢网如何盈利？如果盈利点是规模、增值服务、延伸服务，那么长久的竞争优势和盈利模式是什么

1. 任何一个行业，只要消费者无法直接去制造厂商拿货，那么零售企业和电商都会有盈利点

你可以去青岛海尔去买一台电冰箱试试

消费者去厂家直接买货的难度和成本，就是苏宁和京东等零售企业的价值点

2. 电商的本质是零售，是一种采用电商方式运营的零售企业

比如美国有世界第一的传统零售企业沃尔玛，但也没能阻挡亚马逊的崛起

传统零售和电商零售有相同点，也有不同点

相同点是他们都要计算毛利率、费用率、周转率、人均销量和风控等指标

不同点主要来自于团队、计算、运营思维等

3. 找钢网一直在做一站式的零售模式

我们进入到交易、仓储、加工和物流，这样的话买家用户体验高，我们的壁垒也越来越高

这个过程中也会出现很多复杂的地方，比如技术开发、财务体系等，这些问题解决了，我们就给用户提供了一整套供应链管理服务

当你建立起大型的零售渠道后，自然会有持续性的盈利

在行业低迷的时候，大型零售企业更方便建立起竞争优势和行业壁垒

对钢厂来说，是批发转零售的改变

零售的毛利更高

渠道更安全，之前是面对几十家大的代理商，根本不清楚货最终卖给谁了，任何一个代理商出问题，厂家都很麻烦

钢厂面对众多买家资源，我们会把数据反推给他，厂商会根据情况做产品改良，定制化生产成为可能

找钢网之后，很多行业都掀起了模仿浪潮，对这些后来者有哪些建议，找钢网又踩过哪些大坑

未来在标准化服务占比多的行业，电商占据市场份额的比例会越来越高。个性化需求服务的领域，还是传统贸易商的天下

传统贸易商如想在电商时代存在和发展，需要果断放弃标准化领域而在个性化方面深入进去构建壁垒

找钢网踩过很多大坑，所幸都有惊无险地度过了，这些大坑有团队、运营、融资、技术、财务管理、创新项目投入等方面

大企业如何应对市场变化

TCL业务涉及很多方面，是找一两个自己拿手品牌发展，还是全面占领更好，考虑的依据是什么

公司越发展，越应该明白聚焦于自己的长项。TCL的优势在于产品和制造，所以所有业务的核心应该是以产品带动品牌，在这个基础上延伸。具体来说，是两个方面

巩固已经做得拿手的产品

洞察市场几年后的趋势和机会，看到市场机会如何与自身基因做结合。最好是自身能力基础上做延伸，而不是推到重来

TCL是7+3+1的业务线思路，7是硬件（产品业务领域），3是互联网、金融和物流（服务领域），1是创投

学做卓有成效的管理者

有的公司是职能型组织，注重自上而下发布命令式的管理；有的是去中心化的矩阵型组织，让听到炮声的士兵做决定。这两种管理如何拿捏，才能管好一个企业

第一个变化

工业文明早期，对体力劳动者的管理模式是流程+控制

互联网引领的知识经济时代，操纵与控制（胡萝卜+大棒）的效果越来越差，更多人的表现取决于他内心对目标的认同感、使命感以及激情和信念，

第二个变化

市场技术的融合，客户需求的变化，市场发展速度越来越快，以倒金字塔型，矩阵式的去中心化组织，可能比金字塔式的组织会更适应今天市场的快速变化

去中心化的组织，需要每个人承担起责任，成为真正的领导者、管理者和决策者

白鸦：做商家背后的服务者

有赞是一个商家服务公司，通过产品和服务，帮助互联网时代的生意人管店、管人、管货、管钱

提问

做这种平台服务的很多，有赞是如何杀出重围的，是靠精准的用户需求把握，还是靠快速的技术迭代

本质上是一个企业服务项目，企业服务的核心目标是为客户创造价值，需要具备的核心能力有三个

打造足够强大系统的能力

这是有赞最强的能力，源于团队丰富的电子商务和支付经验，来管理商品库存、交易订单和资金结算

足够好的服务能力

没有谁天生厉害，取决于企业文化和企业核心价值取向。有赞重视这些软性的东西，并把它做实。

获取客户的能力

有赞团队没有很强的销售经验，更多是靠口碑

对有赞未来的定位是什么

和麦肯锡服务大公司不同，有赞服务中小企业，大家的需求趋同。范标准化是中小企业服务的趋势，就像一个好的收银机可以满足所有小卖部的需求一样

在线零售平台已经很多了，如天猫、京东等，这些零售平台都是给商家带去订单和消费者的，但商家还需要有人在他们背后提供服务，帮助他们管货、管人、管钱、管店等，有赞希望扮演这样的角色

叶国富，名创优品，不搞电商也能赢

能以比竞争对手低的成本得到货源，然后以竞争对手不能接受的价格吓退竞争对手，确实是一招不错的棋。但中国市场已经不像前几年对价格这么敏感了，低价产品甚至被视为次品、低档品，那如何保证消费者接受你的产品？同时，如何保证产品的质量

1. 不管有钱人和没钱人，都想买便宜好用的产品

不光是现阶段中国，即便是欧美，消费者对价格一样敏感

有钱人也会精打细算，让每一分钱物有所值

2. 如果把低价产品视为次品、低档品的话，只能是你的产品没有做好

消费者眼睛是雪亮的，谁的产品好，谁的产品差，他们一清二楚

名创优品敢这么讲，是建立在产品质量绝对优质的基础上。之所以价格便宜，是做到了四步

严选优质供应商

大批量全球化采购

买断制供货

让外贸单的工厂能没有后顾之忧，为我们生产产品

供应商愿意给出最低出厂价，常规工厂价的50%

规模化下单，力从数量上降低成本，全力做到产品出厂时既保质又保价

明确自己的战略方向

毛利只控制在8%，通过仓库直发到门店销售，门店只加价32-38%，最终零售价只有别人出厂价的90-97%

相比传统实体店，名创出厂价低，还省去了省级代理和市级代理两个传递价值的环节，因此成本大幅降低

仓库到门店通常只需一两天，降低成本外大大提高了配货效率

能否具体谈谈未来“新零售”模式新在哪些地方？目前开辟“新零售”模式的条件是否成熟

定义上看

新零售如果只是简单的线上线下和物流相结合，那根本不必称为新零售，只不过是被盛装打扮的O2O概念而已

马云提出新零售最大意义就是否认了电商对传统零售的冲击，让原本在他的影响下，认为线上、线下是互相对立、冲突的那批人，和原本一路高歌电商万岁、唱衰实体的那批人，都重新去审视线上、线下的关系，反思零售的意义

实践告诉我，消费者并没有很清晰的线上、线下的认知区分，他们根据需要，哪里性价比高就选择哪里

所谓新零售，不是简单的线上线下融合的问题，而是利用各种工具和载体，同步提升用户体验和运营效率，甚至深度整合到供应链里面去，为客户提供他们真正需要的产品

新零售，应该是未来零售业的发展趋势，是更高效率的零售

Costco

名创优品

深度参与产品设计

利用庞大的渠道优势去整合供应商资源

为消费者提供优质低价的产品

新零售最起码要从两个方向进行整合

向前通过畅通的物流环节，将线上线下完美结合，在产品质量、价格及消费体验方面，给消费者提供更有针对性、更加专业的服务

向后垂直整合供应链，从商品企划、设计到原材料采购及后续的经营管理，全部严格把关，确保为消费者提供优质低价的产品。后端的供应链整合，为前端的消费者体验提供强力保障

目前集中在线下，通过扫码送购物袋等方法，已经累积了2000多万的微信粉丝数

不会为了做电子商务，而做电子商务，关键还是要看提供用户体验和运营效率

新零售最重要的还是提高效率，今天上演的是高效与低效的对决，不是互联网与线下企业的战争

慕容引导 ：如何打造一个经久不衰的IP

中国是文化资源大国，但不是文化强国，在文化品牌打造方面和美国甚至日韩都有较大差距。中国是否有机会创作出像好莱坞一样的国际动漫品牌，对中国动漫文化的品牌化和国际化有什么思考和建议

有几个方面需要注意

用商业化的方式创作受欢迎的内容

欧美在创作开始时，会给创作者一个明确的市场，指一个方向

迪士尼市场定位合家欢，对创作者有核心价值观的要求

中国创作者更多根据自己的生活体验来创作。更有效、更吸引人的方法，是根据别人的经历，结合自己的体验和擅长，来创作某个主题

要有一条高效运作的产业链

所谓产业链，是作品诞生时就要考虑到周边衍生品的开发销售，创作时会有和整条产业链的互动，这样的效率比分散的创造者会高很多

高效运作的国际IP，在每条线上都有专业的人在分工做事

创作者知道如何讲好故事，打动人心

传播者知道怎么样吸引眼球

销售者知道怎么样实现获利

张蕴蓝，大数据时代最牛的裁缝

满足哪些特征才能像红领西服一样打造出一条柔性并智能化的供应链？企业转型有时候更大阻力是来自企业内部管理和文化的改革，红领转型时是怎么解决的

1. 模块化

先把西服拆解成很多模块，领口是一个模块，袖口是一个模块等，模块化越精细，排列组合就越多，个性化定制的程度就越高

供应链长、产品多样化、生产复杂、市场变化大的消费品行业，最适合也最需要做柔性的供应体系

这样的企业最需要流程再造、组织再造和数据驱动，而库存、设计、营销、成本和竞争力等问题只是表象

从注重提高生产效率，转向提高全要素的效率

红领是如何做到个性化定制的同时，维持和批量生产差不多的成本

C2M个性化大规模定制：以先卖后做的方式，解决了库存的问题

通过众包、共创的方式，以非常低成本，解决了传统方式在设计、研发方面的高投入

通过数据驱动的方式，打通了C和M，可以让消费者和供应链直接交互、交换、交易，去掉了中间商、渠道商和代理，减少了渠道和推广费用

通过内部组织体系的变革，去科层、去部门、去审批、去领导化，大幅度减少了管理人员，降低成本，提高满足消费者需求的能力

通过工序、工艺、工时、工价的高度标准化、数字化，实现了生产过程的全数据驱动，员工变成了机器零件，降低了企业对熟练工人的依赖度；通过供应链体系的改革，提高了全要素的运行效率，实现了原辅料的实时管理和零库存

毕胜：一切商业模式，都是为了赢得更好的性价比

必要商城采用的是用户直连制造的短路经济模式，一头连着制造商，一头连着用户，去除所有中间流通加价环节，制造商按需生产，节约高额的库存成本，从而让用户只用平民价格就能买到顶级品质的商品

问题

必要如何实现“奢侈品同等品质”？有驻厂代表吗？必要怎么说服奢侈品加工商腾出奢侈品生产线而来生产必要的订单？必要有哪些话语权来和厂商谈合作？

1. 真正保证产品品质的，有几点

必要极度严苛的招商标准

生产工艺和技术，以及背景不合格的制造商都排除在外了

符合标准的制造业的企业家要有非常强的工匠精神

他们有做自有品牌的想法，必要只是做了这件事情的催化剂

此外，依靠数据，凡是退货率超过5%，差评率超过1%的产品系统自动下架，这个标准在逐渐收紧

现在必要种类越来越多了，但是由于模式是订做的，等货周期比较长，是否考虑用什么手段来提高效率缩短生产周期？客服人员有点欠缺，采取什么措施提高客户满意度？

必要之所以叫必要，是品类选择“必要”的品类，覆盖80%的日常必需品，打造消费品类的头部

客服后续会采用集中中央客服的模式，由必要的客服团队统一对用户服务

必要做的不是定制，C2M的核心是反向生产，定制只是这里边很小的一部分

必要商城的第一批用户是如何培养出来的，创业初期遇到最大困难是什么，是如何解决的

获取用户不是问题，核心还是要把产品做好，产品的品质和性价比才是永远需要花精力关注的点，只有注重这个点，产品才有了口碑传播的基础

公益投资也要找痛点

建立好的伙伴关系，最重要的是将所有利益相关方纳入我们的公益服务体系中来

好的产品会说话，企业和个人的捐赠人信赖这个公益产品，逐渐成为了我们长期捐赠人

与商业投资需要找到可盈利的痛点类似，公益上的投资也要求找到社会痛点，并给出好的产品

所有的技术，都是为了让消费者获得便捷高效的服务

百姓网CEO王建硕，公司是为什么存在的

资本市场喜欢快公司，发展缓慢的公司，公司内部和整个市场看待它时，难免都会焦虑。百姓网作为一家稳扎稳打的慢公司，是如何打算的，如何说服公司的优质人才留下，用什么方式激励他们

