《高效能人士的执行4原则》读书笔记

这不仅仅是一本教你“做什么”的书，更是一本教你“怎么做”的书。高效执行4原则已经在中国进行了近十年的培训和咨询，被众多企业成功践行。实践证明，它不仅能将团队变得更高效，更能使整个公司的绩效得到彻底提升。高效执行4原则并不只是一种新的组织领导方法，更确切地说，它是一个适用于任何组织的革命性操作系统！

《高效能人士的执行4原则》读书笔记

第三部分 在组织中运用高效执行4原则

将整个组织聚焦于最重要的指标

原则1的准则

任何人在任何时间拥有的重要目标都不要超过3个

局部战役必须要为赢得整个战争服务

领导可以否决，但不能独断

最重要的目标必须要有明确的完成时限和标准

在整个组织中推广高效执行4原则

确定整体最重要目标

设计团队的最重要目标和引领性指标

领导认证培训

团队引入

指导实践

季度总结

第二部分 在团队中运用高效执行4原则

行为习惯改变的五个阶段

理顺思路

做聚焦于最重要目标的模范

识别出真正对全局有杠杆作用的引领性指标

创建选手形积分表

至少每周举行一次最重要目标会议

开始施行

意识到落实阶段需要聚焦和能量，特别是来自上层领导的聚焦和能量

保持聚焦

便捷哪些是你的榜样人物、潜在支持者和抵制者

调整适应

先聚焦新的工作流程，然后再关注结果

最重要目标会议上做出工作承诺，并向每个人的承诺问责

在需要的时候进行调整

对潜在的支持者进行额外的培训

坦荡回答抵制者的问题

积极优化

鼓励多余的可以推动引领性指标的新主意，哪怕有比他更好的主意

褒奖出色的执行，并适时庆祝胜利

鼓励团队成员互相为彼此排除障碍，并在这类事情发生时进行庆祝

留意那些潜在的支持者何时赶上了榜样人物

塑造习惯

庆祝最重要目标的达成

迅速转向一个新的最重要目标，从而让高校执行4原则成为你们的操作系统

强调新的工作标准

通过关注和推送中间层人员，帮助每个团队成员取得更好的工作表现

聚焦最重要目标

考虑各种可能

集思广益

与负责人沟通

与同级沟通

自己思考

发现问题

为了实现组织的整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其影响最大

为了保证组织整体目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献呢

为了保证组织整体目标的实现，我们团队有哪些薄弱环节急需要改进呢

按影响力排序

根据数据判断

测试最棒的几个想法

是否一致

是否可衡量

谁拥有对目标的控制权

定义最重要目标

动词开头

以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义滞后性指标

目标陈述尽量简洁

聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”

