导图社区 管理学原理第六章组织设计思维导图
大学学习期末总结归纳管理学原理第六章组织设计的思维导图，包含了组织设计的人物与影响因素、组织结构、组织整合。
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第三章 外国行政组织理论
第六章 组织设计
组织设计的任务与影响因素
组织设计任务
组织设计的概念： 是对组织系统的整体设计及按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合
组织设计的目的：事事有人做，而非人人有事做
组织设计的逻辑： 先考虑工作的特点与需要，再按照要求设计职位，根据职位选择人员使用人员
组织设计的任务：1设计清晰的组织结构，2规划各部门的职能和权限，3确定组织中职能职权 参谋职权 直线职权的活动范围，3最终编制职权说明书
内容
静态的组织结构设计
地位
是组织设计的基础性工作，是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排
包括内容
职能设计
对组织完成目标所需要的职能职务的整体安排
部门设计
按照职能的相似性，活动的关联性，联系的紧密性，将各个职位整合为部门
层级设计
是对部门之间关系的安排，包括部门之间的纵向层级和横向联系
动态的组织运行制度设计
目的
为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排
沟通系统设计
决策主体，执行部门 相应的工作程序，组织内部门之间的横向沟通 协调机制，建立信息反馈机制
管理规范设计
活动目标，规则，程序和工作标准，奖惩制度
激励设计
包括激励制度和惩罚制度
组织设计的影响因素
环境
作用于组织的环境因素分类
一般环境（间接）
任务环境（直接）
环境的复杂性和不确定性
环境的复杂性影响组织部门和岗位的设置
环境的不确定性影响组织结构
当外部环境较为稳定，制定明确的规章制度，工作程序和权力层级 采用机械式层级结构
当外部环境不稳定 采用有机式组织组织的规范化，集权化程度下降
战略
钱德勒研究杜邦，结构服从战略
战略发展的不同阶段
数量扩大阶段
少量职能部门
地区开拓阶段
建立职能部门对分布在不同地区的业务进行有机整合
纵向联合开拓阶段（组织在统一行业发展的基础上，向其他领域扩展）
要求组织建立与纵向联合开拓阶段相适应组织结构
产品多样化阶段
组织重新考虑资源分配部门划分新老业务之间的协调等问题
单一领域，单一行业内发展侧重于集权的职能结构，多元化经营则多采用分权的事业部结构
技术
代表人物
伍德沃德
生产技术的复杂程度分类
单件小批量生产技术
大批量生产技术
流程生产技术
不同生产技术的组织在管理层级，管理幅度，管理人员一般人员比例，技术人员比例，规范化程度，集权化程度复杂化程度等存在着差异
技术复杂性提高，企业组织复杂程度提高 管理层级增多 🕎️高层管理人员的管理幅度，管理人员与一般的比例提高 🕎️️基层管理人员的管理幅度：大批量生产技术最高 单件小批量生产技术次之 流程生产技术最低
大批量生产组织可以通过严格规范化管理，小批量生产流程生产不适合用集权化，规范化
有效管理：中小批量生产使用缩短指令传达路径，增强沟通
规模
小型组织和大型组织在组织结构的区别
规范程度不同
集权程度不同
小型组织集权程度高 大型组织通过授权的形式将决策权分散给不同层级的管理者
复杂程度不同（组织内部结构的分化程度）
人员结构不同
帕金森定律 企业发展中因业务扩展或其他原因导致的机构膨胀 人数激增 效率减少
发展阶段
鲍尔丁 组织生命周期概念
生成阶段也称创业阶段
领导力风险
成长阶段
各自为政风险
成熟阶段
控制风险
衰退阶段
繁文缛节风险
再生阶段
人才枯竭
组织设计的原则
目标一致原则
组织设计需要以组织的整体目标为引领部门设置沟通协调冲突解决，都要为这一目标服务
分工与协作原则
分工的作用
分工的消极
有效管理幅度原则（一个管理人员直接有效的指挥下属人员的数量）
当组织规模一定时，管理幅度与组织层级成反比例关系，
权责对等原则
对等原则要求管理者在被授予的权限范围内形式承担相应的责任，避免有权无责，有责无权现象
柔性经济原则
组织结构
组织结构的概念
组织结构的含义
组织结构是组织中正式确立的，使工作任务得以分解，组合和协调的框架体系
组织结构图：
组织结构的内容
工作任务的分解
纵向分解
横向分解
任务组合
组织协调
机械式组织与有机式组织（极端）
机械式组织
稳定的 僵硬的 适用条件 环境相对稳定