公司如果迎合资本市场，波动性会很大，一年前趋之若鹜，一年后就门可罗雀

公司的价值是迎合资本市场，不但不能创造价值，而且优秀的人才无法长期留下

任何一家公司都有自己的文化，相信什么，创造一个独特的自己喜欢的环境，自然有相信同样东西，喜欢同样环境的人加入。我们无法说服任何不是这样的人加入，也无法改变人，只有坚持自己的，并严格的选择一起走的人

公司选择效率优先，而不是规模优先，不急着扩张，把人数控制到公司可以存活的数量。所以吸引的人才，很多都是低调、踏实和能干的人

市场上不缺钱，不缺主意，缺的是耐心。经济周期会让所有人都冷静下来，回归本质，创造价值

脉脉CEO林凡，大数据如何进行商业变现

脉脉有很多优质用户，这么庞大的数据源，如何挖掘其中的价值

任何一种规模化的商业变现成立，需求和场景是两个前提条件

如果是单纯的大数据变现，大部分很难形成规模化的商业价值

比如，一家招聘网站可以获取、沉淀、呈现大规模的用户简历和各种信息，但因为去招聘网站的用户目的和预期都很明确，动机和结果之间的反馈链条非常短，用户很难会被其他的诉求、以及相关度不太高的信息打动。这种模式很难吸引到除了招聘之外的公司和品牌来投广告

脉脉在需求和场景这两个维度上，都给用户提供了充分的铺垫。用户对脉脉的最大预期是职业品牌建设，而脉脉也提供了非常多和用户所处的行业及其相关的内容，同时用了多种形式来展现这些内容。用户在浏览这些消费行业内容的时候，有点类似于购物的消费场景，所以品牌广告之类的变现方式就会显得水到渠成

未来脉脉要做两件事，一是继续不断强化需求、场景这两个商业变现前提；二是找到更多的、能把需求和场景完美融合的卖点

比如通过用户的行为分析，预测用户可能有学习、跳槽、招聘、合作、融资的需求，在恰当的场景下，为该用户展现相应的服务

招聘、培训、融资等，是脉脉商业变现的更高级形态

脉脉作为职场社交平台，做了哪些特别的设计，能让个人通过脉脉建立职业品牌，让市场通过脉脉准确发现人才

人的能力是全方面、多维度的，所以打造和展现个人职业品牌确实是比较细致的学问。目前看，主要是展现手段和曝光量

展现手段

名校毕业、知名公司工作的白领来说，头像设计专业，系统认证，较好展示职业品牌。或者获得一些背景好的朋友的背书和推荐，同样展现职业品牌

曝光量

社区里输出有价值内容，就会有足够的曝光量

结交好友的方式，增加在其他同行前的曝光

从更宏观的角度来看，企业竞争市场化的程度越高，城市化进程越充分，整个市场对人才的诉求就越高（以前企业竞争主要靠老板能不能搞定某些资源，人才又集中在几个城市里）

尽早建立个人职业品牌，就会被更多的职场机会找到，更早拥有一个好的职业履历，迅速拉开和其他人的差距

用什么方法获得高质量用户，而不是成为一个泛泛社交软件

口碑从来都是获取高质量用户的最佳方式，最早脉脉都是在非常长的一段时间里，完全依赖口碑传播获取高质量的用户

与一些高价值渠道方的对接合作与相互背书也很重要

比如滴滴顺风车的社交需求

移动时代的红利逐渐消失，但对于任何一家仍在这一领域坚守的创业公司而言，其生产和发展的根本，仍然在于产品能否给用户持续提供足够独特的价值

持续、足够独特、价值，是你的产品区别于泛泛之辈的三个关键词

如何精准找到与企业高匹配度的人才

发现企业目前所遇到的问题，找能力属性和企业契合度高的高管，主要看重哪些方面？是研究他们之前的经历吗？对普通公司而言，怎样才能多快好省地招到能力与问题契合度高的人呢

招聘人才，特别是高管人才

目标

短期解决业务/运营或者技术问题

中期实现业务/运营或技术目标

长期帮助公司实现业务/运营或技术的远景

以此从业务倒推需要什么样的组织与岗位，以及需要什么样的经验与能力来实现

经验是打勾打叉的必选，没有就不能通过

能力是通过评估来判断，核心只能基于他们过去的经历、取得的成就来判断他的能力，来判断他是否能够胜任并完成招聘岗位所需

不会基于任何候选人的知识或了解，包括任何假设性场景性理论性的面试来判断候选人的能力，任何书本上、互联网上可以通过学习回答的面试问题都是加分项，非能力判断的必选项

业务匹配到岗位，岗位匹配到所需经验与核心能力，然后通过经验迅速匹配到目标人才池，通过经验筛选，通过能力评估，是快速找到正确的所需高管人才的不二法门

人才寻聘的服务，能否理解为招聘市场的高端服务升级？在服务产品中，如何让用户切身体会到你的这份独特价值，并且愿意为此付出不菲的花费呢

如果是找条件1,2,3的人，猎头公司通过人才库与人脉圈，甚至是领英都能找到可能人选，并将人选推给客户，作为一个简单的人才资料的二传手，这在国内有成千上万家猎头公司提供此类服务，没有差异没有增值，很难取得增值价值。

如果你对客户的行业与业务有深入的理解，可以帮助客户梳理他的战略与业务模式，并匹配到相应所需要的未来的组织能力与架构岗位，推演到岗位职责与所需人才的经验能力，同时在寻聘中可以评测该候选人，并且事后证明你给客户的咨询建议与对候选人的评测是正确的，该候选人事后确实帮助客户成功，这个自然可以收到增值与预付的费用

总结而言，必须提供业务增值+寻聘增值，才能收取增值价格

一个空降的职业经理人，需要三个月甚至更久的时间来与公司的员工和部门磨合，那么在寻找核心高管或合伙人的时候，怎样判断企业与高管之间的匹配度呢

有些高管加入公司后会失败的原因，主要是文化融入

所以在黄金法则：业务来推导，然后经验来筛选，能力来考评，背调来验证外，必须再增加两个维度：初创精神、学习能力与文化特质

企业转型过程中，如何获得各方认同

公司转型过程中，如何让已有员工了解转型的价值，参与到公司的成长？又需要拟定哪些具体的岗位标准，让新招入的人快速融入转型体系？

企业转型，不一定是转行，一定程度是基于现有业务的变革，在做深现有池塘的业务上如何挖掘新池塘，拓展新市场、挖掘新需求、获取新客户、赢得新增长。因此，转型必须要获得企业上下的高度认同，上下同欲方可胜，否则现有组织格局和员工都会成为转型的阻碍因素

最高管理层的持续推动、转型愿景及行动计划的全方位培训、相关资源的足额配备，坚定企业转型的战略决心。同时，蹄疾步稳推进转型，积小胜为大胜，让各相关利益方看到阶段性成果，树立转型成功的信心，重要的是让重要部门、骨干员工在转型过程中参与其中，并积极发挥作用并从中获益

转型即是现有业务的改革，也是新业务的拓展，自然就会有新的岗位产生，这些岗位可能短期内在企业现有人才中难以匹配到，必须引进外部人才。对于新业务的岗位需求，直接招募成熟人才，相对可以直接推动新业务发展

能低成本留住优秀人才，是每个企业梦寐以求的，你认为培育员工和留住优秀人才最好的方式是什么？除了给予员工匹配的岗位、适当进行培训，还有哪些更重要的方法

培育员工最好的方式是因材施教，员工入职的层级与成熟度不同，培育的方式必须相适应

针对新手，除了常规入职培训、岗前技能培训等常规动作外，完整的职业生涯设计及其配套的课程体系至关重要，同时指定相应的职业导师与相关岗位挂职轮岗也是重要手段

针对成熟且层级较高人员，需要在重点项目和关键职位上进行历练，并辅以适当外训以开阔视野

如何留住优秀人才，关键在于企业成长性、企业文化和恰到好处的激励措施

这三者相辅相成，企业没有成长性，再好的企业文化和激励政策，对于优秀人才而言都觉得不可持久

企业发展极具潜力，但企业最高管理者的管理风格和企业文化不能适应，再好的激励政策也未必能留住优秀人才

对于优秀人才，根据其成长不同阶段的需求，也应有相应的激励措施跟进，股权、期权激励不是万能的，能力肯定、平台拓展、管理幅度等自我实现的需求对某些优秀人才也许更有效

管理无定式，合适的才是最好的

国有企业派遣制与聘用制并行，大多数人安于现状，如何调动员工积极性参与电子商务工作中，如何做好新老员工的协作？

对于互联网+和电商类新业务，需要建立一个相对隔离于原有企业文化、用人机制、激励机制的企业特区来推进

优秀员工长时间没有晋级，是技术骨干的，可以增加技术等级薪酬，也可以给予技术攻关类任务

对于管理类人才，可以轮换岗位，也可以增加年底绩效的方式，予以激励

新老员工的协作，传帮带和专业培训各有优势，基于不同企业文化，基于企业培训机制和能力，基于业务发展的成熟度等因素，各有侧重

东航电商筹建和运营过程中，外部员工招聘占比超过90%

如何保持持续领先

用工匠的严谨支持科技的创新

投资人最大的价值，是提高赢的概率

对于风险投资，你会比较关心项目，还是关心做项目的人？你是怎么看某个领域未来的发展性，又如何看某个人的可靠度呢

作为早期投资机构，人，或者说创业团队，始终是第一位的

尤其是天使阶段，可能只有几个合伙人和一个业务构思，没有产品可以看，更没有数据可以分析，做判断只能看人

对人的判断上，我们非常强调团队的anthenticity，也就是团队创业的动机，以及他们过去的经历与目前所做事情的匹配程度

关于创业动机，一流的创始人去创办一个公司，首先考虑的是要去解决一个他们非常希望解决的实际问题，而不是要赚多少钱，或做一个XX平台，打败BAT

他们对解决问题有强烈的兴趣，会想出各种创造性的办法去突破常规

这样的创始团队，通常会在创业路上走得更远，未来即便遇到困难和低谷期，也会更有韧性

过去的经历与目前所做事情的匹配程度，则是团队的DNA。创业是团队过去资源的总爆发，如果在所在的领域有足够的积累，对产品和业务模式有深刻认识，那么在创业这个时间点，相对于其他对手会有很大竞争优势

对于团队，我们还看几个能力，即他们的学习能力、工作能力和影响力

工作能力就是团队之前在这个领域的经验累积和所达到的水平

影响力指的是影响他人的能力

好的团队是成员之间有化学反应，优势互补，且能够相互妥协

除了看人的一些原则和经验外，我们平时也会对各个行业的发展情况做一定的了解和研究，形成一些初步的观点

每个投资机构都有各自鲜明的特色，也有各自的局限。就真格基金而言，你们区别其他投资机构的特色是什么？你们现在投资和关注的行业与领域，是否和你们自身经历的行业背景有关？如何分配精力，持续深入关注新领域？