目标的合理性和可行性

关注引领性指标

阶段成果指标，重要行为指标

考虑各种可能

哪些之前从没有做过的事情，可以帮助达成最重要目标

团队的哪些力量，可以用来对最重要目标产生杠杆作用

哪些不足限制了最重要目标的达成

按影响力排序

测试最好的几个注意

是否具有预见性

是否具有可控性

是一个长期目标还是一个短期目标

是否可衡量以及值得衡量

定义引领性指标

坚持激励性计分表

选定主题

趋势图

速度表

柱状图

现场图

个性化

设计计分表三原则

是否足够简单

能否让大家随时看到

是否同时包含了引领性指标和滞后性指标

建立计分表

保持更新

坚持激励性计分表

有计分的时候，人们会表现得更好

第一步：选定主题

第二步：设计计分表

计分表是否足够简单

计分表能否让大家随时看到

计分表里是否同时包含了引领性指标和滞后性指标

第三步：建立计分表

第四步：保持更新

应该明确如下几点

谁负责更新张贴计分表

何时应该张贴计分表

合适应该更新计分表

建立规则问责制

最重要目标会议只有一个目的，就是使团队的注意力焦点从日常事务转移到最重要目标上来

它需要定期召开，至少一周一次或者更频繁

问责：汇报上周工作计划完整情况

回顾计分表，吸取经验教训

新的计划

为什么要召开最重要目标会议

保持团队对最重要目标的关注

互相学习如何推动引领性指标

给予团队帮助

及时作出调整

提供了庆祝胜利的机会，提高士气

注意事项

日常事务喧宾夺主

假大空的最重要目标会议

连续两周以上重复同样的工作计划

接受未完成的工作计划

最重要目标会议的关键

按时召开最重要目标会议

坚持主题

领导要制定记录

公布计分表

表彰会

互相学习

拒绝日常事务的介入

为彼此清楚障碍

是什么导致执行不力

表面原因

目标不明确

只有1/7的员工可以说出本部门最重要的一个目标

对集体目标缺乏热情

责任不明确

81%的人认为自己不需要为部门无法按时完成目标负责任

87%的不知道为了达成目标，自己需要做什么

实际原因

日常事务和战略目标分不清

日常事务是避免失败，最重要目标是追求胜利

紧急的事情和重要的事情分不清主次

书籍信息

作者

[美]克里斯•麦克切斯尼

富兰克林柯维公司全球执行领袖，高效执行4原则的主要开发者

[美]肖恩•柯维

富兰克林柯维公司全球解决方案执行副总裁，负责全球141个国家的运营业务

[美]吉姆•霍林

富兰克林柯维公司高效执行4原则管理顾问，也是第一个采用高效执行4原则的领导之一

出版社: 中国青年出版社

出版年: 2013-2

相关书籍推荐

《高效能人士的七个习惯》

《第3选择》

《原则》

第一部分 高效执行4原则

原则一：聚焦最重要目标

聚焦：一次做好一件事

在日常事务之外，把时间精力聚焦在两三个目标上

最终结果：这几个目标比较容易达成

追逐的目标超过10个以上，往往会失去焦点，手足无措

原因：人体的生理构造天生只能一次做好一件事

研究证明

麻省理工学院的神经学教授厄尔·米勒

同时专注于两件事情会超过人类大脑的处理能力

都想得到更多的关注，结果反而降低了大脑的工作效率

斯坦福大学社会心理学家克里夫·纳斯

处理的事情越多，专注越少，会妨碍深入思考和创新的能力

在多任务处理实验中，神经回路需要进行浏览、略读

才能扩展加强处理多任务的能力

同時,深入阅读和思考的持续专注能力被削弱了

如何确定什么是最重要的目标

如果其他各方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给自己带来最大收益

注意两点

现在这个阶段不需要你全神贯注地努力

第一：当你确定了最重要的目标后，总是不断地有好点子出现，这时一定要清醒而坚定地说“NO”

