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2021年注会战略思维导图
2021年注册会计师公司战略与风险管理，《战略》科目相对来说，没有其他科目那么难以理解，但是“瘦死的骆驼比马大”，今天为大家盘点了战略科目的核心重点知识。
编辑于2021-06-29 20:01:36- 教管理
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战略
总论
基本概念
使命
（1）目的：性质、存在理由
（2）宗旨：业务范围
（3）经营哲学：价值观、信念、行为准则
目标：是使命的具体化
财务目标
战略目标
战略层次
1、总体战略-最高管理层
2、业务单位战略（竞争战略）-事业部门管理层
3、职能战略-职能部门管理层
战略管理特征
综合性
高层次
动态性
过程
分析
（1） 外部环境：
宏观环境
产业环境
产品生命周期
五种竞争力
成功关键因素
竞争环境
竞争对手分析
产业内的战略群组
国家竞争优势
（2） 内部环境：
企业资源与能力
价值链分析
业务组合分析
波士顿矩阵
通用矩阵
SWOT分析
选择
（1） 总体战略
发展
一体化
纵向一体化
前向一体化
后向一体化
横向一体化
密集型战略
市场渗透
市场开发
产品开发
多元化战略
稳定
收缩
（2） 业务战略
基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
战略钟
中小企业竞争战略
零散产业
新兴产业
蓝海战略
（3） 职能战略
市场营销
生产运营
研究与开发
采购
人力资源
财务
实施
（1）确定和建立有效的组织结构
（2）保证人员和制度的有效管理
（3）正确处理和协调公司内部关系
（4）选择适当的组织协调和控制系统
（5）协调好企业战略
选择过程
（1）制定：①自上而下 ②自下而上 ③上下结合
（2）评估标准：①适宜性 ②可接受性 ③可行性
（3）选择战略：①企业目标 ②上级主管审批 ③外部专家
战略创新
创新重要性
创新是企业适应不断变化的外部环境，确保自身生存发展至关重要的能力
创新是企业获得持续竞争优势最主要的来源
持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障
类型
产品创新
流程创新
定位创新
范式创新
时机
流变阶段
过渡阶段
成熟阶段
创新型组织
共同使命、领导力和创新的意愿
合适的组织结构
关键个体
全员参与创新
有效的团队合作
创造性的氛围
跨越边界
战略分析
外部环境（7）
宏观环境分析
政治和法律环境
经济环境
社会和文化环境
技术环境
产业环境分析（3）
产品生命周期
局限性
①产业不同各阶段持续时间也不同
②产业的增长并不总是 S 形
③可通过产品创新和产品的重新定位来影响增长曲线的形状
④产业不同，与生命周期每一阶段相联系的竞争属性 也不同
五力模型
五力
潜在进入者
结构性障碍
行为性障碍
替代品
供应商、购买者
集中度、业务量
差异化、专用性
纵向一体化程度
信息掌握度
现有竞争者
竞争对手多、势均力敌
产业发展慢
顾客认为同质
产能过剩
进入低、退出高
子主题
子主题
应对策略
增强自身：自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五中竞争力相隔离，从而能够超过竞争对手
改变市场：识别哪一个细分市场中，五中竞争力影响更小，集中化战略
改变五力:供应者或购买者建立长期战略联盟，减少相互讨价还价； 寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者威胁
局限性
静态：该分析模型基本上是静态的。
假设错误：该模型能够确定行业的 盈利能力，但对非盈利机构有关获利能力的假设可能是错误的。
过于理想：假设一旦进行了这种分析，就可以制定企业战略来处理分析结果。
脱离现实：假设战略制定者能够了解整个行业。
忽略合作：低估了企业与供应商、客户、分销商、合资企业之间可能合作关系。
不全面：第六要素：互动互补作用力。
成功关键因素
竞争环境分析（2）
竞争对手分析
核心能力
成长能力
快速反应能力
适应变化能力
持久力
产业内战略群组
有助于了解 战略群组之间 的竞争状况， 主动发现 竞争者，了解群组与群组之间的不同
有助于了解 各战略群组之间 的 移动障碍
有助于了解 战略群组 内 企业竞争的主要着眼点
可以预测市场变化 或 发现战略机会
国家竞争优势
生产要素
初级、高级、一般、专业
需求条件
内涵而挑剔的本地客户
本地客户预期性需求
相关与支持性产业
上下游
企业战略、企业结构和同业竞争
国内竞争越激烈，越有利于获取国际市场竞争优势
内部环境（3）
企业资源与能力分析
企业资源分析
类型
有形资源
无形资源
人力资源
判断标准
资源的 稀缺性
如稀缺的地理位置
资源的 不可模仿性
物理上独特资源
地理位置也算
路径依赖性资源
因果含糊性资源
经济制约性资源
资源的 不可替代性
资源的 持久性
企业能力分析
研发
生产管理
营销
产品竞争能力
销售活动能力
市场决策能力
财务
组织管理
企业 核心能力
三个关键性测试
对顾客是否有价值
与竞争对手比是否有优势
是否很难被模仿、复制
识别方法
功能分析
资源分析
过程系统分析
评价方法
企业的自我评价
产业内部比较
基准分析
内部基准（企业内部）
竞争性基准（竞争对手）
过程、活动基准（不同产业）
一般基准（同一产业，无竞争关系）
顾客基准
价值链分析
两类活动
基本活动
内部后勤
生产经营
外部后勤
市场销售
服务
支持活动
采购管理
技术开发
人力资源管理
企业基础设施
分析步骤
确认支持企业竞争优势的 关键性活动（企业内）
明确 价值链内 各活动之间的联系（同行并购）
明确 价值系统内 各项价值活动之间的联系（上下游）
业务组合分析（波士顿矩阵）
明星业务（高增长、强地位）
技术、销售、事业部
问题业务（高增长、弱地位）
规划、冒险、智囊团、项目组
现金牛业务（低增长、强地位）
营销、事业部
瘦狗业务（低增长、弱地位）
撤退、并入
内外结合（1）
SWOT
增长型（SO）