真格基金

赌的不是机会，赌的是人，那些真诚、勤勉、有创业基金的创业者

很多机构在赌赛道，我们专注在赌那些最优秀的人，那些最热爱他们事业并为之做好充分准备的团队

简化流程

一页纸的投资意向书

两页纸的最终投资协议

提供机构化专业化的投后服务

在营销、人力资源方面提供帮助

尽可能降低创业者的信任成本，提高他们的行动速度，增加团队赢的概率

第二个问题

从熟悉的相对有竞争优势的行业入手，不断学习，不断提升自己的认知，拓展自己的能力圈，也会在新领域做一些尝试投资

进入一个新的领域，纸上谈兵、仅仅做逻辑推演远远不够，第一手的产品体验至关重要

比如投资平衡车，我会买市场上所有的平衡车产品，每天用平衡车上下班，每天换个品牌，感受这个产品做得怎么样

产品能反映出很多问题，包括创始人的性格，对用户的理解，对用户需求的优先级排序等

像用户一样去体验产品是一个很有效的判断方式

Twitter是怎么运行的

Twitter是怎么运行的，和Facebook、和新浪微博有什么区别

Twitter的初衷，就是让每个人都在上面发声，像一个咖啡馆，聊天内容更偏生活化

Twitter一开始就是去找意见领袖，很多人来这个平台，就是来看大V的

大家来这个平台主要就是看新闻，找朋友还是其次

微博起步也是这样的模式，但后面细分了行业，出现了很多兴趣小组，变现模式也更丰富了，包括付费阅读、电商、广告

我做IT很多年，很多思维方式都是流程化、模块化的，这个可能和文化圈的电影人不一样。我很擅长了解一个东西后，把其中的环节标准化和模板化，提炼出它的流程、技术，再把它们重新组合搭建，这样就能把方法论做出来、提升整体效率

内容付费的核心，是持续提供有价值的信息和分析

互联网时代，内容有两种模式：内容免费，通过广告或者电商变现，另一种是直接的内容收费。《第一财经》杂志有点像两种模式的集合，杂志本身卖钱，里面也有广告。从你的角度，你如何看待今天的内容收费

1. 在垂直领域通过个人的专业化知识和洞察，直接帮助订户创造价值，从而收取订阅费用

比如股市、投资领域很多个人的newsletter

2. 原来的高品质机构媒体，在其网端建立付费墙

3. 最近兴起的内容付费和知识分享，是互联网用户逐步形成对优质内容付费习惯的结果

付费内容的作者，需要好的平台与场景，持续提供有价值和帮助决策的信息和分析，对个人是比较大的挑战

内容和流量，对于内容制造商来说，如何从内容生产单点切入到构建完整商业模式的转型

优秀媒体的公信力，品牌效应，巧妙利用与流量平台的合作关系，建立起商业模式

从优秀内容及忠实的用户群出发，可以建立起生态，衍生新业务

我为什么会大规模开实体店

很多实体店在一家一家关，但汇美集团最近在全国开了近400家实体店。为什么要选在这个阶段去开实体店？

正因为很多人关店，我才觉得我们有机会

大家可能觉得线下的成本很高，事实上线上的流量和人员费用也不低，现在两者的获客成本差不多到了一个同样的临界点，拼的是谁的效率更高

为什么传统线下零售店模式已经很难适应新形势下的变化

传统服装品牌，层层分销制，到零售店的时候已经经过了数倍加价，几乎是5-10倍的加价率，价格一定很高

分销商只有订货后，品牌商品才能下单给他，导致终端的经销商和加盟商的压力很大，最终变成库存积压

传统服装门店还面临一个问题，货品款式固定，更新周期长。再加上很多品牌商在网上开了旗舰店后，价格都会比加盟店便宜，很多顾客会到线下店去试穿衣服，再到网上购买，导致线下店变成试衣间，生意越来越难做

我们打造一套独特的茵曼开店模式，来对传统的零售店铺经营方式进行重新构造

首先，所有体验店不需要店铺订货，只有样衣和少量的各种尺码的现货。客户买走某个尺寸，系统会自动补货，这样加盟店的店主只用1/3的投入资金，就能开好茵曼的体验店，解决库存问题

柔性化的供应链，对好销的货进行快速返单

茵曼开发了一个全网打通的会员系统，能够掌握所有用户的信息和订单。在线下注册的会员，如果在天猫等平台产生购买行为，线下门店也能分享收益，大概是线下服务费的一半，10-15%，而且只要这个店还在与茵曼合作，就可以持续获得收益

而且我们线上线下的商品是同款同价，这就实现了线上和线下的利益一致性，把品牌的利益与体验店加盟商的利益捆绑在一起，门店就会更积极地开发新会员

这个重构的本质就在提高商业效率，提高零售效率，提高消费体验，这个就是我们在这个阶段大规模开实体店的原因

在你的战略里，未来几年，实体店会占到一个什么样的地位

未来5年，不管是电商传统品牌，如果不走线上线下融合这条路，终究会被时代抛弃

未来线下的比重可能在60%，这是因为线上已经过了高速的增长期，整个中国线上的零售增速在放缓

线上线下原本是一家，互联网早期把这一家拆分了两个不同的渠道而已。但所有的消费行为都是在不断创新，谁体验做得好，最后谁就能留住客户

茵曼可以对热卖产品快速反应，快速补货，但传统的服装行业，一般都是五六千单，只下一两百单，工厂都不愿意干，成本太高，茵曼是怎么解决这个问题的

我们花了五年的时间来改造供应链体系，形成了一套柔性化的供应链

前期进行小规模生产，再根据天猫等电商平台的销售状况以及各加盟店的补货需求，快速返单补货，这种模式使得不好卖的产品只有少量库存，可以迅速打折处理掉，而好卖的产品一直有货

目前的供应链生产速度，已经比传统的服装生产周期快很多了

茵曼的产品都是原创设计，每个款式都是根据市场情况来下单，设计师则按下单、返单数量来提成，这有利于激励设计师，保障设计的品质。好的产品是1，服务、营销等都是不断加零的过程

淘品牌中，茵曼是成长最快的几个之一，在推广方面，茵曼有没有什么经验可以分享

除了好的产品，也要有强大的运营能力

茵曼的推广过程中，有几个比较大的爆点，一个是2013年的双十一，拿了全国品牌销售冠军，还有事经济半小时的追踪报道，使品牌在互联网上的推广特别有效

我们提前计划了很久，无论从折扣力度、备货、人员投入等，都下了大功夫，就要拿全国的冠军，把品牌打的更响

当时投入很大，折扣力度也很大，基本不赚钱。但是双十一是一个品牌升级的关键节点，真的要做品牌的，就别想着赚钱了，当冠军是要有代价的

双十一推一些新的系列

连续两年参加《女神的新装》，从互联网品牌迈向全民品牌

专门成立了一家公司，叫魔范，定位社群电商。去挖掘知识型的网红，帮他们打造个性化的品牌，卖他认为独特的、符合审美的东西

运动达人，有意愿做电商，但是一个人又要经营知名度，又要搞定产品，又要拍摄衣服，一个人很难这么全面。我们就提供设计、供应链和运营的帮助

这样的好处是，网红自带流量，可大幅降低运营成本，转化率高

未来的网红是典型，未来的品牌是偶像

如何做个理性明白人

有个说法叫经济学帝国主义，就是说经济学原理可以用来解释很多事情，可以入侵到很多领域，比如心理学、社会治理、政治，请问什么是经济学帝国主义，经济学帝国主义不能涉及的事情是什么

经济学帝国主义，就是把经济学的基本原理和分析方法，运用到其他社会科学研究的领域中去的信念和做法。比如政治经济学、法学和社会学。包括传统上被认为不属于经济学研究的问题，如民主选举、官僚升迁、违法侵权乃至结婚生育等

由于揭示了事物内在的相关性和因果性，经济学对这些问题的分析，已经是那些领域的学者所无法绕过的了

经济学为什么有这能耐？因为经济学根本上是一门研究“存活的规律”的学科。它不管人是不是理性，也不管人是不是自私，它关注的是个人、组织乃至社会制度的生产和发展的规律

只要有两个以上的人在，就必然有不同的需求，就必然产生交换，就必然有信息不对称，就必然产生冲突和协调，那经济学就必然能派上用场

如果经济学只限于研究商品和货币现象，那就太无趣、太无用、太无能了

经济学帝国容易犯的两个毛病

以为建立了数学模型，就解释了世界

真正的经济学帝国主义者，是要深入问题的现实情境，充分掌握具体的约束条件，耐心把握可见的和不可见的因素，才能做出分析和推测的

以为经济学可以取代其他学科

事实只有一个，但解释的维度是无限的，经济学永远只是其中之一

凡是涉及人的事情，经济学都有发言权，但同时，经济学也不能替代别的学科，作别的学科所能专门作出的解释

怎么看待最富有的人不是经济学家

把找钱和找知识两个目标区分开，不能认为如果不挣钱，就算不上有知识，否则直接把富豪称为经济学家，每年的诺奖直接颁给当年首富就得了

经济学不是一门关于个人如何挣钱的学问，不能以经济学家最后能挣多少钱，或剩多少钱，来评判他学问的价值。同样，不能根据医生是否生病，来判断医学知识是否有用

经济学除了能让我们更好认清世界，还有什么作用？如何看待经济学对每个人生活的价值

成本的概念、利息的概念、公司治理的原理，看待问题更理性和乐观

用钱投票，选出好人才

背景

芬尼克兹独创裂变创业模式，通过独特的、用人民币选举创业公司总经理的方式选出创业带头人，成立新的创业公司，先后裂变12家公司

问题

有时候公司会把晋升当作激励手段，把一些技术大牛或者业务骨干提升到管理层，结果带来负面反应。请问，芬尼怎样避免出现这种人力资源错配的情况

公司是竞选的，不是老板指定，而是谁都可以上，如果技术大牛能力全面，自然会被投票选上。如果只是技术大牛，是不会被选上的

不用担心错配，就是一个竞选机制，候选人直接把项目、投融资计划，如果能讲清楚，代表思路是清楚的

员工在选票上写两个内容，你支持谁，你愿意在他们身上投资多少钱

投资的钱要兑现，否则罚款上一年收入20%

愿意投钱，说明首先相信人品，其次用钱选出来的人，经营能力也强

一旦跟个人利益深度绑定，迫使投票人更加谨慎对待自己的选票，选出来就是真正的人才

你以什么标准判断骨干员工能担当裂变公司的负责人？这种方式适合所有行业？

1. 首先找和公司使命、愿景、价值观差不多的人

2. 这些候选人是自己跳出来的，不仅要愿意干，还要拿真金白银投入，不但要想干，还要敢干

3. 这个制度总结起来，就是从人性的角度，把大家变为利益相关方，项目带头人成为最大受益者，股东用人民币投票，选出德才兼备的人

4. 本质上每个行业都适用，但初创企业最好不要裂变，首先母公司要在原有行业有一定的地位和资源，方便延伸到新的行业

5. 你的公司要公开透明，因为面临大量股东，如果有见不到人的账务，容易出事

始终明白你想达到的目标是什么

7个习惯很重要，但很难坚持，有没有什么方法让人一直保持这些优秀习惯

如果你只想取得一些小进步，那就改变行为。如果你想取得比较大的进步，那就必须要改变思维

当你觉得改变思维有困难，不妨从改变行为开始。一个习惯实践一周，会看到是否有成效，到一个月可养成。在过程中，就像你爬盘旋而上的楼梯，每一级楼梯就是一个习惯

生活可能就会像是走两步退一步，每次前进一小步，自我鼓励下，即使只是很小的进步

当你回望，你会发现自己已经爬得很高，这些习惯对你来说会像呼吸一样自然。你也最终通过改变行为来改变思维

人的习惯是很难改变的，拖延症要怎么去克服习惯去完成“要事第一”？怎么把不重要的紧急的事情区分出来？

你要明白最终要达到的目标是什么，列出为实现这些目标，每天必须完成的最重要的事情

首先要弄清哪些是最重要的事情，然后付诸行动。你需要跟进目标的完成过程，根据过程去行动，而不是某一时刻的一时冲动

哪些事情是紧急的？判断标准是，你必须衡量和确定对某件事情是否需要立即做出回应

用创新和增值服务获得溢价收益

出租车行业，时间才是主要的成本，通过对时间成本的有效管理与控制，效益自然就提高很多

让客户满意的服务只能算基本服务，只有你创新的服务，增值的服务，超越了客户预期的服务，才能让客户感受到你的服务精神和态度

战略是决定对的事，管理是把这个事情做对

你在惠普工作很多年，也在民企工作过，你觉得它们最大差别在哪里

外企是组织文化，它的决策模式更多是按分工来的，分层授权。它是典型的网状模式，有一套固定的流程、制度和企业文化，规则摆第一。员工之间各自专注自己的工作，该我担责的就我担责

