管理的一百个定律思维导图

管理中应用到的一百个定律包括管人用人育人留人之道、以人为本的人性化管理、灵活有效的激励手段、沟通是管理的浓缩、打好营销这张排、创新是企业的生命、决策是管理的心脏等方面。

管理中应用到的一百个定律

• 管人用人育人留人之道
  • 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键 。
  • 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人
    • 奥格尔维定律 奥格威法则（Ogilvy's Law），也称奥格尔维定律、奥格尔维法则。每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。 中文名 奥格尔维定律 外文名 Ogilvy's Law 别 称 奥格尔维定律、奥格尔维法则 提出者 奥格尔维 1 由来 2 结论 由来编辑 奥格威法则来源于这样一个故事。美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说："大家打开看看吧，那就是你们自己!"于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是："如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。"前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。 结论编辑 奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
  • 2.光环效应：全面正确地认识人才
    • 光环效应 （一种影响人际知觉的因素）上传视频 光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。 中文名 光环效应 外文名 Halo Effect 别 名 晕轮效应 提出者 美国心理学家爱德华·桑戴克 领 域 心理学 目录 1 前奏 2 定义 3 举例说明 4 实际应用 前奏编辑 一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。 点评：因为喜欢，所以爱屋及乌。 定义编辑 光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。 名人效应是一种典型的光环效应。不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这都是光环效应的作用。 企业怎样才能让自己的产品为大众了解并接受？一条捷径就是让企业的形象或产品与名人相粘连，让名人为公司做宣传。这样，就能借助名人的“名气”帮助企业聚集更旺的人气。要做到人们一想起公司的产品就想到与之相连的名人。 晕轮效应 1. 又称“光环效应”、“成见效应”"光晕现象"，是指在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。所以光环效应也可以称为“一点概面效应”。是主观推断的泛化、定势的结果。 狄恩设计了一个实验：让被试者看一些照片，照片上的人，有的很有魅力，有的一般，有的很差；然后，让被试者用与魅力无关的词语评价这些人。结果发现，有魅力者在各方面得到的评分都高，无魅力者各项评分都低。这个由认知特征泛化、推及其它方面的现象，叫轮晕效应，或“光环效应”。以貌取人便是对初识者的光环效应。 用摄影的术语，又可以将之称为光晕效应。“光晕”是一个摄影名词。凡懂得摄影知识的人都知道，摄影成像是光线在底片的乳剂层上感光造成的。当光线过于强烈时，它不仅会射进乳剂层，而且会穿过乳剂到达片基反射回来，造成乳剂层的二次光。这样，在象的周围就会出现一圈月晕一样的像影，这被称之为光晕现象。 光晕现象会影响人们对事物的全局、准确的认知，使人们对影像的本来面目发生模糊感。心里研究表明，人的心里活动中有时也会出现类似的现象。如人们常说的“见其一点，不及其余”。于是，心理学家便将这种对人对事的较强印象所起的作用称为光晕效应。 晕轮效应能成就人，也能欺骗人，应正确把握晕轮效应，发挥其积极方面，防止其负面作用，克服社会知觉中产生的偏见。 2. 晕轮效应最早是由美国著名心理学家桑戴克于上世纪二十年代提出。他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，并由此得出整体印象。据此，桑戴克为这一心理现象起了一个恰如其分的名称———“晕轮效应”，其特点即以偏概全，在对不太熟悉的人或者有严重情感倾向的人进行评价时，这种效应体现得尤其明显：一个人如果被标明是好的，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予一切都好的品质；如果一个人被标明是坏的，他就被一种消极否定的光环所笼罩，并被认为具有各种坏品质。 晕轮效应的实质是一种以偏概全的主观心理臆测，其错误在于： 第一，它容易抓住事物个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面。 第二，它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征。 第三，它说好就全部肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。 （原文）所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍. 在日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。比如有的老年人对青年人的个别缺点，或衣着打扮、生活习惯看不顺眼，就认为他们一定没出息；有的青年人由于倾慕朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所谓“一俊遮百丑”。 晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测，其错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。 总之，晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。 举例说明编辑 现在，阿迪达斯的足球运动鞋几乎无人不知，无人不晓。但是，没有几个人会知道，这家德国的体育用品公司是怎样出名的。其实，它的闻名于世，全赖于很好地利用了奥运会这个资源。 阿迪达斯足球鞋走向世界的契机是1936年的奥运会。这一年，公司创始人阿迪·达斯勒突发奇想，制作了一双带钉子的短跑运动鞋。怎样使这种样式特别的鞋卖个好价钱呢？为此阿迪颇费了一番脑筋。他听到一个消息：美国短跑名将欧文斯最有希望夺冠。于是他把钉子鞋无偿地送给欧文斯试穿，结果不出所料，欧文斯在那届运动会上四次夺得金牌。当所有的新闻媒介、亿万观众争睹明星风采时，那双造型独特的运动鞋自然也特别引人注目。奥运会结束后，由阿迪独家经营的这种定名为“阿迪达斯”的新型运动鞋便开始畅销世界，成为短跑运动员的必备之物。 以后，每逢有新产品问世，阿迪总要精心选择试穿的运动员和产品的推出时机。 1954年，世界杯足球赛在瑞士举行，年事已高的阿迪推出一个新品种--可以更换鞋底的足球鞋。决赛那天，体育场一片泥泞，匈牙利队员在场上踉踉跄跄，而穿阿迪达斯的德国队球员却健步如飞，并首次登上世界冠军的宝座。阿迪达斯新型运动鞋又一次引起轰动效应，马上，整个联邦德国乃至全世界的体育界，都成为阿迪达斯的商业舞台，产品几乎供不应求。 1970年，墨西哥世界杯足球赛开幕，人们惊异地发现联邦德国名将乌韦·赛勒尔在绿茵场上驰骋如故。而在此之前他腿部受伤的消息已传扬多时，许多人都在深深地为他惋惜。阿迪特意为他赶制了一双球鞋，使他得以重返球场。赛勒尔的这双鞋自然又一次成了赛场新闻而传遍世界，阿迪达斯又身价倍增地和明星的名字联在一起。 在外人看来，阿迪达斯运动鞋似乎与冠军有着某种必然的联系，穿上它就意味着成功。其实，这种必然联系来源于阿迪多次对成功者的准确预测与选择。也就是说，只有把握好产品的推出时机，才能借名人声誉创出名牌产品，而这也成为了阿迪达斯得以成功的良策。 中国天津的自行车品牌飞鸽得以扬名海外，也是因为很好地利用了名人效应的结果。 天津自行车厂是一家百年老厂，也是世界最大的自行车制造厂之一。它制造的飞鸽牌自行车行销神州大地，极受消费者欢迎。但是，作为一家世界级的自行车生产厂家，仅仅满足于国内市场是远远不够的。天津自行车厂为把自己的自行车推向世界，费了不少的劲，但都不得门径。 1989年2月，正为开拓海外市场犯愁的自行车厂领导得到了一个消息：新当选的美国总统布什即将访华。领导们眼睛一亮，认为有办法了。原来，布什夫妇是一对自行车迷，酷爱自行车运动。他们想从这一点找到打开海外市场的突破口。 天津自行车厂把自己的想法告诉了新华社，愿意把飞鸽牌自行车作为礼品，送给布什夫妇。新华社认为这是个好办法，于是将这个想法又上报给了国务院。国务院对这件事十分重视，最后答应以刚投产的飞鸽QF83型男车和QF84型女车作为送给布什夫妇的礼品车。 当2月25日李鹏总理将这两辆自行车作为礼物送给布什夫妇时，他们显然十分高兴，并当场表示明天就会骑一骑。这个场面被全世界上百家新闻单位进行了报道。通过新闻的传播，飞鸽牌自行车开始名扬全世界。天津自行车厂抓紧时机，加快了向美国出口自行车的步伐。不久，造型新颖、性能可靠的飞鸽牌自行车就源源不断地飞到了美国。借助于布什夫妇，飞鸽牌自行车终于打开了海外市场。 名人本身不能为企业创造什么价值，但是其在公众中的无形影响力却是企业求之而不得的。所以，要想使你的产品迅速为大众所知，打开销路，最好的办法就是找名人为你做广告。 实际应用编辑 我们在执著地追求光环效应正面影响的同时，千万不能忽略了它的负面作用，因为，笼罩在光环之下的人或事物，一旦有问题，引起的后果就有可能毁灭性的。 核心理念：人们对事物的某种品性或特质有强烈的自我感觉，印象深刻、突出，会影响对事物的其它品质或特点的认识和判断。 应用要诀：抓住本质，客观评价；利用优势，扩大影响。 应用领域：政治、经济、社会生活、经营管理。 学习后可以深刻认识和有效解决如下问题： 1、选人用人问题 2、品牌建设问题 3、追星问题 4、个人崇拜问题 5、恋爱问题 6、品牌商品问题
  • 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作
    • 不值得定律视频 不值得定律是指不值得做的事情，就不值得做好，是一种心理学效应。 不值得定律似乎再简单不过了 ，但它的重要性却时时被人们疏忘。"不值得定律"反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保 持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。这样的人不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。 中文名 不值得定律 外文名 UNWORTH 定 义 不值得做的事情，就不值得做好。 类 型 一种心理 特 点 成功率小 所 属 心理学 目录 1 定律阐释 2 产生条件 3 举例分析 4 作用意义 ▪ 警示作用 ▪ 借鉴意义 5 预防方法 定律阐释编辑 不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。 产生条件编辑 1.价值观。关于价值观有很多，只有符合员工自身价值观的事，员工才会满怀热情去做。 2.个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。 3.现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给人们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。 举例分析编辑 伦纳德·伯恩斯坦年轻时和美国作曲家、音乐理论家柯普兰学习作曲，附带学习指挥技巧。当他在作曲方面一发不可收的时候，他的指挥才能被当时的纽约爱乐乐团指挥发现，并被力荐担任纽约爱乐乐团常任指挥。结果，他一举成名，在近30年的指挥生涯中，成了爱乐乐团的名片。然而，他并不认为自己非常成功，却始终受着“我喜欢创作，可我却在做指挥”矛盾的折磨。 从伯恩斯坦的事例可以看出，在人们的眼中，他是出色的、成功的；但在他自己的眼里，他并不是成功的。他一生都活在苦恼和矛盾之中，最后还是带着深深的遗憾告别了人世。 这就给予读者一个深刻的启示：“值得”与“不值得”的距离有多远，就在于我们的内心如何衡量。正如心理学中不值得定律所阐述的，一个人如果做一件自认为不值得做的事情，即使成功，也不觉得有多大的成就感；如果在做自认为值得做的事情，则会认为每一个进展都很有意义。 作用意义编辑 警示作用 不值得定律让读者明白：智者，应理性地对待心里的那把尺子，在众多选择中，要认清哪些事情是最重要的，然后竭尽全力，把这些值得做的事情做好；反之，那些没有意义、不值得做的事情，干脆就不要做。 借鉴意义 在生活中，自己要明确自己的人生目标和价值观，找到我们在社会中的坐标，找到心中的那把标尺，遇到那些“芝麻绿豆”的小事就没必要大动干戈，以免浪费生命；当遇到了真正值得做的事，就应该像贝尔西蒙和约翰·戈达德那样，坚持下去，尽全力去实现它，只有这样，才能取得伟大的成功。 预防方法编辑 对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。"选择你所爱的，爱你所选择的"，才可能激发自己的奋斗毅力，也才可以心安理得。 而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特征，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情
  • 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律
  • 5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会
  • 6.酒与污水定律：及时清除烂苹果
  • 7.首因效应：避免凭印象用人
    • 首因效应 首因效应由美国心理学家洛钦斯首先提出的，也叫首次效应、优先效应或第一印象效应，指交往双方形成的第一次印象对今后交往关系的影响，也即是“先入为主”带来的效果。虽然这些第一印象并非总是正确的，但却是最鲜明、最牢固的，并且决定着以后双方交往的进程。如果一个人在初次见面时给人留下良好的印象，那么人们就愿意和他接近，彼此也能较快地取得相互了解，并会影响人们对他以后一系列行为和表现的解释。反之，对于一个初次见面就引起对方反感的人，即使由于各种原因难以避免与之接触，人们也会对之很冷淡，在极端的情况下，甚至会在心理上和实际行为中与之产生对抗状态。 中文名 首因效应 外文名 primacy effect 应用学科 心理学 应用范围 社会心理学 目录 1 产生原因 2 理论解释 3 实验论证 ▪ 洛钦斯实验 ▪ 其他实验 4 理论应用 ▪ 应用方法 ▪ 实际应用 5 效应缺点 6 弱化影响 产生原因 首因效应是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。对于这种因信息输入顺序而产生的效应的现象，有种种不同的原因解释。 一种解释认为，最先接受的信息所形成的最初印象，构成脑中的核心知识或记忆图式。后输入的其他信息只是被整合到这个记忆图式中去，即这是一种同化模式，后续的信息被同化进了由最先输入的信息所形成的记忆结构中，因此后续的新的信息也就具有了先前信息的属性痕迹。 另一种解释是以注意机制原理为基础的，该解释认为，最先接受的信息没有受到任何干扰地得到了更多的注意，信息加工精细；而后续的信息则易受忽视，信息加工粗略。 实验心理学研究表明，外界信息输入大脑时的顺序，在决定认知效果的作用上是不容忽视的。最先输入的信息作用最大，最后输入的信息也起较大作用。大脑处理信息的这种特点是形成首因效应的内在原因。首因效应本质上是一种优先效应，当不同的信息结合在一起的时候，人们总是倾向于重视前面的信息。即使人们同样重视了后面的信息，也会认为后面的信息是非本质的、偶然的，人们习惯于按照前面的信息解释后面的信息，即使后面的信息与前面的信息不一致，也会屈从于前面的信息，以形成整体一致的印象。，当不同的信息结合在一起的时候，人们总是倾向于重视前面的信息。 理论解释 1.系列位置效应的一种形式，指识记一系列项目时，系列开始部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。如将每个项目的呈现时间由1秒改为2秒，则可增强首因效应而不影响近因效应。原因在于呈现较长时间使开始部分的项目有更多的复述时间，有利于长时记忆的贮存。 2.社会知觉效应的一种形式，指在人际知觉过程中最初形成的印象起着重要的影响作用，亦即“先入为主”带来的效果。虽然这些第一印象并非总是正确的，但却是最鲜明、最牢固的，并决定着以后双方交往的进程。20世纪40年代中期，美国社会心理学家S.E.阿希在有关印象形成的实验研究中首先发现这种现象的存在，但未引起足够的重视。至50年代后期，洛钦斯（A. S. Lochins）对这种现象进行了系统的研究，不仅证明了它是普遍存在的，而且证明了它的作用的强烈性和持久性。一般有两种归因性解释： （1）原型论，属格式塔心理学传统，认为第一印象构成一个格式塔原型，随后的交往信息以这个原型为基础来理解，并整合到这个原型之中； （2）互动论，认为在互动过程中，知觉主体是以对知觉对象所形成的第一印象为基础来交往的，这种交往方式当然易于在知觉对象身上诱发出与第一印象相吻合的反应特征，从而反过来加强知觉主体对知觉对象所形成的第一印象。 实验论证 洛钦斯实验 美国社会心理学家洛钦斯（A. S. Lochins）1957年以实验证明了首因效应的存在。他用两段杜撰的故事做实验材料，描写的是一个叫詹姆的学生生活片断。一段故事中把詹姆描写成一个热情并且外向的人，另一段故事则把他写成一个冷淡而内向的人。两段故事分别列于下方： 詹姆走出家门去买文具，他和他的两个朋友一起走在充满阳光的马路上，他们一边走一边晒太阳。詹姆走进一家文具店，店里挤满了人，他一边等待着店员对他的注意，一边和一个熟人聊天。他买好文具在向外走的途中遇到了熟人，就停下来和朋友打招呼，后来告别了朋友就走向学校。在路上他又遇到了一个前天晚上刚认识的女孩子，他们说了几句话后就分手告别了。 放学后，詹姆独自离开教室走出了校门，他走在回家的路上，路上阳光非常耀眼，詹姆走在马路阴凉的一边，他看见路上迎面而来的是前天晚上遇到过的那个漂亮的女孩。詹姆穿过马路进了一家饮食店，店里挤满了学生，他注意到那儿有几张熟悉的面孔，詹姆安静地等待着，直到引起柜台服务员地注意之后才买了饮料，他坐在一张靠墙边地椅子上喝着饮料，喝完之后他就回家去了。 洛钦斯把这两段故事进行了排列组合： 一种是将描述詹姆性格热情外向的材料放在前面，描写他性格内向的材料放在后面；一种是将描述詹姆性格冷淡内向的材料放在前面，描写他性格外向的材料放在后面； 一种是只出示那段描写热情外向的詹姆的故事； 一种是只出示那段描写冷淡内向的詹姆的故事。 洛钦斯将组合不同的材料，分别让水平相当的中学生阅读，并让他们对詹姆的性格进行评价。结果表明，第一组被试中有78%的人认为詹姆是个比较热情而外向的人；第二组被试只有18%的人认为詹姆是个外向的人；第三组被试中有95%的人认为詹姆是内向的人；第四组只有3%的人认为詹姆是外向的人。 研究证明了第一印象对认知的影响。在首因效应中，对情感因素的认知常常起着十分重要的作用。人们一般都喜欢那些流露出友好、大方、随和情感的人，因为在生活中，我们都需要他人尊重和注意，这个特点在儿童身上表现得最为明显，小孩子都喜欢第一次见了他就笑呵呵的人，如果再给予相应的赞扬，那么儿童就会更加的高兴。 其他实验 有一位心理学家曾做过一个实验：把被试者分为两组，同看一张照片。对甲组说，这是一位屡教不改的罪犯。对乙组说：这是位著名的科学家。看完后让被试者根据这个人的外貌来分析其性格特征。结果甲组说：深陷的眼睛藏着险恶，高耸的额头表明了他死不改悔的决心。乙组说：深沉的目光表明他思维深遂，高耸的额头说明了科学家探索的意志。这个实验表明第一印象形成的肯定的心理定势，会使人在后继了解中多偏向发掘对方具有美好意义的品质。若第一印象形成的是否定的心理定势，则会使人在后继了解中多偏向于揭露对象令人厌恶的部分。 理论应用 应用方法 第一印象是在短时间内以片面的资料为依据形成的印象，心理学研究发现，与一个人初次会面，45秒钟内就能产生第一印象。它主要是获得了对方的性别、年龄、长相、表情、姿态、身材、 衣着打扮等方面的印象，判断对方的内在素养和个性特征。这一最先的印象对他人的社会知觉产生较强的影响，并且在对方的头脑中形成并占据着主导地位。并且这种先入为主的第一印象是人的普遍的主观性倾向，会直接影响到以后的一系列行为。在现实生活中，首因效应所形成的第一印象常常影响着人们对他人以后的评价和看法。 社会心理学家艾根在1977年研究发现，在与人相遇之初，按照SOLER模式来表现自己，可以明显增加他人的接纳性，使得在人们的心中建立良好的第一印象。“SOLER”是由五个英文单词的开头字母拼写起来的专用术语，其中：S表示坐姿或站姿要面对别人；O表示姿势要自然开放，L表示身体微微前倾；E表示目光接触；R表示放松；用SOLER模式表现出来的含义就是“我很尊重你，对你很有兴趣，我内心是接纳你的，请随便”。 心理学家卡耐基在早期名著《如何赢得朋友》中也总结了六条给人留下良好印象的途径，即：真诚地对别人感兴趣；微笑；多提别人的名字；做一个耐心的倾听者，鼓励别人谈他们自己；谈符合别人兴趣的话题；以真诚的方式让别人感到他自己很重要。 实际应用 古语有云：“新官上任三把火”、“早来晚走”、“恶人先告状”、“先发制人”、“下马威”等都是不乏利用首因效应占得先机的经典案例。而人们常说的“给人留下一个好印象”，一般就是指的第一印象，这里就存在着首因效应的作用。在交友、招聘、求职等社交活动中，可以利用这种效应，展示给人一种极好的形象，为以后的交流打下良好的基础。当然，这在社交活动中只是一种暂时的行为，更深层次的交往需要加强在谈吐、举止、修养、礼节等各方面的素质，不然则会导致另外一种效应的负面影响，那就是近因效应。 人们在交友、招聘、求职等社交活动中自觉地利用这一社会心理效应，展示给人一种极好的第一形象，能为现实生活和实际工作服务，帮助人们顺利地进入人际交往，为以后的交流打下良好的基础。以求职为例，大部分大学生的就业方式是借助人才市场，与用人单位“供需见面”、“双向选择” 完成的。实践证明，在“双向选择”过程中，毕业生给用人单位的“第一印象”对其就业和择业至关重要。在择业过程中，大学生根据首因效应原理，做好各项面试准备，力争把自己的知识、才华和良好的态度综合表现出来，赢得良好的第一印象。 在日常交往过程中，尤其是初次交往时，要注意给人留下美好的印象。首先，要注重仪表风度，—般情况下人们都愿意同衣着干净整齐、落落大方的人接触和交往。其次，要注意言谈举止，言辞幽默，侃侃而谈，不卑不亢，举止优雅，会给人留下好的印象。 效应缺点 首因效应具有先入性、不稳定性、误导性，根据第一印象来评价一个人往往失之偏颇，被某些表面现象蒙蔽。其主要表现有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的人容易得出良好的印象，而其缺点却很容易被忽视。二是以言取人。那些口若悬河者往往给人留下好印象。首因效应之所以会引起认知偏差，就在于认知是根据不完全信息而对交往对象作出判断的。俗话说：“路遥知马力，日久见人心。”仅凭第一印象就妄加判断，“以貌取人”，往往会带来不可弥补的错误。 弱化影响 首因效应的影响作用可以在一定程度上得到控制的。首因效应的产生与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度。另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而作出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善。也就是说，第一印象并不是无法改变，并不是难以改变的。孔子的“吾始于人也，听其言而信其行；吾今于人也，听其言而观其行。”也就是这种变化最经典的说明。
  • 8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才
  • 9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才
    • 雷尼尔效应 雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色，所以很多教授们愿意牺牲获取更高收入的机会。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。 现代企业中是指以亲和的文化氛围吸引和留住人才 中文名 雷尼尔效应 外文名 Rainier effect 延伸义 以亲和的文化氛围吸引和留住人才 来 源 美国西雅图华盛顿大学的一次风波 提出者 华盛顿大学教授 本 质 知道员工的真正需求才能留住人才 影响因素 综合薪资结构的变化 目录 1 简介 2 企业运用 3 现象举例 4 美好效应 5 古人哲学 简介 提出者，华盛顿大学教授。 点评 西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，华盛顿大学的教授们出于留恋西雅图的湖光山色，愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的职位，他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美丽的西雅图风光可以留住吸引华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽风光”不仅是自然风光，更多的是良好的人际关系和健康的文化氛围。 雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方曾经选择了一处地点，准备在那里修建一座体育馆。消息一传出，立即引起了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划，是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。原来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。为何华盛顿大学的教授们在没有流动障碍的前提下自愿接受较低的工资呢？很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于北太平洋东岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一--雷尼尔山峰，开车出去还要可以看到一息尚存的圣海伦火山。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色，所以很多教授们愿意牺牲获取更高收入的机会。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。 因此可以说明：华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。 企业运用 运用到企业管理当中，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围。它作为一种重要的无形财富，起到了吸引和留住人才的作用。 在现代社会中，单纯的薪资的量的变化不一定能提高员工的积极性，管理者要综合考虑薪资结构的变化，包括对个人自我需求最优化的考虑，即考虑如何提高个人的舒适度、个人自我实现度。同时，要寻求薪资量的变化中的替代品，如用职位的变动来替代薪水的变化，用企业文化的认同来替代单纯的薪酬变化。只有这样，才能最大限度地吸引和留住人才。 对许多有抱负的员工而言，高薪职位只是他们前来投效的诱因，创意获得采纳，才是他们最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决创意；或是必须层层上报，等待批示；他们往往不会像传统员工那样默默守候时机来临，可能马上递出辞呈，另寻明主。思科（CISCO）系统公司首席执行官钱伯斯就曾经历过这样的转折。钱伯斯刚踏出校门，就蒙电脑巨人IBM录用。他兴奋无比，满怀憧憬。等进了公司，眼见创意屡遭IBM官僚体制漠视，他实在无法“苟活”下去，于是毅然决然地离开这个令人称羡的公司。 点评：知道员工的真正需求，才能留住人才。 现象举例 日本索尼PS游戏机则是主管尊重知识工作者创意，最后主雇双赢的例子。PS（playstation）是索尼家用游戏主机的简称，营业额虽然只占索尼集团的10%，但纯利润却占全集团的三分之一。他们推出的升级版PS2游戏机，更被市场人士誉为是继“Windows95”后，最受全球瞩目的消费类信息产品。PS系列虽然如此风光，但是五年前刚上市时，索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是，PS的发明工程师久多良木健行事怪异，平常开会时常常自言自语，很少人知道他在讲什么，重要的公关场合，他又不在乎礼仪，这与注重“人和”的日本企业文化完全背道而驰。 幸亏索尼公司社长出井伸之慧眼识英雄，独排众议，全力支持久多良木健的创意，PS系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠PS系列撑住了场面，加快了向家电王国的转型，避免了成为IT革命下的待宰羔羊。 钱伯斯与久多良木健的不同遭遇，说明了在新的时代，对主管而言，与员工分享权力已经不是选择之一，而是必须选择。只有为员工提供发展的足够空间，才能吸引并将其留住。 另外，营造一个和谐温馨的企业文化环境也有助于吸引和留住人才。纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁。为了给员工营造一个舒心的工作环境，公司规定：员工每年都有为期一周的带薪休假；对好的建议、出色的工作表现，公司会给予鼓励；积极提倡管理者与员工之间的交流，创造和谐的沟通和工作环境。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业是因为她的企业不只是追求利润，而且很关心自己的员工。正是通过这个方式，卡尔松旅游公司牢牢地吸引住了人才。 现在，越来越多的企业家认识到了优秀的企业文化是公司生存的基石，是企业能否留住人才的关键。企业只要能始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，并让人才了解和参与企业的决策与管理，切实为他们提供各种必要的保障，营造一个“企业为我家”的软环境，就能很好地将人才凝聚在一起。只有这样，才能让员工们毫无怨言地努力与奉献，才能从根本上稳定人心，留住人才。 美好效应 对一个外表俊美的人，人们很容易认为他在其他方面也很出色。 提出者：美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔 点评：看不到优秀背面的东西，就不能很好地解读它。 在现实生活中，我们常常看到，当一个人在某一方面很出色--如相貌、智力、天赋等，人们往往认为他们在其他方面也会自然而然的出色。更有甚者，只要认为某个人不错，就赋予其一切好的品质，便认为他所使用过的东西、跟他要好的朋友、他的家人都很不错。 在与别人的交往中，我们并不总是能够实事求是地评价一个人，而往往是根据已有的对别人的了解而对其他方面进行推测，从对方具有的某个特性而泛化到其他有关的一系列特性上，从局部信息形成一个完整的印象，一好俱好，一坏俱坏。固然，有些人确实可以在很多方面都很优秀，但现实中这种人毕竟不多。现实中多的是有所专长，但在许多方面都很平庸的人。古语云：人不可貌相，海水不可斗量。要是以貌取人，或是对一个人的能力以偏概全，你可能会丢失很多宝贵的东西。 古人哲学 战国时候，哲学家杨朱和弟子有一次来到了宋国边境。天气很热，他们找到了一家小客栈休息。弟子不久就发现，店主的两个老婆长相与身份地位相差极大：一个长相一般的在柜台上掌管钱财进出，而一个长得很美的却干着洗碗拖地的杂活。弟子很困惑，就忍不住问店主人是什么原因。主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮，不听管束，举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”