内强外好
扭转型（WO）
内弱外好
防御型（WT）
内弱外差
多种经营（ST）
内强外差
战略选择
可选战略
总体战略
发展
一体化
纵向一体化（上下游）
前向一体化
有利于企业控制和掌握 市场
增强对 消费者需求变化的敏感性
提高企业 产品的市场适应性和竞争力
资金、人力资源等
产业的 增长潜力较大
销售环节的 利润率较高
现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差
后向一体化
有效控制关键 原材料等投入的 成本、质量及供应可靠性， 确保经营活动
资金、人力资源等
产业的 增长潜力较大
利润率较高
现有的 供应商供应成本较高或者 可靠性较差
供应商数量较少而需求方竞争者众多
产品价格的稳定十分关键，有利于控制原材料成本，确保产品价格的稳定
横向一体化（规模化）
资金、人力资源
增长潜力较大
产业竞争较为激烈
规模经济较为显著
反垄断法，获得一定的垄断地位
密集型
市场渗透
方法
扩大市场份额
开发小众市场
保持市场份额
条件
企业决定将利益局限在现有产品
有强大的市场地位，且能利用经验和能力获得独特竞争优势
市场正在增长
其他企业由于各种原因离开
风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少
市场开发
原因
难以转产全新的产品， 希望开发其他市场
现有市场或细分市场已经饱和， 只能寻找新的市场
市场开发往往与产品改进结合在一起
条件
现有经营领域十分成功
过剩的生产能力
未开发或未饱和的市场
可得到新的、 可靠的、 经济的和高质量的销售渠道
属于正在迅速全球化的产业
产品开发
原因
现有产品组合的不足中寻求新的机会
利用企业对市场的了解
保持相对于竞争对手的领先地位
条件
有较高的市场信誉度和顾客满意度
较强的研究和开发能力
产业正处于高速增长阶段
产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
多元化
多元化
原因
现有产品或市场中持续经营不能达到目标
留存资金超过现有产品（市场）中财务扩展所需资金
与现有产品（市场）扩张相比，多元化战略意味着更高的利润
优点
①分散风险， 当现有产品及市场失败时， 新产品或新市场可能为企业提供保护。
②融资，能更容易地从资本市场中获得融资。
③新的增长点，当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。
④充分利用资源，利用未被充分利用的资源。
⑤运用盈余资金。
⑥获得资金或其他财务利益（如累计税项亏损）。
⑦运用企业形象和声誉 来进入另一个产业或市场， 而在另一个产业或市场中要取得成功， 企业形象和声誉是至关重要的。
风险
①原有经营产业的风险。（旧）
②市场整体风险。（整体）
③产业进入风险。（新）
④产业退出风险。（新）
⑤内部经营整合风险。（整合）
实现途径
外部发展
动机
① 避开进入壁垒，迅速进入，争取机会，规避风险
②获得协同效应。“ 1+1>2
③ 克服企业负外部性， 减少竞争， 增强对市场的控制力
失败 原因
决策不当。（事前，买错了）
支付过高的并购费用。（事中，买贵了）
不能很好地整合企业。（事后，不合适）
跨国并购政治风险。
内部发展
动因
①开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；
②这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
③保持统一的管理风格和企业文化；
④为管理者提供职业发展机会；
⑤代价较低，因获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
⑥收购常会产生隐藏的或无法预测的损失，内部发展不太可能产生这种情况；
⑦内部发展的成本增速较慢。
⑧可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，成本可以按时间分摊；
⑨风险较低。可能还需承担被并购者以前决策的后果。
⑩不存在合适的并购对象；
缺点
①与并购市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者， 这可能会激化某一市场内的竞争；
②当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
③进入新市场可能要面对非常高的障碍。
④企业并不能接触到其他企业的知识及系统，可能会更具风险；
⑤企业从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
条件
①产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
②产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
③企业有能力克服结构性与行为性障碍， 或企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益
战略联盟
动因
①促进技术创新。产品开发费用大，难以独立支付，共同分担。
②实现资源互补。资源共享，优势互补。
③降低协调成本。不需要整合。
④避免经营风险。资源浪费，降低市场开发、技术创新风险。
⑤避免或减少竞争。合作，减少应对激烈竞争的高昂费用。
⑥开拓新的市场。迅速实现经营范围多样化、经营地区的扩张
类型
股权
有利于扩大资金实力；
增强双方的信任感和责任感，有利于长久合作
灵活性较差
契约
控制能力差
松散的组织缺乏稳定性和长远利益
联盟成员内沟通不充分，组织效率低下
较好的灵活性
稳定
收缩
原因
方式
紧缩与集中
机制变革
财政和财务战略
削减成本战略
转向
放弃
困难
知道难
对企业或业务状况的判断。难度很大
做到更难
退出障碍：钱—情—瓜葛—外部压力
固定资产的专用性程度
退出成本
内部战略联系
感情障碍
政府与社会约束
业务单位战略
基本竞争战略
成本领先
优势
形成进入障碍，成本低
