导图社区 中级项目管理-cspm3学习笔记
这是一篇关于cspm3学习笔记的思维导图，包含能力评价要求、角色定位与受控环境建立、项目论证、 目标与计划等内容。
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商业模型
CSPM3-中级项目管理专业人员
导论
证书互认关系
五个层次
第一级
CSPM1
项目管理专业辅助人员
辅助工作
第二级
CSPM2
初级项目管理专业人员
负责一般项目
第三级
CSPM3
中级项目管理专业人员
负责复杂项目
专科，6年
本科5年
双学士3年
硕士3年
相关专业硕士2年
学历要求
第四级
CSPM4
高级项目管理专业人员
负责成功管理和交付复杂项目、项目群组； 负责交付国际项目
第五级
专家级项目管理专业人员
负责为项目管理标准和能力建设提供指导和战略引领； 负责管理复杂项目、项目群、项目组合 能负责管理和交付国际项目
第一章：能力评价要求
能对项目经理指定的某一工作目标负责
以被分配的任务为导向，迅速完成项目经理分配的任务
能对一般项目目标的实现负责
以实现相对确定的目标为导向
以实现目标为目的，对工作/任务进度和资源合理配置的控制能力
实现预期的一般项目目标
基本要求
应能对复杂项目目标的实现负责
具备良好的大局观
系统性的思考能力
多样化资源的整合能力
简化复杂问题的能力
在相对明确的规则下促成复杂项目利益相关方达成共识的能力
能应对较为复杂的项目环境
基于复杂的项目目标，明确各利益相关方的角色和职责
借助组织中高层的力量
组织大家分解复杂的项目目标
建立受控的项目环境
形成跨职能的执行力
最终实现预期的 复杂项目目标
知识要求
达到应用和分析的程度
计划管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理 项目利益相关方管理、采购管理、风险管理、问题管理、信息和文档管理 经验教训学习、变更控制、汇报、收益管理、管理组织变革
达到整合和评价的程度
资源管理
能力素质要求
项目和项目群工作方面人员
环境能力
遵循的要求
标准与准则
个人能力
自我反思与自我管理、诚信与可靠、人际沟通、团队合作
冲突与危机、谋略、谈判、结果导向
技术能力
需求、目标与收益、范围、时间、质量、资源
采购与伙伴关系、计划与控制、风险与机会、利益相关方
项目管理办公室PMO
经验要求
从事项目和项目群组管理工作
5年及以上项目管理领域工作经验，3年及以上项目经理或项目群经理经验
管理过至少5个一般项目或2个复杂项目
具有对组织知识资产和人员能力提升贡献
案例分享
培训授课
从事项目管理办公室PMO
5年及以上项目管理领域经验、2年及以上PMO工作经验
作为项目经理或核心人员参与3次及以上的项目管理流程优化工作
应能对组织的一个具体战略目标实现负责
以成果和收益为导向
具备战略解析的能力
在多元化项目环境下，对项目管理的队伍起到引领作用
能独立地策划和引导国际的项目
CSPM5
应能对组织总体经营目标和组织整体战略规划落地的结果负责
以价值为导向
具备组织整体的系统性思考能力
能应对复杂多变的组织内外部环境
应能策划和建立组织在国际上的竞争力和软实力
第二章：角色定位与受控环境建立
项目环境
项目环境会影响项目的绩效和成功的可能性
项目团队应考虑组织内部和外部的因素
搭建项目环境——善用组织环境——适应商业环境
组织战略项目
项目是实现组织战略的方式之一
治理框架
项目组合
项目群
收益
项目
交付物
两个角度
客户或发起组织（甲方/买方)
供应商或承包商组织（乙方/卖方)
项目约束
管理的本质是平衡
项目的产出和成果应在确定的约束条件下实现
完成项目的期限或目标日期
组织资金的可用性
批准并分配预算
项目资源的可用性
项目的主要利益相关方
应就项目的约束条件和相对优先级达成协议
约束通常是相互关联的
应了解、平衡并定期检查这些约束的影响
最佳实践
项目治理
组织根据商定的商业论证进行指导、授权和控制项目的原则，政策和框架
用于进行定义活动和实践的政策、过程和方法
管理框架，包括项目生命周期
角色和责任，包括决策权限
维持项目治理的责任通常用发起组织的治理主题分配给项目发起者或项目委员会
治理8大主题
战略与环境
治理架构
决策授权
制度规范
绩效管理
监督控制
风险管理
价值判断
非常容易出论述
商业论证
目标——收益——衡量
商业论证为项目治理提供基础
商业论证的目的
商业论证应被用来证明项目执行和继续的合理性
商业论证至少应包括
要实现的目标
战略一致性和将实现的潜在利益
定义指标以评估所创造的价值
重点
组织可接受的风险水平
预算、进度、质量要求
项目生命周期