  • 10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上
    • 适才适所法则 适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上。做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励；第二种就是人性面激励。两种激励应该是整合使用，关键是必须把握员工的需求层次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要引导成为他内在的驱动力量，并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职工作上，让平凡的人做出不平凡的业绩。 中文名 适才适所法则 中心任务 建立完善的激励机制 基 础 。做好人力资源配置 激 励 普遍的物质激励 目录 1 法则详解 2 注意事项 ▪ 第一 ▪ 第二 ▪ 第三 ▪ 第四 法则详解编辑 应该看到，不仅管理岗位的类型性质不同，人才的专长和素质各异，而且同样类型性质的岗位内部还有高、中、低等不同等级的要求。同类专长和素质的人才，其能力又有大小、强弱之区别。因此，使用人才不仅要注意岗位和人才的不同质的方面，还要注意其量的方面。比如说，同样类型的岗位里有三副不同重量的担子：200斤、100斤、50斤，这就要选择相应能量的人去承担。这样即使各种人才的效能得到充分发挥，又使整体工作获得最佳效益；既可避免能挑200斤的人去挑100斤或50斤而窝工浪费，又可避免只能挑50斤的人勉强去挑100斤或200斤而压断腰，完不成任务。 还应该看到，人才与岗位的能级对应不是静态的，而是动态的。企业的岗位要求随着社会经济、科技的发展而发展，随着企业生产的发展而发展，人的才能和精力随着年龄的增长和所受教育、锻炼的积累而演变。企业的管理工作应当按照这两个方面的变化做出相应的调整和更换，以实现能级的动态对应。 谈到用才，大多企业把多数只是员工当作企业机器上的某个零件，仅只利用单一方面的工作能力，恐怕人的价值十分之一都没有发挥到位，几十个人往往还不如一台机器。 要发挥人的价值就不要忘了以下四点： 注意事项编辑 第一 不要忘了人是有头脑的动物，思考体现出了人的最大价值。企业的领导者要学会让他的员工去帮助企业思考问题，把这些大脑用活了，正确的决策多了，企业的核心价值也就体现出来了。 第二 要给人才做事的空间。空间对于人才是最重要的，没有空间就留不住人才的。企业的管理者真的要学学刘备哭着眼泪去请孔明的精神，没有实力就要学会把空间放手让有能力的人去做，在好的空间下，让人才在实现个人价值的同时也为企业贡献最大的能量。 第三 把人才的热情发挥出来。员工投入热情做事和被制度压迫做事完全是两种效果，特别在销售上是最明显的，如果你能把人才的热情发挥出来，那么同样的工作时间他给你创造的财富要多得多。 第四 用活整个企业的关系资源。关系创造价值，管理者往往简单的认为只有他们才有这些资源，其实错了，每个员工都有这种资源，若能发挥到所有职员的层次，那么激发出的力量将是惊人的。 。
  • 11.特雷默定律：企业里没有无用的人才
    • 特雷默定律传视频 英国管理学家E·特雷默提出特雷默定律：每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧。在一个团队中，每个人各有所长，但更重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会用人的人。 中文名 特雷默定律 人 物 E•特雷默 地 区 英国 属 性 正确对待人才的“长”与“短” 目录 1 例子 2 正确对待人才 3 定律启示 例子编辑 在一次宴会上，唐太宗对王珐说:“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀?” 王珐回答说:“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄｡至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。 从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长;但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。 每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧，这是我们选择人才时要考虑的一个重要问题。 正确对待人才 当然，由于人之长短各有所侧重，有些人能最大限度地凸显自身优势，且能较好地隐藏其不足之处；相反，有些人彰显在外的就是其缺点，而其优点往往不容易被发现。 因此，作为领导者，不能单凭其表象就对下属职员作出定性，确定孰优孰劣，而要善于发掘其背后潜藏着的一面。要把问题看深看远，要进行综合评估。一方面不能夸大其优势无视其不足，亦不可只见其缺点，不见其优点，走入以短掩长的误区。水晶刚出土时，是一块黑乎乎的东西，若据此判断是废物而扔掉，岂不可惜？不可否认，企业中也有潜藏的“高人”，或许他们不善表达、性格木讷，不善广结人缘，只是勤勤恳恳地做好手头的工作，是很容易被忽略的角色。领导若能深入其中，做一些适当的观察与了解，就有可能发现他原来在某一技术领域是个行家。 相反，如果领导没有发掘潜在人才的观念或眼力，或者看不到一个人的短处在一定程度上能转化为优势的客观事实，而只是轻易认定“某某无用”，这就犯了企业用人中以短掩长之大忌。“一叶障目，不见泰山”，就不可能达到企业人力资源的最有效配置，为企业创造新高奠定最为稳固可靠的基础。只有做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，才会促使企业在市场竞争中蒸蒸日上。 世间没有无用的人，只有不会用人的领导。由此可见“用人之道”的博大精深，奥妙无穷。 定律启示编辑 现代社会的竞争，其实质就是人才的竞争。一个国家如此，企业亦然。如何科学、合理、有效地惟才是用，是摆在企业各级领导面前的首要难题。企业里没有无用的人才。 没有无用的人才，只有不会用人才的领导者。善于用人，不仅要善于将人才放在合适的位置上，更重要的是要知道如何发挥他们的最大特长，知道如何充分利用他们的特点，甚至“变废为宝”。凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。会用人既是最大的本事，也是一门艺术。它需要具备伯乐的智慧，既要通晓人性的各种弱点，又要懂得运用为人处世的种种技巧。正所谓，磨刀不误砍柴工。身为企业的带头人，花点时间和精力去研究用人的奥妙是值得的。用错了人，不但不会给企业带来任何效益，反而会越帮越忙，而用对了人，将使你的工作更加轻松自如。
  • 12.乔布斯法则：网罗一流人才
  • 13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才
  • 14.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人
    • 海潮效应编辑 上传视频 海潮效应，是海水因天体的引力而涌起海潮，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮的现象。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。 中文名 海潮效应 外文名 Tidewater Effect 简 介 海水因天体的引力而涌起海潮 启 示 完善人才激励机制 目录 1 海潮效应 2 启示 3 重视非物质激励 海潮效应编辑 英文名称：Tidewater Effect 从历史体验海潮效应 公元前314年，燕国发生了内乱，临近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后，他消除了内乱，决心招纳天下有才能的人，振兴燕国，夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召，但并没有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教，怎样才能得到贤良的人。郭隗给燕昭王讲了一个故事说：从前有一位国君，愿意用千金买一匹千里马。可是3年过去了，千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。这个人用了3个月的时间，打听到某处人家有一匹良马。可是，等他赶到这一家时，马已经死了。于是，他就用500金买了马的骨头，回去献给国君。国君看了用很贵的价钱买的马骨头，很不高兴。买马骨的人却说，我这样做，是为了让天下人都知道，大王您是真心实意地想出高价钱买马，并不是欺骗别人。果然，不到一年时间，就有人送来了3匹千里马。 郭隗讲完上面的故事，又对燕昭王说：“大王要是真心想得人才，也要像买千里马的国君那样，让天下人知道你是真心求贤。你可以先从我开始，人们看到像我这样的人都能得到重用，比我更有才能的人就会来投奔你。”燕昭王认为有理，就拜郭隗为师，还给他优厚的俸禄。并让他修筑了“黄金台”，作为招纳天下贤士人才的地方。消息传出去不久，乐毅、邹衍和剧辛等一大批贤士纷纷从各自的国家来到燕国。经过20多年的努力，燕国终于强盛起来，终于打败了齐国，夺回了被占领的土地。 用买马骨的方法来买得千里马，用修筑黄金台的方法来吸引天下的人才，所运用的都是用人中的一种海潮效应。人才乃强国之本。求贤纳士，选人用才，贵在诚心实意。燕昭王采纳郭隗建议，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的诚心，所以四方贤士纷至沓来，燕国由此日渐强盛，给后人留下了深刻的启示。 启示编辑 作为一个组织，必须通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力，同时加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的组织文化，吸引外来人才加入。很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。 完善人才激励机制 在人力资源管理中，如何设计激励模式是重大的课题。随着信息流动量加大和逐步建立社会化的健全的人才市场，人才流动靠行政手段是行不通的，而且资方往往会陷入法律纠纷。因此，必须要建立靠薪酬来配置企业人力资源的激励机制，特别是要考虑对人才的激励力度，形成“海潮效应”。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。 物质激励为主要模式 由于物质需要是人类的第一需要，也是基本需求，所以物质激励是激励的主要模式，在我国，由于职工收入较低，所以更是我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。物质激励主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激励功能。 一是用拉开档次的方法，这一点在集团公司的工资改革中已经体现了出来。 二是对合理化建议和技术革新者提供报酬，使这一部分的收入占员工收入的相当比例。 三是完善多种分配机制。对不同类型人员，不同工作性质的单位或部门应该制定不同的薪酬方案，使之能发挥激励作用。比如机关与基层单位的管理和技术人员，供应、销售与其他部门的人员，高级与一般管理和技术人员，技术工人与普通工人，等等，他们的薪酬方案应该有所不同，我们可以结合绩效考核情况，完善薪酬分配方案，使之适应不同类型人员的需求，发挥薪酬激励作用。 四是管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。 重视非物质激励编辑 非物质激励包括职位的迁升、权利的扩大、地位的提高，这些使他们在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。每个人都有对职位、权利、地位等的追求，这是因为人具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工作业绩很好，虽然得到了物质激励，仍然有这种对职位迁升、权利扩大、地位提高的需求，如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励，提高其工作绩效。
• 以人为本的人性化管理
  • 古语云：得人心者得天下!在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜
  • 15.南风法则：真诚温暖员工
  • 16.同仁法则：把员工当合伙人
    • 同仁法则编辑 锁定讨论 上传视频 同仁法则：把员工当合伙人。对公司来说，同事之间气氛越好，大家的心情自然越好，工作自然效率越高，领导自然高兴。问题是“一样米养百样人”，人是很复杂的，同事之间要永远一团和气，不过是奢望而已。 中文名 同仁法则 外文名 Colleague rule 目录 1 股权激励 2 法则内容 3 企业制度 4 制度特点 ▪ 事业的平台 ▪ 合作的团队 ▪ 学习型组织 5 企业管理 ▪ 人性化 ▪ 人才资源 6 经营流程 7 相关故事 同仁法则股权激励编辑 股权激励是所有权和经营管理权分离下，激励经营者和员工为公司长期发展和经营目标而给予的经济利益让渡。 [1] 现代企业理论和国外实践均证明，对员工股权激励，使员工为合伙人，对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力等方面起到非常积极的作用。具体分析，主要表现在三个方面：股权激励的推出有利于完善上市公司治理结构，薪酬委员会对于公司效益的贡献将会逐渐显现，而上市公司的经营业绩有望获得持续稳定发展；有利于人才战略的实施；有利于增强投资者对上市公司业绩明确的信心，促进证券市场的稳定和发展。股权激励引发公司员工积极向上，令公司全体员工，拼命为公司工作，因此，公司的业绩有望大幅提升。 [2] 同仁法则法则内容编辑 1.无论发生什么事情，都要首先想到自己是不是做错了。如果自己没错（那是不可能的），那么就站在对方的角度，体验一下对方的感觉。 2.让自己去适应环境，因为环境永远不会来适应你。即使这是一个非常非常痛苦的过程。 3.大方一点。不会大方就学大方一点。如果大方真的会让你很心疼，那就装大方一点。 4.高调做事，做人低调一点，低调一点，再低调一点（要比临时工还要低调，可能在别人眼中你还不如一个干了几年的临时工呢）。 5.嘴要甜，平常不要吝惜你的喝彩声。（会夸奖人。好的夸奖，会让人产生愉悦感，但不要过头到令人反感。） 6.信守诺言，但不要轻易许诺。更不要把别人对你的承诺一直记在心上并信以为真。 7.在一个同事的后面不要说另一个同事的坏话。要坚持在背后说别人好话，别担心这好话传不到当事人耳朵里。如果有人在你面前说某人坏话时，你要微笑。 8.经常检查自己是不是又自负了，又骄傲了，又看不起别人了。（即使你有通天之才没有别人的合作和帮助也是白搭） 9.忍耐是人生的必修课。（要忍耐一生的啊，有的人一辈子到死这门功课也不及格） 10.新到一个地方，不要急于融入到其中哪个圈子里去。等到了足够的时间，属于你的那个圈子会自动接纳你。 11.尽量不要发生办公室恋情，如果实在避免不了，那就在办公室避免任何形式的身体接触，包括眼神。（如果你或者对方已婚，——恭喜你，兄弟。你，死，定，了！！！） 12.会拍马屁（这是和顶头上司沟通的重要途径之一），但小心不要弄脏手。切忌用舌头去舔马屁。 13.如果你带领一个团队，在总结工作时要把错误都揽在自己身上，把功劳都记在下属身上。当上司和下属同时在场时要记得及时表扬你的下属。批评人的时候一定要在只有你们两个人的情况下才能进行。 [3] 同仁法则企业制度编辑 企业与员工的关系是相互对等的，是相互选择的博弈。即：员工可以选择企业，包括员工作为投资人选择企业和员工作为就业者选择企业。也就是说，员工可以在企业之间充分流动；同时，企业也可以选择员工，包括出资人和就业者，也就是既可以辞退就业者，也可以放弃出资人。总之，企业对员工的选择，或者员工对企业的选择，都应具有流动性和动态性，而不应是固态性和僵化性的。但是从企业所需要的应有的稳定性，以及企业充满活力的要求这些角度来看，员工对企业的选择，或者企业对员工的选择，都需要有相互的稳定性，也就是说员工和企业的相互关系应该是一个强调和谐与合作的良好组合关系。 留住员工 1.员工在企业中的经济利益的实现状况。如果员工的经济利益能够有效实现，经济收益相对较高，员工就不愿意离开企业。 2.员工在企业中的精神享受状况，也就是指员工在企业中是否工作比较愉快。如果在企业中工作较愉快，员工就不想离开企业；相反，即使经济收入较高，员工也会产生离开企业的愿望。 3.员工在企业中的自我价值的实现状况，也就是指员工在企业中能不能充分体现自我价值。 4.员工对企业及自己的长期预期状况。员工既要预期自己所工作的企业能不能高效发展和长期存在，同时也要预期自己能不能较长时期地在这个企业中很好地工作，如果一个人既预期到自己所工作的企业能够长期地较好地发展，同时也预期到自己能够在这个企业长期地很好地工作，那么这个人当然就不愿意离开这个企业；反之，情况相反。 5.员工在企业中的自我能力的提升状况。竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。因此对于任何一个人来讲，他不仅希望自己能在一个企业中很好地工作，同时也希望能够在工作中提升自己的能力。近年来在对求职者意愿的各种调查中均发现，企业培训开发已经成为吸引和留住人才最重要的因素之一。因此工作的过程，如果也是自己能力提升的过程，人当然就不愿意离开企业；反之，情况相反。 上述五个方面的状况究竟如何，决定了员工是否想离开企业，也就构成了员工离不开企业的原则的主要内容。 保证员工在企业中努力工作 1.在现代企业制度上要能够留住员工。在企业制度的设计上要能够留住员工，就是指企业制度的设计要建立一系列人力资本激励机制，要能够相对满足员工留在企业的“激励相容约束”条件。也就是说，能够让员工不想离开企业。如果企业制度的设计能够满足人的各种内在要求，那么人就会留在企业并努力工作。 2.在现代企业制度上要能够“控制”住员工。所谓在企业制度的设计上要能“控制”住员工，就是指通过企业的契约制度、管理制度，以及其他各方面的制度，建立一系列的人力资本“参与约束”机制，能够对人的去留做出较强的约束。这种“参与约束”首要就是契约约束，即人对企业有意愿性的承诺，同意在既定的时间内为企业效力，但是这种约束最为重要的还是要对人离开企业进行成本与收益的相互关系进行良好的设置，让其离开企业，就会付出很大的代价，即付出很大的“退出成本”。这样人就会在收益与成本的对比关系的约束下，经过利弊权衡而不会轻易离开企业。 总之，企业离不开员工的目标要能够实现，就要在企业制度的上做到：既能够用事业、用感情留人，同时又能够用契约控制住人，这是企业保证那些对自身有重要意义的人不离开企业的重要手段。 同仁法则制度特点编辑 同仁法则事业的平台 在制度中体现出企业应是一个事业的平台。所谓企业是一个事业平台，就是指企业创造了一个能够使每一个人的自我价值都能够得以充分发挥的舞台。这里所讲的自我价值的充分实现，是一个全方位的概念，即：既包括人的自身能力充分发挥的能力效果最大化，也包括人的经济收益的最大化，还包括人的精神享受的最大化，等等。在企业制度设置中，就是要把企业造就成一个事业的平台，用GE前CEO杰克·韦尔奇的话说，就是“确保企业成功的关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处于企业的哪个等级、何种职位和任何角落”，这样才可以让所有的人都可以在这个平台上展示才华，实现自己的人生价值。 同仁法则合作的团队 在制度中体现出企业是一个合作的团队。所谓企业是一个合作团队，就是指企业中人与人的关系，应是一种融洽合作的关系，强调的是和谐与合作。在企业内部，虽然人必须执行企业的各项管理制度，必须要为实现企业的经营目标而承担责任和压力，而且这些制度和目标的实现又带有强制性，似乎对人在企业中的地位和作用做了并不“和谐对称”的界定，但是应该看到，企业中这种人与企业的非对称的强制性关系，又是每一个人都同意并为大家所公认的，它是一种契约式的关系，最终大家的关系都是建立在这样一种共同认可的基础上的。这种共同认可，就保证了企业中人与人的关系应该是一种比较融洽的合作关系。为此必须反复强调在现代企业中建立契约制度的重要性，强调企业制度的契约化，可以更好地保证企业内部人与人之间的合作，共同推动企业的发展。 同仁法则学习型组织 在制度中体现出企业是一个学习型组织。所谓企业是一个学习型组织，就是指企业的所有人在企业的工作中，不仅要为企业做出应有的贡献，同时也能使自身的能力得到应有的提升，这是一个人在一个企业中能否长期有效地发挥自我价值的关键。因此，现代企业应格外重视员工的培训，将相应的培训制度，作为企业制度的重要组成部分。企业对员工的培训目的，是通过提高员工的自身能力来使企业的各项工作更富有效率。也就是说企业为员工培训的前提是要考虑到员工对企业的回报，所以在企业对员工的培训制度上，要有一种使员工与企业在培训之中形成责权利相对称的培训制度，这样才能使企业及员工都能够得到良好的发展。 同仁法则企业管理编辑 同仁法则人性化 企业管理要人性化，视职工于同仁。21世纪是以高端电子信息技术为主导的网络科技时代，是人才辈出的时代，是瞬息万变的时代。要求21世纪的杰出领导人必须具备以下三大特质，即崇高的品质和价值观、高度的战略性眼光、准确的方向感。当一个人具备了以上的三大特质，那么他定然能统领他的企业在这样一个充满变数的战场上过五关斩六将，战胜所有的竞争对手在商界领域长盛不衰。如何充分发挥自己的领导艺术才能，将自己的指挥才能在企业实际商业运作中得以贯彻实施呢？很简单，只要能拥有“一大人两小人”的意识统领并辅佐自己的思想决策即可。所谓的“一大人”，即意识到人的重要性——这必须成为一个企业家在领导过程中占指导意识的首要纲领性思想。人是第一生产力，是推动整个人类社会文明不断向前发展的直接源动力。李维斯牛仔裤执行总裁罗伯特.哈斯指出：未来企业与现在企业最明显的差异不在于他们所制造的产品，或他们所使用的设备，而是——工作的人，工作的方式，工作的原因，以及工作所产生的意义。只有最大限度的网罗人才，储备大量的人力资源才能为企业的长远发展打下坚实可靠的基础。凡事事在人为，毛主席靠小米加步枪赢得了新中国的胜利解放，就在于他一开始便意识到人是决定一切的首要因素，人多力量大嘛。个人英雄主义是一个企业领导最最忌讳的东西，你想想哪怕一个领导再优秀，拥有力挽狂澜，转败为胜的能力，却没有得力的干将来帮助他得以实现，那么一切都是空的。全球冶金总裁亚当.西姆斯曾经说过：“公司管理最最忌讳的方式便是——领导独裁，因为只有一个人做了所有的决定，并不能促使公司有效的运作。”刚愎自用、不听箴言、决策武断的独裁者只会加速自己的企业走向商业运营模式的衰败期。一个企业领导必须具有敏锐的洞察力，不能以貌取人。人不可貌相，海不可斗量，一个高水平的领导应该透过现象看本质，要善于发现人背后的一些东西——即真才实学的东西。要做到不拘一格选人才，首先要物色一个合格的人力资源部主管来帮助自己实现这个目标，只有做到人尽其才，才能真正发挥人的积极性和创造性，要求一个企业领导必须具有敏锐的感应力。对一个人的客观评判只要做到“一看二听三想”就不难。有道是：“国家兴亡，匹夫有责。”国家的强盛需要经济的腾飞，经济的腾飞要靠企业的兴旺发达，企业的兴旺发达则离不开人的劳动创造。归根结底，人才是推动整个人类社会文明不断向前发展的直接源动力。美国总统杜鲁门曾经说过：“领导者的能耐是：能让别人去做不喜欢的事，并且甘之如饴。” 一个好的企业要想真正经受得起市场经济“优胜劣汰”的考验，在激烈的市场竞争中立于不败之地，那么它首先必须符合的最根本前提是——富有“人性化”的企业管理方式，即秉承“以人为本”的企业宗旨。 同仁法则人才资源 人力资源才是一个企业最为重要的资产，人才已经超越了资本、技术等有形的资产，成为企业最具创新和竞争力的宝贵财富，尊重员工的人格；尊重员工的劳动；尊重员工的个人利益，要实现企业利润价值最大化必须以实现企业员工个人既得利益为前提。只有在充分尊重员工的基础上，才能博得员工对管理阶层的信任感，强化员工的忠诚度。 一个优秀的企业领导在不拘一格选人才的同时，还要做到知人善任，各施所能，才能实现企业人力资源配置最优化。畅通管理者与员工之间的沟通渠道，倾听员工的心声，通过公开解决冲突的方式达成上下一致的共识，只有这样才能建立管理者与员工之间互信诚实的关系，获得员工们对工作的承诺，计划才有可行的机会，目标才能最终得以实现。管理者还需要学会如何运用语言艺术去切实的肯定员工的成绩，中肯的指正他的不足，让每一个员 企业内部员工之间达成共识，实现企业团队合作精神。独裁是公司管理最最忌讳的领导方式，因为只有一个人做了所有的决定，并不能促使企业得到有效的运作。只有想方设法增强企业的凝聚力，让企业上上下下每一个员工（包括领导再内）都意识到其实彼此都隶属于企业这个同一团队，企业中人人都是平等的。唯有群策群力地完成了最终共同的目标实现企业利润最大化后，才可能实现个人利益的最大化。只有员工的劳动付出获得了对等的薪资回报，才能从根本上让员工感到满足，并使其获得家人和朋友的认同感。让员工参与企业管理，使得员工都愿意为公司效忠，员工自己拟定预算，自己评估获利与决定应该怎么做。 同仁法则经营流程编辑 一个最具竞争力的企业的运做模式不外乎归结为以下经营流程：即领导人制定一个共同的目标即“愿景”，通过实施有效的工作方式进行“人性化”的组织管理来充分调动企业内部每一个员工的积极性和创造性，以增强企业的团队合作意识，从而最终实现所谓的企业“超分工整合”。因此加强企业的“人性化”管理已成为企业管理工作中的重中之重。 [4] 同仁法则相关故事编辑 顾客进到门市里面，最讨厌的是受到差别对待。销售服务人员之所以接不到大单的原因并不在于不幸运。很多时候，门市销售服务人员能否一视同仁的态度决定了销售的成功性。 刘先生和朋友有机会到美丽的荷兰一游，除了看风车、郁金香田以及美丽的风景，最吸引刘先生和他的朋友的是到阿姆斯特丹最大的雪茄馆买雪茄，因为他们都有收集雪茄的嗜好。 刘先生：“哇…不愧是阿姆斯特丹最大的雪茄馆！皮具、雪茄剪一应俱全，真是太棒了！” 朋友：“这只能算甜点而已，不要浪费时间，我们到雪茄收藏室去探险吧！” 刘先生：“咦…怎么进来5分钟了都没人理我们呀？” 朋友：“可能是看我们都穿运动服吧，你看，别人都穿西装打领带！” 刘先生：“以貌取人的服务态度，真扫兴！” 朋友：“再等一下，如果没人来招待就别买了！” 这时有位女士匆匆跑过来，原来是店长：“真是不好意思让各位等这么久！ 今天店里比较忙加上我刚好有事，所以怠慢了各位，先跟各位说声抱歉。来，先请各位喝杯店里的招牌咖啡消消气，大家先交个朋友好吗？” 这时本来要发火的刘先生被其一流的服务技巧给说服了：“嗯，那好吧，谢谢！” 刘先生心想：“店长就是店长，成功果然是有迹可寻，只是很多人不去寻这个迹罢了。” 店长：“你们第一次到荷兰玩呀？去看过风车、郁金香田了吗？有一家最有名的餐厅去吃过了吗？明天刚好休假，要我充当各位的免费导游吗？” 结果刘先生他们连雪茄都还没买就已经知道晚餐要去那里吃了，非常开心！ 店长：“请问，你们要我帮各位介绍呢还是各位已经有目标了？” 为了省时间，刘先生他们来之前就已经把要的雪茄和数量都写好了：“就按照上面的数量拿吧！” 店长：“没问题，这些通通都有，请稍等一下，我马上就来。” 但奇怪的是她拿的数量却是以支为单位，虽然这样的数量也很可观了，因为来这里的客人都是买一两支而已。 刘先生：“不好意思，店长您拿错了，我们要的是以盒为单位，不是以支为单位。” 销售经理做了一件很重要的事情，该经理并没有以国籍和服饰来分别对待顾客，因此最后成功成交了约40万元的雪茄。实际上，当刘先生和朋友作为观光客进到雪茄卖场时，每一位销售人员都面临相同的机会，但机会只会留给最积极、最一视同仁的销售者。