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
保持领先的竞争地位
条件
较高的价格弹性，存在大量的价格敏感用户
不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品
标准化的产品，产品难以实现差异化
价格 竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
①规模经济。
②降低各种要素成本。
③选择适宜的交易组织形式。
④提高生产率。
⑤改进产品工艺设计。
⑥提高生产能力利用程度。
⑦重点集聚。
风险
市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
技术变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销
新进入者或追随者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力， 达到同样甚至更低的产品成本
差异化
优势
形成进入障碍，成本低
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
降低顾客敏感程度
条件
顾客的 需求是多样化的
产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
产业 技术变革较快，创新成为竞争的焦点
①有强大的研发能力和产品设计能力；
②有很强的市场营销能力；
③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；
④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、 保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
市场 需求发生变化
形成产品差别化的 成本过高
对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
集中化
优势
成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势 也都能在集中化战略中体现出来
增强 中小企业相对的竞争优势
对于 大企业来说，采用集中化战略避免与竞争对手正面冲突， 使企业处于一个竞争的缓冲地带
条件
购买者群体之间在 需求上存在着差异。
企业资源和能力有限，难以在实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
在目标市场上，没有其他 竞争对手采用类似的战略。
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
风险
（1）购买者群体之间 需求差异变小。
（2） 竞争对手的进入与竞争。
（3）狭小的 目标市场导致的风险
战略钟
中小企业竞争战略
零散产业
原因
进入障碍低、退出障碍高
市场需求多样化-高度产品差异化
不存在或难达到经济规模
战略选择
客服零散-成本优势
连锁经营-特许
技术创新-规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加值-差异化
专门化-集中化
①产品类型或产品细分的专门化。
②顾客类型专门化。
③地理区域专门化
陷阱
避免寻求支配地位
严格战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标、管理费用
避免对新产品反应过度
新兴产业
共同特征
（1）技术不确定性
（2）战略不确定性
（3）成本迅速变化
（4）萌芽企业和另立门户
（5）首次购买者
发展障碍
（1）专有技术选择、获取与应用的困难。 上游
（2）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。 上游
（3）顾客的困惑与等待观望。 下游
（4）被替代产品的反应。 替代品
（5）缺少承担风险的胆略与能力
战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展外在性
注意产业机会与障碍转变，占据产业发展主动地位
选择适当的进入时机、领域
蓝海战略
六项原则
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略的一部分
重建市场边界六条途径
审视他择产业
跨越产业内不同的战略群组
重新界定产业的买房群体
放眼互补性产品
重设客户的功能性或情感性诉求
跨越时间参与塑造外部潮流
职能战略
市场营销
市场细分
按消费者细分
地理
人口
心理（生活方式、个性）
行为
旅行、居家
按产业市场细分
行业类别
规模
地理位置
购买行为
目标市场选择
无差异营销策略
差异性 营销策略
集中化营销策略
市场定位
抢占或填补市场空位
与竞争者并存和对峙
取代竞争者
市场营销组合
产品策略
产品组合
宽度-不同产品（牙膏、洗发水）
长度-不同品牌（飘柔、海飞丝）
深度-不同功能（焗油、去屑）
品牌-商标
单一品牌
不同品牌
自有品牌
价格
基本定价
成本导向定价法
需求导向
竞争价格
主要定价
心理定价策略
产品组合
折扣与折让
地理价差
新产品定价
渗透定价
撇脂定价
满意定价
分销
经过中间商
直接分销
间接分销
中间商数量
独家分销
选择性分销
密集分销
促销
要素
广告促销
营业推广
折扣、礼品
公关宣传
人员推销
组合
推式策略（经过营销渠道推向消费者）
拉式
推拉结合
研究与开发
类型
产品研究
流程研究
子主题
如何研发
向市场推出新技术产品的企业
成功产品的创新模仿者
成功产品的底成本生产者
生产运营
因素
批量
种类
需求变动
可见性
产能
资源订单式（船）
订单生成式（小炒）
库存生产式
产能计划
领先策略
滞后
匹配
准时生产系统（原材料库存量）
采购
单一货源
多货源
完整的子部件
人力资源
财务
财务战略确立
融资方式
内部
股权
债权
资产销售
融资成本
最优资本结构
