读书笔记-不懂说话，团队你怎么带

《不懂说话，团队你怎么带》一书共7章，分别以日常工作中出现的附和、夸奖、询问、委托、鼓励、传达、批评等7种场景为例，介绍一个中层管理人员如何在职场中做好人际沟通。作者以其丰富的职场阅历，以亲身经历的事情为案例讲解，从正反两个方面解释各类做法的好处与坏处，大部分场景对职场员工都是有借鉴意义。以职场中经常面对的7个场景为例讲解，基本覆盖了职场员工80%以上的工作情形，能够让人感同身受。

不懂说话，团队你怎么带

• 第四章 委托
  • 1 让下属乐于接受委托的表达
    • 上司和下属的关系是平等的，并无高低之分，只是职能不同罢了
      • 过度使唤下属做杂物，会让下属变得干劲全无，觉得自己只要做好最低限度的工作就可以了
    • 需要使用能让人心情愉快的委托方式
    • 需要营造公平感
      • ①对杂事不偏不倚，相对平均
      • ② 对所有人统一称呼
      • ③前提是下属能力和作用均衡，不能有短板
  • 2 遇紧急工作委托下属的说话要点
    • ① 为什么需要现在就做
    • ② 为什么希望对方帮忙
      • 提出委托前先说些铺垫的话，能使语气显得柔和。例如：“我知道山田你很忙，但还是希望你能帮我。”
    • ③ 强调“一起”
  • 3.委托时应该给出明确的指示
    • ① 事先说明背景
    • ② 去除表意模糊的部分
  • 4 对不同类型下属用不同委托方式
    • ① 追求职业生涯升级的下属
      • 特征：重视升职、加薪等能够体现自身市场价值提高的事
      • 提示工作重要性
      • 提示任务完成后的收益
    • ② 追求回避风险的下属
      • 特征：只做好最低限度的事，不会尝试新的挑战
      • 提示风险已经回避
      • 提示由他完成的必要性
      • 提示将共同完成
    • ③ 追求挑战的下属
      • 特征：追求刺激，“前人未达”“业界有史以来”“难关”等更能激发干劲
      • 提示挑战性强
      • 提示对方重要性
    • ④ 追求自由的下属
      • 特征：不喜欢被人指挥，讨厌束缚，期望拥有自由裁量权
      • 充分授权
  • 5 想让下属积累经验时采用“修正主义”
    • 想让下属得到成长，就必须让他们逐渐面对新的挑战。
    • 上司也不能害怕失败，必须采取容许失败的态度。
      • 如果害怕失败，下属和团队容易变得保守，导致无法进步。
      • 上司要敢于担当，拿出勇气的足够的度量，消除下属的不安
      • 前提是要控制好风险，在可接受范围内
    • 即使下属失败了也不怕，只要及时修正就好
      • 作为领导，怎么能阻挠拼命努力的下属呢？
  • 6 对不自信的下属给予具体支持
    • ① 整体没自信
      • 了解原因
      • 承担失败责任
    • ② 部分没自信
      • 了解具体方面
      • 提供有效支持
  • 7 让优秀员工多干一点要强调“一起”
    • ① 不要说得好像理所应当一样
      • 上司需要多少表现得谦逊一些，先认可，再布置
    • ② 强调“一起”
  • 上司和下属的关系是平等的，上司需要使用能让下属心情愉快的委托方式，要营造公平感。
• 第五章 鼓励
  • 1 和被上级否定提案的下属站在一起承担失败
    • 中层需要在中间充当翻译，不是直接转达上级结论
    • 说明具体问题及原因
    • 给出下一步计划和安排
  • 2 对因失误而沮丧的下属袒露自己的失败案例
    • 当下属陷入沮丧的时候，上司穷追猛打雪上加霜毫无意义，只会变得更加沮丧。
    • 犯错的下属应该承担责任，但不能一味斥责，可能导致下属对失误隐瞒不报
    • ① 讲述自己的失败经历
      • 产生共鸣
    • ② 讲讲未来的目标
      • “别人和过去无法改变，但自己和未来可以改变。”