  • 17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业
    • 互惠关系定律 “给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。”这就是心理学上的互惠关系定律。人是三分理智、七分感情的动物。士为知己者死，从业者可以为认可自己存在价值的上司鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候，员工才能真正地帮助你！ 中文名 互惠关系定律 外文名 Mutually beneficial relationship law 目录 1 互惠关系——共生的互利关系 2 士为知己者死，女为悦己者容 3 爱别人就是爱自己 互惠关系——共生的互利关系编辑 有效的经理/ 态度带来的影响力/ 共生的互利关系 关于共生有两个定义：共生----两种不相以的有机体生存在一种互利的关系中，互利关系----整体行动的效果大于独自行动所产生效果的合作行动。我们要用通俗的话来解释这两个定义。 有两种非常重要的态度可以增加经理人的影响力，以及协助他有效地执行业务。这两种态度就是忠诚和关心别人。这二者近似而不同，但是值得放在一起讨论。它们可以协助一个团体的凝合，并且使得组织可以在对人人有利（共生），也对组织有利的方式下，执行它的职能。 能够激起忠诚意识的经理人，可以把各个工作群体变成一个团体，而非仅是一种个人的组合。这种经理人认为，团体行动的成效将大于单个行动所获成效的总和（互利关系）。他也了解，如果缺乏对团体的忠诚，则在公司、经理人以及各个人之间，会产生抵消效果。当人人各行其是时，经常会以牺牲别人的方式来获取成效，最后亦必牺牲整体的成效。然而团体意识却不能完全牺牲个人的意识。 盲目的忠诚----“誓死效忠我的公司，不管它是对或错，”这种忠诚只能短期有效，不能持续性地防止士气低沉、人事不稳、欺瞒，以及缺乏合作这类问题。如果经理人只能激起短期性忠诚，将不会替他自己或替别人带来多大的好处。一般人都会拒绝这种忠贞，而且也都能提出相当的理由。 另外一种是逐渐形成的、经过考虑的、认为值得的，并且是根据现实的忠贞。这种忠诚大多是经理人的日常态度所引发出来的，而且这种忠诚还是多向的----对上、对下和对平行阶层。“我忠诚，你忠诚，我们大家都忠诚”深植于员工心目之中。 忠诚的对象如果不包括公司、经理人以及所有的工作同仁，则就可能出现下述情况。一个我所熟悉的销售部门，销售经理给他的推销员（佣金制计薪）打气说：“你们这是在替自己干，因此一定要积极，要设法击倒别人，只有胜利者才配留在我们团体中。”这就是他所推销的。因此没有一个人会替别人做掩护和支援。人人都在设法窃夺别人的生意，客户受到无情的压力，这一部门被认为是一群海盗。人事流动率高得骇人，而销售经理却觉得这并没有什么不好。人事流动频繁正表示留下来的都是最适合的人，而且新人最肯卖命干。 我熟知的另一销售部门的风格则截然相反，销售人员具有绩效意识，事先安排有相互掩护和支援的制度，推销员有经理在后面支持。销售经理建立了一种按客户类别划分的佣金制，使得人人在争取达成自己的目标时，不必利用攻击别人的方式。推销员被灌输一个观念：公司有前途，个人才有前途：公司业绩不彰，个人也要遭殃。由于销售经理优异的领导，这些推销员部忠诚而绩效良好。 最佳的忠诚可以在面临考验时显示出来。某部门有一天接到了大老板一道“圣旨”。这道命令在工作人员间传阅之后，引起了一片反对声，夹在中间的该部门经理坦白承认他也对这一方案持保留态度，而且已经向上级表示反对。“但是，”他说道：“上面也许看到你我都没有看到的事情，我们只有试过之后，才能知道他们的看法是对或错。只有当我们按照他们的办法推动失败之后，才能证明我们的看法是对的。上面已经把这个方案下达给本公司各个部门，现在是不会再撤回。我已告诉上级说，这个方案如果别的部门推动得了，我这一部门也能办到。现在我们就开始认真执行吧！”这是一种理性的忠诚；它诱发出来的回应是支持，而非迟疑和反对。 经理人如果不能适当地忠诚待上，也就不能期望属下对他忠心耿耿。有影响力的经理人会支持属下，把应得的荣耀给他们，让他们躲开可能惹起的争执。他明瞭当人人都能愉快地处在互利互惠的关系时，工作才能做得最好。这时他就可以拥有一个整体绩效大于个别努力的团体。 这引发出来的第二项重要态度----关心别人的福利和前途。不要把它想成是一种长者之风，而要想成是一种投桃报李的态度。它表示，于我有利的亦将有利于别人，于别人有利的亦将有利于我。奇怪的是，这项道理很少有经理人明瞭，因此亦就会在一种看不见的方式下，蒙受不利的影响。 我认识一位以不讲清面、自傲、铁石心肠的经理人。我必须承认，他并没有因为这种作风而占了多少便宜，有的时候，他还被人认为是愚不可及。某天早上召开一次重要会议，有一位部属向他提出一项个人请求----他太太病了，必须送到医院，他是否可以不必参加下午的会议。 这位部属并不是下午会议的要角。事实上，他上午已经忧形于色地做了报告。你猜这位经理是如何回答的：“你替她叫部计程车。会议在五点钟就可以结束，你正好可以在探视病人的时间去看她。” 另一时间，另一经理人，在另一场合中：他正在考虑一个重要，而非绝对重要的出差旅行。这项出差并不是不可以改期，也不是非要照对方的要求派人出差，才能解决问题。这位经理虽然知道应该出差的那个人要在三天后参加他大儿子的毕业典礼，还是坚持要他明天出差。同一经理人在某周六上午召开会议，拖到下午一时才结束，而他却清楚知道有一位部属必须在下午二点半以前赶到二十五里外参加女儿的婚礼。 正义有时会占上风，但不是永远如此。上面提到的各个经理人虽然能在公司一时当道，但是后来都被罢官降职。他们全不顾及部属的作风，使得他们失去了对部属的影响力，部属会搞花样来“整”他。当一位经理人因为得不到部属的合作而无法管理时，他的上司迟早会找到让他滚蛋的借口。 有位我相识甚深的慷慨经理人，有一次向我吐露说：“你知道我们每年都要检查每一部门的薪水。连续几年我都发现，老张只建议对他好的部属增加非常有限的薪水。当我发现他属下的薪水落在公司其他员工之后时，我就提醒他注意这事。他说这是他控制成本的方法之一，而且属下似乎也没有抱怨，当时我并没有说他大错特错了。但是那一年当他提出自己的加薪幅度时，我只核准了一半。隔不了多久，老张就抱怨我。我对他说：我学会了你控制成本的那套方法，如果你不抱怨的话，事情也就这么办了，然后我就等老张把他属下薪水做了调整之后，才把他的薪水调整过来。我并不是有意要把公司弄垮，而是因为强行减少员工应得的薪水，会令我产生罪恶感。” 经理人必须了解，当员工有了问题，则在问题没有解决之前，他是无法安心工作的，疾病、家庭烦恼、不舒服、在工作环境中缺乏安全感----任何能使一个人工作分心的事，都值得经理人重视。 另外有一种非常喜欢自己部门，任何人的离开都会令他伤痛不已的经理人。当被问到他有无可以调升到别部门的人才时，他总能找出推辞的理由。如果小张在洗手间听说上级想提拔他，但是被自己的经理推辞掉时，他回到办公室后，又会变成何种的工作态度？ 有一位我非常欣赏的经理人曾经告诉我说，从他这一部门可以得到晋升的这种传言，等于是在替他做最好的宣传。“这种传言可以使得人才喜欢投奔到我这部门来，并且当人们从我这里得到了调升之后，一定会到处夸赞我这部门。你不必只是为了做到不自私，而替别部门培植人。才绝对不要这样想。当你的人才调到别部门之后，你很容易赢得别部门的合作。在我推荐人才晋升的时候，有很多都是出于这样的想法。” 要显示出忠诚，要关心别人的福利和前途。当我们想到这可以引发出健康的群体态度，并可使部属对经理人产生好感时，我们就不会视之为一种利他主义了。具有这种态度的经理人最快乐。他们也许不会说出这是共生的互利关系所产生的结果，但是这正是他们办公室或工厂运转的情形。影响力的自我检讨 一、你有把握说，你这一部门是朝着共同目标努力，并接受你为领导者的一个整体吗？ 二、你这部门的人都能忠诚执行某些方案，并且即使他们采用不同的方法去执行，也会持这种态度吗？ 三、在某种情况下，你会保护你的部属而抵制别人的攻击吗？你的部属又能理会到这一点吗？ 四、你能体谅你这部门中的每一个人，正如同你希望他们也能体谅你一样吗？ 五、在发生紧急事情时，你的部属会彼此支援和掩护吗？ 六、即使替你部门内的人才在别部门寻找更佳的工作机会，这会加重你的工作负荷，你还是愿意如此做吗？ 七、如果你明天要离开你这部门，你的部属会眷恋不舍吗？ 八、当你出去的时候，你这部门还能维持高度的工作效率，并且相互之间不会产生摩擦吗？ 给予就会被给予 生活中充满了细节，绝大多数细节像我们每天数以万计脱下的皮屑一样，看不到扬起或落下便无影无踪了．人们总是忽视细节，认为细节无足轻重，不足以影响大事，更不足以成就大事．只有在深受其害之后才明白细节的巨大力量：下午看了一篇文章，里面谈到了“成长”的问题，感触很大，想在所有的细节上赢得掌声，同样会遭到失败．只有懂得选择，学会放弃，才能使你摆脱困难，脱颖而出，成为自己命运的主人．很多人知道关键细节的重要性，但却没有抓住关键细节的能力和意识． 还有一点就是要关心和爱护你周围的人，他们都需要你的关怀．在这个社会上，爱人就会被爱；恨人就会被恨；给予就会被给予；剥夺就会被剥夺；你如果对自己，对他人，对一切美好的事物都充满爱心，这会使你的生活充满激情，会使你的人生发生巨大转变．啰嗦了半天，最后总结：重视细节，关爱身边的一切。时刻保持一颗充满活力的爱心． 士为知己者死，女为悦己者容编辑 聂政、荆轲、豫让是《战国策》上有名的豪侠之士。“女为悦己者容，士为知己者死”，他们为了报答他人的知遇之恩，就不惜生命、刚烈永诀，为朋友赴汤蹈火、义无反顾，他们身上体现的古代英雄节义、精神价值，永远让后世感佩仰慕。他们都是政治舞台上拥有自由个性、血性勇气的独立战士。见【原文】晋毕阳之孙豫让，始事范中行氏而不说，去而就知伯，知伯宠之。及三晋分知氏，赵襄子最怨知伯，而将其头以为饮器。豫让遁逃山中，曰：“嗟乎!士为知己者死，女为悦己者容。吾其报知氏之仇矣。”乃变姓名，为刑人，入宫涂厕，欲以刺襄子。襄子如厕，心动，执问涂者，则豫让也。刃其曰：“欲为知伯报仇！”左右欲杀之。赵襄子曰：“彼义士也，吾谨避之耳。且知伯已死，无后，而其臣至为报仇，此天下之贤人也。”卒释之。豫让又漆身为厉，灭须去眉，自刑以变其容，为乞人而往乞，其妻不识，曰：“状貌不似吾夫，其音何类吾夫之甚也。”又吞炭为哑，变其音。其友谓之曰：“子之道甚难而无功，谓子有志，则然矣，谓子知，则否。以子之才，而善事襄子，襄子必近幸子；子之得近而行所欲，此甚易而功必成。”豫让乃笑而应之曰：“是为先知报后知，为故君贼新君，大乱君臣之义者无此矣。凡吾所谓为此者，以明君臣之义，非从易也。且夫委质而事人，而求弑之，是怀二心以事君也。吾所为难，亦将以愧天下后世人臣怀二心者。”居顷之，襄子当出，豫让伏所当过桥下。襄子至桥而马惊。襄子曰：“此必豫让也。”使人问之，果豫让。于是赵襄子面数豫让曰：“子不尝事范中行氏乎?知伯灭范中行氏，而子不为报仇，反委质事知伯。知伯已死，子独何为报仇之深也?”豫让曰：“臣事范中行氏，范中行氏以众人遇臣，臣故众人报之；知伯以国士遇臣，臣故国士报之。”襄子乃喟然叹泣曰：“嗟乎，豫子！豫子之为知伯，名既成矣，寡人舍子，亦以足矣。子自为计，寡人不舍子。”使兵环之。豫让曰：“臣闻明主不掩人之义，忠臣不爱死以成名。君前已宽舍臣，天下莫不称君之贤。今日之事，臣故伏诛，然愿请君之衣而击之，虽死不恨。非所望也，敢布腹心。”于是襄子义之，乃使使者持衣与豫让。豫让拔剑三跃，呼天击之曰：“而可以报知伯矣。”遂伏剑而死。死之日，赵国之士闻之，皆为涕泣。【译文】最初，晋国侠客毕阳的孙子豫让给范、中行氏做大臣，但并未受到重用，于是他就投效知伯，得到宠信。后来韩、赵、魏三国瓜分了知伯的土地。其中赵襄子最痛恨知伯，把知伯的头盖骨拿来作饮器。这时豫让逃到山里说：“唉！志士为了解自己的人而牺牲，女子为喜欢自己的人而打扮，所以我一定要替知伯复仇。”于是豫让就隐姓埋名化装成一个受过刑的人，潜伏到王宫里用洗刷厕所作掩护，以便趁机杀死知伯的仇人赵襄子。不久赵襄子入厕，忽然觉得心跳，就下令把涮厕所的人提来审问，才知道是豫让化装行刺。这时豫让竟拿出匕首说：“我要为知伯报仇！”卫士拿下他，要杀他，可是赵襄子却制止说：“这是一位义士，我只要小心躲开他就行了。因为知伯死后没留下子孙，他的臣子中有肯来为他报仇的，一定是天下有气节的贤人。”于是赵襄子就把豫让释放了。可是豫让继续图谋为知伯报仇。他全身涂漆，化妆成像一个生癞的人。同时又剃光了胡须和眉毛，把自己彻底毁容，然后假扮乞丐乞讨，连他的妻子都不认识他，看到他以后只是说：“这个人长像并不像我的丈夫，可是声音却极像，这是怎么回事？”于是豫让就吞下炭，为的是改变自己的声音，他的朋友看到他时对他说：“你这种办法很难成功，如果说你是一个志士还可以，如果说你是一个明智之士就错了。因为凭你这种才干，如果竭尽忠诚去侍奉赵襄子，那他必然重视你和信赖你，待你得到他的信赖以后，你再实现你的复仇计划，那你一定能成功的。”豫让听了这话笑了笑说：“你的意思是为了老朋友而去打新朋友，为旧君主而去杀新君主，这是极端败坏君臣大义的做法。今天我所以要这样做，就是为了阐明君臣大义，并不在于是否顺利报仇。况且已经委身做了人家的臣子，却又在暗中阴谋计划刺杀人家，这就等于是对君主有二心。我今天之所以明知其不可为却要这样做，也就是为了羞愧天下后世怀有二心的人臣。”不久，赵襄子要外出巡视，豫让埋伏在赵襄子所必经的桥下。赵襄子骑马走在桥边时，马忽然惊跳起来，赵襄子说：“这一定又是豫让。”经派人搜捕之后，果然是豫让。因此赵襄子就责备豫让说：“你不是曾经侍奉过范、中行氏吗?知伯灭了范、中行氏，你不但不替范、中行氏报仇，反而屈节忍辱去臣事知伯。如今知伯身死国亡已经很久，你为什么如此替他报仇呢？”豫主回答说：“当我侍奉范、中行氏时，他们只把我当作普通的人看待，所以我也就用普通人的态度报答他们；而知伯把我当作国士看待，所以我也就用国士的态度报答知伯。”于是赵襄子用怜惜的口吻感叹说：“唉！豫让啊，由于你为知伯报仇，已经使你成为忠臣义士了。而寡人对待你，也算是仁至义尽。你自己想一想吧，寡人不能再释放你了！”于是赵襄子就下令卫士把豫让包围起来。这时豫让又对赵襄子说：“据臣所知，一个贤臣不阻挡人家的忠义之行，一个忠臣为了完成志节不爱惜自己的生命。君王以前已经宽恕过我一次，天下没有不为这件事赞扬君王的。今天我到这里行刺，按理您应在这里将我处死。不过我想得到君王的王袍，准许我在这里刺它几下，我即使死了也没有遗憾了。不知君王能否成全我的愿望？”赵襄子为了成全豫让的志节，就当场脱下自己的王袍由侍臣交给豫让。豫让接过王袍以后拔出佩剑，奋而起身，然后用剑刺王袍仰天长叹：“啊！天哪！我豫让总算为知伯报了仇！”豫让说完话就自杀而死。赵国的忠义之士听说以后，都落泪惋惜不已。【评析】正如豫让所说：“吾所谓为此者，以明君臣之义”，他除了有“以国士遇臣，臣故国士报之”的报答知遇之恩的情结外，还试图以自己的行动证明人间道义、人的气节和忠义。古代侠士，完全不象今人“鸟为食忘、人为财死”，他们对人生价值的衡量完全以精神为标准，一生也甘为一些理念、原则而执著追求甚至献身牺牲。我们从他们身上，要明白做人的真理、人生价值的真正所在，不断陶冶、锤炼自己，使自己的精神有横贯日月的浩然正气，使自己的人生价值有高于物欲和世俗的升华和辉煌。 做一个美好的发现者 每一个人都需要预先设定好要给别人什么样的感觉，希望给别人什么样的印象，照着这个感觉和印象来改变自己的行为。比如，你希望别人称赞你是一个非常诚恳，非常努力学习，非常有爱心，非常懂得付出的人......当你把理想写下来以后，便要做一些计划，然后朝这个方向前进，当你所做的和你所想的是一致的时候，别人是这样评价你：“某某人是怎么样的人，他非常优秀......” 你之所以会成功，是因为别人喜欢你；别人之所以喜欢你，因为你拥有一些令他们欣赏的特质，这些特质是你可以预先设定，然后朝这个方面前进而产生的一个结果。 一个公司必须设定，当顾客谈到他的时候，给予他们一个什么样的声誉，他们一定希望，顾客认为他们品质良好价廉物美，服务态度一流，工作人员素质高，这都是一般企业所希望得到的声誉。 可是，为什么大部分人得不到，或是得到的没有他们所想像的那么多？因为，你必须不断地改善自己的缺点，不断地倾听顾客的意见，以朝着满足顾客需求为努力的目标。? 假如你能够满足别人的需求，不同的需求，更多的需求，你所有的愿望都一定会实现的。世界销售大师金克拉说：“假如你能帮别人梦想成真，你自己一定可以心想事成。” 你必须朝着自己的使命前进，为了你的使命，你要全力以赴。 国外有人分析100位白手起家的百万富翁，他们的年龄从21岁到70岁以上，教育程度从小学到博士都有。他们之中有70%是来自人口少于1.5万人的小镇，然而，他们却有一个共同的特征，那就是他们都是“美好的发现者”，能见到其他人好的一面，无论在什么情况下多如此。 你一定听过这个小男孩的故事，他出于一时的气氛就对他母亲说他恨她。然后，也许是害怕惩罚，他就跑出房屋，走到山边，并对山谷喊道：“我恨你，我恨你。”接着由山谷传来回声：“我恨你，我恨你，我恨你。”这个小孩有点吃惊，他跑回屋里对他母亲说，山谷有一个卑鄙的小孩说他恨你。他母亲把他带回山边，并要他喊：“我爱你，我爱你。”这位小孩照他母亲说的做了，而这次他却发现，有一个很好的小孩在山谷说：“我爱你，我爱你。” 生命就像是一种回声。你送出什么就收回什么；你播种什么就收获什么；你给予什么就得到什么。别人有的事情，你也会有。不论你是谁，不论你在做什么，如果你寻找最好的方法，想在人生各方面得到最好收获，你就应当从每一个人和每一种情况中，寻找美好的一面，并且把它当作金科玉律，奉行不悖。 你怎样对待人们，取决于你怎样看待他们，这是普遍的真理。一旦你找到其他人良好的一面或“能力”时，你就会待他比较好，而他的行事也会比较好。所以说，成为一个“美好的发现者”，等于做一笔良好的“生意”与发掘良好的“人性”。 爱别人就是爱自己编辑 在尼泊尔白雪覆盖的山路上，刺骨的寒气伴随着暴风雪,让人很难睁开双眼。有个男人走了很久,都始终看不到人迹，好不容易碰到一个旅行家，两个人自然而然地成了旅途上的同伴。有了同伴感觉安心多了，但是为了节省热能，只有默默不语继续往前走。半路上他们看到一个老人倒在雪地里，如果置之不理，老人一定会埋进雪中，就这样冻死。“我们带他一起走吧，先生，请你帮帮忙。”同伴听到男人的提议很生气地说：“这种恶劣的气候，照顾自己都难，还顾得了谁呀！”便独自离去了。 这个男子只好背起老人继续往前走。不知过了多久，他全身被汗水浸湿，这股热气竟然温暖了老人冻僵的身体，老人因此慢慢恢复了知觉。两人将彼此的体温当成暖炉相互取暖，就此忘却了寒冷的天气。 “得救了，老爷爷，我们终于到了。”远远看见村庄时，男人高兴地对背上的老人说。但是他们来到村子路口，却聚集了一大群人在议论纷纷。到底发生了什么事了呢？男人往人群中挤进去探头一看，原来是有个男人僵硬地倒卧在雪地上。当他仔细观看尸首时，简直吓了一大跳——冻死在距离村子咫尺之遥的雪地上的男人，竟然就是当初为了自己活命，而先行离开的那个同伴。 “爱别人就是爱自己”，这句很经典的话，其实已说出了人际关系的“核心秘密”——你付出别人所需要的，他们会相对给予你所需要的。“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨”——这既是心理学的互惠关系定律，更是“向上之路”的“路标”。 而生命，也正像是一种回声。你送出什么它就送回什么，你播种什么就收获什么，你给予什么就得到什么。你帮助的愈多，你得到的也就愈多；而你愈吝啬，也就愈可能一无所得。 互惠原则（Reciprocity） 互惠是利益或特权的相互或相应让与。它是作为两国之间确立起商务关系的一个基础。在国际贸易中，互惠是指两国互相给予对方以贸易上的优惠待遇。它有着两方面的意义：一方面它不仅明确了各缔约国在关税谈判中相互之间应采取的基本立场，而且也包含着各缔约国之间应建立一种怎样的贸易关系；另一方面从关贸总协定以往的八轮谈判来看，互惠原则是谈判的基础，其作用也正是在互惠互利的基础上实现的。
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    • 坎特法则编辑 讨论 上传视频 本词条缺少概述图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！ 尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是领导者应该具备的职业素养，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。 中文名 坎特法则 定 义 人性化管理的必然要求 提出者 罗莎贝斯·莫斯·坎特 意 义 回报率最高的感情投资 目录 1 简介 2 坎特法则的内容 3 其他信息 简介编辑 坎特法则(提出者：哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特) 坎特法则的内容编辑 尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。 大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。 尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。 依据二八定律，员工自己喜欢的的工作只占全部的20%，如果能给员工时间让他们做好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。 你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。你应该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。 尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。 其他信息编辑 人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。
  • 21.波特定律：不要总盯着下属的错误