民企是老板文化，决策模式是老板拍板，更多是伞状的指挥模式。老板是原点，其他人都是点对点、对老板负责。决策很快，行动很快，但员工的主动性较弱，担责性也较弱，靠老板去推动

对民企的建议

管理不能落后，但是也不能过度

分清楚企业所处的阶段，是创业期、成长期还是转型期，针对不同阶段需要解决的问题很不一样，不要过度管理，也不要复制，要去辨识

不仅重视制度，也要重视制度背后的配套文化

一些民企抱怨KPI定得不好，跟KPI相关的考核方式定得不好。其实根本问题不在KPI上，而在于你这个团队是怎么认识KPI的，你们对KPI的理解是什么

不仅要有制度，还要有制度配套的文化，这就是一个系统工程

除了引入方法论解决点的问题，还要搭建一个完善的系统来解决面的问题

民企本身可能会因为综合环境变换的问题，更多去做事件性管理。有事解决，没事也不会说开会。外企更强调短期、长期都是要解决的

对于一个管理者来说，应该具有什么样的能力或素质

好的管理者应该具备三种能力，经营、领导和管理

经营就是看机会，要有看水晶球的能力，要有预见性，能够判断未来要发生什么事，可以提早处理

领导就是给战略，预见一个机会，提前布局，第一步做什么，第二步做什么，不断优化的过程

战略是决定对的事情，管理就是把事情做对

外企高管，和创业，过往经验对你转型来说，哪些是优势，哪些是包袱

创业和职业经理人有非常大不同，过去的成功经验，其实对创业是一个包袱

创业是从0到1，做职业经理人是从100到一千和一万的事情

创业要去构建自己的商业模式，琢磨产品，开发业务，找每一个市场机会，需要综合性能力。不管找资本还是找人，只能靠自己，中间有很大反差

我的优势，只是假设0到1阶段做好了，后面从1到100的阶段，走得会比别人更顺一点，更有序一点

这个创业过程中遇到哪些坑，如果让你再来一次，会希望哪些地方做的更好？

第一次创业时候，想的是找机会，但很快发现，很多机会其实你是干不了的

要先问自己一个问题，为什么这个机会你做得成

创业的过程，就是一个弄清楚你的原生要素，弄清楚你有什么特质的过程

很多人创业的时候，是先看机会，再看资源的。我刚好认识了谁，我刚好有这么几个合伙人，但是没有搞清楚自己对这个行业的洞察力。没有洞察就很难有创新，就很难获得成功

如果重来一次，我会先来思考这家公司要做什么，我发现的这个机会，背后的商业模式究竟是什么，为什么这个机会我能做，我比别人看的更深、更远的优势在哪里，我有什么办法可以促成这个事情，这些都是我会优先考虑的事情

人工智能+教师=未来教育生态系统

针对儿童的英语培训机构，你觉得VIPKID的核心竞争力是什么，为什么其他竞争对手不能模仿

VIPKID的护城河有四方面

商业模式

模式像Uber，一方面整合了最优秀的美国小学教师资源，一方面整合了中国的儿童英语学习资源，能让双方通过互联网在线上随时随地连接沟通

全球稀缺的英语教育资源

录取率不到10%

小朋友当面试官，教师需要想办法让小孩子的注意力集中在自己身上

自主研发的适合母语非英语的线上教材

线上学习

良好互动

VIPKID全端的移动化体验

作为线上培训机构，如何获取数据，如何利用数据进行迭代

从大数据平台、人工智能等技术，当作教育的重要辅助工具，从两个方面让教育更加个性化

通过技术手段更好了解孩子

课前

课中

课后

通过监控孩子的语音，发音，注意力和面部表情等，来判断评估和判断孩子学习进程

未来的个性化教育，都是在了解孩子的基础上进行的，之后还会利用人工智能技术来给孩子们制定个性化的学习路线

未来的VIPKID会怎么发展，未来的教育会是怎么样的

为孩子提供个性化的英语学习体验

国际化战略

人工智能和教师相互结合，很多重复性、标准化的工作都会被人工智能所取代，也会过渡到更加个性化的定制服务，教师的作用就凸显出来

企业家之间高价值的社交圈是怎么形成的

私董会的成员都是各个企业的老大，如何让他们放下顾虑，将自己的问题抛出来？

中国向来习惯的是纵向学习，如何让老板们横向学习，同学之间互相启发、互相挑战来学习；习惯内向的学习，自己通过反思、自省、反求诸己来学习，是一个很大的挑战

有效的私人董事会的前提是，成员之间建立一种基于“坦诚、关怀和挑战”的良好关系，在小组内形成心理学上所谓的抱持性环境。这种关系的难度很大，因为

中国人的信任一般局限在一个非常小的圈子里

中年以上人很少再摊开心扉交朋友

企业家一般属于高边界层类型，有很厚的壳，更不容易打开

私人董事会最重要的还是组织的使命、愿景和核心价值观，商业性不能太强，不能有太强的利益导向

基于这个价值观，选择小组成员，主持人在场内不动声色营造气氛，真心注入，对一个成功的私人董事会的运作，非常重要

以相似价值观维系、在同一个组织中形成的“君子之交淡如水”的联结关系，其实更适合企业家之间的交往，更有益于坦诚、舒适的交流

私董会企业家之间的关系就是，平常大家可以很长一段时间不怎么联系，一旦谁提出话题，谁的企业出现问题，大家一定毫不讳言地表达、倾尽全力地出谋划策，这种完全打开的交流状况，才是未来企业家与企业家之间的最佳亲密关系

提供私密小团体内部的深度交流和共鸣，是一种网状的互动-反馈模式，核心价值在于能解决什么问题

私董会不断提出问题，到底解决了哪些问题？提问的作用比建议更大，提问的本质是界定真实问题，让人对问题有更加清晰的思考

专业人士容易陷入方法论的迷途，其实比方法更重要的是背后的本质是什么，是否还有别的可能。私董会的社交圈子，最终提供的就是发生这些可能的场景，和产生价值的交流方案

私董会还有哪些行之有效的沟通方式

私人董事会是三个圈的交集：教练、咨询和行动学习

教练，和管理一样，是科学，是艺术，但更是手艺

合格的教练，要有清空、悬挂、延迟判断的能力

唯一能做的，是通过影响企业家的方式，来影响企业，帮助他反求诸己

表面上是提问，其实是要非常有技巧地去提问再提问，促进双方打开再打开

好的教练，会让人感觉如沐春风，愿意打开心扉

咨询采用的是典型的咨询公司的流程，先访谈，然后会诊，然后开私人董事会，其实是结合了咨询的流程在里面，只有这样，当事人才会真正认可你的价值

行动学习，是利用群体动力学，让企业家自己体会到私人董事会的价值。通过群体动力学，让组员互相之间把真话说出来，通过相互照镜子看见自己是什么样的人

思维质量决定未来质量

讨论如何提高客户满意度，打算设计什么样的思考帽流程呢？想听听爱德华博士的设计方案

帽子序列没有绝对正确与否。思考顺序是

蓝帽（定义和重新定义问题）→白帽（已知信息，未知信息及渠道，O.P.V.）→绿帽（创新与突破）→黄帽（价值可行性）→黑帽（问题，潜在风险）→绿帽（完善黑帽不足）→红帽（选择可行的想法，如果是会议可以投票）→蓝帽（决定下一步行动）

具体应用中，同一个帽子的作用可能会有不同，这里的第一个蓝帽是定义和重新定义主题，把思考的焦点统一在如何提高客户满意度，或找出阻碍客户满意的关键因素，然后思考如何去除/减少/降低该因素。最后一个蓝帽是思考行动计划

制约大多数人创新思维的最大问题是什么？如果有意愿改变，你建议从什么地方入手改善

判断是创新的杀手。人们在思考时常遇到两大干扰

混乱

很多人同一时间很多思绪涌上心头，最后往往以判断的方式进行思考，以经验来证明自己

对抗

团队思考经常会存在“你对我错”的对抗，大家没有平行起来形成思考的合力，最后导致思考的动机和效率下降

你要给自己的思考设定思考框架和路径图，运用工具打破判断和惯性，从多个维度更丰富地看待问题，在决策、会议、沟通、创新中最大化地集结团队和个体的智慧

六顶思考帽的练习，和你在健身房训练肌肉一样，需要循序渐进的训练和提升过程。你要经常练习拿起一个小问题就可以运用这套工具进行思考的习惯

借助互联网打造持续的注意力经济

环球小姐中国区赛事是怎么样和互联网传播结合的？有什么经验可以分享吗

一个大赛能否成功，取决于两个条件

是否形成足够的注意力，这个解决大赛的关注度问题

几个提升环球小姐大赛注意力的方向

从报名阶段开始互联网化

开创直播和综艺跨界的先河

通过各种方式增加赛事曝光率

是否能够建立大赛的信任力，这个解决大赛的可持续性问题

所有选美比赛都是注意力经济和信任经济的结合体

未来的公司都是AI公司

背景

易观创始人，为海内外多家知名企业进行互联网化战略指导，易观已经成长为中国互联网市场领先的大数据分析公司，帮助所有拥有互联网产品及服务的企业，洞察产品和用户，对标竞争和市场，实现企业的增收节支、提效避险