有机式组织
松散灵活的高度，适应性的 动态适应中的创新 适合环境不确定性强，任务多便，组织规模小
介于机械式与有机式之间的组织结构的形式
直线制组织
特点 组织中所有职位实行从上到下的垂直领导，下级部门只能接受一个上级的指令
优点设置简单权责关系，明确有利于组织的有序运行缺点，专业化水平低，缺乏横向沟通，对管理人员的要求高
适用于规模小，生产技术简单的组织如初创期组织
职能制组织 u形
以专业职能作为划分部门的基础 包括参谋在内的众多管理者对下属的工作进行指挥
优点专业化程度高，减轻管理人员压力，降低管理成本，缺碘缺乏协调职责不清（每一级部门需要同时接受直线部门和职能部门的指挥，多头领导）不利于通才型管理人员的培养
直线职能制组织结构
特点 在直线制组织统一指挥的原则下，增加参谋机构从事专业管理
优点统一指挥与专业化管理相结合，减轻管理者负担 缺点协调难度大，损害下属自主性，降低环境适应力，降低决策效率，增加管理成本
适用于规模不大，产品种类不多，内外部环境较稳定的中小型企业
事业部制组织 M形
矩阵制组织结构
组织结构的演变趋势
扁平化
组织层级少，管理幅度大
子主题
背景信息技术发展新型沟通工具管理工具使用有效管理幅度得到提高
优点减少组织层级 高层管理者有助于了解运行情况，节省管理成本，降低协调难度，减少信息的过滤和失真 缺点加重了管理人员的工作负荷，对管理人员的素质要求高要求下属自律自律，否则容易失去控制
柔性化
背景环境不确定性增加，需要增加柔性适应环境变化 即通过设置协调岗位临时委员会或工作团队的形式，加强组织内部的横向联系，增强组织机动性
方式
加强横向沟通
发挥非正式组织的作用
无边界化
虚拟化
背景 计算机技术发展，互联网普及，移动终端的进化，人类步入数字化时代
电子商务企业组织的虚拟化
通过信息和资源整合创造价值且能够培育众多的创业者，形成一个以网络为载体的创业生态系统
动态网络虚拟组织
市场链
组织整合
组织整合的概念 按照目标的要求，对组织内部的各部门，机构，人员的活动进行安排，使之成为一个有机整体的过程
正式组织与非正式组织的整合
正式组织
4.正式的协作系统（组织）具备的三个要素：共同的目标，协作得意愿，信息沟通
非正式组织
正式组织与非正式组织的区别
整合
重视非正式组织的作用
满足成员得需要（心理满足）
促进组织内部沟通
增加成员默契，沟通无压力，和谐氛围，工作积极性提高
有利于组织活动有序开展
减少非正式组织的消极影响
消极表现
与组织目标的冲突
小道消息流言影响沟通
影响工作投入
对正式组织的领导权威形成挑战
措施
提高组织成员决策参与性，避免目标冲突
加强沟通和信息共享，避免小道消息传播
关心成员工作，生活 对非正式组织正确引导
鼓励各级管理者参与非正式组织活动，树立权威
营造有利于整合的组织文化和氛围
层级整合
管理幅度设计
管理幅度 一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量
管理幅度设计的影响因素
工作能力（管理与被管理者）
工作内容和性质
高等级管理幅度不宜过大，基层管理幅度可增大
下属工作相似度高，幅度大，反之小
计划完善程度高，幅度大
程序化程度高，幅度大
工作条件与环境
成员的差异性
上下级之间 成员之间差异性越大，幅度小
组织设计中的分权与集权
职权
来源：各层级的权利来源于职位
类型
直线职权
管理者直接领导下属工作的权利（指挥链）
参谋职权
组织中的参谋人员拥有的某些特定权利
职能职权
管理者将部分职权授予其他个人或职能部门
分权与集权
影响组织分权程度的因素
组织规模
政策统一性
成员自我管理能力
组织可控度
组织发展阶段
组织设计中的授权问题
分权和授权的关系
授权的内容
有效授权的影响因素
授权内容
信息共享程度
授权者主观态度
接收方条件
隐含奖励
授权的原则
目的性原则
信任原则
权责一致原则
直线与参谋的整合
直线和参谋的区别
直线和参谋的联系：同是管理者，参谋为直线管理者提供咨询建议审查等专业服务，2者都是为克服管理人员的局限性而设置，直线部门存在的必要性：管理幅度的限制 参谋设置的必要性：直线管理人员专业知识精力的局限 2者角色可转换
直线参谋存在矛盾的原因
统一指挥影响参谋发挥作用
直线对参谋轻视和抵制
参谋不尽责
参谋高估自身作用
整合方法
慎重对待参谋的设置
提升直线管理者综合能力 控制参谋规模
重视参谋对工作的适应性
重视参谋的来源
明确指责关系
直线决策，指挥，执行，参谋思考，谋划，建议
完善直线管理者参与参谋的沟通机制
授予参谋必要的职能职权