    • 波特定律 波特定律，是经济管理术语同时也是天文术语。管理学中的波特定律是美国行为学家莱曼·波特Lyman W. Porter提出的，天文定律是普鲁士天文学家约翰·提丢斯（1729－1796）推导出了用天文单位来计算从太阳到行星距离的公式。 中文名 波特定律 表达式 D=（N+4）AU/10 提出者 莱曼·波特 约翰·提丢斯 应用学科 天文 经济管理 目录 1 天文术语 ▪ 提出者 ▪ 点评 2 天文定律 3 经济管理术语 ▪ 定律简介 ▪ 提出者 ▪ 点评 ▪ 管理智慧 4 理论人物 5 经典案例 6 定律启示 7 操作实务 波特定律天文术语编辑 波特定律提出者 普鲁士天文学家约翰·提丢斯（1729－1796）。 1766年，他推导出了用天文单位来计算从太阳到行星距离的公式。1772年，德国天文学家约翰·波特（1747－1826）将该公式公诸于众。 波特定律点评 点评：该公式（D=（N+4）AU/10） 用字母D表示从太阳到某一行星的距离，在推导出这个公式的时候，人们发现了水星、金星、火星、木星及土星与D值相吻合。 1781年天王星的发现正好与D值19.6相吻合， 1929年发现的冥王星，其D值有所误差，而对于海王星来说，这个公式则完全失效。 波特定律天文定律编辑 再好的人也有犯错误的时候，不要总盯着下属的错误不放。重要的是，查找错误的原因。 且让我们先看一组奇特的数字： 3，6，12，24，48，96－－每个数字恰好是前一个数字的2倍，这是个等比数列。 如果把0加在这组数列的最前面，我们再做一个简单的运算：每个数加上4，然后再除以10，就得出另一组数字： 0.4, 0.7, 1.0, 1.6, 2.8, 5.2, 10.0--这就是各行星与太阳之间的平均距离，单位是天文单位（日地平均距离149,597,870公里） 1766年，普鲁士天文学家约翰·提丢斯（1729－1796）推导出了用天文单位来计算从太阳到行星距离的公式。（AU即天文单位。1个天文单位等于从太阳到地球的距离，即149,597,870公里或92,955,730英里）。该公式于1772年被德国天文学家约翰·波特（1747－1826）公诸于众。该公式用字母D表示从太阳到某一行星的距离，用N表示下列顺序中的数字之一：0，3，6，12，24，48，96，192，用序列中的第一个数字算出距太阳最近的行星──水星的距离，再用第二个数字算出相邻的金星的距离，依此类推。计算时需将N置换成序列中的一个适当的数字，加4之后的和除以10，即D=（N+4）AU/10。  八大行星 行星 数列 推算出的距离 实际的距离 水星 0 0.4 0.39 金星 3 0.7 0.72 地球 6 1 1 火星 12 1.6 1.52 小行星带 24 2.8 1.7到4.0（中点=2.85） 木星 48 5.2 5.2 土星 96 10 10 天王星 192 19.6 19.6 海王星 - - 30.05 冥王星 384 38.8 39.44 发现 在推导出这个公式的时候，人们只发现了水星、金星、火星、木星及土星，这就留下了2.8、19.6及38.8这三个空余的D值。1781年天王星的发现正好与D值19.6相吻合，于是天文学家们开始在火星与木星之间查找一个尚未被发现的、距离为2.8AU的行星。1801年意大利天文学家吉斯皮·比亚兹（1749－1826）发现了小行星带的第一个成员──谷神星，1929年发现的冥王星与其它行星相比，其D值有所误差，而对于海王星来说，这个公式则完全失效。 波特定律经济管理术语编辑 波特定律定律简介  莱曼·波特 管理学中的波特定律：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 波特定律提出者 提出者：美国行为学家莱曼·波特Lyman W. Porter 波特定律点评 点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 波特定律管理智慧 每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。优秀的管理者宽容地面对员工的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工怀着感激之情接受惩罚，进而达到激励的目的。批评的同时给予适当的肯定，把握好了，才能成为一名出色的管理者。 波特定律理论人物编辑  波特定律 莱曼·波特Lyman W.Porter美国心理学家、行为学家、人力资源管理专家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。1967年，他在加利福尼亚大学欧文分校管理研究院任院长和管理及心理学教授，现在是该院名誉教授。他曾任管理学会和工业组织心理学学会会长，获得过两个学会颁发的特别科学贡献奖。他也获得过1994年度管理学会的特别教育奖。他感兴趣的主要研究领域是管理学和组织行为学。1968年与爱德华·劳勒一起在《管理态度和成绩》中提出期望激励理论。 波特定律经典案例编辑  波特定律 通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。同样，西门子公司对员工的错误也很宽容。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。在西门子有这样一句口号：员工是自己的企业家。这种氛围使西门子的员工有充分施展才华的机会，只要是有创造性的活动，失误了公司也不会怪罪。 对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德。日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问：“您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。” 这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后面的教导埋下了良好的伏笔。 在一个公司中，新员工不常常遇到这位弟子一样的事吗？由于不懂行规，有时往往会提一些很错误的建议，做一些并不正确的事。作为公司的领导，即使你知道你的员工好心提出的意见是错误的，但最好不要直接指出来，而应该谦虚地接受并感谢他，以后再寻找机会婉转地让他明白真相。如果你说话的态度和方法让对方生气，对方就会和你对立，拒绝接受你所说的事实。如果新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了创新和胆量，以后怎么在公司发展呢？ 波特定律定律启示编辑 在管理学中，根据把人的本性看作是向善的还是向恶的两种不同认识，形成了两种不同的理论：X理论和Y理论。X理论认为人是向善的，所以管理应以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。Y理论认为人是向恶的，管理应以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。  波特定律 在很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严辞批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出领导管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。所以，在管理事务中，我们要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做“好好先生”，而是设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全部下面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。 优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，把握好了，就会成为一名出色的管理者。 波特定律操作实务编辑 一项关于企业的调查中，其中一项为当你的下属犯了错，你认为最有效的处理方式是什么。在参加此项调查的二百名中层干部当中，有120名干部选择了严厉的批评，以示警告。 另一项针对员工的此项目调查当中，当员工被问及当你犯了错误，你认为部门负责人什么样的态度你更容易接受、更有利于你工作的改进的时候，70%的员工选择的是单独的批评、善意的指导。 从上面的两项调查问卷中，我们可以看的出来，在对待批评问题上的两个当事人所存在的差异，而这正是为什么批评总达不到目的的主要原因之一。 面对下属犯的错误，中层管理干部总是抱怨员工没有记性和长性，另外一个重要的问题就是对于员工犯的错误总是不分原因的进行严厉批评。 那么，作为一名优秀的中层管理者，面对下属犯错的时候应该是什么样子的呢？ 一起承担错误 面对下属犯的错误，很多中层干部不懂得一起去承担错误这个很简单的道理，总是认为既然是他犯的错误，他就应该承担责任，而作为管理者的自己却没有责任。 尤其在你面对你的上司的时候，如果你只顾推卸责任，说这全是下属某某的错的时候，这只会令上司反感。上司会认为你既然是“头头”，你的下属犯错，即等于是你的错，起码你是犯了监督不力或用人不当的错误，怎么能全是你下属的错误呢？最终在上司面前留下了不负责任的印象。最明智的选择就是在自己的上司面前勇敢的承担的责任，应站在下属一边，替他挡驾。 面对下属犯的错首先在自己的上司面前承担责任，然后就是检讨下属犯的错误是不是有自己疏忽的地方呢？自己是指导不到位还是监督不到位，认真的进行思考，只有这样的中层干部才会让下属佩服。 体贴下属的错误 玛丽·凯·阿什是个具有感染力信心的领袖魅力者，她是创办了玛丽·凯化妆品公司，并担任总裁和董事长，在她的努力下玛丽。凯化妆品公司成为了世界上最优秀的公司之一，她本人也因出色的能力成为哈莱蒂奥。奥戛评奖委员会董事会成员，1978年哈莱蒂奥·奥托奖获得者，以及“年度企业家”、“年度事业女性”头衔获得者。 在她的管理信条里面有很重要的一条就是：人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。在记者问到她会如何对待不合格或犯错误的员工的时候，她说，最重要的就是学会宽厚待人，我们应该学会换位思考，其实当做不好一项工作的时候，最难受的员工。而作为管理者，我们应该帮助员工发现问题，改正问题。如果发现该员工确实不适合这个工作，我们也会尽自己最大的努力去帮助他寻找自己擅长的工作，完成角色的转变……  波特定律 在她的公司，员工的满意度出奇的高，每个人都卖命的工作，因为他们欣赏玛丽·凯·阿什的个人魅力，更相信只要跟着她做事，他们会过上幸福的日子，即使被她批评，他们也一样会兴奋的说声谢谢。玛丽·凯·阿什的管理经验值得我们认真的学习和实践，试想以下，一个处处为员工着想的公司怎么会留不住员工呢？一个处处为员工进步着想的管理者怎么会不受到员工的爱戴和尊敬呢？当一个员工犯了错误的时候，不是急着去批评他，而是和他站在一条战线上，帮助员工寻找工作没有做好的原因，如果确实他不适合做这个工作，就帮助他们完成角色的转变，征求以下他们的意见是不是需要换一份工作……这样，你的员工下次肯定会努力把工作做好。 适当的批评 下属犯了错误，批评当然还是要有的，但是一定要适度，并且要讲究批评的技巧。下属没做好，有的中层一而再、再而三地对一件事做同样的批评，会使下属从内疚不安到不耐烦再到反感讨厌。为避免这种超限效应的出现，做管理者的应坚持对下属“犯一次错，只批评一次”。再次批评也不应简单地重复，而要换个角度、换种说法，这样下属才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理会随之减低。 其次即使是批评，也切记把一些陈坛子烂醋的时候都挖出来，一一的数数，这样最令下属反感。批评应尽量单独批评，不要在大庭广众之下。否则会让下属很没有面子，效果反而更不好。 最后，就是批评一定要讲艺术，能让下属愉快的接受。当你批评的时候一定要让下属感觉到你的批评是对事不对人，你应该通过批评向下属传达一个信息，我对你这个人还是很有信心的，你以前的工作也做的很好，我只所以批评你，是对你这件没有做好提出的批评，并提出殷切的希望。我相信每个犯错误的下属都愿意在这样的中层下面工作，也愿意改正自己的错误，把自己的工作做好。
  • 22.刺猬法则：与员工保持“适度距离
  • 23.热炉法则：规章制度面前人人平等
    • 热炉法则 “热炉效应”（hot stove rule）是指组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚。它是由于触摸热炉与实行惩罚之间有许多相似之处而得名。热炉效应或热炉法则带有警示性、一致性、即时性和公平性。 中文名 热炉效应 外文名 hot stove rule 性 质 警示性、一致性、即时性和公平性 特 点 不针对某个具体人 目录 1 简介 2 原理 简介编辑 英文名称： “热炉”形象地阐述了惩处原则：一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则 [1] 。企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处 [1] 。三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更达到及时改正错误行为的目的 [1] 。四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则 [1] 。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。 [2] 。 原理编辑 热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名（当然，这里所说的“热炉”是能烫伤手的）。二者相似之处在于： 首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。 其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。 第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果—你被烫伤。 最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。 显而易见，从热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的四个核心原则。 尽可能迅速反应 如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你—训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。 主管如果不及时训导，下属错误的事将会接二连三地出现。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，因为你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。畅销书《一分钟经理人》中建议，要在错误发生后立即加以责备，你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。 如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为主管，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。 事先警告 作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。关于这一点，2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。 孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是，选出宫中180个美女。孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。 行使权力的一致性 公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。但是，当训导活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。 一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，以后员工就不会服从—员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。 烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。 对事不对人 热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。记住，你所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并像违规之前那样对待该下属。 美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯也一再强调，训导应对事不对人。尽管这个道理听起来很简单，但事实上很多管理者都忽略了。成功的训导只针对具体的行为，而不是针对个人。训导应该是具体的而不是泛泛的。管理者应该避免这样的评论，如“你的态度太糟糕了”。这样的评论太含糊了，没有给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。 训导，应该着重描述事实而不是判断或评价。无论管理者怎样心烦，训导也应该只针对工作，而不要针对个人。批评下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。这样的训导会刺伤下属的感情，以至于下属忽略了绩效的问题。管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”（也许这是事实），但这非常接近人身攻击，这是要完全避免的。 最后一点是，如果管理者训导下属，要确保这种行为是下属可以控制的。如果下属无能为力，训导就起不到什么作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他是没有意义的，因为下属无法控制这类事情的发生。 制度如炉 古语云：“官法如炉”：制度就像火炉 [3] ，如果火炉烧得通红，大家都知道会烫伤人，必然心存畏惧，不敢触碰；若有违犯触碰者，必然会被烫伤。这一法则体现了制度约束的警示性、一致性、即时性、公平性原则 [3] 。 “世不患无法，而患无必行之法” [3] 。需要健全完善包括法规在内的制度架构，但执行制度弹性太大，起不到应有的作用，再多的制度也会流于形式。制度之要，在于务实管用；制度之威，在落实与执行。制定一百条制度，不如将一条好的制度执行到位。而不按制度办事，比没有好的制度更加有害。作风问题具有反复性和顽固性，如生命力顽强的野草——“野火烧不尽，春风吹又生”，往往逃不开“压则紧、不压则松”的弹簧式怪圈。只有强化制度的刚性约束，用更加严明的制度、更加严格的执行、更加严密的监督来纠治，才能形成作风建设的长常之效。如果没有制度上的固化和强化，就不可能解决深层次的矛盾和问题，就很难使作风建设达到理想状态，已经解决的问题还会反弹，改作风就有可能成为“一阵风”。必须把制度建设的“热炉”烧得通红，引导人们强化法治意识、制度意识，坚决维护法规制度的严肃性和权威性，坚决纠正有令不行、有禁不止的行为，真正使制度成为硬约束 [3] 。 强化制度的严肃性、权威性、强制性，坚持制度面前人人平等非常重要 [3] 。“热炉”没有任何“弹性”，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了都会被“灼伤”。刚性是制度的生命。如果留有“暗门”、开着“天窗”，再好的制度也会名存实亡。在作风建设中，必须牢固树立“制度面前没有特权、执行制度没有例外”的观念，对违规违纪、贪赃枉法者一视同仁，露头就打，综合运用法律法规、组织纪律、经济手段等处罚措施，让其付出难以承受的“灼伤”代价。只要做到“不辨亲疏，不异贵贱，一断于法”，贪腐者就不敢再去触碰“热炉”了。“禁胜于身，方能令行于民”。各级领导干部要带头执行制度法规，发挥以上率下的正面引领作用，从而把作风建设不断引向深入，形成常抓长治的新常态 [3] 。
  • 24.金鱼缸效应：增加管理的透明度
    • 金鱼缸效应 金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸效应”也可以说是“透明效应”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。 中文名 金鱼缸效应 外文名 The fish tank effect 别 称 透明效应 提出者 北田光男 提出时间 1983年 应用学科 商业 目录 1 由来 2 实例 3 应用 4 防范 5 税务强化 ▪ 管理学的定律 ▪ 三个方面抓重点 ▪ 注重两个规范抓 ▪ 强化一个监督抓 ▪ 落实效果 金鱼缸效应由来编辑 “金鱼缸效应”是由日本“最佳”电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。 金鱼缸效应实例 企业界常采用“开诚布公管理法”，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样，就是“开诚布公”。 史塔克是业界施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田重整公司”（SRC）时，SRC刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况可说是摇摇欲坠。史塔克认为，惟一能使公司长久维持正常经营的方法，就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司的状况及未来的目标。 养一小缸鱼的话，如果出现什么问题，可能很快就会恶化而无法收拾。而养一大缸鱼的话，出问题后有一个缓冲期，不会迅速恶化。在此期间，养鱼者可能会发现问题并及时处理。这就被称作“金鱼缸效应”。“金鱼缸效应”当然适用于渠道管理领域，以下是一个典型案例。 二十世纪80年代，苹果公司在K-12教育市场是绝对的领先者，几乎没有竞争对手。苹果公司之所以能做到这么强势，就因为有不计其数的方案提供商经销着他们的产品。大量地方性的VAR把苹果机销售到各个校区，让其他供应商几乎无机可乘。等这些中小学生长大并开始就业后，他们可能已经习惯了苹果机，这引发了对苹果机的进一步需求。当时，苹果机已经占到PC市场14%的市场份额。如果形势照此发展下去的话，苹果公司还会做得更好。 但到了二十世纪90年代初期，苹果公司部分人士开始迷信80/20法则。他们认为，合作伙伴中领先的20%为苹果公司带来了绝大多数业务。因此，苹果公司觉得重点对待这20%的方案提供商，只授权少数方案提供商在K-12教育市场里销售苹果机。没有得到授权许可的地方性VAR纷纷倒向其他供应商，促使客户采用WinTel平台。短短几年，苹果公司就丧失了自己的优势地位。 该案例证明，缩小渠道规模对供应商而言是自取灭亡。与金鱼缸类似，大规模的渠道更容易维护、更方便调整。 金鱼缸效应应用 “金鱼缸效应”运用到企业中 “金鱼缸效应”运用到企业管理中，就是要求企业领导增加企业各项工作的透明度。企业的各项工作有了透明度，企业领导的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止企业领导享受特权、滥用权力，从而强化企业领导的自我约束机制。务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。 下面，用一个形象的比喻来解释金鱼缸效应。金鱼缸是透明的，不论从哪个角度去观察，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。 金鱼缸效应作为现代管理制度的一项基本原则在各个领域都有很好的运用。 “金鱼缸效应”运用到政务中 政务公开主要的要求是使政府的工作内容公开化，对于政府筹划或正准备进行的各项工作，如城市建设、道路规划、医疗保健措施、事务处理等分类进行公开，并对各项工作内容及进程予以公开，任何公民都可以通过特定途径，如政务公开栏、政务公开网络等进行查询、监督。政务信息本身就是政府信息的一部分，政务公开，有利于政府信息公开的进一步透明化。我国政府政务公开的实行，对于反腐倡廉和提高政党的执政能力都起到了很大的推动作用。 “金鱼缸效应”运用到管理中 就是要求管理者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，管理者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。 增加规章制度和各项工作的透明度是企业一项任重而道远的任务，不是一朝一夕就可以做好的。鱼缸透明的前提是鱼缸缸体采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水质，所以，企业的管理者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正正是透明的鱼缸和清澈的水质。因此，在企业管理工作中要始终遵循和执行“公平、公正、公开” 的原则去开展各项工作。做到了公平、公正，我们就不怕公开，而企业管理的公开、透明又会对企业管理本身起到巨大的推动作用，使企业得到持续、良性的发展。 最后，我们要记住：管理制度和各项工作的透明、公开是提升管理水平、防止不正之风的法宝之一。 金鱼缸效应防范 养过观赏鱼的人都清楚，一大缸鱼反而比一小缸鱼要好养。这一结论可能会让人觉得意外，但实际上确是真理。 如果要评估供应商推出的方案提供商合作项目，亦或是评估供应商高层对渠道的理解与承诺，需要依照一系列的标准与尺度。其中，很重要的一个评估标准是合作项目的连贯性。 一般而言，供应商如果更换了渠道管理人员，即会引起方案提供商合作项目的连贯性问题。新渠道管理人士上任后，为了证明自己的价值，往往会在渠道操作思路上做出改变。特别是供应商从外界引入渠道管理人士时，这一点表现得尤为突出。 如果供应商想真正对渠道作出长期承诺的话，最好确立一个机制，从公司内部来培养渠道管理人才。在这种情况下，相关人员更易于理解渠道的长期需求，新提拔的渠道管理者也很少会对固有的渠道政策做大调整。 当然，这并不是反对供应商从外界引入渠道专家。很多时候，补充新鲜血液是必要的。但一定要注意，从外界引入的渠道管理人士更有可能不顾现有渠道合作项目的运行状况，盲目对其进行调整。 当前，有许多供应商变更了渠道管理人员，并改变了既有的渠道计划。其中很多公司都启用了新的思路，准备缩小渠道的规模。这些新上任的渠道管理人士认为，合作伙伴应该力争少而精，这样更易于管理。实际上，这种思路是完全错误的，忽略了所谓的“金鱼缸效应”。 金鱼缸效应税务强化 金鱼缸效应管理学的定律 管理学有一条定律叫“金鱼缸效应”，指的是金鱼缸是透明的，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。山东省日照市市区国税局将“金鱼缸效应”应用到行政执法中，不断加大政务公开力度，确立了“突出三个方面抓重点、注重两个规范抓公开、强化一个监督抓落实”的“三二一”工作思路，促进了依法行政、严格执法，密切了干群关系、征纳关系。 金鱼缸效应三个方面抓重点 突出三个方面抓重点以梳理“透明事项”为重点，整合制度体系。把干部职工普遍关心的人、财、物等问题作为“行政管理透明”的重点，把纳税人和社会各界关注的执法环节作为“税收执法透明”的重点，梳理整合了15项制度。在行政管理方面，将涉及日常行政管理工作的制度规定整合完善为10项制度。如抓住任用、考核、评比等与个人密切相关的事项出台了科办员管理、公务员考核管理、评先树优管理等办法；结合干部职工普遍关心的问题，修订完善了财务管理、固定资产管理、办公用品管理等办法。在税收执法方面，按照明确职责、分权制约、相互监督、集体决策的原则，整合修订了5项制度。 以强化“透明过程”为重点，规范工作程序。在行政管理方面，对照10项制度，共规范了17项工作程序，28个透明环节。如在实施能级管理中注重过程的公开，将能级管理的岗位划分、能级类别、个人报岗、集体研究、能级确定等5个环节，通过内部网站或公示等形式进行公开。在税收执法方面，结合税收业务重组工作，梳理以纳税人申请启动和以税收职权启动的事项，修订理顺工作流程34个。如在个体税额核定中，确定了传递信息、信息采集、信息复核、拟定税负、行业评税、税负评审、确定税负和税负公开等8个环节为“透明环节”，实行两查、两定程序。采取人与人、组织与人、计算机与人的监督措施，避免了管理人员自由定税，个别岗位“暗箱操作”。 以明确“透明责任”为重点，制定作业标准。为保证各个环节、各项内容透明到位，制定了《“行政执法透明化”作业标准及考核办法》，进一步明确了责任，对各项制度办法、工作程序、透明环节，逐项明确了透明内容、透明形式、透明时限、透明责任人、考核标准及监督方式。 金鱼缸效应注重两个规范抓 注重两个规范抓公开规范公开内容。为确保公开的内容全面、规范，日照市市区国税局做到凡是上级要求公开的内容，必须全部公开；凡是公开的内容，必须符合法律、法规和政策规定，并按照透明化的要求和格式进行。日照市市区国税局比照《行政许可法》有关规定，逐项规范了透明的内容、操作流程、使用文书，确保透明内容准确、程序到位、文书合法，使纳税人一目了然、方便实用。 规范公开形式。面向干部职工和纳税人两个层面，规范了内部网站、触摸屏、宣传栏、“明白纸”以及12366纳税服务热线等5种透明的具体形式。干部职工和纳税人按照不同的需求通过各种透明载体进行查询。 金鱼缸效应强化一个监督抓 落实日照市市区国税局制订出台了《行政执法透明化监督考核办法》，逐项细化考核标准和考核方法，强化了考核责任，对每项制度工作流程和透明环节涉及的透明项目、透明形式、透明时限等内容进行过程监控，使监督制约渗透到行政执法的每一个具体环节，确保透明内容落实到位。 金鱼缸效应落实效果 行政公开、透明执法，使国税工作处处充满阳光，不仅克服了“暗箱操作”的弊端，而且密切了干群关系、征纳关系，树立了良好的国税形象。 一是干部职工思想观念有了较大转变。“行政执法透明化”的推行，规范了工作流程、明确了透明环节，具体了作业标准，使干部职工如何做、做到什么程度有章可循，保证了执法的规范、工作的到位；避免了执法行为的“暗箱操作”，及时纠正了执法偏差，在一定程度上保护了税务干部。 二是进一步树立了良好的执法形象。实施“行政执法透明化”在促使税务人员规范执法、认真执法的同时，也方便了纳税人和社会各界了解税收法规、办税流程、涉税事宜等，尊重了纳税人的知情权、监督权，进一步融洽了税企关系。 三是拓宽了“两权监督”渠道。“行政执法透明化”的推行拓宽了监督渠道。行政管理纳入干部职工的监督，保障了“行政管理权”的正确执行，有利于密切干群关系；税收执法向纳税人和社会各界“透明”，加大了纳税人和社会各界的监督力度，促使税收执法权不断趋向规范化、法制化。
• 灵活有效的激励手段
  • 有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情
  • 25.鲶鱼效应：激活员工队伍
    • 鲶鱼效应编辑 2 上传视频 鲶鱼效应是指鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时，也激活了小鱼的求生能力。鲶鱼效应是采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。 中文名 鲶鱼效应 外文名 The Catfish Effect 属 性 管理措施 作 用 企业管理者激发员工活力 挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计想办法带活沙丁鱼回港。虽经种种努力，可大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。后来，有人在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避，这样一来缺氧的问题得到解决，大多数活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应” [1] 从人才开发的角度来看，“鲶鱼效应”是企业管理者激发员工活力的有效措施，具体是指组织管理部门通过引进优秀人才以激活原有员工的活力，产生一石激起千层浪的激荡效果。海归人才回国以后，往往能够产生非常积极的“鲶鱼效应”