你最早提出了互联网+的概念，你理解的互联网+是什么样的，和你观察到的企业在做的互联网+，有什么不同吗

我们如何成为互联网+企业

举例

互联网+农贸市场就是淘宝

互联网+旅行社就是携程

互联网+小广告就是百度

互联网+红娘就是世纪佳缘

互联网是一种强大的能力，是一种强大的基础设施

真正应该强调的是生产力思维和效率思维，互联网本质上是一种生产力，它和蒸汽机、电力一样，都是一种新的能源

从你的角度看，下一个生产力是什么？互联网+的下一步变化趋势是什么？

有三个大的趋势是一定会出现的

所有企业都会变成数字企业，你的业务无论是线上还是线下不重要，最重要的是你所有的业务流程是不是用比特来表达，用比特去记录，用比特去连接

服装店

新客

老客

店员能基于数据库有导向性地和你互动，全是数字化表达

我们今天需要的不见得是什么大牌，而是很懂我、很适合我的产品和服务

数字用户资产会成为企业的核心资产

无论是2B还是2C，你要从一个资产的角度，去运营一个用户

之所以提这个资产的概念，是因为我们发现，一个好的用户可能会把他的满意告诉几个人，一个坏的用户可能会把不好的体验告诉更大倍数的人

如果你从资产的角度看用户，实际上是把用户放在企业经营的最核心的地位。他就会增值保值，至少可以保值

下一个生产力是人工智能，人工智能成为新的基础设施，企业的运营是基于人工智能

人类的机械化和机器的人类化

一些新物种企业会诞生

产品是有温度感的，可以交互的、数字的。智能化的

有一些数字用户的社群

业务流程是算法驱动。算法的背后是数据，一步步来，做到数字化、数据化、自动化、智能化

POS机就是数字化

把交易数据、客户浏览数据、问询数据和供应链的商品数据等，做到分门别类就是数据化

这些数据之间怎么关系，谁是输入？谁是输出？我采购到多少单？这个就是自动化。自动化就是公司的业务，跟用户发生关系，不需要管理者、工作人员干预，程序自动反应

智能化就是机器进化出情绪，和人类一样

这种新形势下，企业从哪里起步，怎样去建构自己的数据驱动能力

如果你是一个规模很大的传统企业，建议单独设立一个纯粹的互联网部门，一个小团队，或者买一个公司

拿一些非主营的业务，先在一些边缘业务上搞一搞，走通闭环，验证技术能力以及整个流程和体系

再慢慢把原来组织的东西吃进来，做内部兼并

对于每个个人而言，下一个生产力时代，大概会是怎么样的情况

不管你干什么，都要学习编程

未来的普通画家和作曲家，会比较难生存，因为AI画的画已经很好了

不是去当工程师，而是所有的AI都是比特构建的，你最好了解与它共存的办法，学习它的最基本的单元是怎么组成的

在未来，哪些职场能力是必需的

人们在自我规划职业生涯时最易犯的错误是什么，如何避免

基本上会遇到2种常见的误区

1. 把能力当性格

很多人无法区分能力和性格

性格是DNA和后天环境综合形成的一种稳定的心理特征

能力是通过后天刻意练习而获得的一种技能

正确的观念是，大部分技能，努力能做到60分，态度端正能做到80分，发展天赋的会到95分，最后5是运气的事

越是低级选手，越希望选择天赋的职业

越是顶级选手，越不刻意追求天赋，他能驾驭天赋，也能驾驭不熟练的领域

2. 分不清短期体验与长期受益

职业选择和投资一样，短期投入的，长期回报往往高，短期体验好的，往往是消费，长期零回报

销售、培训等行业，短期看上去收入很高，但长远来说，容易陷入重复劳动

医生，往往前期感觉并不太会好，发展速度和工资收益，有的时候总是相反的

比如学习知识，前期边际效应感受很高，天天开脑洞恍然大悟，但是刷多了不行动，则长期瘫痪；而行动和练习一开始处处不舒服，反而长远来说收益更高

总结一个公式，职业收益=经济收入+发展+情感意义，考虑职业的时候，一定要短、中、长期效用综合考虑，千万不要仅仅为了高工资而选择其他，关键是要升值，不是升职

未来5-10年，人们对生涯生活生命的认知会有哪些重大变化

我们父母辈的生涯发展，是铁路式的，从一个点上车，目标清晰、路径明确，只要不出问题肯定能到达终点。关键是你能否买到票，所以高考决定命运、分配决定命运是对的

70和80后的生涯发展是汽车式的，大概知道目标，但是路径不明确。先找一个大方向开过去，不断问路看路牌，最后到达，是一种鱼雷式的发展方向。所以执行力、人际关系都决定命运

今天的职业跨界变多，竞争变大，有点类似游乐场式。你进去先上摩天轮，玩一圈下来以后，可能变成爱玩过山车了。又或者你发现激流勇进正好没人玩，你就冲过去体验下。在你玩的时候，新的娱乐设施建立，你不妨尝试进入新领域，。这是一个世界、自我都在改变的时代。没有终身定位，每三年重新定位一下，也许更合适

不确定的时代里，更理性的做法是ABZ的打法，做着手头的工作和职业A，然后思考一个未来可能的趋势B，然后有一个保底实在不行也能回得去的Z。有了人生退出机制，就尽情入场玩吧

哪些特质是职场最需要而又最容易被大家忽视的？

每当一个行业有新的技术，领域的竞争力就会位移，没有赶上的话，就很容易边缘化。比如说信贷员，10年前超级风光，天天有人请吃饭，5年前开始网络信贷，15分钟搞定一个网络贷款，他们维持着高收入但工作开始变得重复机械化；等到大数据一出来，信贷员尤其是小额信贷被取代的机会几乎是百分之百

未来职场，每个人都会变成一个网络原点，这时只有3种能力是需要的

产品能力

传播能力

运营能力

先颠覆自己，再颠覆行业

背景

从传统的荣昌洗衣到互联时代的e袋洗，张总是如何带领团队完成这个改变的

从传统洗衣到互联时代的e袋洗，这个过程你认为哪些是最不容易的？

2013年决定做e袋洗时，我们已经做了20多年的传统洗衣，拥有1000多家洗衣品牌连锁店，但还是决定归零，希望借助移动互联网对传统的洗衣行业改造升级。当时面临挑战是：原有利益的取舍平衡，未来利益的重新分配以及创新人才的搭建与原有团队快速融合

最难的是，把价值观调整为“用户至上”这个新标准，说起来容易做起来很难。用户体验好，成本就高，但用户还同时需要性价比好

线下洗衣，每件衣服的洗涤价格不一样

上门服务，用户和我们的服务人员会陷入分拣、装包的复杂中，所以e袋洗把原本论件洗的衣服，用袋来重新衡量、单一定价

这样就极大简化用户体验，将下单过程大幅度简化，让互联网时代用户非常受用

再比如为了节约用户时间，我们取消了当面检查衣物，但这就需要投入大量高清摄像头进行清点记录

比如确保取送过程中用户衣物安全无损，就需要投入研发持续的完善系统流程与物料进行配合

比如加工伙伴原有洗衣流程不完善，我们就需要投入培训队伍帮助伙伴成长起来，以保证洗衣服务品质的用户体验

不断提高自身的运营效率，才能为用户创造有价值的服务

在竞争激烈的O2O市场，e袋洗产品的竞争力主要是什么？如何构建独特优势？

如果一个洗衣店只是自己做了个微信服务号或者APP，告诉用户可以手机下单，那是+互联网，本质还是一个洗衣店

e袋洗自己已经完成了从一个传统企业往移动互联网企业的转型，不是一个洗衣店或者洗衣工厂，而是通过软件、算法、网络，把用户与优质的洗衣服务商连接起来，而且在这个洗衣行业形成了品牌，能够为全国性的企业提供服饰的售后服务、为各个开通城市的企业员工提供到家的福利服务

e袋洗成为行业绝对领先者，依赖不断积累的三大基础

最好的洗衣服务品质

通过投资在洗衣行业上下游建立生态

地方城市合伙人成为股东，自己出钱建立团队

e袋洗输出品牌、系统、运营管理经验

服务尽量属地化，加工尽量规模化

e袋洗的品牌影响

和不同领域企业都有跨界合作

创意是营销的敌人？

背景

小马宋曾获得戛纳广告节铜狮子奖杯，创办了在线培训网站第九课堂，曾是暴风魔镜创意合伙人，目前是小米生态链、逻辑思维等公司创意顾问

做营销的朋友，一方面需要高效率、高频度的创新与突破，一方面要顾及试错成本与营销效果，如何平衡这两个问题，如何保证创新的高频度与成功率

营销并不是靠点子多和高频率的创新，最重要的是找到一个核心创意点，然后反复把它打透

很多创意，实际上没有从消费者的角度去看问题

广告里重复一个核心口号，就是为你的品牌增值

关注小马宋（提出了一个行动）、营销很简单（给出了价值）

憋个大招，不断重复，等待时间的回报才是好的策略

你做创意公司的时候，选择客户有什么标准吗？遇到和自己价值观不同的客户，怎么处理？如何提高和客户沟通的效率？

选择客户的标准

产品是业内顶尖的

要与CEO或者能拍板的人对话

客户那里要有我能学习的东西

不符合我们价值观的客户不接

如何提高沟通效率

我们要互相信任，让客户知道你是真的为他着想，而不是为了多赚点咨询费

要直接了当，客户不同意没关系，但要表达你的看法和理由

直接跟老板或能拍板的人对话，效率高很多

广告公司老加班，不是做的东西多，而是沟通效率差，市场专员一版，总监一版，VP一版，老板又改一版

你要有能力告诉客户，这个为什么是好的，是对的，而不是去猜测客户喜欢什么

广告行业的一句说法，旧元素，新组合。全新的创意是不存在的，都是旧元素的新组合

HR通过西少爷肉夹馍去挖人

如何用好莱坞的方式生产优质内容

背景

朱峰，星站TV的创始人，用好莱坞的工业流水线方式生产原创短视频

国内制作的短视频节目数量大，但总体质量不高，观众的观后体验很一般，能重播第二遍的凤毛麟角。你给短视频制定了什么样的质量标准

短视频和图文表情包一样，是一种表达的方式，用演绎的方式表达。总的来说，把内容视频化

人类一直在用尽一切可能的方式来表达自己的情感和思考，先后有图腾、壁画、音乐、语言、文字、影像等，在互联网上，我们也会通过文字、图片、GIF、影像等各种方式进行表达。只要技术有任何进展，人的创造力如无孔不入的水一样，抢占新的由技术推动的表达方式。从这个意义上讲，短视频的数量未来还会不断增加

新的形式出现后，影像制造者不再是电影电视从业者的专利，手机各类APP也能实现影像的自我表达。自然也分流出质量分差，好这个标准需要被重新定义

星站认为短视频的好，即让需求得到满足就是好，需求来自大众，也来自不同垂类的细分人群，当然前提是正向发展的需求

如何定位星站TV这个产品，以及如何促使优秀内容不断供给？如果是平台自制内容，怎么保证产品的质量不下跌，从而保证流量上涨？你觉得是服务好老用户重要一点，也就是专注，还是发展多元化重要一些？

通过策划+制作+推广三个部分，用流水线的方式生产内容

通过大量的数据分析和调研选择预判好的方向，从而策划节目格调，定位

仿照HBO的模式，先流水化投入生产，过程中出现市场反馈不好的节目就砍掉，从而筛选出市场反馈好的节目，持续生产。这个过程的反复，让我们积累了宝贵的经验和对市场及平台的了解

把推广作为一条重要的业务，有专职同事负责每一个平台的规律和受众定位，制定包括上传时间、标题党创作、推荐位排期等推广细则，让每一个视频投放到不同的平台都能入乡随俗，让内容可以最大概率地火起来

专注和多元不是矛盾的，围绕核心逻辑的策略就是专注。专注于通过内容，为用户、平台和品牌间搭建内容流动的渠道

电商新品牌如何快速突围

韩都衣舍是如何逐步找到自己的服装定位的？

2000年接触了易趣网，很认同电子商务的未来，就开始积极参与。我经营过化妆品、母婴用品、汽车用品，做过独立的B2C官网，做过网店加实体店的全渠道模式，但做的都不顺利

2007年，遇到韩国的电商朋友，发现在济南这个地方，想要做一个电商行业的平台，太难了，要突破的话，只能做自有品牌。分析了下自己的资源：

在韩国工作了10年，从事的是服装贸易

济南是山东的教育中心，每年有大量的大学生毕业，人才资源充沛

2008年的时候，韩版成为网上女装一个流量非常大的关键词，很多商品都有韩版这个关键词，但还没有哪个品牌，明确宣布自己的定位是韩风快时尚

一些服装同行的说法是，韩风只是女装众多风格中的一种，虽然现在很流行，但未来不好说，一旦把品牌定位成了韩风，将来韩流不流行了，再改定位会非常麻烦。我们内部也很激烈地讨论过这个问题，我的观点是

韩国政府自1997年，定下了韩国经济发展的三个主力产业：电子、互联网和时尚娱乐，今后会在相当长的时间，保持相对的竞争优势

韩风作为一个大的服装品类，目前还没有代表性品牌，正是非常好的机会

目标是成为韩风的代表品牌，以此占领消费者心智

所以我们是一开始就有非常明确的定位，只是在此后具体业务实践中，如何进行产品开发、如何跟韩国的时尚界进行合作，如何进行品牌建设等方面，是一个长期的、逐步探索和试错的过程