      • 一味否定过去的事，并不能解决问题
      • 展望未来，解决问题
    • ③ 对下属表示安慰，一起思考改善对策
  • 3 对拼命努力却失败的下属要关注并肯定其过程
    • ① 除了结果，还要关注过程
    • ② 即使结果不好，也要着眼于积极的方面
      • 肯定过程中积极的部分
      • 一起查找问题原因
      • 帮助提高改进
  • 4 对说泄气话的下属要关注其背后的原因
    • 下属说出泄气的话，在某种意义上算是一种“汇联商”，而且也接近真心话
      • 区分不同的员工，消极的员工除外
    • 表示理解，然后追查原因，寻求解决之道
• 第六章 传达
  • 1 针对业绩差的下属先认可再找原因
    • 营造易于交流的氛围
      • 一味训斥，只会疏远，找不到问题点
        • 会让下属觉得自己全无是处
      • 找优点并褒奖
      • 产生信赖
  • 2 让业绩好的下属多干活要慰问和鼓励并存
    • ① 表明要求其具备团队合作意识的理由
    • ② 提出要求前使用铺垫语表示慰问
  • 3 针对拼命努力却毫无成果的下属
    • 通过批评进行激励，适得其反
      • 不引导，找不到问题，情况改不了
    • ① 对下属的拼命努力表示慰问
      • 偷懒则要严厉批评
    • ② 上司自我表露，让下属感到安心
    • ③ 提问应该聚焦于“事情本身”，而不是针对人
  • 4 对进步缓慢的下属多认可忌比较
    • 不宜
      • ① 跟别人比较
        • 产生劣等感
          • 可以引导其与自己比较，总结提升
      • ② 全面否定下属所做的一切
        • 丧失干劲
        • 缺乏自信
        • 原本能做好的反而做不好
        • 应该认可下属做到的部分，对没做到的地方提供建议，帮助改进
    • 宜
      • ①和对方自己的过去比较
      • ②发现优点并肯定
      • ③帮助养成回顾的习惯
  • 5 对有欠缺的下属先认可再指出努力方向
    • ①避免全面否定
      • 打击积极性和干劲
    • ② 对下属积极提案表示支持
    • ③肯定优点，指出不足
    • ④指明改进方向
  • 6 对业绩不好的年长下属要肯定其过去
    • 不该以居高临下的态度去对待年长的下属
      • 上司与下属，其实并无高低之分，只是职能不同罢了
    • 设法使其心情愉快地工作
    • 了解其需求，并提供实质性支持
  • 7 对于缺乏魄力的下属要给予具体指导
    • 不宜全面否定
      • 丧失干劲
      • 缺乏自信
    • ① 先表示慰问，并对值得肯定的部分予以夸奖
      • 营造好感度
      • 为建议做铺垫
    • ②引导发现问题
      • 开放式的问题
      • 不要先入为主
      • 不宜随便打断
  • 11 对延误交工的下属要留出确认进度的时间
    • 要了解延误的原因
    • 不宜当场否定
    • 在对最差情况有所准备的基础上制订计划
    • 不要让下属独自面对问题，要留出多次确认进度的时间
  • 12 对因追求完美而延期的员工要先满足其自尊心
    • 特征：完美主义者，回避风险，又不喜欢被别人指出不足
    • ① 先对下属的努力表示认可
    • ② 指出误期会使努力付诸东流这一事实
    • ③ 表示“正因为你很能干”，继而提出要求
  • 13 对多次犯同样错误的下属用“什么”代替“为什么”
    • ① 确认事实（现行方法）
    • ②关注事实本身原因，不聚集在人
    • ③ 促使下属改善行动：行动要具体化
• 第七章 批评
  • 1 在一开始使用效果显著的铺垫句式
    • 既能表明上司的心情，也更易于下属理解上司的话
    • 若是使用不当，有时会让下属怀疑上司是否认可自己，从而对上司失去信任