  • 26.马蝇效应：激起员工的竞争意识
  • 27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励
    • 罗森塔尔效应编辑 罗森塔尔效应，亦称“皮格马利翁效应”、“人际期望效应”，是一种社会心理效应，指的是教师对学生的殷切希望能戏剧性地收到预期效果的现象。由美国心理学家罗森塔尔和L.雅各布森于1968年通过实验发现。一般而言，这种效应主要是因为教师对高成就者和低成就者分别期望着不同的行为，并以不同的方式对待他们，从而维持了他们原有的行为模式。 [1] 中文名 罗森塔尔效应 外文名 Rosenthal effect 别 名 皮格马利翁效应、人际期望效应 应用学科 社会心理学 发现者 罗森塔尔、L.雅各布森 目录 1 实验过程 2 效应原理 实验过程编辑 1968年的一天，美国心理学家罗森塔尔和L.雅各布森来到一所小学，说要进行7项实验。 [2] 他们从一至六年级各选了3个班，对这18个班的学生进行了“未来发展趋势测验”。之后，罗森塔尔以赞许的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关老师，并叮嘱他们务必要保密，以免影响实验的正确性。其实，罗森塔尔撒了一个“权威性谎言”，因为名单上的学生是随便挑选出来的。8个月后，罗森塔尔和助手们对那18个班级的学生进行复试，结果奇迹出现了：凡是上了名单的学生，个个成绩有了较大的进步，且性格活泼开朗，自信心强，求知欲旺盛，更乐于和别人打交道。 [2] 效应原理编辑 实验者认为，教师因收到实验者的暗示，不仅对名单上的学生抱有更高期望，而且有意无意地通过态度、表情、体谅和给予更多提问、辅导、赞许等行为方式，将隐含的期望传递给这些学生，学生则给老师以积极的反馈；这种反馈又激起老师更大的教育热情，维持其原有期望，并对这些学生给予更多关照。如此循环往复，以致这些学生的智力、学业成绩以及社会行为朝着教师期望的方向靠拢，使期望成为现实。
  • 28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施
    • 皮得原理 彼得原理（The Peter Principle）正是皮得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。 中文名 皮得原理 提出者 劳伦斯皮得 国 家 加拿大 领 域 管理学 目录 1 原理概述 2 彼得反转原理 3 具有冒犯意味的幽默 4 爬不完的晋升梯子 5 位子越高越好吗 6 排队木偶与体系萧条 7 庸人们的天堂 8 平庸至上的社会 皮得原理原理概述编辑 管理学家劳伦斯皮得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 彼得原理（The Peter Principle）正是皮得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 皮得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 皮得原理彼得反转原理编辑 在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理： 一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。 皮得原理具有冒犯意味的幽默编辑 1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。 当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。 这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并不擅于研究计划，他们只是拚命地复制一些老掉牙的统计习题。 于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼得博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。但《彼得原理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。于是他决定采用迂回法──在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。 在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。 此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。 彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。 皮得原理爬不完的晋升梯子编辑 现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。 层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且年龄越高，危险越大。 一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。 在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。 称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。 以上各类晋升，之所骈生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。 一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。 这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。 由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。 作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。 某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。 今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发现自己的生活方式。 不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。 皮得原理位子越高越好吗编辑 人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。 为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以极不胜任。 奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。 奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。 奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。 另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。 每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。 世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。 更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。 皮得原理排队木偶与体系萧条编辑 我们把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。 每个机构在步入究途未路之前，都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段，都曾经辉煌一时。 在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。 在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随着升高。这就是大多数机构早期的发展状况。 当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。 适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。 人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫，却比较像木偶。木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。 “体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。 “排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。 “排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。 从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看,他特别愿加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。 如果“排队木偶”地位获得提升，他就必须被迫面对一个痛苦的抉择──是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。 “排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象。他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做”他从事太空探险，因为所有必要的科技一应俱全；他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。 是什么原因造成这种现象？因为他受到精神压抑的煎熬，从而导致感情的匮泛。尽管他深受其害，却不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。 他所面临的问题，不是在枪或奶油之间作选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资三十亿元发展登陆月球的计划，而是他走不出层级组织的困境，他被无意的人们推动着盲目向前。 皮得原理庸人们的天堂编辑 许多人变成“排队木偶”后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。 可是有些忧心忡忡的人，却因为他们的觉醒而倍感痛苦。这些不适应环境的人大声疾呼，倡导变革，可是沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”。 “跟从癖”是一没有个性特征的标准单位，他是大众口味的典型代表，他是大众文化、大众风尚、大众道德的一个组成部份。 技术创造了一个没有个性的标准社会，免除了跟从癖的责任，使他们不再需要作决策，也使他们觉得只要保持他们的跟随行为，就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和政府的平庸。 跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。他被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。作为一个消费者，他认为自己是进步的促成者之一。他参与重大事件，而且以登陆太空计划之类的成功而自豪，虽然他与这些成功没有一点关系，对它们也只是一知半解。 如果不加限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构，形成一种万马齐喑的局面。 与跟从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者”（Humanite）,他的本质是培养精神生活、仁爱与自我实现。这种人充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。 如果每个人都努力做一个人道主义者，我们不但可以把自己从不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条现象。 皮得原理平庸至上的社会编辑 理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。 自从进入公立学校开始，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力压迫着，内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能得到满足感。 在平庸至上的社会中，一切崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品质地也不再精良。 在平庸至上的社会中，行政组织内的各个部门，都有自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。 于是，员工们开始感染一种病态心理，他的安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的纪录。渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极度重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心。 “平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度，维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风，而且对既定程序不知变通，只是盲目服从。 由于他将全副精力投注于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩，更别说为大众提供服务了。 在层级组织中窜起的官僚，往往得力于他们的负面物质。所谓的“能干”是指不打破常规、不兴风作浪。拖延（Sluggish）、隐秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚们的天性，也是他们的“三S”诡计。 如此，每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。他会岌岌营营地做好分内工作，却对所属部门、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观，不闻不问。
  • 29.保龄球效应：赞赏与批评的差异
  • 30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
  • 31.默菲定律：从错误中汲取经验教训
    • 墨菲定律 （二十世纪西方文化三大发现之一） 墨菲定律是一种心理学效应，1949年由美国的一名工程师爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）提出的，亦称墨菲法则、墨菲定理等。 原文为：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。根本内容是：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。 “墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”并称为二十世纪西方文化三大发现。 [1] 中文名 墨菲定律 外文名 Murphy's law 别 名 莫非定律、莫非定理、墨菲法则、墨菲定理 提出者 爱德华·墨菲 提出时间 1949年 适用领域 受到概率影响的所有事件、心理学 、生活各方面 应用学科 心理学 目录 1 定律起源 2 基本观点 3 具体内容 4 预防方法 5 作用意义 ▪ 警示作用 ▪ 借鉴意义 6 举例分析 7 实际应用 墨菲定律定律起源编辑 1949年，一位名叫爱德华·墨菲的空军上尉工程师，对他的某位运气不太好的同事随口开了句玩笑：如果一件事有可能被做坏，让他去做就一定会更坏。 一句本无恶意的玩笑话最初并没有什么太深的含义，只是说出了坏运气带给人的无奈。或许是这世界不走运的人太多，或许是人们总会犯这样那样错误的缘故，这句话被迅速扩散，最后竟然演绎成：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并引起最大可能的损失。 [2] 墨菲定律基本观点编辑 在数理统计中，有一条重要的统计规律：假设某意外事件在一次实验（活动）中发生的概率为p（p>0），则在n次实验（活动）中至少有一次发生的概率为P=1-（1-p）n。由此可见，当实验次数n趋向于无穷时，pn会越来越趋于1，即成为必然事件。 这一结论被爱德华·墨菲应用于安全管理，他指出：做任何一件事情，如果客观上存在着一种错误的做法，或者存在着发生某种事故的可能性，不管发生的可能性有多小，当重复去做这件事时，事故总会在某一时刻发生。也就是说，只要发生事故的可能性存在，不管可能性多么小，这个事故迟早会发生的。 [3] 墨菲定律具体内容编辑 墨菲定律主要包括四个方面： 任何事都没有表面看起来那么简单； 所有的事都会比你预计的时间长； 会出错的事总会出错； 如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。 “墨菲定律”的根本内容是“凡是可能出错的事有很大几率会出错”，指的是任何一个事件，只要具有大于零的机率，就不能够假设它不会发生。 [4] 墨菲定律预防方法编辑 1.尽量避免感情用事。控制情绪，抵制烦恼。可以遵循以下四个要诀： 照着正确的解决方法去做； 尽量收集资料，找出让你烦恼的原因； 衡量资料的重要性，并找出对付的方法； 观察事情进行得是否顺利。 2.不要冲动地去做一件事，把问题和其他有关系的事情再慎重考虑一遍，如果没有比立刻行动更重要的事，那就立刻去实行。 3.压力太大的时候，稍微休息一下。 4.为了切合实际，不要嫌麻烦，再检查一遍。 5.按部就班地从事情发生的过程中找出解决办法，不要妄下断言。 6.和自己的意愿对照一下，看看自己所做的决定是否违背心意。 [5] 墨菲定律作用意义编辑 墨菲定律警示作用 墨菲定律是一种客观存在。要在企业管理、日常工作和生活中防范墨菲定律可能导致的恶性后果，必须从行为、技术、机制、环境等多方面因素入手，而对其在思想心理上的重视无疑要放到首位。 防微杜渐，小的隐患若不消除，就有可能扩大增长，其造成事故的几率也会慢慢增加。这对于巨大、复杂的技术系统来说尤为可怕。 看淡压力，持平常心。因面临压力太大而心态失常，这是导致悲剧发生的最常见原因之一。 守正安分，不图侥幸。侥幸心理是一种不想遵循客观规律、只想依靠机会或运气等偶然因素实现成功愿望或消灾免难的心理。它使得人们投机取巧、明知故犯、不讲因果、不守规则，变得懒惰懈怠、好走捷径。因其只依赖偶然因素，所以它必然不遵循因果规律，轻视或放纵隐患，在现实中往往如墨菲定律预言的那样事与愿违。 [6] 墨菲定律借鉴意义 在心理学上有一定根据，即负面心理暗示会对人的心态及行为造成不良影响。要打破墨菲定律的“诅咒”，就要有坚定的自信，稳定的心态，积极的心理暗示，以肯定式的语言做表述，对自卑感等负面情绪或不良念头采取零容忍策略，一旦察觉立即打消。即便遭遇挫折，也要有“尽人事听天命”的觉悟，充分发挥自身潜力勇敢应对，始终以正面、阳光的心态面对生活。 [6] 墨菲定律举例分析编辑 哥伦比亚号灾难事件 2003年，美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面的时候，在得克萨斯州中部地区上空出了事故，导致航天飞机上6名宇航员全部遇难，其中包括首位进入太空的以色列宇航员拉蒙。该事故也充分印证了墨菲定律—这种复杂的系统出事是不可避免的，不是在今天，就是在明天，出现事故也是合情合理的。 在该次重大的事故之后，人们开始寻找事故原因，以防止下一次不再发生类似的情况，大多数人也都是这样理解的，相信没有一个国家会因为出了一次航天事故就放弃整个航天事业。这种灾祸的发生几率，其实和中彩票的概率是一样的，虽然都很小，但是如果平时不注意扫清死角，消除那些不安全的隐患，那么事故爆发的概率就会累加起来，最后肯定来个大爆发。 [7] 股市中的应用 新股民在2007年上半年牛市赚钱是个好开始，但自从6124点以后大盘一路跌下来，始终不肯承认股市早已经进入了熊市的结果就是2008年股票投资屡买屡套，屡套屡买。 奥运会并没有如想象般那样给股市以强心针。跌破3000点以后，终于承认股市没有希望，大盘已经进入了熊市，所以你坚定看空，2700点的阶段性底部，还要看空到2500以下，短线阶段性底部仍坚决割肉，这就是一个坏的开始。在2008年保持这样每次在阶段性底部割肉，到阶段性顶部追涨。这样投资的结果，必将变得更加糟糕。 2008年的股市告诉大家，墨菲定律还是在起作用。2008年股市一直低迷，90%的股民套牢。其中多数人还是严重亏损。这是的“墨菲定律”在股市的威力。 [8] 纽约时报事件 2011年12月15日，《纽约时报》公司宣布珍妮特·罗宾森月底退休离职，结束了她在纽约时报7年的CEO生涯。《纽约时报》广告收入已经连续20个季度下降了。据美国报业协会预测，2011年报纸广告收入大约在38亿美元，比起2005年79亿下降了46.7％。据皮尤研究中心的研究报告，过去10年报纸一直在裁减记者和编辑，报纸编辑部的员工比2000年少30％。这件事情太符合“墨菲定律”了，如果有变坏的可能，事情总会变坏。 [9] 墨菲定律实际应用编辑 墨菲定律对于大学生自我保护的应用 首先学校应该开展关于“墨菲定律”相关的讲座，警示大学生不要有侥幸心理，小概率事件也是会发生的，为了自己及其家人着想，远离危险。开展生命教育，使其能够充分认识生命，尊重生命，珍爱生命，帮助大学生识别心理危机的信号，并掌握初步的干预方法，预防心理危机，维护生命安全，使大学生能够在心理危机发生的第一时间产生快速的自我防护反应，有意识的采取各种办法，保护自己避免受到不良情绪的侵害。其次加强大学生自我保护能力，加强相关课程的设置，使学生充分提高防范意识，学会面对危险事件的应对方式，通过教育，使学生正确理解压力和挫折，了解压力及挫折的主要来源，学会正确管理压力和应对挫折，有针对性的加强挫折应对训练，根据不同类型的挫折反应，掌握不同的处理手段和方法，提升自己的抗压能力和素质，以便在遇到同样状况时能够及时有效应对，更好地进行自我心理防护。最后建立健全的大学生心理危机干预的联动机制，发动心理健康教育的专职教师、负责学生工作的副书记、心理辅导员和班主任都参与到对大学生的心理危机干预工作之中，形成高校心理健康教育的良好运行机制，提高大学生心理健康素质，树立健康的心理健康观念，调整其心理状态，维护自身的心理健康，建立正确的心理咨询观念以及自助求助的意识，强健内在心理素质，全方位提高自我保护能力的目的。 墨菲定律可以有效的提高大学生自我保护意识，而且相关知识的掌握可以有效的提高大学生的安全感，对于大学生校园安全教育有一定的参考价值。 [10] 墨菲定律在资金监管中的应用 基于“墨菲定律”对待资金监管，资金监管者往往存在着两种大相径庭的态度：一种是消极的态度，认为既然资金风险是不可规避的，风险规避就没有意义，反而费财费力；另一种是积极的态度，认为资金风险即使不能完全规避，但只要资金监管者时刻提高警觉，对存在风险的区域加以监控，那么防止资金风险发生是完全有可能的。正确的思维方式是后者。墨菲定律表明，在一次活动中，只要存在使风险发生的因子，就算这因子概率再小，风险也迟早总要发生。要想防止风险，就必须消除发生风险的可能性。根据墨菲定律，资金监管工作可从中得到两点启示：第一，不能忽视小概率事件；第二，资金监管必须警钟长鸣。 货币资金是资产中流动性最强、控制风险最高的一种资产，但是拥有货币资金是所有企业进入流通市场的必要条件。由墨菲定律的启示得知，在资金监管中加强对货币资金的管理，对促进生产经营活动的正常运转和提升经营效益意义重大。 [11] 墨菲定律在血液透析患者护理安全管理中的应用 墨菲定律在血液透析患者安全管理中应用后，护理操作不安全事件及血液透析设备故障情况明显下降，同时其能强化护理人员安全意识，提高其参加安全管理的自觉性，变被动管理为主动管理，确保患者在血液透析中的安全与提高质量。
  • 32.垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风
  • 33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励
    • 皮格马利翁效应 （心理学词语）编辑 锁定 同义词 比马龙效应一般指皮格马利翁效应（心理学词语） 本词条由“科普中国”科学百科词条编写与应用工作项目 审核 。 皮格马利翁效应，又称罗森塔尔效应。 美国心理学家罗森塔尔和雅克布森在智力测验中发现，通过教师对学生心理潜移默化的影响，从而使学生取得教师原来所期望的进步现象。 即对人们的期望值越高，他们的表现就越好。 中文名 皮格马利翁效应 外文名 Pygmalion Effect 别 名 期待效应 提出者 罗森塔尔和雅格布森 提出时间 1968年 适用领域 儿童教育 应用学科 心理学 特 点 使学生取得教师原来所期望的进步 目录 1 定义 2 来源 ▪ 智力测验 ▪ 古希腊神话 3 理论基础 4 教育意义 5 对策与建议 皮格马利翁效应定义编辑 皮格马利翁效应亦称“罗森塔尔效应”。一种期望效应。1968年由美国罗森塔尔（Robert Rosenthal， 1933-）等在《课堂中的皮格马利翁》一书中提出。认为教师对学生的期望，会在学生的学习成绩等方面产生效应。如教师寄予很大期望的学生，经过一段时间后测试，他的学习成绩比其他学生有明显提高。因此效应与希腊神话中皮格马利翁的故事相似，故名。 [1] 心理学家罗森塔尔于60年代末期通过实验研究发现，如果教师认为某些孩子聪明，对他们有积极期望，认为他们以后智力会发展很快，那么若干个月后，这些孩子的智力果真得到了较快、较好的发展。相比之下，没有得到教师这种积极期望的孩子智力的发展并不明显。而两类孩子原来并没有什么差别。两类孩子几乎是在完全相同的教育环境中成长。因而他们智力发展的差异只能由教师期望的不同来解释。罗森塔尔借于皮格马利翁神话，称这种现象为皮格马利翁效应。 [2] 皮格马利翁效应来源编辑 皮格马利翁效应智力测验 美国心理学家罗森塔尔和雅克布森（Rosenthal，R.和Jacobson，L.）开始对这一现象进行了实验研究，于1968年发表了研究成果《课堂中的皮格马利翁》一书。他们在奥克学校（Oak School）所做的一个实验中，先对小学1～6年级的学生进行一次名为“预测未来发展的测验”实为智力测验。然后，在这些班级中随机抽取约20%的学生，并让教师认识到“这些儿童的能力今后会得到发展的”，使教师产生对这一发展可能性的期望。8个月后又进行了第二次智力测验。结果发现，被期望的学生，特别是一、二年级被期望的学生， 比其他学生在智商上有了明显的提高。这一倾向，在智商为中等的学生身上表现得较为显著。而且，从教师所做的行为和性格的鉴定中可知，被期望的学生表现出更有适应能力、更有魅力、求知欲更强、智力更活跃等倾向。 [3] 这一结果表明，教师的期望会传递给被期望的学生并产生鼓励效应，使其朝着教师期望的方向变化。罗森塔尔把这一现象称做皮格马利翁效应。 [3] 皮格马利翁效应古希腊神话 皮格马利翁（Pygmalion）是古希腊神话中的一个主人公的名字，相传他是塞浦路斯国王，善雕刻，是一位有名的雕塑家。他精心地用象牙雕塑了一位美丽可爱的少女。他深深爱上了这个“少女”，并给他取名叫盖拉蒂。他还给盖拉蒂穿上美丽的长袍，并且拥抱它、亲吻它，他真诚地期望自己的爱能被“少女”接受。但它依然是一尊雕像。皮格马利翁感到很绝望，他不愿意再受这种单相思的煎熬，于是，他就带着丰盛的祭品来到阿弗洛蒂忒的神殿向她求助，他祈求女神能赐给他一位如盖拉蒂一样优雅、美丽的妻子。他的真诚期望感动了阿佛洛狄忒女神，女神决定帮他。 [3] 皮格马利翁回到家后，径直走到雕像旁，凝视着它。这时，雕像发生了变化，它的脸颊慢慢地呈现出血色，它的眼睛开始释放光芒，它的嘴唇缓缓张开，露出了甜蜜的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁惊呆了，一句话也说不出来。皮格马利翁的雕塑成了他的妻子，皮格马利翁称他的妻子为伽拉忒亚。人们从皮格马利翁的故事中总结出了“皮格马利翁效应”：期望和赞美能产生奇迹。 [3] 皮格马利翁效应理论基础编辑 皮格马利翁效应有四个理论基础： [4] 一是罗杰斯人本主义理论，该理论强调学生积极看待自我的能力。学生是具有主动性的个体，可以通过外部力量尤其是教育者的激励变得更完善。 [4] 二是马斯洛需要层次理论，马斯洛认为人的需要是多层次的，而需要与激励内在统一，个体的内在需要和外部激励相结合可以增强个体动机强度，达到激励效益。而期望与赞美是满足需要、激励人自我实现的有效方式。 [4] 三是巴甫洛夫的阳性强化法，该理论认为，人们会因奖励而加强为他人所赞赏的行为；因惩罚而减少不为人们所认同的行为。当“阳性强化法”被用于教学中，期待效应就会显现。 [4] 四是班杜拉的社会学习理论，该理论认为，强化是使学习行为表现的必要因素。教师的激励对学生的行为形成外部强化。学习除了强化外，还可以通过观察获得，因此，教师作为学生学习的对象，要从激励和自身榜样两方面关注自身行为。 [4] 皮格马利翁效应教育意义编辑 对于皮格马利翁现象及其机制的了解是有很现实的教育意义的。它提醒我们，作为教育者，无论是教师、家长或其他人员，对于受教育者充满信心，相信他们能发展得更好是很重要的。心理学研究证明，受教育者，特别是孩子对自己的了解往往首先是从教育者那里得到的。在他们生活中居重要地位的人物对于他们的看法和态度，就像镜子一样折射着他们的形象。如果他们感到教育者认为他们有能力，信任他们，那他们也认为自己是有能力的，是值得信任的，他们就能建立起应有的自尊，使自己有热情为做得更好而努力。如果教育者认为他们能力低下，不学好，不可救药，他们也会从这面镜子中看到自己令人沮丧的形象，从而也认为自己能力就是不如别人，自己很难改好，自己没有出路，那么他们就不能确立应有的自信与自尊，就不能有充分的自我价值感。他们会感到绝望，放弃任何积极的努力，走破罐破摔的道路。 [2] 皮格马利翁效应对策与建议编辑 加强师生关系中皮格马利翁效应的对策与建议如下： [4] 第一，教师本身要增强专业素质，研究学生，与学生有共同的时代感，做让学生喜爱和信任的教师。并提高自己的道德修养水平，严格遵守职业道德规范，杜绝体罚和言语伤害，应注意避免伤害学生心理的行为，无论是短期伤害还是长期伤害都应当避免。要多与学生做直接的、面对面的交流。 [4] 第二，在师生情感关系的建设上，教师是主导，教师的一举一动都会影响学生对教师的态度。要建立良好的师生情感联系，教师应该公平地对待每一个学生，多鼓励，多关怀，相信他们的潜力，切实帮助他们。教师应当衡量与学生的关系对学生进行激励，注重激励的方式和手段，提倡“因材施教”，注重两性差异。根据调查结果，建议用一种直观的学生能够直接接受的方式进行激励，比如口头表扬、在作业评语上进行表扬等等。 [4] 第三，教师应使用客观合理的评价机制来评估学生的能力水平，不带有色眼镜对待学生，不以分数论英雄，始终以促进学生成长为目的。 [4] 第四，强调隐性课堂的作用，教师在隐形课堂里更能体现出以学生为本的思想。教师只有真正做到关心关爱学生才能够随时都在言行中流露出真诚的激励，从而打动学生。 [4] 第五，合理利用家长对孩子的影响，家校双方共同促进学生的成长。