股利分配政策
固定股利
固定股利支付率
零股利
剩余股利
财务战略选择
根据产品生命周期
导入期
成长期
成熟期
衰退期
根据价值创造-增长率
增值型现金短缺
增值型（有赚钱）
销售增长率＞可持续增长率（缺钱）
首选：提高经营效率
提高可持续增长率 增加权益资本
增值型现金剩余
有赚钱
增长率低
首选：加速增长
加速增长 分配资金
减损型现金剩余
不赚钱、不增长
首选：赚钱
提高回报率 降低资本成本 出售
减损型现金短缺
卖的好但不赚钱
自己问题：重组
行业问题：出售
国际化
国际化经营动因
发展中国家企业 国际化经营动因
动机
寻求市场
寻求效率
寻求资源
寻求现成资产
优势
为东道国 创造更大就业机会
与东道国在技术及经营模式上相近， 吸收对方优势
推动东道国的生产能力
国际市场进入模式
出口
对外股权投资
全资子公司
合资企业
非股权安排
国际化经营战略类型
全球化战略（高协作、低适应）
各地优势、标准化
国际战略（低协作、低适应）
听母公司的
跨国战略（高协作、高适应）
多国本土化战略（低协作、高适应）
新兴市场企业战略
抗衡者（全球化程度高、移植）
国际化
扩张者（全球化程度低、移植）
躲闪者（全球化程度高、本国）
合营企业、聚焦重点业务
防御者（全球化程度低、本国）
选择步骤
制定
评估
选择
战略实施
战略与组织结构
分工
纵横向分工
纵向
高长型
对市场反应慢
扁平型
对市场反应快，容易管理失控
管理问题
集权型
分权型
横向
创业型
职能制
单一业务企业
优点
①能通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现 规模经济。
②有利于 培养职能专家。
③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。
④董事会便于监控各个部门。
缺点
①由于过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。
② 难以确定各项产品产生的盈亏。
③导致职能间发生冲突、各自为政， 而不是出于整体利益相互合作。
④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
事业部制
区域事业部
优点
①在与客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的区域决策。
②与一切皆由总部运作相比，地区工厂或办事处会削减成本费用。（差旅）
③有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点
①管理成本重复
②难以处理跨区域的大客户的事务
产品事业部
优点
产品经理来予以协调和配合。
②各事业部可集中精力在自身的区域。有助于产品差异化。
③易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点
①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。
②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。
③若产品事业部数量较大， 则难以协调。
④若产品事业部数量较大， 事业部的高管层会缺乏整体观念。
M型企业
多个产品线
优点
①便于企业的持续成长。
②首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻。有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。
③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。
④ 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
缺点
①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。
②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的
竞争和摩擦。
③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定 转移价格也会产生冲突。
战略业务单位
多元化企业
优点
①降低了企业总部的 控制跨度。
②控制幅度的降低也减轻了总部的 信息过度情况。
③使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部能够更好协调。
④由于几乎无须分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效。
缺点
① 多了一个垂直管理层，总部与事业部产品层变得更疏远。
②为取得更多资源会引发竞争摩擦，对总体绩效产生不利影响。
矩阵制
非常复杂项目
优点
①项目经理直接参与产品相关的战略，激发成功动力。
②避免职能型结构对产品和市场的关注不足。
③产品主管和职能主管直接联系， 决策更有质量。
④实现部门间的协作及技能和技术的相互交融。
⑤双重权力有多重定位，职能专家不只关注自身业务。
缺点
①可能导致 权力划分不清晰，职能和项目工作之间冲突。
②双重权力容易使管理者之间产生冲突。
③管理层可能难以接受混合结构，管理者产生危机感。
④协调会增加时间成本和财务成本，导致制定决策时间过长。
H型
国际化经营企业
企业发展阶段与结构
产业发展阶段 战略类型 企业结构类型
发展初期 市场渗透战略 简单结构→职能结构
进一步发展 市场开发战略 职能结构→事业部
增长后期 纵向一体化战略 事业部→矩阵制
成熟期 多元化经营战略 矩阵制→战略业务单元
组织战略类型
防御型 （稳定，成本效率，机械控制，集权）
开拓型 （动态，创新低效，有机灵活，分权）
分析型 （平衡，求新也传统，灵活并稳定，矩阵制，分裂）
反应型 （反应不当，执行不力，下策）
（1）决策层没有明文表达企业战略。（内部）
（2）管理层中没形成适用于现有战略的组织结构。（内部）
