导图社区 战略思维导图
这是一篇有关CPA战略第三章，第六章的思维导图，涵盖了基本竞争战略、中小企业战略、蓝海战略等内容，需要可收藏。
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章：存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
总体战略
发展战略
一体化战略
前向一体化
优点： 1、有利于控制、掌握市场 2、增强对消费者需求变化的敏感性 3、提高企业产品的适应性和竞争力
适用条件： S：具备前向一体化所需的资金、人力资源； O：所在行业发展潜力巨大，销售端利润率较高； T：销售成本较高或稳定性较差，不能满足企业销售需求
后向一体化
优点： 1、控制关键原材料投入成本、质量及供应的稳定性； 2、保证生产经营活动稳步进行
适用条件： S：具备后向一体化所需的资金、人力资源； O：所在行业发展潜力巨大，原材料供应利润利较高； T：原材料供应商成本较高或稳定性较差，不能满足生产需求；
横向一体化
适用条件： S：具备横向一体化所求的资金、人力资源；横向一体化政策符合反垄断的法律法规，局部地区可以获得一定的垄断地位； O：所在行业发展潜力巨大； T：所在行业竞争激烈，产业的规模经济较为显著；
密集型战略
市场渗透
适用条件： S：企业决心将利益局限现有的产品或市场领域，企业拥有较强大的市场地位，并且利用经验和能力获得强有力的独特竞争优势； O：整个市场正在增长；其他的企业由于各利原因离开了市场；市场渗透战略的风险低，高级管理人员参与度较高，需的投资相对较少；
市场开发
适用条件： S：企业现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力； O：存在未开发或未饱和的市场；可得到新的可靠的销售渠道；企业属于迅速全球化的产业；
产品开发
适用条件： S：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业具有较强的研究开发能力； O：企业所在产业属于创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；
多元化
原个体优点： 1、利用未被充分利用的资源； 2、运用盈余资金； 3、利用企业某个产业形象、声誉进入另一市场；
原个体风险： 来自原经营产业的风险；
新个体优点： 1、找到新的增长点； 2、更容易资本市场获得融资；
新个体风险： 产业进入风险； 产业退出险；
个体间优点： 1、分散风险； 2、获得资金或其他财务利益
个体间风险： 内部经营整合风险；
多元化分类： 相关多元化（同心多元化）； 非相关多元化（离心多元化）；
多元化战略
稳定战略
收缩战略
紧缩与集中战略
转向战略
放弃战略
方式： 特许经营;分包；卖断；管理层或杠杆收购； 拆分为股；资产互换与战略贸易；
收缩战略的困难： 1、对企业或业务的事前判断； 所处生命周期、今后盈利情况发展趋势； 产品当前市场状况；重新获取竞争优势的机会； 腾下来的资源如何利用； 2、退出障碍的风险；
职能战略
市场营销
确定目标市场
市场细分的分类
地理细分：城市农村、地形气候、交通运输
人口细分：年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭、国籍
心理细分：生活方式、个性
行为细分：购买与使用的情况
目标市场选择
无差异营销策略：整个市场，单一策略； 目的：力求在一定程度上适合尽可能多的顾客需求；
差异性营销策略：多个子市场，不同营策略； 目的：有针对性满足各个市场不同需求；
集中化营销策略：以一个或少数几个性质相似的子市场为目标市场； 目的：试图较少子市场占领较大的市场份额
市场定位
设计市场营销4P组合
产品策略
产品组合策略
缩减产品组合
扩大产品组合
产品延伸
品牌和商标策略
单一品牌名称
每个产品有不同品牌名称
自有品牌：零销商销售
产品开发策略
促销策略
广告促销---(强调媒体)
营业推广---（非媒体）
公关宣传---（宣传企业形象非产品）
人员推销---（直接与预期客户接触）
促销组合：推式策略->经销商->消费者 ；拉式策略：生产商->消费者->经销商
价格策略
基本定价法：成本导向定价、需求导向定价、竞争价格定价
主要定价策略：心理定价法、产品组合定价法（互补定价捆绑定价）、折扣与折让定价法、地理差价定价法
新产品定价策略：渗透定价、撇脂定价、满意定价
分销策略
是否经中间商：直接销售、间接销售
中间商数量：独家分销、选择性分销、密集分销
线上、线下选择：经上渠道、线下渠道
研究与开发
分类
产品研究
新产品开发
流程研究
生产产品或提供服务流程
为何研发？
研发的动力来源
技术推动：创新来自发明的应用；
需求拉动：市场新的需求拉动创新
研发战略的作用
波特的基本战略：产品创新（差异化）、流程创新（差异化或成本领先）
波特的价值链：研发强化价值增值的活动
安索夫矩阵：产品求精（市场渗透、市场开发）、产品创新（产品开发或多元化）
产品生命周期：加速现有产品衰退，为企业提供替代品
如何研发？
研发定位