  • 2 边夸奖边批评——方便的“三明治法”
    • 批评的最大意义，就是促使下属改善行动。为此，首先需要激发下属的干劲，必须让下属觉得“好，加油”
    • 所谓三明治法，是指在批评前后夹以夸奖的方法
  • 3 对心怀抵触的下属先要满足其被认可欲
    • ① 重复下属的话，暂时承接下来
    • ② 不否定，试着提问
  • 4 对受到批评却毫无改变的下属要询问其真正原因
    • ① 不知道具体该做什么
      • 批评的目的并非改善意识，而是改善行动，有时需要上司站在下属的立场上来考虑问题
    • ② 下属并不想改变
      • 不要使用“这是你应该做的”“改变是你的义务”等“应该论”。一旦用错“应该论”，就有可能变成人格否定
    • ③ 做不到是有原因的
      • 如果下属本人并不知道自己为什么做不到，上司应该同下属一起消除心结，查明原因
      • 还需要引导下属采取具体的行动
  • 5 对抗打击能力差的下属要用“糖果+无视”理论
    • ① 每次只针对一件事进行批评
      • 如果每次批评时都牵扯到很多方面，下属也会感到厌烦。还会让下属难以确定，不知道究竟应该从哪里优先开始改正才好
    • ② 利用“糖果+无视”理论
      • 表示夸奖的“糖果”，加上对低重要度问题不予批评的“无视”
    • ③ 事先明确批评标准
    • ④ 聚焦于一个问题——“只要改正这里就不要紧了”
    • ⑤ 以提问的形式交谈
    • ⑥ 不要过分夸大
  • 6 对迟迟不着手行动的下属要和其“一起”做
    • 迟迟不能行动的人，大概都有以下三个特征：
      • ① 不知道该如何行动
        • 不要问“难道你不知道该如何行动”，而应该问“有什么困难吗”
      • ② 没有踏出第一步的勇气（门槛高）
        • 引出下属真实想法，说出不安
        • 设法逐一消除下属的不安
      • ③ 想体现自身的优越感
  • 7 对认死理的下属多用“假设性提问”
    • ① 对上司十分不满
      • 用自己的话来仔细说明清楚
    • ② 对现状十分不满
      • 给下属在会议上发表意见的机会，或者让其担任项目领导
    • ③ 上司有否定癖
      • 没必要赞同，上司也应该先承接下来
      • 引出下属的不平、不满，设法改善行动就可以了
  • 8 对因为专注于项目而耽误日常工作的下属要多自我袒露
    • 关键在于如何确定优先顺序，如何合理分配时间
    • ① 先对下属的努力表示认可
    • ② 通过“有什么困难吗？”这样的措辞，促使下属做出回答
  • 9 针对推卸责任的下属采用“既不赞同也不否定
    • 对这样的下属说“你也有责任”，只会激起对方的抵触情绪
    • 假设性提问，能够委婉地让下属意识到自己的过错和责任
    • 提问应该表明这样一种态度——我不是在追究你的错误，而是在引导你思考如何解决错误
  • 10 对被批评过重的下属巧用工作话题转移情绪
    • 批评下属以后，上司千万不能说“刚才对不住”，否则就失去了批评的意义
      • 下属就会从有利于自己的角度做出解释
    • 只要把话题引向其他工作即可
    • 上司的批评过于严厉，令下属受惊过度
      • ① 以提问的形式表明“可能我说得不够清楚”
      • ② 对自己感情用事表示歉意
• 第三章：夸奖
  • 1 对年长下属
    • 特点
      • 不会直接接受上司的夸奖
      • 疑神疑鬼，怀疑上司别有用心
      • 采取“不想被你这样说”的抗拒姿态
      • 有时可能会暂时导致所有成员都对你怀有敌意
    • 对策
      • “怎样才能像您那么会聊天呢？”
      • 让对方默认接受了“会聊天”这一“前提”，所以对方会欣然作答
  • 2 对新人
    • 贴标签式夸奖
      • 这个企划去问A”“这方面的业务去问B