目前电商流量越来越集中到分类的前三位，如果重新开始做一个电商服装品牌，你会提供什么建议与经验？如何实现差异化生存？

把握三个基本原则

聚焦小众

不是说人少才叫小众，而是一定要有非常明确的目标用户，有清晰的品牌定位，一个品牌不可能为所有人服务。作为新品牌，切忌定位模糊，一定要谋定而后动

起名字要有足够的锐度，要好听好记好传播。互联网时代，品牌名称的重要性要远大于传统线下市场，前期一定不要太急，要花大力气，把品牌名字、slogan（口号，最好不要超过8个字）都想好，相关的商标、微博、公众号等知识产权都要保护好

产品为王

品牌定位确定好以后，如何紧紧围绕品牌定位把产品做好，是重中之重

做产品，很多时候是要取舍的

韩都衣舍的产品要求，是款式多、更新快、性价比高

不同的排序，不同的优先级，如果颠倒了，就是完全不同的另一个定位，针对的人群诉求也就完全不同了

经营粉丝

人人都是自媒体，人人都是传播者的时代，一个新品牌的建立模式，要充分利用这个新市场的特点

用户和粉丝最大的不同是

用户只是基于产品来了解品牌，对品牌后面的人、物、事基本上是不知道的

产品=品牌

粉丝不同，他们不仅仅是对产品有所了解，更是对于品牌背后的人、物、事都有比较全面的了解

产品=品牌=IP

如果想让一个新品牌更快的进入消费者认知，创始人营销是非常有效的一个方法

创始人直接站到前台，分享品牌的理念，经营的故事

或者组织一个比较强的公关团队，打造属于品牌自己的IP，多方位、全角度地制作相关的内容

传统的品牌营销，20%的资源用在制作传播内容，80%的资源用在支付传播渠道的费用，而在互联网时代，应该倒过来，要把80%的资源用在制作传播内容，20%的资源选择一个点来引爆，然后用人人都是自媒体的特点，让内容进行二次，三次甚至多次传播

设计服装，服装工艺 or 小组制的组织创新

韩都衣舍的小组运营制是在一个什么样的背景或什么样的原因下被制定出来的？

关于小组制诞生的背景，当时是考虑这么几个因素

济南，服装行业一穷二白，产业资源和人才资源都不充足，电子商务是全国市场竞争，如何在激烈的市场竞争中取得优势？

我们的品牌定位是韩风快时尚，款式多、更新快、性价比高，是一个快时尚品牌在产品端的核心能力，通过什么方法可以做到？

电子商务是个新兴产业，普遍面临人才不足的情况，什么样的制度可以让年轻人快速成长，同时有效避免人才流失？

我们觉得创业要有不走寻常路的决心和方法，讨论的重点是从如何做一个服装品牌，慢慢转向如何提供一个平台，通过联产承包责任制的架构，让有服装设计基础的年轻人可以快速成长，后来进一步参考了稻盛和夫的阿米巴模式，让大家成为品牌的主人，充分发挥主观能动性，为每一个员工提供发展空间，这样就可以有效解决上面的三个问题了

韩都小组制，从0到1，从1到10的实施步骤是这样的

2008年逐步招聘40名服装专业的学生，挑选1000个韩国线上品牌，每人负责25个品牌，做了一年时间的韩国服装代购。每个学生每天的工作是从25个品牌中，选择8款商品，重新制作商品详情页，包括重新写商品文案，上传到淘宝店铺，对于销售出去的商品，每天要做分析，从而思考1年以后，如果自己做设计，应该从中借鉴什么

2009年，从做代购逐步转向自主设计（包括买手模式下的二次改版）和自主生产，正式组成三人小组（产品设计开发+销售运营维护+订单库存管理），每天进行业绩通报和排名，鼓励小组分裂和重组，基于小组的业务需求，逐步组建摄影团队，供应链团队，IT团队等

2012年，根据小组业绩的表现，鼓励和扶持优秀的小组创立新的子品牌，并制定了“成人礼”以及对应的净利润分配制度，建立起内部孵化平台

2015年，将韩都的9大服务系统全面开放，构建互联网品牌的二级生态，韩都智能成为整个生态的核心，通过对接天猫，京东，唯品会等一级生态，提高生态内品牌的运营效率，进一步践行创业时的使命，成就有梦想的团队

新零售的概念不断被行业所共识，一些线上品牌纷纷开始线下布局，韩都衣舍是否考虑开实体店，如果有，你最主要的担心是什么？如果没有，你认为一个纯电商品牌的可持续发展力在哪里？

关于线上运营成本不断提高，其实是线上逐步走向主流市场和成熟市场的重要标志，同时也是长期趋势。对于具体的品牌来说，要通过客单价和转化率的提升来解决这个问题

从零售平台的角度来说，必须是通过互联网打通，线上线下结合

马云的意思，应该是纯电商（平台）是没有未来的，因为从一个零售平台来说，包含了“场景销售（线上引导+线下成交）”和“提袋零售（线上成交+线下配送）”，比如去饭店吃饭是场景零售，饿了么叫外卖是提袋零售，这两种零售的数据，未来的零售平台都要拿到，这样才能获得消费者最全面的数据，从而通过算法，实行一人一面的精确匹配

具体到不同的行业，不同的品类，每一个品牌的选择方式都可以不同。既可以是纯线上开店，也可以是线上线下都开店

一个品牌如果选择纯线上模式，就要走相对薄利多销的模式，如果选择线上线下都开店的模式（这里线下店不是营销意义上的店铺，是正常的以营利为目的的店铺），就要走相对厚利少销的模式

未来的消费者，在虚拟世界里消耗的时间会越来越多

5G的虚拟世界，比现在的王者荣耀甚至更有吸引力

消费者去实体店购买衣服等通过提袋零售，完成的交易比例，一定会越来越低

绝大多数服装品牌和类似品类，未来基本都是纯电商品牌，通过线上成交+线下配送来完成，不断优化客单价和转化率，走相对的薄利多销的模式

线上引导+线下成交的模式，适合于商品价格里头部和底部的产品，就是“必须去实体店”和“没必要在网上买”的商品，他们一样有生存和发展的空间

对于前一种头部产品而言，只有提供了更多的附加值（包括更好的体验感），才可能在线下生存下去，但这个更多更好的体验成本，必然会体现在价格上，一定会远远高于线上

对于一个品牌来讲，做纯电商和线下店铺都有前途，关键是要分清主次，从而确定品牌的核心竞争力是什么。最怕的是齐强，希望线上线下都做的很好，这几乎是不可能的

如何经营好一个长线IP

请问郑渊洁线上，你开发皮皮鲁IP的心法有哪些，面对童话市场的竞争，如何思考皮皮鲁的定位，以获得持续的IP开发能力

在中国做儿童行业的人都爱拿迪士尼比较，其实迪士尼已经是个文化财团了。买最好的IP，星球大战和漫威这样的，然后把这些IP进入自己完善的全渠道赚更多的钱

皮皮鲁品牌更像漫威，都是通过图书、杂志40年以上的沉淀，大量改编性强的优质内容，拥有3亿+的读者，年龄层从70后覆盖到00后

漫威也是在2002年sony拍了蜘蛛侠后开始爆发的，美国电影的发展，到了有能力对蜘蛛侠这样的内容进行优质改编。皮皮鲁这三个字是最值钱的，对于我们这种有IP基础的运营公司，一定不能什么都做，一定要顺行业发展。不做什么和做什么一样重要

很多人拿钱来想做皮皮鲁动画改编权，都因为不认可对方的商业模式，拒绝了。如果当时授权拍出来劣质动画片，对品牌是很大的伤害

想象力，是我希望通过皮皮鲁传递的价值观。毕竟，科技是有进化的，但人性不会

对于一个新入母婴行业的新人来说，有什么方式可以快速了解这个行业？幼儿图书的产品生命周期对一个孩子来说很短，如何低成本获客？像你这样的高手，对母婴行业未来5年有什么预测吗？

最了解母婴行业的方式就是生孩子，其次是多找有孩子的人沟通，了解他们的需求、消费习惯等

幼儿图书最低成本的获客方式就是和电商、微商等优秀销售渠道合作，如果他们能重点推荐你的产品，会有很好的销量

母婴行业未来5-10年会继续增长，二胎放开会更加剧这种增长。像儿童动画之前很难有商业模式的产业，最近也变得越来越好

未来什么样的新物种能获得机会？

IP现在是个特别热的词，影视界都在抢文学IP，但改编出来的作品口碑却不一定好，有的火了，有的扑街。你对这种现象怎么看？你眼里的超级IP是什么样的，有些明星也把自己叫IP，这种IP怎么发展才能维持热度？

IP已无疑成为娱乐圈、文化圈、投资圈提及的高频热词，被资本疯狂追逐。目前IP热议基本存在于影视剧等泛娱乐领域，谈的是热门剧集，是晓说天价改编权

IP的商业价值不仅于此，首先是在泛娱乐领域受到追捧，是因为泛娱乐离内容很近。但当万物皆媒的时代来临，IP不只代表一种新的话语体系和故事叙述方式，更需要从泛娱乐形态快速渗透到新商业生态全维度，进阶为超级IP

什么是超级IP?就是有内容力和自流量的魅力人格。IP唤醒对群体的尊重，超级内容共建人格，也众筹态度。超级IP有如下关键词：内容、原创、人格、流量、商业化。具体表现为

内容能主动发酵

原创但可衍生和再创作

比如西游记、大话西游、悟空传等

足够差异化的人格，意味着真实可信赖，特别不普通

岳云鹏不只是优秀相声演员，且有萌贱而受欢迎，这就是魅力人格体

可期待的订阅机制，意味着以季为单位的周期足够维系用户刚刚好的关注热度

知乎的邀请回答，体现的是信任代理

离交易很近，有变现能力的流量，无论是自营还是代理，都有较高的转化率和重复购买率

刘润去北极，吴晓波去南极旅行

信用值为代表的社交货币

Airbnb的belong anywhere，神州专车的用户体验安全感

意味着IP居于重塑信任的社交链条节点，担负着新信用体系的形成中枢

崛起于特定平台而超越特一平台，也就是说真正超级IP将拥有击穿特定平台的爆发力

papi酱等

明星IP转到新网红的成长，需要注意以下几点

持续稳定的内容输出

稳定的情绪表达

产品或服务匹配网红特质

基于前端网红个体和后端商业结构，形成网红的品牌化构建

网红本人以“我”为中心，商业端以“用户”为中心

另外，决定能否成为超级IP的要素，是有没有人格化的内容表达体系，有没有深层次创造流量、形成新连接机会的内容体系

每一次新的更迭与爆发，一定会伴随大部分商业物种的灭绝。请问下，未来什么样的商业物种会被淘汰？什么样的能够获得机会？个人如何进化适应？

从人类发展史来看，从电气时代、信息时代，再到移动互联、物联网、智能设备重构的人机互联时代，每一次更迭，都能引发商业效率的逻辑转变、社会阶层与文化的秩序重置、观念与创造力意义的变化，以及新的商业物种爆发

大数据与人工智能等技术正在引领第四新物种爆炸，商业规则正在快速发生变化，新的产品和服务、新的模式与业态层出不穷

针对这一轮新的变化，提出了打造新物种的8大核心要素，分别是：意义覆盖、反经验、更细节、场景流、在线信用、设计力、混合内容和人格化。它们构成了新物种的造物逻辑，也是新物种构建独特赛道的方法支撑

什么样的新物种会被淘汰？什么的能获得机会？这两个问题本质上是一个问题。除了生存，更重要的在于做那些独一无二和不可替代的，而且能够形成唯一性的识别特质。新物种最大的价值就在于用独特性定义唯一性，这一点无论对于公司和个人都同样适用

怎样定义属于自己的唯一？如何找到品类的不同？适应、理解、洞见这个时代技术和生活方式的迭代，比如，看新生活方式的变化，看年轻人的习惯，看消费形态的演化趋势。大势中找小痛点，就是初创公司最好的姿势