  • 34.横山法则：激励员工自发地工作
    • 横山法则 日本社会学家横山宁夫提出自发的才是最有效的，激励员工自发地工作最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制，这种观点被称为横山法则。 中文名 横山法则 外文名 Hengshan law 提出者 横山宁夫 国 籍 日本 领 域 管理 身 份 社会学家 目录 1 横山法则 ▪ 提出者 ▪ 点评 2 其他 3 企业文化 4 企业和职工关系 横山法则编辑 提出者 日本社会学家横山宁夫 点评 好的管理是触发被管理者的自发管理。 其他编辑 有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。 “做软件，到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么？因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。 企业文化编辑 微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。 微软是个公平的公司，这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿，就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是管理员工的最大工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己。 增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。 作为国有特大型企业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。 对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛，这种现象没有存在过，也从未出现过一次职工上访情况。为此，青岛市授予他们“信访工作先进单位”的荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一个注脚。 澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是职工在工作、学习、生活中有要求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉，从1995年至今，澳柯玛共拿出了1.7亿元来解决职工住房问题。 澳柯玛集团公司现有职工8000多人，其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。 企业和职工关系编辑 市场经济条件下，职工和企业是利益共同体。企业善待员工，员工必然会对企业充满感情。在澳柯玛，职工们工作的积极性特别高，自我管理能力也很强，尤其是提合理化建议的热情特别高。职工王义照等人为降低冰柜产品成本，对展示柜产品进行了结构改造，只这一项一年就可以为公司节约成本280万元；职工赵定勇等人对冰箱环形发泡线进行技术改良，从而给公司创造经济效益80万元。据统计，近三年来，职工提合理化建议共计3200余条，其中被采纳1560条，创造经济效益达6300万元。 “善待员工，厚爱企业”，良性互动让企业与职工的心贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右，职工人均年工资收入超过1.2万元，远高于当地平均水平。 促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。
  • 35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中
  • 36.威尔逊法则：身教重于言教
    • 威尔逊法则 提出者：美国行政管理学家切克·威尔逊 点评：领导的指导是员工克服困难的后盾。 如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。 每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，是提高员工素质的重要方式之一。 不少著名企业都很重视对员工进行现场工作指导。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，帮助员工们现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。 中文名 威尔逊法则 表达式 领导的指导是员工克服困难的后盾 提出者 切克 威尔逊 应用学科 管理学 目录 1 简介 2 在英国 3 公司应用 简介编辑 提出者：美国行政管理学家切克·威尔逊 点评：领导的指导是员工克服困难的后盾。 如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。 每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，是提高员工素质的重要方式之一。 不少著名企业都很重视对员工进行现场工作指导。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，帮助员工们现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。 在英国编辑 在英国，禁止政府机构对议员实施监听的规定被称为“威尔逊法则”。 1966年，时任英国首相罗德.威尔逊向议员们保证，政府机构无论在任何情况下都不会对他们进行监听。这一原则被称为“威尔逊法则”，此后，历届英国政府均接受该法则。 2008年，工党议员萨迪克.汗遭窃听事件，是“威尔逊法则”确立以来首次遭受破坏。 公司应用编辑 现场指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，是提高员工素质的重要方式之一。 最先创造"走动式管理"模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的"周游式管理办法"。为达此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。 通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。
  • 37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力
  • 38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感
    • 蓝柏格定理编辑 讨论 上传视频 蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感。压力与动力是一对矛盾，并不是所有的压力都能转化成动力。压力变成动力，需要一个转化的条件，那就是压力的承受者有承受压力的能力。若是没有这个条件，压力就只能做惯性运动了。所以，面对压力，我们要积极地改变自己，充实自己，这样才能正确引导各种压力，成为自己前进的动力。 中文名 蓝柏格定理 提出者 美国银行家路易斯·B·蓝柏格 释 义 为员工制造必要的危机感 相 关 没有压力便没有动力 目录 1 基本信息 2 定义 3 简介 4 经典案例 5 应用要点 6 相关资料 ▪ 人才 ▪ 人性化管理 ▪ 激励手段 ▪ 沟通 ▪ 团队合作 ▪ 决策 ▪ 创新 ▪ 竞争决胜 ▪ 细节 ▪ 营销 基本信息编辑 蓝柏格定理是美国银行家路易斯·B·蓝柏格提出的，其含义是要“为员工制造必要的危机感”，没有压力便没有动力，压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。常言道，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。要干事总会有压力，有时，压力犹如泰山压顶，但会干事的人总会把压力化成动力。对于一个成功者来说，压力越大，动力越大。但压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。 定义编辑 没有压力便没有动力。 提出者：美国银行家路易斯·B·蓝柏格 点评：压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。 简介编辑 常言道，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。要干事总会有压力。有时，压力犹如泰山压顶。但会干事的人总会把压力化成动力。对于一个成功者来说，压力越大，动力越大。 有一天某个农夫的一头驴子，不小心掉进一口枯井里，农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了，驴子还是在井里痛苦地哀嚎着。 最后，这位农夫决定放弃。于是他便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除它的痛苦。 农夫的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看，出现在眼前的景象令他大吃一惊： 当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应令人称奇──它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面！ 就这样，驴子将大家铲在它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。很快地，这只驴子便上升到了井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！ 就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入“枯井”里，会被各式各样的“泥沙”倾倒在我们身上，而想要从这些“枯井”脱困的秘诀就是：将“泥沙”抖落掉，然后站到上面去！ 经典案例编辑 对一个企业的发展来说，压力的促进作用尤为明显。 三九集团是中国著名的医药企业，早就有使企业走出国门去的打算，曾制定了一个要在全球建立1000家中医药连锁店的目标。然而，正当他们准备大展宏图之时，因为过失违规，他们受到证监会点名批评。一时间各种议论蜂拥而来，对三九集团产生了质疑。一个意想不到的“压力”出现了！ 三九集团面对社会压力，虽然有些喘不过气来，但是他们却没有被压倒。他们在总裁赵新先的带领下，虚心诚意地接受了中国证监会的批评和新闻舆论的监督，公开道歉，将巨大的压力化成干事创新的巨大动力。除了以最快的速度用现金和“三九”持有的优质资产与权益，分期分批向上市公司归还借用资金外，各项工作都有条不紊地进行着。在全体员工的共同努力下，三九集团不但渡过了危机，而且获得了很好的发展。 中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自1987年10月建厂以来，年生产药23亿片（粒、支），其中康泰克为支柱性产品，年销售额6亿元人民币。康泰克是一种含有苯丙醇胺（PPA）成分的药品制剂。2000年，美国的一项研究表明，吞服含有苯丙醇胺的药品，会增加患出血性中风的危险。有鉴于此，这年11月6日，美国食品与药物监督管理局要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。10天后，中国国家医药监督管理局也发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品被暂停使用和销售。 康泰克由于其显著的疗效，其品牌形象深入人心。国家医药监督管理局的通告一出，顿时引起社会的极大关注。而通知发布正值11月感冒高发期，暂停使用和销售康泰克这一公司支柱产品，对史克公司是致命的打击。因此，史克公司对中国药监局这一决定的态度无疑将会引起新闻媒体的密切关注，把握不好，便会引发更深层的危机，自己也可能被逼出中国医药市场。 面对生死存亡的压力，中美史克公司迅速成立了危机处理小组，及时进行了媒体恳谈会，主动阐述事实真相，表明史克公司从消费者健康利益出发，坚决支持中国国家药监局的决定，并紧锣密鼓地推出替代新药。这样，由于处理及时，中美史克公司建立了良好的公众形象。与此同时，公司经过调查发现，由于前一阶段的有效处理，消费者对康泰克品牌仍怀有情结，因此，“新药”重返市场时仍取名康泰克，只是加上一个“新”字。为使新药顺利推向市场，中美史克公司利用已经培养起的良好媒体关系，在中国媒体间进一步表明了自己为消费者利益和为中国人民健康着想的态度，让消费者对新药吃下定心丸。这样，从2001年9月开始，新康泰克陆续在全国各大药店顺利上市，取得了相当不错的销售成绩。 应用要点编辑 蓝柏格定理应用要点是： 1、要不时提醒员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。 2、打破“无所谓文化”。如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。要打破这种无所谓文化，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感。 3、调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，要在风险与稳定之间建立适当的平衡点。
  • 39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性
    • 赫勒法则 赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。人都有被尊重的需要，当你能满足他这种需要时，他会更愿意为你做些事。我们知道这种尊重的需要更多的是来自于别人的肯定，在管理中有效的监督便是上级肯定下级的一种表现。 中文名 赫勒法则 外文名 Heller rule 提出者 H·赫勒 应 用 管理等 提出者国籍 英国 提出者身份 管理学家 目录 1 本质含义 2 举例 本质含义 人都是有惰性的。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。 企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，是让你的员工“动”起来的一个重要问题。 没有有效的监督，就没有工作的动力。 举例 美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？ 有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。 麦当劳公司实施的“走动式管理”与肯德基的这种做法有异曲同工之妙，只是一个在暗，一个在明。“走动式管理”本来是针对管理者们习惯于躺在舒适的靠背椅上指手画脚，把许多宝贵的时间都耗费在抽烟和聊天上而提出来的解决方案，但谁又敢说这不是麦当劳的老板对下面员工工作进行监督的一番苦心？不管动机如何，经理们常下基层客观上会给基层的员工一种监督的压力，促使他们好好工作。同时，亲临现场指导员工解决问题不但能使管理者知道谁在干活，而且当管理者向员工请教、咨询问题时，员工们会有一种受到尊敬和重视的感觉，从而会很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺，这更是从积极的方面增强了员工的工作热情，从而能收到一石二鸟的绩效。这正是麦当劳老板的高明之处。 有效的监督能从积极的方面促进员工更加努力的工作，这在全美第一大DIY店HomeDepot的管理中表现尤为明显。HomeDepot公司最为人称道的就是领导者运用走动管理到各店去巡察，并适时地对主管进行机会教育，以提高主管的管理能力。 有一次，身为公司创办人之一的肯·蓝高到一家分店巡点时，召集了十多位卖场同仁到休息室闲聊，其中有一位同仁提到最近的绩效考评的结果，感到很不开心。 蓝高对他说：“我没有资格与你谈论此一问题，但公司对此类考评设计了公开而透明的申诉渠道。首先，你可先找所属部门的主管，若不能合理解决，再找副理，再上去才是找店长。透过此渠道你便能发现他们对你是如何评比的。” 这位同仁听了回答：“好吧，我可以找部门主管谈谈，找副理谈谈，但我不能找店长谈。”蓝高听了大吃一惊，立即追问其原因，这位同仁回答说：“在我们这家店，有个规定，有问题时，不准找店长谈。” 蓝高感到非常不解：“真是遗憾，我想店长八成是忙坏了。不过，这样好了，这是我的电话，希望各位将我的电话记下，并且告知所有的同仁，若是大家有了问题但是因为店长忙碌而无法解决时，请打电话给我，我会和各位一起来想办法解决问题。” 接着蓝高又适时进行了机会教育，希望同仁们能学习向上管理，在做完上司交办的事时，一定要问：“我已经按你交代的做了，现在请告诉我，此举如何能够帮助我为顾客提供最佳服务？”如此，才能让上司将重心放在你们的真正使命上。不要忘了，你们真正的使命就是：把店里的商品卖给进门的顾客，为顾客提供满意的服务。 蓝高在面对问题时，善于利用时机教导及培育，不只让同仁们的问题可以解决，也鼓励他们向上管理。这样，就为公司的管理收到了一种积极的效果：变领导监督主管为员工向上管理主管，会形成员工、主管、领导三方的良性互动，从而增加整个团队的工作效率和业绩。
  • 40.激励倍增法则：利用赞美激励员工
    • 激励倍增法则频 激励倍增法则：美国管理学家彼得提出利用赞美激励员工，赞赏别人所付出的，要远远小于被赞赏者所得到的。 中文名 激励倍增法则 启 示 学会使用激励的杠杆 作 用 始终处于一种工作的最佳状态 提及记载 海尔的激励模式 目录 1 激励倍增法则的管理启示 2 激励倍增法则的运用 3 调查结论 激励倍增法则的管理启示编辑 语音 员工从管理者的赞美中所得到的要远远大于管理者的付出。学会使用激励的杠杆，就会明白做人和管理的真谛。 喜欢受到表扬是人之常情。人人都喜欢得到正面的表扬，而不喜欢得到负面的惩罚。在人际交往中，赞美他人会使别人愉快，更会使自己身心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我们更有魅力，形成人际关系的良性循环。赞赏别人所付出的要远远小于被赞赏者所得到的。要是我们都善于夸奖他人的长处，那么，人际间的愉快度将会大大增加。在管理中，管理的对象是人，管理者也是人。因此，激励的倍增效应同样是适用的。 激励倍增法则的运用编辑 语音 要想使你的下属始终处于一种工作的最佳状态，最好的办法莫过于对他们进行表扬和奖励。 松下电器的创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲："我做不到，但我知道你们能做到。"他要求管理者必须经常做为员工"端菜"也即服务的工作，尊重员工，激励员工，让员工最大限度地发挥他们的积极性和创造性。正是对员工创造性的充分尊重和肯定，才激发起了松下员工忘我的工作热情，共同建成了松下家电王国的丰碑。 在海尔，其员工的工资并不是最高的，只比青岛的平均工资水平略高一点儿。尽管如此，海尔的员工对自己身为海尔的一员都有很强的自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字命名他们不断改进了的工作方式。据《海尔的激励模式》一书介绍，在海尔，以员工命名的"操作法"有二百余项。 松下和海尔的激励之所以很显成效，就是因为它们使员工得到了施展个人能力的机会，并通过有效的机制对他们的能力进行了肯定和奖励。中远集团从他们的做法中受到了莫大的启发。经过一系列的建设，中远已经建立起了一套行之有效的员工激励制度。在公司高级领导会议上，中远总裁会经常强调这句话："我再问你们一句，企业经营是很困难，但你们鼓励员工了吗？"中远在世界各地有五千多个外国雇员。这些人与中远的国内员工一样，都以被评上中远劳模为荣。在国内的一些企业中，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重要性。特别是在众多中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇用职业化的管理人员后会发生经理人员的"背叛"，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有和不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理要求。 调查结论编辑 语音 2001年，中远集团在8万名员工中进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让员工找出他们满意什么，不满意什么。 调查结果表明，员工无论年龄大小，所从事职业和岗位有什么不同，共同看重的因素有：成长的机会、专业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作的反馈程度、薪酬、福利等等，不满意的因素是奖励措施等。 在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。所以，对员工的激励，物质是基础。在这个基础上，我们要向员工提供诸如发展空间、受到尊重、施展抱负等的机会。做到了这些，我们就能收获很多。
  • 41.倒金字塔管理法则：赋予员工权利
    • 倒金字塔管理法则 “倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” 那么这种管理方法出现了什么效果呢？SAS公司采用这种方法三个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到，我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。 中文名 倒金字塔管理法则 外文名 Pyramid Upside Down 所 属 瑞典的北欧航空公司 提出人 杨·卡尔松 目录 1 倒金字塔管理法 2 倒金字塔管理法简介 3 传统的管理构架是 4 倒金字塔管理法的构架 5 倒金字塔管理法案例 ▪ 案例一 ▪ 案例二 ▪ 案例三 倒金字塔管理法 倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。 点 评：“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。 倒金字塔管理法简介 70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布， 他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫 "Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。” “给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” “任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。” 卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。 传统的管理构架是 最上层：决策者、总经理； 中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）； 最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。 卡尔松的“倒金字塔”构架是： 最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者） 中间层：中层管理者； 最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。 倒金字塔管理法的构架 在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫"First Line Staff"，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公司做好关键在于员工，他个人认为是这样， 在管理学上认为一个公司能不能好，管理者是最重要的。卡尔松在这个“倒金字塔”管理法得最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。 倒金字塔管理法案例 案例一 有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。我们知道阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。那我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说"Can I help you?"，佩提显得很不耐烦说你帮不了，可是小姐还是笑眯眯的说，您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在XX饭店411 号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是XX饭店吧，请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。” 是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。 案例二 德国人艾森.候波从柏林到法兰克福转机，又乘SAS公司的飞机赶到斯德哥尔摩办事。在机场他找到了值班经理，怒气冲冲的说：“SAS公司不好，你们看把我的皮箱摔成这样！” 经理看到皮箱上是有一个崭新的口子，再仔细看以后， 他笑着对德国人说：“先生，实在对不起。这样吧，您能不能等我几分钟？”十分钟后， 经理拿来一个基本和客人的一样的皮箱，对他说，这个皮箱就作为SAS公司送给您的一件礼物吧，请收下。德国客人想了想，拿着箱子走了。这个德国人晚上翻来覆去的想，心里很不好受。第二天带着新皮箱找到那位经理说，我很不好意思......，经理赶忙说：“您别说了，我都知道，我已经说了，就作为一件礼物您收下。” 德国人很惊奇，你怎么知道呢？机场的经理笑了笑说：“您昨天拿的皮箱的裂痕确实是新摔的，但是不是我们公司摔的。因为皮箱在上飞机之前我们都是要检验的，如果皮箱已经有裂痕或者破损的情况，旁边要贴有标记。而我在您的皮箱上看了这个标记。”德国客人脸红的说，我的皮箱是在法兰克福摔坏的，找他们， 他们不承认。到阿兰德机场本来想跟你们泄泄气，但没想到你们会这样处理。我回去之后都要鼓励他们坐SAS公司的飞机。这也是“倒金字塔”管理法在起作用，在SAS公司处处都能感到员工们那种自信、自豪的感觉，他们有着非常明确的奋斗目标，而且总裁卡尔松带领他们想这个目标进发。 案例三 SAS公司很多员工胸前别着一个很精制的鸡心。在门口有一个警卫，是个50多岁的老职工，精神抖擞的站着，他的胸前就别有一个鸡心，这是怎么回事呢？原来卡尔松觉得公司的情况已经基本扭转，应该奖给员工一些东西。想了想对秘书说，去定做精制的鸡心别针，每个员工一个，不能以发的形式下发，按照每个人的家庭地址，通过邮局寄给他（她）的配偶。当老员工回到家里的时候，老伴冲上来报住他狠狠亲了一口，还说，汤姆，你真棒！老员工感到莫名其妙。老伴这才说，你知道你们的总裁给我们寄来了什么？汤姆一看原来是一个精制的鸡心别针，还有一张纸条，上面写着： 尊敬的汤姆逊太太： 感谢您一年来对汤姆逊先生的工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大的成就。我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。 杨·卡尔松 （亲笔签名） 老汤姆看了激动的不得了，他只是个普通的警卫。老两口激动的一边喝酒庆祝一边探讨，我明年要怎么干才对得起总裁对我的关心呢。 在SAS公司看到一位小姐也别了个同样的鸡心，以为她也会高兴的谈她的感受，但是出乎我们的意料，她眼含热泪的说，她是个秘书，她的部门负责航线，白天开会做出航线的计划，晚上她就要打出来，所以经常加班，和她新婚不久的丈夫就起了疑心了，两个人脑的关系很紧张，已经到了要说分手的地步。这天她又加班，她想算了不解释了，反正我说了他也不信。她到了家打开房门，发现和平时不太一样，餐桌上放着几个菜和一瓶酒，她心往下一沉，这时候她丈夫听到她回来，对她说：“你回来了，这么晚，累不累？”一反常态，以前他根本不问，你解释也没用，今天怎么问寒问暖问辛苦。他跟丈夫说有什么话就直说吧，没想到她丈夫对她说，看来以前我是误解你了，我错了，我希望你能原谅我。他奇怪的看着丈夫。原来她丈夫收到了卡尔松总裁寄给他的信和一个精制的鸡心，信上写道： 感谢你在过去的一年里全力支持你的妻子为SAS公司的成就做出了这样大的努力，我谨代表我个人向你表示最真挚的问候。 杨·卡尔松(亲笔签名)。 就这样挽救了一个家庭。