      • ●满足下属的认可欲求，提高积极性
      • ●加快下属的成长速度
      • ●树立成员的自我品牌
  • 3 利用“三角式夸奖”凝聚团队战斗力
    • ① 将第三方的夸奖转达给下属
    • ② 当着第三方的面，对不在场的人予以夸奖
      • 适合不擅长当面夸奖下属的上司使用
      • 尤其是对助理等在幕后出力的人
      • 对于有矛盾的两个人，要说双方对对方的好话，而不是坏话（容易激化矛盾）
      • 肯定会有人把我的夸奖转达给那个当时不在场的人
      • 针对不在场者所说的坏话，肯定会传到事主耳中，再经过添油加醋地传上一圈，人际关系就会更加恶化
  • 4 当着其他人的面进行夸奖
    • 第三方介绍下属的时机，对下属予以间接式夸奖
      • 增加第三方的信任
      • 笼络人心
    • 不宜故作谦逊来贬低自己人
      • 人心浮动
      • 给人以消极印象
  • 5 使用“自言自语式夸奖”
    • ① “名不虚传”
      • 应该对业绩好的下属使用
      • 夸奖下属的擅长领域时使用
    • ② “真了不起”
      • 通过努力终于收获成果的时候使用
      • 用于会议等场合也很有效
        • 会议中不宜直接否定
    • ③ “我以前都不知道”
      • 引导下属讲出详情
      • 不宜 不懂装懂
    • ④ “很难得，详细讲讲”
    • ⑤ “原来如此”
• 第二章：询问
  • 1 对汇报不得要领的下属避免全盘否定
    • 容易造成下属就不会继续“汇联商”了
    • 不会有下属愿意接近
    • 只会进行最低限度的汇报
    • 只报喜不报忧
    • ●自己随意做出判断 ●有错误也不汇报，直到发展成严重问题后才慌忙汇报 ●害怕自己遭到否定，只做毫无风险的事
    • 容易出现的场景
      • ① 真的不知道下属在说什么
        • 对策：“谢谢你的发言。我想整理一下，能不能再说一遍？”
      • ② 上司过于追求完美，其实只有一部分没听懂
        • 只要解决没听懂的那部分
        • 对没听懂的部分加以询问
      • ③ 铺垫部分过于冗长，不明白结论是什么
        • “能不能从结论开始讲起？”
    • 上司注意事项
      • 激发下属的干劲，使其采取适当的行动，创造最大的成果。
      • 营造易于交流的氛围。不只是保持威严
      • 引导员工用“5W2H”法汇报
        • When（期限、实施时间、决定时间）
        • Who（决定权者、商议对象等）
        • Where（公司名、部门等）
        • What（问题点、商品名等）
        • Why（理由）
        • How（方法、解决对策等）
        • Howmuch（金额、数量等）
  • 2 对汇报坏消息的下属先把话听完
    • “批评”与“发火”是不同的。
      • “批评”是站在对方的角度，督促对方对自身行动做出适当的改善。
      • “发火”则是站在自己的角度，使自己的情绪得到发泄。
      • 诘问的目的只是让身为上司的自己得到满足而已，并不能解决问题
    • 犯错后的心理状态
      • 下属犯错以后，肯定一直都在反省
      • 一旦勃然大怒，令下属心生畏惧，下属就可能只会考虑如何摆脱当前的局面，从而对关键问题刻意隐瞒，最终导致上司得不到正确的情报，事情本末倒置
      • 不能把眼前的下属看成“捅娄子的废物”，而是应该视为“因为犯错而陷入困境的下属”“尽管难以启齿，但还是勇敢地前来汇报的下属”
    • 处理方式
      • 上司应该先说“能详细说说吗”，借此确认事实，然后询问下属本人的想法，确定问题的原因，最后加以指点，引导下属对自己的行动做出改善
  • 3 对提不出意见的下属用“比方说”引导其打开思路