（3）忽视了外部环境条件的变化。（外部）
企业文化
文化类型
权力导向型
家族式企业和刚开创企业
角色导向型
国有企业和公务员机构
任务导向型
新兴产业中的企业，特别是 高科技企业
人员导向型
俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司
战略稳定性与文化适应性
以企业使命为基础
考虑与目前文化相适应的变革，不要破坏已有行为准则
加强协同作用
利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化
根据文化进行管理
重新制定战略
要痛下决心变革
战略控制
平衡记分卡
财务角度
股东回报、现金流、主要顾客收益率、利润预期、销售增长率
顾客角度
交货时间、顾客满意度、市场份额、新客户开发率
内部流程角度
在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、交货时间、工程进度完成率
创新与学习角度
新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展
统计与分析报告
文章式是最完善的
权力运用
对抗
和解
协作
折中
数字化技术
数字化
对公司战略的影响
产品和服务的影响
业务流程的影响
经营模式的影响
组织结构的影响
组织结构向 平台化转型
构建传统与数字的融合结构
以新型组织结构为主要形式
团队结构
虚拟组织
数字化战略转型的困难和任务
面临的困难
网络安全问题
数据容量问题
“数据孤岛”问题
核心数字技术问题
主要任务
利用新兴技术，提升公司网络安全水平
构建数字化组织设计，转变经营管理模式
打破数据孤岛，打造企业数字化生态体系
加强核心技术攻关，夯实技术基础
加快企业数字文化建设
公司治理
三大公司治理问题
经理人对于股东的“内部人控制”问题
成因
所有权和经营权分离
公司治理机制的不完善为内部人控制提供了有利条件
表现
忠诚义务（干得太多）
勤勉义务（干得太少）
对策
完善公司治理体系，加大监督力度
强化监事会的监督职能，形成企业内部权利制衡体系
加强内部审计工作，充分发挥内部审计的监督职能，完善企业内部约束机制
完善和加强公司的外部监督体系，使利益相关者参与到公司的监管中，再结合以经济、行政、法律等手段，构建对企业经营者的外部监督机制
终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题
成因：大股东追求自身福利最大化
表现
滥用公司资源
占用公司资源
直接占用
关联性交易
掠夺性交易
如何保护中小股东权益
累积投票制
建立有效的股东民事赔偿制度
建立表决权排除制度
完善小股东的代理投票权
建立股东退出机制
企业与其他利用相关者之间的关系问题
公司治理基础设施
信息披露制度
中介机构
法律法规
政府监管
专业人士的舆论监督
风险
风险构成
风险因素
风险事件
损失
风险种类
总
外部风险
政治风险
法律风险和合规风险
社会文化风险
技术风险
市场风险
内部风险
战略风险
运营风险
财务风险
外部风险
政治风险
法律风险和合规风险
社会文化风险
技术风险
市场风险
（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险
（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。
（3）主要客户、主要供应商的信用风险。
（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。
（5）潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。
内部风险
战略风险
（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过渡扩张，甚至经营失败。
（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至卫计企业的生存和持续发展。
运营风险
组织架构
①治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，
难以实现发展战略。
②内部机构设计不科学， 权责分配不合理， 可能导致机构重叠、 职能交叉或缺失、
推诿扯皮， 运行效率低下。
人力资源
①人力资源缺乏或过剩、 结构不合理、 开发机制不健全， 可能导致企业发展战略难以实现。
②人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关 键技术、 商业秘密和国家机密泄露。
③人力资源退出机制不当， 可能导致法律诉讼或企业声誉受损。
社会责任
①安全生产措施不到位， 责任不落实， 可能导致企业发生安全事故。
②产品质量低劣， 侵害消费者利益， 可能导致企业巨额赔偿、 形象受损， 甚至破产。
③环境保护投入不足， 资源耗费大， 造成环境污染或资源枯竭， 可能导致企业巨额赔偿、
缺乏发展后劲， 甚至停业。
④促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫， 影响企业发展和社会稳定。
企业文化
①缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。
②缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。
③缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
④忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。
采购业务
①采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，导致生产停滞或资源浪费。
②供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物 资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