第二：最重要的目标是指在周而复始的日常事务之外，全神贯注，集中所有精力去完成的事情

如何让组织聚焦目标

规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标

集中精力，就像用一根手指头在纸上戳一个窟窿一样简单

规则2：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务

规则3：领导可以否决，但不能独断

规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y

原则二：关注引领性指标（可预见、可控）

滞后性指标&引领性目标

行动以及成功将基于两种衡量指标

滞后性指标：告诉你是否完成了目标

最重要的长期目标服务的短期目标

引领性目标：教会你怎样做才能去完成目标

可以衡量你的团队必须做的、对达成预订目标有着最重要作用行为的指标

两个特点

预见性：意味着一旦某个引领性指标发生了变化，就可以推断滞后性指标的变化

可控性：团队成员可以控制这些目标

如何才能锁定引领性指标（合适的杠杆）

滞后性指标是巨石,引领性指标就是杠杆

选择你认为对实现最重要目标影响最大的行为

决定80%结果（滞后性指标）的那20%的行为（杠杆）至关重要

在驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源（加强行为）

为实现滞后性指标提供支撑

原则三：坚持激励性记分表

将团队要完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩

为什么要这样做

如果能一眼看到自己做得好不好，让每个人都能随时获知自己的成绩，他们就会加倍地投入

一个伟大的团队，在任何时候都知道自己的进度是否成功

如果不知道这一点的话，他们就无法知道为了赢得胜利必须去做些什么

竞争性的记分表可以

告诉团队应该处于什么进度

已经达到了什么进度

提供解决问题和进行决策的必要信息

教练型记分表VS选手型记分表

教练型记分表

它是一种复杂的表格

大部分是细分领域的滞后性数据

包括目标的历史信息、前瞻愿景/详细的财务分析等等

选手型记分表

一种简单直白的表格

给团队用

为了提高团队执行力

让大家在5秒钟内，明白自己对于要达成的目标是超前了还是落后了

对比

建立激励性选手型记分表的4个注意事项

它是否简单

是否显而易见？醒目，可以让团队成员随时可以看见

展示的是引领性指标还是滞后性指标

好的记分表，应该能同时展示引领性指标和滞后性指标

有助于使记分表更有活力

引领性指标是团队可以影响

滞后性指标是大家最终想要达到

一个团队需要同时能够看到这两者，不然就很容易失去兴趣

看到自己做了哪些（引领性指标）

得到了哪些（滞后性指标）

感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响

然后全身心地投入其中

能否一眼从记分表上看到是否胜利

5秒钟定律

记分表只需要传达两件事

预定计划和实际情况

记分表只是一种形式，它是必要的

团队正在和日常琐事进行艰难的斗争，他们就会把所有资源全部投入日常事务的运转上去

不是在追求胜利，而是在避免失败

记分表上清晰的数据，可以为深陷日常事务的团队点亮一盏明灯

当胜利者拿出胜利的数据时，同时也为失败者指明了一条通往胜利的道路

可以知道自己哪些方面值得改进

原则四：建立规律问责制

理解规律问责制

对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责

有规律地进行问责

指定期或不定期召开例会

时间最好在半小时以内

对之前的工作计划的完成情况做汇报

明确自己在日常事务之外的工作责任

每个团员必须规律性地确认彼此的责任

每一个人都去做自己认为最重要的事情

相比服从命令，人们对于自己制定的目标会更加投入

根据逐周地制订新的执行计划

不断调整、修正团队的目标和实施方法

简单地说，每一个团队成员需要

知道要达到的目标

知道如何做才能达到这个目标

随时知道自己的工作成绩及进度

有经常性的问责规律

想要取得成功的话，需要的不是他们的顺从.而是他们全力以赴的激情

如何建立规律问责制

召开最重要目标会议

这条原则执行与否，最终导致成功或者失败的执行过程

保持每个人都为团队负责,带动引领性指标

克服日常事务的干扰，达到最重要目标

召开最重要目标会议需要注意的点

每周同一天的同一时间召开

会议频率为一周一次、会议频率为一周一次

保持对目标的聚焦

足够人们去完成他们在会议上所做出的计划

保持最重要目标会议的独立性，永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来

最重要目标的事情上，如果你没有完成上周会议作出的计划保证，其他任何事务上的成就都补偿不了的

最重要目标会议3个必要组成部分

问责：汇报工作计划完成情况

回顾：回顾记分表，寻找成功和不足

计划：清除障碍，做出新计划

拒绝全天候灰色工作状态

灰区:日常事务

黑区:为推动记分表的工作计划

主动将它们纳入日程安排当中，日程事务就不会轻易干扰你的关注点了

帕金森定律

只要还有时间，工作就会不断扩张

直到用完所有的时间

再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张、更能消耗时间和精力

它们会尽一切可能，把你为最重要目标预留的黑区变为灰区

最重要目标会议是这种全天候工作状态的解毒良药

坚持按规律召开最重要目标会议

坚持把每周的一部分灰区时间转换为黑区

完成最重要目标

导致个人在工作中士气低下的三个原因

默默无闻

他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值，也不关心他们在做什么

无关紧要

他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入

缺少标准

他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献

规律问责制，只要求你对自己本周的工作计划负责

在这个最重要目标会议上只需要回答: 我是否做到了向其他人所承诺的事情