  • 42.古狄逊定理：不做一个被累坏的主管
    • 古狄逊定理视频 古狄逊定理是由英国证券交易所前主管N·古狄逊提出的，点评管理是让别人干活的艺术。一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。 中文名 古狄逊定理 提出者 N·古狄逊 背 景 不少管理者常常忙得焦头烂额 地 区 英国 目录 1 提出背景 2 故事 3 实例 提出背景 在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。 有些管理者把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。 企业的发展壮大不能光靠一个个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。 故事 有这样一个故事： 有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：“你画米老鼠吗？” “不，我不画。”华特说。 “那么你负责想所有的笑话和点子吗？” “也不。我不做这些。” 男孩很困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？” 华特笑了笑，回答说：“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。” 在童言童语之间，一个管理者的角色不言而喻。不过，一个团队管理者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。他应该做到五件事：选择适当人才；厘清团队目标与方向；厘清成员的权责；取得适当资源支持团队，有效指引成员找到方法；有能力去追踪或审视团队的绩效，带领执行计划，激发团队的成就。做到了这些，员工们就会死心塌地跟着你打拼，这样还会怕没有工作业绩吗？与自己万事亲历亲为相比，哪个更好呢？ 例外原则 为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。 提出者：美国管理学家泰罗 点评：分权可调动积极性，执要则不失主导权。提出背景 管理的秘诀在于合理地授权。所谓授权，就是指为帮助下属完成任务，领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使领导者能够做领导的事，下属能够做下属的事，这就是授权所应达到的目的。合理地授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，还有助于培养下属的工作能力，有利于提高士气。授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志，正如韩非子所说的那样“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理地授权。 成功的企业管理者都熟谙授权之道。 詹森维尔公司是一个美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。CEO斯达尔的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。” 斯达尔下放权力的主要手段是由现场工作人员来制订预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。 为了让每一位员工更有权力，斯达尔撤消了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15%，比调资幅度高出整整一倍。 实例编辑 语音 美国著名管理学家哈默为我们提供了这样一个实例： 在纽约，哈默有一个客户：当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都忙得不可开交。 每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分见面，他必然会提前三个小时起床，处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。 而这位客户说，员工没有办法做得像他一样好，对此，哈默向他说明两点： “第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工，早就当老板了。第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好呢？” 他进而又说，身为领导者，就必须明白：请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。 所以，作为管理者，不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。刚开始的学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它当做训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情，因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时，就要让他们知道自己做得不错。 在哈默的劝说下，这位客户改变了自己的工作方法，学会了放权让有能力的员工去处理事情，最终他的公司取得了相当不错的业绩。 企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助大家的才能和智慧，群策群力才能把企业推向前进。能干的领导就是懂得充分发挥他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。
• 沟通是管理的浓缩
  • 松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通
  • 43.霍桑效应：让员工将自己心中的不满发泄出来
    • 霍桑效应2 上传视频 本词条由“科普中国”科学百科词条编写与应用工作项目 审核 。 霍桑效应，指的是在行为田野实验【Field Experiment】中，由于研究对象意识到自己正在被研究，而带来的方法上的人为效应。 这种意识导致他们对于数据收集过程这一社会条件作出反应，而不是对于研究者试图研究的实验处理作出反应。类似于实验室研究中的“豚鼠效应“。 [1] 中文名 霍桑效应 外文名 Hawthorne Effect 学 科 心理学 应用范围 社会心理学、企业管理 别 名 霍索恩效应 提出者 哈佛大学心理专家乔治·埃尔顿·梅奥 目录 1 简介 2 内容 3 起源 4 启示 5 应用 简介 霍桑效应 （Hawthorne Effect）或称霍索恩效应，是指当人们知道自己成为观察对象，而会改变行为的倾向。起源于1924年至1933年间的一系列实验研究，由哈佛大学心理专家乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）教授为首的研究小组提出此概念，霍桑一词是美国西部电气公司座落在芝加哥的一间工厂的名称，是一座进行实验研究的工厂。实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系，包括外部环境影响条件（如照明强度、湿度）以及心理影响因素（如休息间隔、团队压力、工作时间、管理者的领导力） [2] 。 内容 所谓“霍桑效应”，是指那些意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向。心理学上的一种要求特征。20世纪20-30年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应，称霍桑效应。比如让员工将自己心中的不满发泄出来；由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升。霍桑效应的基本条件是，重要的工作环境属性能够被大量捕获，没有暗藏的或隐晦的信息 [3] 。 “霍桑效应”给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现或满足的却为数不多，对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压抑克制，而应适当地让它宣泄出来，这对人的身心和工作都有利 [3] 。 起源  霍桑实验:“发泄”使工作效率明显提高 社会心理学家所说的“霍桑效应”也就是所谓“宣泄效应”。1924年11月，以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋（威斯汀豪斯）电气公司的霍桑工厂，霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂。他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。他们选定了继电器车间的六名女工作为观察对象。在七个阶段的试验中，支持人不断改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素，希望能发现这些因素和生产率的关系——这是传统管理理论所坚持的观点。但是很遗憾，不管外在因素怎么改变，试验组的生产来效率一直未上升 [3] 。 为了提高工作效率，这个厂请来包括心理学家在内的各种专家，在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。结果，霍桑厂的工作效率大大提高。这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应” [3] 。 历时九年的实验和研究，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励，从而诞生了管理行为理论。就霍桑试验本身来看，当这六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的 [3] 。 启示 霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔，等）对员工工作表现的影响。研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。这一现象发生在每一名受试验者身上，对于受试验者整体而言，促进作用的结论亦为真 [4] 。 很显然，实验假设的各项条件并非是唯一的或决定性的生产效率影响因素。 对此，乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）以及他的助手们所做的解释是，受试者对于新的实验测试会产生正向反应，即由于环境改变（研究者的出现）而改变行为。所以绩效的提高，并非由实验条件造成，而是自身的反应。这种效果就是我们所称的“霍桑效应”或“霍索恩效应”（Hawthorne Effect） [4] 。 霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。“霍桑效应”启示我们：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现、能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。 这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。因此，我们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行为才是同学和老师所接受和赞赏的，我们只有在生活和学习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到更多人的关注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信 [3] 。 应用  乔治·埃尔顿·梅奥研究霍桑效应 由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”。这在学校教育中极为普遍。有一所国外的学校，在入学的时候会对每个学生进行智力测验，以智力测验的结果将学生分为优秀班和普通班。结果有一次在例行检查时发现，一年之前入学的一批学生的测验结果由于某种失误被颠倒了，也就是说优秀班其实是普通的孩子，而真正聪明的孩子却在普通班。但是这一年的课程成绩却如同往年一样，优秀班明显高于普通班，并未出现异常。原本普通的孩子被当作优等生关注，他们自己也就认为自己是优秀的，额外的关注加上心理暗示使得丑小鸭真的成了白天鹅。 [5] 基于霍桑效应的心理暗示还可以治疗抑郁、自卑、紧张等各种心理疾病，霍桑效应在企业管理应用和领导行为上也卓有成效。 [5] 在一些社会学教材中论及社会研究中的客观性和道德性问题时，常把霍桑效应作为社会研究中偏误的例证，以说明研究过程本身对被研究者的行为所产生的影响。“社会学家应该记住，社会学是关于人类行为的科学，人们会对研究过程做出反应——有时我们无法预见这些反应。正是研究者的出现可能歪曲正在研究的社会情绪，这一现象常常称为反应作用。” [5] 注意事项 在社会科学的研究中，实验本身对实验结果的影响一定要考虑在内，因为被实验者知道自己参与了实验，这种“认知”改变了他们惯常的行为方式，从而导致即使在没有“刺激”介入的情况下，因变量仍然发生了变化。我们要注意克服这类弊端。 为了避免上述“霍桑效应”等弊端，人们有时设计双盲实验的介入方式。所谓双盲实验（double-blind experiments），指的是在一项实验中，实验刺激对于实验对象和参与实验的观察人员来说都是未知的，即究竟是实验组还是控制组被给予了实验刺激，参与实验的双方都不知道，实验刺激是由实验人员和实验对象以外的第三者任意分派和给定的。这样就可避免由于实验者对研究的期望而产生的实验偏差（“主试效应”又被称“皮格马利翁效应”）和由于被实验对象对其被试身份的认知及态度产生的实验偏差（“被试效应”，又称“霍桑效应”）。
  • 44.杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式
    • 杰亨利法则上传视频 杰亨利法则是指运用坦率真诚的沟通方式 。在企业里，人际的沟通是无可避免的，沟通问题也同样无可避免，开放、真诚、坦率是人际关系中的重要元素，是促进沟通渠道畅通的有效保证。 中文名 杰亨利法则 外文名 sfsdfsdf 解 释 运用坦率真诚的沟通方式 类 别 法则 目录 1 探究 2 实践 3 启示 探究 亨利法则是以发明人杰瑟夫·卢夫特和亨利·英格拉姆的名字命名。它的核心是坚信相互理解，能够提高知觉的精确性并促进沟通的效果。它从两个纬度上划分了促进或阻碍人际沟通的个体倾向性：揭示和反馈。揭示是指个体在沟通中坦率公开自己的情感、经历和信息的程度；反馈指的是个体成功地从别人那里了解自己的程度。根据这两个纬度可以划分出四个“窗口”————开放区、盲目区、隐藏区和未知区。“开放”窗口包括了你自己和别人都知道的信息；“盲目”窗口包括了那些别人很清楚而你自己却不知道的事情，这种情况是由于别人没有告诉你或由于你的自我防卫机制拒绝接受这些信息造成的；在“隐藏”窗口中的信息你自己知道而别人不知道；“未知”窗口是那些自己和别人都不知道的情感、经验和信息。 杰亨利法则基于这样的假设：当开放区的信息量增加时，人们之间会更好地相互理解。因此他们建议运用坦率真诚的沟通方式。要通过揭示和反馈来增加开放区的信息量，即通过提高自我揭示的水平和倾听来自他人的反馈这两种方式扩大开放区的面积，从中获益。 实践 下面我们就来看看维京集团是怎样在实践中灵活运用杰亨利法则来增加沟通的效果的。 英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达数十亿美元的大企业。企业创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。集团每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子、平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达3500人。集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工的建议、点子上达的“渠道”。如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨经营大计。另外，维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构————“维京管理团队”，协助新事业的实际开发作业。在这一“创意机制”的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。维京集团鼓励开放的氛围，鼓励相互之间自由地进行揭示、交流，这使企业受益匪浅。 启示 约翰·奈斯比特指出：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”更有一种说法已经被许多人认同：一个人事业上的成功，只有25%是由于他的专业技术，另外的75%却取决于他的人际交往技巧。可见，了解与掌握有关人际关系心理的原理和规律等心理学知识，提高自身的心理素质，已经成了现代人的急迫需求。在企业里，人际的沟通是无可避免的，沟通问题也同样无可避免，开放、真诚、坦率是人际关系中的重要元素，是促进沟通渠道畅通的有效保证。对于企业的管理人员来说，更是迈向成功的必修课。
  • 45.沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证
  • 46.威尔德定理：有效的沟通始于倾听
    • 沟通的位差效应视频 沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。 中文名 沟通的位差效应 外文名 The position difference effect of communication 为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
  • 47.踢猫效应：不对下属发泄自己的不满
    • 踢猫效应频 踢猫效应是指对弱于自己或者等级低于自己的对象发泄不满情绪，而产生的连锁反应。“踢猫效应”，描绘的是一种典型的坏情绪的传染。人的不满情绪和糟糕心情，一般会沿着等级和强弱组成的社会关系链条依次传递。由金字塔尖一直扩散到最底层，无处发泄的最弱小的那一个元素，则成为最终的受害者。其实，这是一种心理疾病的传染。 中文名 踢猫效应 外文名 Kick Cat Effect 名词释义 是人与人之间的泄愤连锁反应 核心理念 不要拿别人的过错来惩罚自己 应用领域 社会组织，组织管理 应用要诀 有效控制情绪，正确对待错误 目录 1 “踢猫效应”的产生和影响 ▪ “踢猫效应”如何产生 ▪ 影响 2 故事 ▪ 原版故事： ▪ 另一个故事 3 愤怒情绪的危害与控制 “踢猫效应”的产生和影响编辑 语音 “踢猫效应”如何产生 一般而言，人的情绪会受到环境以及一些偶然因素的影响，当一个人的情绪变坏时，潜意识会驱使他选择下属或无法还击的弱者发泄。受到上司或者强者情绪攻击的人又会去寻找自己的出气筒。这样就会形成一条清晰的愤怒传递链条，最终的承受者，即“猫”，是最弱小的群体，也是受气最多的群体，因为也许会有多个渠道的怒气传递到他这里来。 现代社会中，工作与生活的压力越来越大，竞争越来越激烈。这种紧张很容易导致人们情绪的不稳定，一点不如意就会使自己烦恼、愤怒起来，如果不能及时调整这种消极因素带给自己的负面影响，就会身不由己地加入到“踢猫”的队伍当中——被别人“踢”和去“踢”别人。 [1] 影响 在现实的生活里，我们很容易发现，许多人在受到批评之后，不是冷静下来想想自己为什么会受批评，而是心里面很不舒服，总想找人发泄心中的怨气。 其实这是一种没有接受批评、没有正确地认识自己的错误的一种表现。受到批评，心情不好这可以理解。但批评之后产生了“踢猫效应”，这不仅于事无补，反而容易激发更大的矛盾。 故事编辑 语音 原版故事：  踢猫效应 一父亲在公司受到了老板的批评，回到家就把沙发上跳来跳去的孩子臭骂了一顿。孩子心里窝火，狠狠去踹身边打滚的猫。猫逃到街上，正好一辆卡车开过来，司机赶紧避让，却把路边的孩子撞伤了。 这就是心理学上著名的“踢猫效应”，描绘的是一种典型的坏情绪的传染所导致的恶性循环。 [2] 另一个故事 顾客指着面前的杯子，对服务小姐大声喊道：“小姐！你过来！你看看！你们的牛奶是坏的，把我的一杯红茶都糟蹋了！” 服务小姐一边赔着不是一边说：“真对不起！我立刻给您换一杯。” 新红茶很快就准备好了，碟边放着新鲜的柠檬和牛乳。 小姐再把这些轻轻放在顾客面前，又轻声地说：“我能不能建议您，如果放柠檬，就不要加牛奶，因为有时候柠檬酸会造成牛奶结块。” 顾客的脸一下子红了，匆匆喝完茶就走了。 在旁边的一个顾客看到这一场景，笑问服务小姐：“明明是他的错，你为什么不直说呢？” 服务小姐笑着说：“正因为他粗鲁，所以要用婉转的方法去对待，正因为道理一说就明白，所以用不着大声，理不直的人，常用气壮来压人。理直的人，却用和气来交朋友！” 生活中，每个人都是“踢猫效应”长长链条上的一个环节，遇到低自己一等地位的人，都有将愤怒转移出去的倾向。当一个人沉溺于负面或不快乐的事情时，就会同时接收到负面和不快乐的事。当他把怒气转移给别人时，就是把焦点放在不如意的事情上，久而久之，就会形成恶性循环。好心情也一样，所以，为什么不将自己的好心情随金字塔延续下去呢？ 愤怒情绪的危害与控制编辑 语音 愤怒的情绪对人的身心健康是不利的。人在愤怒时，由于交感神经兴奋，心跳加快，血压上升，呼吸急促，经常发怒的人易患高血压、冠心病等疾病，愤怒还会使人缺乏食欲，消化不良，导致消化系统疾病，而对一些已有疾病的患者，愤怒会使疾病加重，甚至导致死亡，这一点古人早有认识，如中医认为“怒伤肝”“气大伤神”等。 同样，愤怒时因为情绪处于激动之中，还可能引发其他不理智的情绪，比如：自以为是、自尊受损、好下结论等，这些都可能使事态向更严重的方向发展，甚至会对别人造成伤害。可见，愤怒于己于人都不是什么好事，所以我们就要想办法控制自己的情绪，让自己少发脾气。 [3]
  • 48.雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人