③采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
资产管理
①存货积压或短缺， 可能导致流动资金占用过量、 存货价值贬损或生产中断。
②人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关
②固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。
③无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业出现法律纠纷、缺乏可持续发展能力。
销售业务
①销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等， 可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。
②户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等， 可能导致销售款项不能收回或遭受欺
③销售过程存在舞弊行为， 可能导致企业利益受损。
研究与开发
① 研究项目未经科学论证或论证不充分， 可能导致创新不足或资源浪费。
②研发人员配备不合理或研发过程管理不善， 可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。
③研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损
工程项目
①立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马， 可能导致难以实现预期效益或项目失败。
②项目招标暗箱操作，存在商业贿赂， 可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。
③工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。
④工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实， 导致工程质量低劣，进度延迟或中断。
⑤竣工验收不规范， 最终把关不严， 可能导致工程交付使用后存在重大隐患。
担保业务
①对担保申请人的资信状况调查不深。审批不严或越权审批，导致企业担保决策失误或遭受欺诈。
②对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。
③担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。
业务外包
①外包范围和价格确定不合理， 承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。
②业务外包监控不严、 服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。
③业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。
合同管理
①未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈， 可能导致企业合法权益受到侵害。
②合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。
③合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象。
内部信息传递
①内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序运行。
②内部信息传递不通畅、 不及时， 可能导致决策失误、 相关政策措施难以落实。
③内部信息传递中泄露商业秘密， 可能削弱企业核心竞争力。
信息系统
①信息系统缺乏或规划不合理， 可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下。
②系统开发不符合内部控制要求， 授权管理不当， 可能导致无法利用信息技术实施有效控制。
③系统运行维护和安全措施不到位， 可能导致信息泄露或毁损， 系统无法正常运行。
财务风险
全面预算
①不编制预算或预算不健全， 可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。
②预算目标不合理、 编制不科学， 可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
③预算缺乏刚性、 执行不力、 考核不严， 可能导致预算管理流于形式。
资金活动
①筹资决策不当， 引发资本结构不合理或无效融资， 可能导致企业筹资成本过高或债务危机。
②投资决策失误， 引发盲目扩张或丧失发展机遇， 可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。
③资金调度不合理、 营运不畅， 可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。
④资金活动管控不严， 可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或企业遭受欺诈
财务报告
①编制财务报告违反会计法律法规和会计准则制度， 可能导致企业承担法律责任和声誉受损。
②提供虚假财务报告， 误导财务报告使用者， 造成决策失误，干扰市场秩序。
③不能有效利用财务报告，难以及时发现经营管理中存在的问题， 导致企业财务和经营风险失控
风险管理工具
风险承担
风险规避
风险转移
①保险
②非保险型风险转移
③风险证券化
风险转换
战略调整和衍生产品
风险对冲
期权
风险补偿
风险准备金、应急资本
风险控制
加油站禁火
内部控制系统
内部环境
风险评估
控制活动
信息与沟通
内部监督