做产品，如何找准消费者需求

小米俨然成为一个超级大IP，提到小米就会想到高性价比，请问黄总，在研发产品功能时，你是如何判断消费者的心理需求的

做减法比做加法更重要，也更难。相比往产品上堆砌功能，满足消费者的一切想象和需求，做减法，意味着你的产品定义要更加精准地击中消费者需求的痛点

小米一代，很多人纳闷为什么不做显示屏？因为续航太短，很多用户懒得充电，就束之高阁。所以我们第一要务是要让用户习惯于佩戴。如何让用户习惯于佩戴？就是长续航。长续航的最大杀手就是显示屏，所以我们干掉了显示屏，在续航上做到了极致

华米运动手表，我们一直在强调，这不是一块智能手表，而是运动手表，几个重头的功能，内置GPS、蓝牙听歌还是超长续航，都是为运动服务，主打的口号就是扔掉手机去跑步。有了GPS运动轨迹，可以直接连接蓝牙听歌，超长续航不用充电，还要手机做什么？

为了满足用户的需求，用一个极致的卖点，去牺牲某些不必要的功能是可以接受的

智能可穿戴设备功能越来越趋于同质化，华米能够吸引如此多的消费者，其优势在哪里？未来，华米将向什么方向发展？

短期看，市面上的可穿戴设备都是同质化的，比如计步、心率等，无非就是精度的问题

长期来看，各家有各家的优势，也是未来发展不同侧重点。随着可采集的人体数据类型越来越多，数据越来越准确，可实现和取代的设备功能越来越多，在其他领域就会发挥越来越重要的作用

华米的目标，是让可穿戴设备成为24小时的贴身设备，未来也一定是一家人体数据公司。只有数据量足够大足够精准，才能产生更大的价值，而这些价值不仅仅局限在运动和大健康领域。我们现在做的，就是培养越来越多的用户养成24小时的佩戴习惯

如何投资才能获得最大化收益

作为中国比特币持有量最多的人，你如何判断它的价值的，你个人的投资原则又是怎样的

投资是很危险的事情，有5个大忌

轻易投资陌生人

投资不熟的领域

不分阶段地投资

不分领域地投资

怕失去投资机会

这就是比特币投资的差别，大部分人是因为不懂所以才不学，而我则是因为不懂才觉得必须学

我接触比特币后，投入大量时间学习研究，并亲身投入到一线的挖矿，后来买入比特币。我之所以这么做，和那些选择远观的人一样，是基于同一个理由：我不了解这个东西

投资的刚需是避险，无论是理财投资还是风险投资，目标只有2个

尽可能获得最大化收益

尽可能降低系统化风险

投资世界有3不变的生产法制

安全第一

成为专家

看傻瓜们冒险

任何一个投资品种值不值得买都有2个最简单的原则

绝对不会押上全部

判断这个东西为什么值钱

一家企业的股价，最终会落在它的产品上，一个产品的价值，最终取决于用户对它的需求

身处的行业很多问题，想要改变，却非常困难，举步维艰，感觉总是很难放弃存量，你是如何做到习惯性跨界？如果未来和自己现在工作之间有巨大的鸿沟，又该如何跨界学习？

每次跨界，都是给自己拓展一个新的维度

一旦跨界成功，实力或竞争力的提升，只能是几何级数级别的，大多数人跨不出舒适区，只不过不知道还有多维度打造竞争力这样的策略而已。因为不知道策略，所以才这么呆着

刚刚冲进一个新领域的时候，就是苍蝇模式，乱打乱撞。之后总能找到门道。做销售，发现信任最重要；做教育，发现榜样最重要；做留学咨询，发现家长才是客户；做电商导流，发现反向筛选客户很重要；做比特币，发现买进来能拿住才最重要；做互联网创业早期项目，发现行研最重要

找到门道之后，会调到蜜蜂模式，已经有了正确的敏感，那就应该不断打磨那个敏感，让那个敏感为己所用，让自己飞的更远、更高

国内企业如何开拓海外市场

从早年的电商平台的蓝海，到现在的群雄突起，不同发展阶段，公司战略和发展重点有何变化

对平台而言，判断一个产业是不是处于蓝海的标准并不复杂，首先，平台获得新用户的成本是不是越来越低，其次，每个平台客户的产值是不是越来越高。相反的趋势，则趋向红海。从这个标准看，现在的跨境电商产业还是一片蓝海

平台战略一直是我们推动跨境电子商务的核心理念

跨境电商1.0时代，做生意相对简单很多，卖家主要依靠价差生意来盈利，同时会受到很多汇率变动和物流限制的影响

跨境电商2.0时代，海外仓作为物流解决方案被广泛采用，海外仓带来的品类扩展和购物体验的提升，是跨境电商在这个阶段发展的主要推动力

ebay和卖家、还有第三方的合作伙伴，颠覆了传统的国际商品供应链，重塑了产业价值

跨境电商3.0时代，多品类、多渠道、多平台是跨境电商在这个阶段的主要特色。卖家在这个阶段想要脱颖而出，除了继续在垂直领域深耕、同时拓展新的品类和新的市场之外，自主研发、自主创新、自有品牌，也是一条产业升级的必由之路

卖家的战略发展重点是应该把跨境电商的购物体验做到极致，除了在产品的品牌和品质上有提升，还要能提供一种和实体零售体验相同，甚至优于实体零售购物体验的端对端的服务（减除所有中间环节，从供应链直接到需求端）。这需要整个产业生态的共同努力才能做到

在现在的跨境电商生态中，ebay不仅搭建了包括物流、金流、信息流在内的可以让产业规模升级的基础设施，还带动了互利共赢的产业价值取向

举例

一个卖家在起步阶段，即便做到了中大型规模，自建物流的可能性也小，必须借助第三方物流的专业服务来优化自己的供应链

为了赢得卖家的业务，物流商必须不断优化自己的服务，把商品更好更快地送到消费者手中

随着产业生态的规模越做越大，卖家为了升级自己的业务就产生了更强的资金需求，但同时又面临融资门槛高、融资成本贵的挑战

物流商手中积攒的大数据，就能帮卖家的忙，它可以证明卖家的销售量、卖家的业务增长甚至卖家的市场布局，帮助卖家获得金融机构的信任。得到了这些资讯的金融机构可以放心为卖家提供资金支持，让卖家继续追加投资扩充销售的品类、扩展销售的市场、升级智能化的运营软件、延聘更高端的人才......

最终拉动业务量的上涨，然后物流服务需求更大、融资服务需求更大的正向循环。在这个过程中，卖家、物流商和金融机构是彼此依存共同获利的

买家、卖家、第三方合作伙伴和平台（提供物流服务的物流公司、提供资金支持的金融机构等），都能在这个生态中挖掘深到成长和发展机会，创造和实现自己的价值。这些不断的正向循环发展标志着跨境电商产业的生态已经步入成熟，规模化效应也开始显现

随着产业生态发展越来越成熟，多渠道、多平台的竞争将不可避免。只有将跨境电商的整体产业生态持续做大，这种竞争才有意义。ebay接来下的战略重点，是继续发挥自己作为产业生态引领者的优势，和产业生态共同成长。只有产业生态健康发展，生态链中的每个节点都有持续纵深发展的空间，处于成长-投资-升级-规模化的正向循环中，才能引领成本与产值的持续优化

随着一带一路战略提出，跨境电商在国家层面得到了有利支撑，若国内企业要跟随时代趋势，外出闯荡，如何借助ebay这些平台？

国内企业想要在海外市场获得成功，首先要仔细判断自身的优势和劣势，还必须明确自己的战略目标，对资源投入的机会成本也要清楚把控

在错综复杂的国际贸易中，冗长的供应链会给高效管理带来不小的挑战

对于中国卖家来说，想要获得更长远的发展，首先必须转变观念

一方面通过规模优势提升运营效率，来综合压低营销成本、运营成本、物流成本和库存成本等，从而扩大利润空间

另一方面，将精力放在物流、服务的提升上，对于有一定规模的卖家，适时进行品牌化的转变，为买家提供媲美“零售标准”的购物体验

这些不需要企业凡事亲力亲为，可以借助跨境电商已经发展出的成熟价值链和供应链，让自己扬长避短，从而避免浪费机会成本，真正做到货通全球

举例，库存压力和物流速度是卖家经常面临的挑战。能否提供高效物流解决方案，在一定程度上制约着卖家的服务质量和市场竞争力

ebay 有很多过往交易的大数据，结合不同卖家销售品类的特性和目的地国家的当地物流情况，可以帮助第三方的供应商为中国卖家量身定做一系列高效、稳定、高性价比的物流方案，让中国卖家可以适时根据品类和销往国家来选择最优的物流方案，提升寄递的稳定性和实效性，全方位帮助卖家解除售前库存、售后服务之忧

提供金流、信息流服务的企业合作，通过不断分析在平台上积累的大量闭环数据，帮助卖家通过预测市场和产品趋势来降低在库存和供应链管理上的风险，优化流动资金使用率

如何在一个已饱和市场实现弯道超车

就目前市场而言，搜房拥有最广阔的业务布局和用户认知，安居客有巨大的外部流量投入和最好的产品体验，新浪有老牌门户导流，房多多和好屋则牢牢控制着地方上最好的开发商资源。平安好房提出的众多全新的互联网金融房产销售模式，如何实现差异化切入并满足用户需求，如何实现突围及超车，又是否能颠覆银行和房产中介的传统模式

房地产市场确实不是一个蓝海市场，涵盖了众多行业的巨大市场，大致可以分为5大领域。除了房地产开发领域外，其余四个领域都是平安好房已经或即将参与竞争的领域

房地产信息服务领域

房地产基础数据（例如楼盘框架和楼盘字典）的准确度和规模依然薄弱，这需要投入大量的资源和时间去逐步完善。这样的工作只有行业的巨头来能够完成

居民在非生活和工作城市购买第N居所的情况愈加普遍，这就催生了文旅项目的市场崛起。文旅项目的信息介绍和传统刚需型和改善型项目的信息介绍，存在重大的差别。在此领域，用户的信息需求远未得到很好的满足

房地产交易服务领域

传统的中介模式过多依赖人员的投入，从而导致撮合交易效率低下、消费者服务感受不好、行业冗余人员过多，企业在房地产交易周期的不同阶段，盈利能力出现大幅波动等一系列问题。这些问题短期不容易解决，但长期看，一定会出现新中介模式取而代之

房地产金融服务领域

房地产交易涉及资金金额巨大，对金融服务有天生的依赖和需求。而房地产交易又是一个相对低频的活动，大部分客户在选择金融服务的过程中，严重依赖于中介服务的推荐甚至肯定，很难轻易找到适合的金融产品和服务。在未来，房地产金融产品和服务，存在着很多的创新机会（资产证券化），同时有很大可能，将产生独立的房地产交易金融服务商

房后服务领域

房地产租赁市场将面临巨大的发展机会。

如何从父母的需求中，找到我们的机会

如何打造一款成功的内容产品

凯叔讲故事

故事是外壳，产品的核心是教育

一个能穿越时间的产品，才可能是经典产品

内容经过深加工才能称之为产品

其实内容已经不只是文字、音频、视频、图画，内容的体验方式、产品的交付方式本身，甚至运营方式都是内容

两块黑板

一块写的是用户使用这个产品的场景

一块写的是用户使用这个产品能够解决什么痛点

然后把两块黑板的内容不断地删减、合并同类项，最终把留下的最集中的痛点和场景合并在一起，变成了这个产品的营销话术或方案

这是产品的战略，后面所有打造产品的动作都要围绕这个营销点，也就是它的战略进行

好的产品，就是你的广告和产品本身可以完全划等号的产品

未来，中国企业最需要突破的地方在哪里

跟30年前相比

微观层面上，中国公司在现场管理、生产线管理以及公司治理结构等方面，跟欧美国家已经没有什么差距了

中国公司在员工激励、公司管理制度组织架构中的创新，比欧美有更激进的一面

产业层面上，中国已经出现了一些利润、规模都排在全球第一的公司

主要差距

核心技术能力的缺失

中国是跟进式战略，很多创新都是应用型创新，而不是发明型创新

对本土市场消费者的研究，特别是对中产阶级消费者研究，在文化审美和工业设计上和欧美有较大差距

为什么我会看好小米模式

1. 因为雷军，成功的企业家和超级天使投资人，有一整套创业价值观、互联网创新思想、产品观、人才管理观、资本关系等体系化方法论

2. 小米代表了移动互联网全新的发展趋势，最大的突破，是第一个敢于用生态系统的方法，把硬件、操作系统、应用程序、生态系统全部串在一起，用软硬兼施的方法来做用户体验。这样能建立比较高的壁垒，实现弯道超车的效果