向市场推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
生产运营
横向考察（站在一个生产上自向角度看生产运营涉及哪些）
批量
种类
需求变动
可见性
纵向考察
确定生运营目标
将业务战略或营销战略转化为生产运营战略
通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前运营绩效
以缺口分析为基础来制定战略
执行战略，并通过对环境变化作出反应来不断检查、改良战略
最大生产能力的安排
（产能）产能计划的类型
领先策略
滞后策略
匹配策略
（客户需求）平衡产能与需求的方法
资源订单式生产
订单生产式生产
库存生产式生产
JIT及时生产（见讲义）
采购战略
货源策略（见讲义）
财务战略
人力资源战略
业务单位战略
基本竞争战略
成本领先
优势
形成进入障碍
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
保持领先的竞争地位
风险
技术变化使得降低成本投资一笔勾销
市场需求从注重价格转向注重产品品牌
新加入者追随者模仿或以高技术水平设施投资，用较低成本学习
适用条件
市场情况（外部）
产品具有较高的价格弹性，市场存在大量价格敏感用户
产品都是标准化产品，难以实现差异化
购买者不太关注品牌，大多数购买都以相同的方式使用产品
价格竞争是市场竞争主要手段，消费者转换成本较低
资源和能力（内部）
规模经济显著产业中实现规模经济
降低各种要素成本
选择适宜的交易组织形式
提高生产效率
改进产品工艺设计
提高生产能力利用程度
重点集聚
差异化
增加讨价还价能力
防止替代品威胁
降低客户敏感度
企业形成差异化成本过高
市场需求发生变化
竞争对手模仿和进攻使得成本缩小甚于转向
产品能够充分实现差异化且为顾客所认可
顾客需求是多样化的
企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争焦点
具有强大的研发能力产品设计能力
具有很强的市场营销能力
有激励员工创造性体制、管理体制和良好创造性文化
具有从总体上提高某项经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术建立完善分销渠道的能力
集中化
抵御产业五种竞争力
对于中小企业集中化战略的实施可以增强它们相对的竞争优势
对于大企业来集中化战略的实施也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带
狭小市场导致的风险
购买群体间的需求差异变小
竞争对手的进入与竞争
购买者群体之间需求存在差异
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度存在吸引力
在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似战略
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先并差异化只能选定个别细分市场
战略钟
低价
低价低值
集中成本领先
高值
高价高值
集中差异化
低价高值
混合战略
价高低值
失败战略
中小企业战略
零散产业战略
产业零散的原因
进入障碍低或退出障碍高
市场需求多样化导致高度产品差异
不存在规模经济或很难达到经济规模
零散产业战略选择
克服零散
连锁经营、特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加价值
功能以外的更深内函
专门化
产品类型或产品细分差异化
顾客类型专门化
地理区域专门化
新兴产业战略
新兴市场发展障碍与机遇
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料零部件、资金与其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
承担风险的胆略与能力
被替代产品的反应
内部环境共同特征
技术的不确定性
成本的迅速变化
战略的不确定性
初资购买都
萌芽企业和另立门户
新兴市场战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外部性
选择适当的进入时机
注意产业机会与障碍的转变
蓝海战略
红海蓝海战略对比
红海战略（竞争）
在已存在的市场内竞争
参与竞争
夺取现有需求
遵循价格与成本互替定律
根据差异化战略或成本领先的战略选择把企业行为整合成一个体系
蓝海战略（价值）
拓展非竞争性市场空间
规避竞争
创造并攫取新需求
打破价值与成本互替定律
同时追求差异化和低成本，把企业行为整合成一个体系
重建市场基本法则
审视他择产业
跨越产业内不同的战略群组
重新界定买方群体
放眼互补性产品或服务
重设产业的功能与情感导向
跨越时间参与塑造外部潮流
如何实现？
外部发展
主要方式：并购
分类： 身份（产业资本并购、金融资本并购） 所处产业（横向并购、纵向并购、多元化并购） 资金来源（杠杆收购、非杠杆收购） 并购态度（友善并购、敌意并购）