    • 提问方式分“封闭式”和“开放式”
      • 封闭式提问，是指能用Yes或No回答的提问，适用于在谈话初级阶段确认事实和内容
        • 使用不当造成压迫感
        • 人在受到压抑的状态下，本来就想不出好主意。
      • 开放式提问让对方根据自己的想法和状况，做出丰富多样的回答。
        • 对方必须开动脑筋，回答起来并不轻松，但能得出适当的、自由的答案。
        • 针对那种业绩低迷、很难提出意见的下属，以及缺少经验的下属、性格怯懦的下属，开放式提问的效果似乎并不太好
    • “比方说”
      • 假定具体场景，让下属站在具体立场上思，下属回答起来就会更容易
  • 4 对跑题的下属用“也就是说”拉回主题
    • 偏离议题的下属其实并无恶意，不要直接说“你跑题了”“你到底想说什么”之类的话
    • 会让对方变得消极，就算本来是积极发言的人，也会在不知不觉间变得沉默，为了避免惹怒上司而得过且过
• 第一章：附和
  • 通过交谈带给下属安心感，其根本在于，上司应该先仔细倾听并理解下属所说的话。要让对方感觉到，你是理解并认可他的。
  • 1.营造畅谈氛围的简短附和
    • 例如“对”“啊”“嗯”等等。这些附和所表现出的反应较轻，能营造畅所欲言的氛围。
    • 但有两点需要注意
      • 要配合对方的语速
      • 不要连续重复使用同一个词，比如“对、对、对”“嗯、嗯、嗯”。
      • 同一个词连续重复使用三次以上，就变成“我早就知道了，快点儿说完得了”“那就随便听听吧”等否定的含义
  • 2 促进谈话的附和
    • ① “原来如此”
      • “既不赞同，也不反对，还想让下属再多说一些”的时候使用
    • ② “接下来呢”“然后呢”
      • 当你想让下属继续说下去的时候，可以使用这种附和方式，相当于给下属一个暗号，表示“我对你的话感兴趣”
  • 3 表示赞同的附和
    • ① “很有趣”
    • ② “太对了”
  • 4 表示慰问的附和
    • ① “我能理解你的心情”
      • 下属之所以发牢骚，不一定是为了得到解决问题的办法，很可能只是想在口头上发泄一番。所以只要上司肯听，下属往往就能满足了。
    • ② “那种情况确实不好处理”
    • ③ “太遗憾了”“的确令人沮丧”
      • 站在对方的角度表示感同身受，能让下属的情绪迅速恢复镇定，重整旗鼓
  • 5 承接相反意见的附和
    • ① “这种思路也是有的”
      • 即使下属提出的意见很乏味，上司也不要一口否决，不然可能会引起下属的反感和沮丧
  • 6 鹦鹉学舌式的回应
    • 当下属所提意见与你的想法完全相反时，你可以仿效鹦鹉学舌，把对方意见的核心内容重复一遍，这样能让下属觉得你对其意见足够重视。
  • 7 应该避免的附和
    • ① “是吗”
    • ② “我早就知道了”
    • ③ “不可能”“绝对”“胡说”“怎么会”
      • 上司之所以会使用这种不客气的说话方式，也是因为自己比下属拥有更丰富的知识和经验。
      • 在听取下属意见的时候，上司是立足于自己迄今所积累的知识和经验之上的，所以对两方面都逊于自己的下属所提出的新意见，容易持怀疑态度。尤其是很自信的上司，这种情况尤为多见。
      • 可是这样一来，下属就不会再提意见了。要知道，革新都是从看似背离常识的地方开始的，如果全面否定，就会失去革新的机会。
      • 所以，上司应该先说“原来还有这种思路啊”“啊，原来如此”之类的话，暂时把下属的意见承接下来。
    • ④ “不过”“反正”“你看看”
      • 合称为“打击下属干劲的三大撒手锏”
    • ⑤ “啥？”
      • 只要记得像这样换位思考，应该就能改变措辞了，由“啥？”变为“这部分能不能说得更详细些？
    • ⑥ “要我说呢”
• 引言
  • 做到积极思考，就能发现其优点，从而使用能激发下属干劲的措辞
  • 消极思考只会让上司使用打击下属干劲的措辞