3. 只要能保持创新力度，能不断给用户提供最优的性价比和最好的用户体验，就能长期拥有这些用户，获得他们的支持

4. 小米的突破

证明自己是一家互联网行业的跨国公司

产品边界定义从智能手机扩展到物联智能终端

互联网重构了整个价值链条，创造了高效的线上线下新零售模式

引领了融合硬件、软件、数据、内容与服务的新一代数字生活方式，并定义了一种全新的软硬合体的商业模式

你过去有非常多的投资成功的案例，有哪些重要的投资原则，你是如何进行风险把控的

早期投资，因为巨大的信息不对称，无法完全定量分析，更多依赖定性分析做出投资决定。这个特点使得大家普遍对早期投资决策产生好奇心，并容易产生一些典型的误读：比如投资决策好像是艺术，只能意会无法言传；或者投资有个公式，套进去就能做出决定；早期什么都看不清楚，就靠判断人......这些解读有一些道理，但容易失于片面

晨兴的投资方法，有点类似于一个企业家的创业决策

优秀的企业家一定是个预言家，他的战略视野高度、对行业趋势判断的敏感度，都是建立愿景的根本

投资人必须培养出与企业家可匹敌的、甚至更宽泛跨领域的洞察力

晨兴资本通过与创业者近距离高强度的互动，互相印证感悟行业变化之道，体会创业者的思考深度，才得以接近并辨识优秀的潜力创业者

创业者本人的能力成长与业务成长息息相关，而创业过程本质是试错过程，我们会耐心等待创业者经历一系列的错误。投资者要有自知之明，学会帮忙不添乱；创业者要有开放心态，快速吸收

我们喜欢与创业者深度沟通，喜欢在思考上被高于我们认知的创业者所征服，创业者的创业愿景、以及他背后的思考过程是我们衡量创业者极其重要的一把尺子

投资决策是个复杂过程，决策工具箱有很多定性和定量的工具。对早期投资决策来说，由于信息的巨大不对称性，它无法摆脱投资人的经验与主观判断。越有经验的早期投资人，会越纯熟地运用客观工具做大量理性判断，而最终决策的瞬间，他一定会依赖自己内心的决策艺术

如何训练自己的演讲风格

请问是怎么理解辩论和演讲的？在辩论和演讲中，您是怎么思考的？又如何将心中所想快速归纳成体系，并脱口而出的达到心口如一？又是如何通过刻意练习实现这种能力？

日常辩论和辩论赛时的辩论不太一样，因为后者有时间限制

辩论赛时的辩论

呈现观点有集约性、急智性和感染性

辩论队员对双方观点都要有所了解，有时候甚至要变换立场来辩论

辩论队员往往捍卫的是抽取决定的立场，而不是自己的原本立场，更多扮演是充分展现各个立场的角色，目的是让受众有机会全面了解辩题所涉及的方方面面，进而形成对辩题的尽可能全方位的了解

关于演讲能力，后天培训很重要

信念建设，相信自己所说的，只有你自己相信，别人才有可能相信

示范学习，要留心自己所接触到的好的演讲，多换位思考，不妨多想想如果是自己诠释同样的主题，利弊在何处，如何进行调整

大胆实践，抓住任何一次公共演讲的机会，不断锻炼自己的演讲能力，学会如何捕获受众的心

虚心求教，先求教身边人对自己演讲的看法，而后求教专业人士，不一定是去复制某个特定的风格，适合自己的各方面条件的演讲风格就是最好的风格

如何让激活员工积极性

一个处在成熟期的大企业，很多岗位都已经被人占领，如何去激励和培养新晋人才？以及如何处理新晋人才和老牌人才之间的关系？当一个大企业需要转型时，如何让企业领导抛弃过往的辉煌业绩和其他包袱，坚定走上转型之路呢？创业公司在管理上和成熟企业最大的不同是什么？

处于成熟期准备转型的公司在管理上，最重要的是打破原有的平衡，改变原有的结构与组织管理模式，让组织有平台属性，开放组织边界，激活个体。这里最重要的一点，是授权给基层，给予支持让员工能够取得绩效。如果做不到这一点，员工是无法被激活的

企业可以强制设计一些岗位给新晋人才，比如华为的45岁退休设计；也可以脱离原有结构和岗位，规划一些新的、小的单元给新晋人才。只要你愿意，总是可以给新人机会的

新老员工之间的关系不需要处理，只需要用相同的绩效标准来评价即可

没有人可以让企业领导者抛弃过往的辉煌业绩和其他包袱，除非领导者本人自己能做到。如果他自己做不到，市场会让他做到

初创型企业不要在管理上花费太多的时间，而是要把尽可能多的时间放在产品上，放在市场上，放在客户身上。我一直主张创业公司尽可能人少，这样不需要在管理上耗费精力和时间

对于管理多种多样的差异化员工和形式各不相同的企业，你是如何理解管理的本质的？管理的方法有无数种，而又要如何因人而异和进行切换？我们应该如何更好地学习运用管理学知识？

管理的本质就是激活人，无论何种管理模式或哪一类企业，都是一致的。在管理活动中，最重要的是解决问题，只要能够直接关注到问题本身，寻找解决问题的关键要素，就不会陷入到复杂和繁琐之中。所以请面对事实去解决问题，养成这个习惯，就会简单起来

管理分成三个部分

理论与知识

可以通过学习获得

最快补足，是一些规律性的认知

团队定义，两个或两个以上的人组成

设立与管理团队时，其核心是要协调团队成员的行为以达成共同的目标。如果一些成员虽然能力很强，但无法协调行为的时候，就需要进行管理

工具与方法

一部分通过学习来，一部分在实践中来

管理技能

完全从实践中来

影视作品中有个场景，一个艰难困苦的任务摆在面前，领导需要志愿者去完成任务，士兵们争先恐后的抢着去做任务。我遇到的是，一看有棘手任务，他们就躲着，实在不行就用推脱拉战术。为什么士兵会争先恐后，而我遇到的恰恰相反？我该换成什么样的思维方式来指导自己？如何能把自己理解的管理理念深入到管理层，使他们贯彻执行呢

军人的训练是以服从为天职，只要指令发出，士兵们就会抢着去做，这和升职加薪没有关系。但军队是一个独特的组织，企业很难做到这一点

你的组织无法做到这一点，恐怕和组织文化和默认的管理方式有关系。如果你想改变，首先要设立新的激励体系，还要建立新的信任关系，也就是建立新的文化，让员工相信并愿意去承担棘手的任务。要让员工相信，这样的担当是一件有意义和对他有好处的事情

想把自己的管理理念深入到管理层，需要两个条件

你的管理理念确实被实践验证是有效的

你能够给管理层带来明确的承诺，以帮助他们取得绩效

作为一名普通员工，被管理的人，如何换位思考，才能够与管理者达到最好的沟通状态，并站在更高的角度看问题呢

管理中不需要换位思考，而是应该本位思考，立足把本职工作做好，把自己的职责做好。只要本职工作做好，自然也与管理层达成好的状态

沟通是需要换位思考的，换位思考可以帮助沟通达成一致。作为一名普通的员工，站在更高的角度，在我看来是责任的角度，只要你站在责任的角度看问题，你的高度就足够了，也因此可以与管理层达到最好的沟通状态

互联网和移动互联网对传统组织产生了深刻影响，去中心化，扁平化，联盟是新型组织的特点。作为一位企业组织管理专家，你是如何理解和看待这种变化的？未来的企业组织，将会是一个什么样的形态？

互联网和移动互联网对传统组织产生了深刻的影响，这种变化带来最大的好处，是激活个体，而这一点是极为重要的，也是乐见的

未来的组织，会是有组织无结构，应该是动态适应环境的组织形态

如何在少花钱的情况下，增长用户？

2015，Keep用不到一百天的时间，接近零成本的运营，让一款垂直小众的健身APP迅速收获了200万量级的用户规模

如何在尽量少花钱的前提下，实现APP用户规模的迅速增长？

Keep发展过程中三个标志性阶段

上线初期冷启动，用户数从0到4000到几十万

APP上线前1-2个月，我们就开始运营新媒体账号

好的内容会得到好的传播，我们内容编辑团队，每天绞尽脑汁写优质的原创内容，目的就是希望得到用户的喜爱和传播，让自己的新媒体账号获得更多的曝光和关注，也为APP上线做铺垫

开始要耐得住寂寞，早期的关注度不高，要慢慢沉淀内容和口碑，一点点积累，优质的内容一定会换取好的回报。运营2个月，APP上线之初，新媒体账号已经累积10W+粉丝，在垂直领域有一定声量

锁定了近百个目标用户关注和喜爱的垂直社会化媒体，比如百度贴吧（健身吧、减肥吧...）、豆瓣小组、微信减肥健身互助群、QQ减肥健身互助群，在这些地方密集播种，长期连载很多用户健身经验的干货内容，还是靠内容驱动，让优质内容汇聚人气，由此培养积累了一大批固定粉丝

APP正式上线时，我们将这些帖子同时引爆，几乎在一夜之间，告知读者这些饱含价值的经验都是一款名为Keep的APP来维持的。那段时间，我们成了健身圈里大家热议的对象，Keep在IOS渠道的日下载量也达到4万以上。这对一个新上线的APP来说是一个巨大的新增数据

同时，也举办了首席内测官的活动，让一部分活跃的核心用户得到优先体验的机会，这些活跃用户也是得益于早期新媒体中活跃的粉丝群体，他们获得了内侧机会，会很积极地体验并把口碑传播给其他用户，我们就这样快递获得了核心圈层的扩散

我们基本用上述方法，让Keep在早期冷启动，打下坚实的基础，也获得了核心圈用户的喜爱

快速增长期，用户数从几十万到数百万

这个阶段的核心是，要善于利用核心用户的自传播性，让产品快速获取第二圈层用户，继续扩大用户群体

口碑传播是最好的成长方式。好的产品是根基，好的运营是加速器。健身和减肥的用户，本来就是一群愿意分享和传播的用户，利用最初期的用户来帮助我们做口碑传播，是整个阶段最重要的方法

运动后打卡并分享到朋友圈，通过产品设计，增加和刺激用户的分享热情，比如我们会在每次结束一节课程，督促你分享朋友圈。我们会增加滤镜的美观度，目的是可以分享更漂亮的运动图片到朋友圈等。

运营方面也设计了很多刺激分享的小活动，花了很多心思鼓励用户使用和分享到自己的社会化媒体中，这些方法的目的都是借力打力，借助活跃用户的力量，借助他们的朋友圈，用口碑和实际行动来影响更多的新用户

产品成熟期，用户从几百万到6000万

首先要找到增长的核心点在哪里？通过数据团队和产品团队的调查分析，我们发现Keep在最近半年一直保持着日均近20万的自然新增用户，而这些新增的来源占比更多的是口碑，即受到老用户的推荐而主动搜索下载

既然是口碑传播，一定是品牌性的影响，用户深爱这个品牌、这个平台、这个APP，才会积极分享到社媒中。我们做了品牌营销，花费数千万来拍摄和投放广告，目的是让老用户与我们有更多精神层面的共鸣，同时强调自律给我自由这个品牌精神，既获得了用户新增又获得了品牌曝光，一举两得

阿里是平台电商