并购的动机： 1、避开进入避垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险； 2、获得协同效应； 3、克服企业负外部性、减少竞争、增强对市场的控制力；
并购风险 事前：决策不当； 事中：支付过高的并购费用； 事后：并购后不能很好进行企业整合； 特殊：跨国并购的政治风险；
内部发展
战略联盟
战略联盟动因：（竞技场，成风资） 1、避免减少竞争； 2、促进技术创新； 3、开拓新的市场； 4、降低协调成本； 5、避免经营风险； 6、实现资源互补；
战略联略的类型
股权式
优点：有利于扩大资金实力，增强双方信任感责任感，利于长期合作； 缺点：灵活性差；
契约式
优点：灵活性强； 缺点：对联盟控制力差、松散组织缺乏稳写性和长远性，沟通不充分，效率低
风险管理
外部
政治风险
市场风险
产品或服务的价格需求变化
原材料、能源、配件等特资供应充足性、稳写性和价格的变化带来的风险
主要客户、主要供应商的信用风险
税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险
潜在进入者竞争者与替代品的竞争带来的风险
法律与合规性风险
合规风险：侧重于行政责任和道德责任的承担
法律风险：侧重于民事责任的承担
社会文化风险
技术风险
事前：技术设计风险
事中：技术研发风险
事后：技术应用风险（市场不成熟、竞争者模仿、竞争激烈）
内部
战略风险
缺乏明确的发展战略或战略实施不到位
发展战略过于激进
发展战略因主观原因频繁变动
经营风险
企业组织效能、管理现状、企业文化，高中层管理人员和重要业务中专业人员的知识结构、专业经验方面可能引发的风险
因企业内、外部人员的道德因素风险或业务控制系统失灵导致的风险
企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险
企业产品结构，新产品研发方面可能引发的风险
质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险
企业新市场开发，市场营销策略方面可能引发的风险
给企业造成损失的自然灾害等风险
期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险
财务风险
内控财务风险
全面预算
不编制预算或预算不健全
预算目标不合理、编制不科学
预算缺乏刚性、执行力、考核不严
资金活动
筹资决策不当，资本结构不合理
投资决策失误，盲目扩张或丧失机遇
资金调度不合理、运营不畅
资金活动管控不严，资金被挪用侵占
财务报表
违反法律法规统一的会计准则制度
提供虚假财务报告，误导财务报告使用者
不能有效利用财务报告
内控经营风险
组织架构
（事前）设计风险 治理结构形同虚设内部机构设计不合理不科学
（事中）运行风险 缺乏科学决策、良性运行机制和执行力
人力资源
（事前）招人风险 人力资源缺乏或过剩、结构不合同
（事中）用人风险 激励制度不合理、关键岗位人员管理不善
（事后）退出风险 退出机制不当
社会责任
安全生产措施不到位，责任不落实
产品质量低劣，侵害消费都利益
环境保护投入不足，资源耗费大
促进就业和员工权益保护不够
企业文化
缺乏积权向上的企业文化
缺乏开拓创新、团队协作和风险意识
缺乏诚实守信经营理念
忽视企业间文化差异和理念冲突
采购业务
采购计划安排不合理，市场预测不准确，造成短缺或积压
采购验收不规范，付款审核不严
供应商选择不当，采购方式不合理，招投标定价机制不科学，授权审批不规范
资产管理
存货积压或短缺
固定资产更新改造不够，使用效能低下、产能过剩
无形资产缺乏核心技术，权属不清、技术落后
销售业务
销售政策和策略不当，市场预测不准，销售渠道管理不当
客户信用管理到位货，结算方式选择不当，回款不力
销售过程存在舞弊行为
研究项目未经科学论证或论证不充分
研发人员配务不合理或研发过程管理不善
研发成果转化庆用不足，保护措施不力
工程项目
立项缺乏可行性研究或可行性研究流于形式
子主题
项目招标暗箱操作，存在商业贿赂
工程造价信息不对称，技术方案不落实
工程物资质高，监理不到位
竣工验收不规范，报关不严
担保业务
对被担保人资信状况调查不深
对被担保人出现财务困难或经营陷入困境监控不力
担保过程存在舞弊
外包业务
外包范围价格确定不合理
业务外包监控不严、服务质量低劣
业务外包存在商业贿赂
合同管理
未订立合同、未经授权对外订立合同
合同未全面履行监控不当
合同纠纷处理不当
内部信息传递
内部报告系统缺失、功能不健全
内部信息传递不通畅
内部信息传递泄露商业秘密
信息系统
信息系统缺乏或规划不合理
系统开发不符合内部控制要求
系统运行维护和安全措施不到位
组织结构
横向分工
事业部
职能型
形式：不同部门有不同的业务职能
优点
能够实现规模经济
有利于培养职能专家
工作效率得到提高
董事会便于监控各个部门
缺点
过度细分在协调不同职能时可能出现问题
难以确定各项产品生瓣盈亏
导致职能间发生冲突
等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度
创业型
小型企业组织结构 1、所有者或管理者对若干下属实施直接控制 2、中心人员负责战略规划和重要经营决策 3、缺乏专业分工，成功主要依赖中心人员能力