预测型（瀑布型）
适应型（敏捷型）
应考虑以下因素
组织和项目治理
风险
控制因素
项目的性质或特点
其他组织和环境因素
阶段应该具有确定的开始和结束
每个阶段都应具有决策、关键交付成果、输出或结果相关的特定里程碑
每个阶段之前都应有一个决策点，通常称为门
项目生命周期、综合项目管理实践与项目管理实践之间的关系
综合项目管理与项目管理实践
记住17个领域
按阶段划分
按角色划分
按内容划分
综合=整合
八大阶段
项目前活动
监督项目
指导项目
启动项目
控制项目
管理交付
结束或终止项目
项目后活动
17个领域
项目组织
项目组织是一个临时结构，用于定义项目中的角色、职责和权限
明确报告路径
由发起人或项目委员会批准
与项目涉及的每个人进行沟通
项目组织的设计可以取决于项目环境，组织环境和项目利益相关方
实践
项目组织中的角色
发起组织
发起组织是上级权威机构
向项目委员会或项目发起人提供指导和资源
应对不断升级的风险和问题
指定或参考超出项目委员会或发起人授权范围的决策
项目委员会
通过向项目发起人提供方向和指导来为项目做出贡献
可以包括
代表项目发起人负责的上级权威机构或治理主体
或由项目发起人任职、向发起人提供高级建议的董事会
各个组织的代表
命名
项目指导小组
项目指导董事会
项目指导委员会
治理委员会
职责
监控项目进度和发展、以确保其为组织利益服务
通过会议形式协助战略决策、消除障碍、并解决问题
项目发起人
对已定义的上级部门负责，以实现项目目标、交付所需的输出和成果以实现所需收益。
可以代表发起组织
通常是项目委员会的成员
代表项目委员会在日常工作或事先商定的项目管理活动中的利益和立场
个人可以支持项目发起人
也可以以履行既定职责来代表项目发起人行事
常用术语
项目执行官
项目负责人
产品负责人代表
高级负责人
发起组织代表、实际担任此职务的个人或主体
取决于项目的所处环境
应承认或拥护商业论证，并对项目治理负责，包括审查、复核和保证
验证项目在其整个生命周期中的合理性
确认项目经理和团队技能并且有能力执行分配的工作
项目办公室PMO
执行各种活动来支持项目经理和团队
分析
定义和管理治理
使项目方法和过程标准化
定标准和规则
项目管理培训
规划和监控
信息管理
提供行政支持
项目经理
对项目发起人或项目委员会负责，以完成项目的定义范围，并领导和管理项目团队
可以由项目管理团队协助，其成员担任特定的角色
计划
成本控制
质量保证
建立与商定的治理方法一致的管理方法
激励项目团队
提供日常监督和领导
为团队确定方法、职责、工作范围和目标
根据项目计划监控、预测和报告总体进度
管理风险和问题
控制和管理项目变更
按照相关合同的规定管理供应商绩效
确保项目利益相关方参与和按计划实施沟通
验证项目提供的可交付成果和产出
素质模型和能力要求
项目管理专业人员为了从事项目管理相关专业工作，在不同类型岗位和职责上应满足与项目管理相关的知识、能力素质、经验三个不同维度的要求
知识-17
能力素质-29
概要
经验-6
29
能力指标
17
知识领域
6
经验评价
补充材料
第三章：项目论证
项目论证——商业论证——可研——可行性分析
目的和意义
项目论证文件
支持项目、项目群或项目组合承诺决策的书面理由
目的
一个项目输出预计将产生应用效果
意义
组织根据商定的项目论证文件指导、授权和控制项目
框架和逻辑
项目是值得做的
有能力交付
有能力实现收益
路线图
编制流程和方法
让项目投资方验证项目是否值得启动
初步项目论证
项目的初始理由。记录在项目论证文件中
提供了基础项目治理
包括
战略调整和可能实现的收益
定义了评估所创造价值的指标
项目论证7步
第四章：目标与计划
需求分析
项目目标
为实现特定目标而开展工作。一般来说，这项工作可以分为运营或项目
可以通过交付物、输出、应用效果和收益的组合来实现。
成功标准
项目管理业务整合并调整为一种统一的项目工作管理方法，是项目成功的关键
综合性项目管理业务的目的
实现项目目标
考虑风险和资源需求的同时，在限制范围内定义和管理项目范围
获得每个参与和执行组织的支持，包括资源所有者、出资者、供应商、客户、用户和其他利益相关方的承诺
计划制定与管控
初始计划
根据项目进度制定里程碑、关卡或决策点项目寿命周期/项目生存周期/项目寿命周期/项目周期 结合一份详细计划，至少是项目的近期阶段
制定项目计划
是一种协作活动
定义活动和其他工作组件之间的依赖关系
为每个工作包和活动分配单点责任
唯一的负责人
计划是迭代的、渐进的，近期的计划比远期的计划更详细
要实现的收益
范围
资源
进度表
成本
约束
管控项目计划
管理项目阶段的开始和结束
重要关注经验教训的记录
关闭和终止项目