    • 雷鲍夫法则语音 编辑 讨论 上传视频 雷鲍夫法则从语言交往的角度，言简意赅地揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，应该将雷鲍夫法则自觉而灵活地运用到我们的交流与沟通之中，自然就会产生事半功倍的效果。 中文名 雷鲍夫法则 提出者 雷鲍夫 内 容 认识自己和尊重他人 作 用 运用到交流中，产生好的效果 目录 1 基本信息 2 定义 3 点评 4 应用 5 股市定理 6 相关资料 基本信息编辑 语音 雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人 提出者：美国管理学家雷鲍夫。 点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。 定义编辑 语音 雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 点评编辑 语音 1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您 应用编辑 语音 《圣经》旧约“创世纪”中记载着这样一件事情：诺亚领着他的后代乘着方舟来到了一个地方。居住在这块平原上，他的子孙打算造一座通天塔以扬名显威。上帝知道后深为不悦，他并非直接阻止他们造塔，而是搅乱了他们的语言，使他们彼此语言不通，结果由于缺乏共同语言，无法协作配合，通天塔始终未能建成。这一故事充分道出了语言在人们交往中的重要功能。 职场中的人经常遇到两类沟通：一是组织沟通，一是人际沟通。所谓组织沟通指企业按照组织程序进行的沟通。一个企业如果制度完善，有健康的企业文化，它的组织沟通就会运行顺畅。人际沟通概念比组织沟通更为宽泛，人际沟通既发生在组织内部，也发生在组织外部。与上司、同事、下属、供应商、经销商、家人、朋友等的沟通，都是人际沟通。 想仅仅凭着熟练的技能和勤恳的工作，就在职场游刃有余、出人头地，未免有些天真了……俗话说得好：会干的不如会说的。虽然能力加勤奋很重要，但会说话，却能让你工作起来更轻松，并且可能帮助你加薪、升职。 “雷鲍夫法则”从语言交往的角度，言简意赅的揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，将雷鲍夫法则自觉灵活地运用到我们交流与沟通之中，自然会产生事半功倍的效果。 1、应答上司交代的工作：我立即去办。 冷静、迅速地做出这样的回应，会让上司直观地感觉你是一个工作讲效率、处理问题果断，并且服从领导的好下属。如果你犹豫不决，只会让上司不快，会给上司留下优柔寡断的印象，下次重要的机会可能就轮不到你了。 2、传递坏消息时：我们似乎碰到一些情况…… 一笔业务出现麻烦，或市场出现危机，如果你立刻冲到上司的办公室报告这个坏消息，就算不关你的事，也会让上司怀疑你对待危机的能力，弄不好还会惹得上司的责骂，成为出气筒。 正确的方式是你可以从容不迫地说：我们似乎碰到一些情况……千万不要乱了阵脚，要让上司觉得事情并没有到不可收拾的地步，并且感到你会与他并肩作战，解决问题。 3、体现团队精神：XX的主意真不错！ 小马的创意或设计得到了上司的欣赏，虽然你心里为自己不成功的设计而难过，甚至有些妒忌，你还是要在上司的听力范围内夸夸小马：小马的主意真不错。在明争暗斗的职场，善于欣赏别人，会让上司认为你本性善良，并富有团队精神，从而给你更多的信任。 4、如果你不知道某件事：让我再认真地想一想，2点前答复您好吗？ 上司问了你某个与业务有关的问题，你不知道如何作答，千万不要说“不知道”。而“让我再认真地想一想，2点前答复您好吗？”不仅暂时让你解围，也让上司认为你不轻率行事，而是个三思而后行的人。当然，要记得按时给出答复。 5、请同事帮忙：这个策划没有你真不行啊！ 雷鲍夫法则 有个策划，你一个人搞不定，得找个比较内行的人帮忙，怎么开口呢？你可以诚恳地说：这个策划没有你真不行啊！同事为了不负自己内行的形象，通常是不会拒绝的。当然，事后要记得感谢人家。 6、拒绝黄段子：这种话好像不适合在办公室讲哦！ 男人有时总喜欢说些黄段子，并且不大注意场合。如果有男同事对你开“黄腔”，让你无法忍受，这句话可以让他们识趣地闭嘴。 7、减轻工作量：我知道这件事很重要，我们不妨先排一排手头的工作，按重要性排出先后顺序。 首先，强调你了解这项工作的重要性，然后请求上司指示，将这项工作与其它工作一起排出先后顺序，不露痕迹地让上司知道你的工作量其实很大，如果不是非你不可，有些事就可交给其他人或延期处理。 8、承认过失：是我一时疏忽，不过幸好…… 犯错误在所难免，所以勇于承认自己的过失很重要，推卸责任只会使你错上加错。不过，承认过失也有诀窍，就是不要让所有的错误都自己扛，这句话可以转移别人的注意力，淡化你的过失。 9、打破冷场的话题：我很想知道您对这件事的看法…… 当你与上司相处时，有时不得不找点话题，以打破冷场。不过，这正是你赢得上司青睐的好机会，最恰当的话题就是谈一些与公司有关、上司很关心又熟悉的话题。当上司滔滔不绝地发表看法时，也会对你这样一个谦虚的听众欣赏有加。 10、面对批评：谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议的。 雷鲍夫法则 面对批评或责难，不管自己有没有不当之处，都不要将不满写在脸上，但要让对方知道，你已接受到他的信息，不卑不亢让你看起来又自信又稳重，更值得敬重 股市定理编辑 语音 雷鲍夫法则与股市定理： 1、股市里最重要的八个字是：市场是最好的老师； 2、股市里最重要的七个字是：干自己看得懂的； 3、股市里最重要的六个字是：股价围绕价值； 4、股市里最重要的五个字是：跟着主力干； 5、股市里最重要的四个字是：只做中线； 6、股市里最重要的三个字是：守纪律； 7、股市里最重要的二个字是：差价； 8、股市里最重要的一个字是：忍。
  • 49.特里法则：坦率地承认自己的错误
    • 特里法则语音 编辑 锁定讨论 上传视频 “特里法则”讲的是美国田纳西银行前总经理特里指出的一句管理名言：承认错误是一个人最大的力量源泉，因为正视错误的人将得到错误以外的东西。 中文名 特里法则 法 则 承认错误是一个人最大的力量源泉 提出者 美国田纳西银行前总经理L·特里 点 评 你会得到错误以外的东西。 目录 1 法则概述 ▪ 法则 ▪ 理论 2 简介 ▪ 含义 ▪ 理解 3 示例 ▪ 示例一 ▪ 示例二 ▪ 示例三 ▪ 示例四 4 故事 ▪ 卡特勇担责任 ▪ 警示 特里法则法则概述编辑 语音 特里法则法则 承认错误是一个人最大的力量源泉。 提出者 美国田纳西银行前总经理L·特里 点评 正视错误，你会得到错误以外的东西。 管理启示 勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。 特里法则理论 吃五谷生百病，人不是神，总有自己的缺点，谁都难免会犯一些错误。当我们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什么丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有“英雄色彩”的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正会阻碍的，是那不愿承担责任，不愿改正错误的态度。 特里法则简介编辑 语音 特里法则含义 “特里法则”主要讲了两个含义，一是“承认错误是一个人的最大力量源泉”；二是“正视错误的人将得到错误以外的东西”。核心意义就是敢于认错本身是具有很大价值的。 特里法则理解 主要从以下几方面来理解： 第一、以端正的态度来面对错误并努力改正，是人类不断进步的力量源泉和基石；人的进步就是在不断地克服困难改正错误中前行的，前进的动力也是在不断地改正一个又一个所犯下错误的基础上获得的，所以只有态度端正的人才有可能总结经验教训，才有可能改正错误重新迈向成功之路。 第二、努力克服人性弱点，正确认识承认错误与”丢面子“之间的辩证关系；在实际工作上碍于人性的弱点，大多数领导者不愿意表现出自己薄弱的一面，作为整天指挥别人的人却自己犯了错，要是再在众人面前承认，就如同揭自己短一样，的确不很好受。领导者承认错误，自己没有面子，担心失去威信；领导者要是不承认错误呢？那就会让那些认识到错误的人没面子，这也会降低对你的支持，尽管表面会随和你。你是要面子还是要真正的支持？ 第三、敢于承认错误是避免再次犯错的重要前提；不敢于认错的结果会走向反面，就是会想方设法地掩饰错误，以后遇到同样的问题不是回避就是还象以前一样犯错，进而很容易导致一错再错地重复原来的错误，因此，对于不愿意承认自己错误的职业经理人在个人发展过程中，历来都是致命的。 第四、好好把握每一次犯错误的机会，认真总结，力争不再犯重复性错误；犯一次错误也是一次学习的机会，只不过是反面教材而已。所谓的天才并不是不犯错误，而是错误从不犯第二次。古人讲的“不二过”既是如此，错误不犯第二次就是圣人。我们大都是普通人，之所以普通，也是遇到错误就经常一犯再犯，又何止“二过”能止？摔倒了一次，就爬起来，再摔倒了，就再爬起来又如何？百炼方能成钢！ 领导者因为犯错而被降职或解聘，跟是否承认错误完全是两码事。不承认错误也许不会降职，但不敢于认错就意味着犯了一个更大的错误，那后果也可想而知。 特里法则示例编辑 语音 特里法则示例一 新墨西哥州阿布库克市的布鲁士·哈威，错误地核准付给一位请病假的员工全薪。在他发现这项错误之后，就告诉这位员工并且解释说必须纠正这项错误，他要在下次薪水支票中减去多付的薪水金额。这位员工说这样做会给他带来严重的财务问题，因此请求分期扣回多领的薪水。但这样哈威必须先获得他上级的核准。“我知道这样做，”哈威说，“一定会使老板大为不满。在我考虑如何以更好的方式来处理这种状况的时候，我了解到这一切的混乱都是我的错误，我必须在老板面前承认。”于是，哈威找到老板，说了详情并承认了错误。老板听后大发脾气，先是指责人事部门和会计部门的疏忽，后又责怪办公室的另外两个同事，这期间，哈威则反复解释说这是他的错误，不干别人的事。最后老板看着他说：“好吧，这是你的错误。现在把这个问题解决吧。”这项错误改正过来，没有给任何人带来麻烦。自那以后，老板就更加看重哈威了。 勇于承认错误，为哈威带来了老板的信任。其实，一个人有勇气承认自己的错误，也可以获得某种程度的满足感。这不只可以清除罪恶感和自我卫护的气氛，而且有助于解决这项错误所制造的问题。勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。 特里法则示例二 2001年11月17日，TCL总裁李东升在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上反思TCL六年成长中的“两大失误、五大不足”。两大失误是指多元化准备不足，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多；国内通讯产业的发展机遇没有抓住。五大明显不足分别是综合规模实力不足、研发能力不足、国际经营管理经验的不足、营销能力不足、企业体制不足。但是，事隔不到两年，我们就看到，在中国通讯市场上，TCL已经成为中国移动通讯制造商中位居前列的本土企业。这靠的是什么？就是勇于承认自己的错误并对症下药。 我们再看看世界那些百年企业的发展历史，它们没有一个没有经历过失败，重要的是他们都能够从失败中重新站起来。 特里法则示例三 2001年，沃尔玛首次位列世界500强榜首。但据德国《商报》2002年3月报道，这个世界最大的连锁商进入德国市场四年来却连遭败绩，不仅损失超过1亿美元，而且它在财务上遮遮掩掩的做法，无法蒙混过德国法律这一道关，它将不得不对外公开2000年和2001两年度的财务情况。沃尔玛在德国拥有1?7万职工，设有95家分店，但是，沃尔玛并没有因为在德国的受挫而灰心丧气，而是采取整顿措施，在德国市场上再搏一次，后来终于取得了成功。 特里法则示例四 肯德基是个成功的企业。殊不知肯德基在进军香港时也经历过惨重的失败。1973年肯德基将目光瞄准了香港，同年6月，第一家肯德基店在香港开业，1974年数量已达到11家。声势浩大的广告宣传，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都很乐于一试，可以说肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突然宣布多家快餐店停业，仅剩四家还硬撑着门面，1975年2月，首批进入香港的肯德基差不多全军覆没，纷纷停业关门。 并不是失败了，它们就不成功。正是因为勇于承认失败和错误，它们才能历经百年而不倒。达尔文曾经说过：“任何改正都是进步。”歌德也说过：“最大的幸福在于我们的缺点得到纠正和我们的错误得到补救。”敢于承认错误，汲取教训，我们就能以崭新的面貌去迎接更加激烈的竞争和挑战！ 特里法则故事编辑 语音 吉米·卡特 特里法则卡特勇担责任 在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句“一切责任在我”，那对这个下属又会是何种心境？ 特里法则警示 卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。 领导这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受遣责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿，上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
• 崇尚团队合作精神
  • 比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件
  • 57.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和
    • 米格-25效应语音 编辑 讨论1 上传视频 同义词 米格25效应一般指米格-25效应 米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。 中文名 米格-25效应 点 评 最佳整体，乃是个体的最佳组合 磨合效应 把摩擦面上的加工痕迹磨光 启 示 适用就是最好 目录 1 评论 2 启示 ▪ 适用 ▪ 和谐 ▪ 领导者的作用 3 注意事项 评论编辑 语音 点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。 磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把摩擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。 点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。 启示编辑 语音 “米格-25效应”在企业管理方面给我们很多启示： 适用 有一个电子产品厂家的产品性价比很高，原因就在于他们的产品设计规划时善于选择合适的芯片和方案，而不一定是最好的方案，在保证满足消费者需要的功能基础上，大大节约了成本，从而提高了产品的竞争力。包括在企业初创期时，并不一定要设置完善的组织机构、严格的规章制度才能发展，有时适度的简化程序、缩短管理半径、人性化管理可以极大的提高效率，而且充分发挥灵活、快速的优势，在竞争中才能游刃有余。 和谐 优秀的团队肯定是目标一致、分工明确、优势互补，但不一定是优秀个体的组合。三个臭皮匠顶一个诸葛亮，三个诸葛亮可能顶不上一个臭皮匠，不知该听谁的，各说各的理，各有各的想法，你朝东我朝西，最后分崩离析。这样窝里斗的事例在现实中太多了，所以公司的组织结构搭建很关键，要把合适的人放在合适的位置上，有良好的机制做润滑剂，才能齐心协力，企业的发展也会越来越快。刚刚结束的欧锦赛上，西班牙队配合默契，踢得行云流水，充分调动了场上球员的力量，观众看的赏心悦目，取得冠军也是情理之中，而总是拥有天才球员的荷兰队经常小组都不能出线。 领导者的作用 历史上有名的田忌赛马的故事大家都知道，孙膑采取“下驷战上驷，上驷战中驷，中驷战下驷”的策略，对劣势资源进行合理组合而赢得最终胜利。就像打扑克牌，单张不一定很大，但高手将手中的牌进行组合、搭配、调整顺序后，也可以取得胜利。包括企业制定战略规划时，也要结合自身优劣势，将有限的资源配置在关键要素上，使之发挥最大的效力，切忌面面俱到，懂得舍弃。作为伟大的战略家，毛泽东正是运用高超的谋略，多次以弱胜强，给世界留下了宝贵的精神财富。 注意事项编辑 语音 1、明确方向和预期目标。 2、充分掌握每个单元的特点，信息一定要全面、透彻。 3、 体现策划的重要性与有效性。 4、将团队文化根植于每个员工的思想中。 5、以结果为导向，关注过程。
  • 56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力
    • 飞轮效应 飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。 中文名 飞轮效应 外文名 Flywheel Effect 现实意义 让飞轮转起来不花太大力气 飞轮会 转动得越来越快 目录 1 飞轮效应 ▪ 定义 ▪ 现实意义 2 原理启示 3 运用 4 举例说明 ▪ 例一 ▪ 例二 5 相关信息 6 死亡循环 ▪ 含义 ▪ 例子 飞轮效应飞轮效应编辑 语音 飞轮效应定义 飞轮效应 英文：Flywheel Effect 当达到一个很高的速度后飞轮所具有的动量和动能就会很大，使其短时间内停下来所需的的外力便会很大，便能够克服较大的阻力维持原有运动。在机械结构中一般用于通过运动机构中的的死点。 飞轮效应现实意义 人在进入某一新的或陌生的领域的时候，都会经历这一过程。如果要让飞轮转起来不花太大力气，条件是要有足够的坚持，这也意味着得用时间足够来保证。“飞轮效应”让我们看到胜利的曙光，只要我们坚持不懈地推动事业的飞轮，终有一天，它会自己飞快地旋转起来，而无需费多大力气 [1] 。 飞轮效应原理启示编辑 语音  飞轮效应 这一原理告诉我们在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一旦你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头难，努力再努力，光明就在前头。持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。只要指出实际的成就——尽管最初还在逐步累积的阶段，然后说明这些步骤如何呼应具体可行的经营理念。当你这么做的时候，其他人逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲，他们因此也会团结一致，热情支持。 飞轮效应运用编辑 语音 1.开始阶段： ⑴制定清晰职业目标。 ⑵做好失败的准备。 ⑶养成成功的习惯。 ⑷要具备良好的学习态度。 ⑸作好职业的规划及计划。 2．基础阶段： 我们必须要脚踏实地的做好基础工作，打好根基，才能够为以后的发展提供有效的保障。就像我们不管用什么方法，都必须让飞轮主受力方向要与想它转动的方向一致才可以达到让它转动的目的。 3．发展阶段： 通过前面的准备，飞轮是可以在力的作用下转动起来，但是这个时候的转动是非常被动的，非常吃力的。一旦他的受力失去的话，马上就会停止下来，只有不断的加力或使力持之以恒，才可以使所受的力越来越接近临界点。 4．辉煌阶段： 当飞轮所受力达到临界点时，由于牵引力和惯性的存在，即使飞轮所受力失去的时候，飞轮也可以在一定的时间内转动。当做好所有准备后，获得的将是很好的发展，在发展的背后，将是许多许多的认同，认可与依赖。即使在某个时刻或在某个方面发生一点点失误时也不会导致完全的失败，因为我们已经被接受了，只要在失误之后能够及时的意识到失误，及时的更正，别人就会愿意继续的认可与依赖。 飞轮效应举例说明编辑 语音 飞轮效应例一  飞轮效应 克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯他运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案的。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”——用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实实在在的行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。此后，吉姆·柯林斯调查了1435家大企业的名单，经过调查、比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。 飞轮效应例二 纽可在1965年开始推动飞轮，起初只试图避免踏上破产的命运，后来则因为找不到可靠的供应商，而开始建立起第一座自己的钢铁厂。纽可的员工发现，他们有办法把钢铁炼制得比别人好，也比别人便宜，因此后来又建了两座迷你炼钢厂，接著又建了三座厂。开始有客户向他们采购，然后又有更多的客户上门！一圈又一圈，年复一年，飞轮累积了充足的动力。在1975五年左右，纽可人猛然醒悟，如果他们一直推动飞轮，纽可将可成为美国排名第一、获利率最高的钢铁公司。波尔曼解释：还记得1975年有一次我和艾佛森谈话的时候，他说：“波尔曼，我想我们应该可以成为美国排名第一的钢铁公司。”1975年欸！我问他：“那么，你打算什么时候成为全美第一？”他说：“我不知道。但是只要我们继续做我们目前在做的事情，我看不出有什么理由我们不能成为全美第一？”尽管花了20年才达到这个目标，但是纽可一直努力不懈地推动飞轮，终于成为《财星》一千大企业排行榜上最会赚钱的钢铁公司。 飞轮效应相关信息编辑 语音 射频放大电路中的“飞轮效应”是指在射频的输入信号被放大电路的工作点决定电路的导通角不能使信号被全角导通而放大时，为了使输出的仍是不失真的信号，此时，在输出的电路中设计加装性能良好的与输入信号谐振的通道电路，利用这一射频的谐振特性自动使不能通过的那部分信号在输出的电路中谐振产生，使输出的信号仍是不失真的射频信号，有如飞轮的惯性可以在四冲程发动机中的作用一样的一种效应。 利用射频放大电路中的“飞轮效应”，能使我们把射频放大器的静态屏流减至最小，从而把效率提高到单端乙丙类的程度，而且具有不失真的射频输出。但是，在“飞轮效应”的一般应用中，却受到限制。这主要表现在： 一般用户不具备对“飞轮效应”产生的设计和复杂的调整能力，加上一般用户的天线是宽频带天线，不能对应于某个频率下谐振的高Q值，从而不能使“飞轮”发生，甚至根本不产生谐振。然而，在专业和业余电台的应用中，却有可能做到，专业的不用说了，业余家的自制能力和精心的调整及其他们实用的专用于频段内的窄带天线，“飞轮效应”常会用于他们的射频功率放大器电路。 “飞轮效应”产生的关建部分在输出的电路中设计加装性能良好的与输入信号谐振的通道电路，和乙丙类工作点的选择。关于“飞轮效应”的谐振电路，实际上可选择的电路为 L 型或π型的双调谐或单调谐电路，可跟据实际运用灵活掌握，例如： 在较小功率时，可选用L型双调谐，而在大功率时则可选择π型。在带外抑制达不到指标的情况下，还应在输出电路中加装带通滤波器或加装天调，以使电路良好的产生“飞轮效应”并谐振于工作频率。 飞轮效应死亡循环编辑 语音 飞轮效应含义 人们想像有一个很大的飞轮，直径30米，高1米，重50吨。这个飞轮就是你的企业，你带领一班人马来推这个轮子。你的任务是把飞轮推的尽可能的快，就好像你要把公司运转起来似的。刚开始的时候，轮子是静止的，你要费九牛二虎之力，才能让飞轮移动一丁点。但是你没有放弃，继续使劲的推。两天之后，轮子转了一整圈，并且转的稍稍快了点。你继续推，飞轮转的速度继续加快。两圈、三圈、四圈、五圈……轮子越来越快，越来越快，最终，在某一点，你说不清的某一点，你只要用轻轻的力气，轮子就可以转的飞快了。你的力量没有增加，但是轮子的速度却飞快。 飞轮效应例子 这就是“飞轮效应”，实际上也大致描述了一个公司从好到卓越的转变过程。比如，克罗杰连锁超市，一个有50000员工的企业，如何能够实现战略转型呢？你只能一步一步的来，正如它的CEO吉姆·哈里所做的那样，一点一点、持续不断地推动飞轮，才使得战略转型最终取得了极大的成效。“人们可以看到我们工作的成绩，”哈里说，“我们尝试去一步一步地实现计划。只有这样，广大的员工才能从成绩中不断建立起信心，而不是靠空洞的口号去鼓舞人心。” 相反，为什么许多听起来不错的战略最终都失败了？因为它们没有可信度，没有使参加者建立起信心，不是踏踏实实的。这也就是飞轮效应的反面——“死亡循环”。陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革，但是它们缺乏足够的执著去产生飞轮效应。它们以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇到预料之外的挫折，马上转向另一个方向——失败之后不是进行很好的反思，而是换个新的CEO，换一种策略，开始新的改革运动——继续失败——于是，这个企业就进入了“死亡循环”。 看看80年代早期的华纳兰博特公司-吉列公司的竞争对手。1979年，华纳兰博特公司告诉《商业周刊》，它们要作消费产品的领导性厂商。仅一年之后，它的目光就转向了医疗保健行业。到1981年，它开始多元化。不久，它的主业又转回到消费品。在1987年，它开始宣称要和默克制药竞争。90年代早期，由于政府医疗改革方案迟迟没有通过，它又开始了多元化。在1979年到1998年期间，华纳兰博特公司换了三个CEO，每个CEO都实行一个新的战略，而不是继承前任的战略。最终到2000年，这家公司被兼并了。
  • 55.蚁群效应：减掉工作流程中的多余
    • 蚁群效应 蚁群效应是人们从蚂蚁群体的组织和分工中总结出来的灵活的组织建设和运转方式。蚂蚁有严格的组织分工，但它们的分工能够迅速根据环境作出调整。蚁群效应之所以成为 “高效”的代名词，正是在于通过组织结构和岗位设置发挥了团队成员的组织能力。 中文名 蚁群效应 外文名 Ant effect 目录 1 定义 2 优势表现 3 经典案例 4 管理启示 定义编辑 语音 英文名称： Ant effect 蚂蚁的世界一直为人类学与社会学学者所关注,他们的组织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的榜样.蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架,但他们的框子架在具体的工作环境中又有很大弹性.比如他们在工作场合的自我组织能力特别强,不需要任何监督就能形成一个良好的团队而有条不紊的完成工作任务,比如蚂蚁发现食物后,如果是2个蚂蚁同时发现的,他们会分别走2条路线回到巢穴,边走边释放出特有的气味,先回到巢穴的释放出来的味道更重.这样子他们的同伴就能选择最近的路线去搬运食物.可见蚂蚁群体效应集中优势表现在;弹性-能够迅速根据环境变化进行调整,强韧-一个个体的弱势并不影响团队的运作的高效.自我组织-无须太多的控制和管理就能自我完成工作. 蚂蚁的工作是与分工作的.一只蚂蚁搬运食物往回走时,碰到了下一只蚂蚁,他会把食物叫给他,自己再回头,碰到上游的蚂蚁,将食物再继续接下来,然后转个其他下游蚂蚁.蚂蚁在哪个位置换手不确定,唯一不变的是起点和目的地.这种工作链使得他们工作效率的大大提高.使得团队实现高效. 优势表现编辑 语音 弹性---能够迅速根据环境变化进行调整； 强韧---一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作； 组织---无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。 蚁群效应无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。 经典案例编辑 语音 有一家大型零售连锁店就运用了这个模式来调整其物流仓储中心的工作流程。以前，该仓储中心用区域方式捡货，如果上一手没有完成，下一手只能等着。由于每个人的工作速度有差异，而且因为仓储中心的商品品种很多，即便同一个人对不同商品的工作捡货速率也存在差异，这种区域方式捡货容易造成老是有人在等待别人完成工作以便接手的情况。蚂蚁模式则是：一个人不断捡出商品，一直到下游有空儿来接手工作后才再回过头去接手上游的工作。为了提高这一工作链的整体效率，他们把速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在最上游，运用蚂蚁模式，使生产效率比以前提高了30%。要在团队工作的情景中保持较高的工作效率，最关键的是要解决工作链上的脱节和延迟，不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。  管理启示编辑 语音 可见，“蚁群效应”的优势集中表现为： 弹性——能够迅速根据环境变化进行调整； 强韧——一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作； 自组织——无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。 “蚁群效应”无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。而从行业发展的角度来讲，其作用会更加明显。
  • 54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑
    • 懒蚂蚁效应 懒蚂蚁效应就是大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。 懒蚂蚁效应是日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。 有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。在蚁群和企业中，“懒蚂蚁”很重要，此现象被称为“懒蚂蚁效应”。 中文名 懒蚂蚁效应 外文名 Lazy ant effect 研究人员 日本北海道大学进化生物研究小组 属 性 活动观察 应用研究 界定人才、员工招聘 适用范围 企业等 目录 1 应用法则 2 应用研究 ▪ 界定人才 ▪ 员工招聘 3 延伸阅读 ▪ 懒蚂蚁人 ▪ 启示 ▪ 案例 懒蚂蚁效应应用法则编辑 语音  懒蚂蚁效应的研究 20%的“懒蚂蚁”指导80%的勤劳蚂蚁，难道动物界也遵循着效率法则？在激烈的职场竞争中，如果已经站到了“懒蚂蚁”的位置上，那不妨定下心来，好好“偷懒”。埋头苦干不如游手好闲！ 很多人都读过有名的励志寓言：苏格兰王子布鲁斯带领军队抗击外国侵略者，一连打了7次都失败了，他几乎失去了信心。后来，他看到一只蜘蛛在结网，结了7次都没成功，但是仍然坚持结了第8次，终于成功了。他被这种精神感动，再一次组织抵抗，终于取得了胜利。寓言中的另一位“劳动模范”是蚂蚁，它们往往代表了勤奋工作、任劳任怨，可实际情况却不是这样。日本北海道大学农学研究生院的进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的日本黑蚁群的活动进行了观察。结果他们发现，大约80%的蚂蚁从事某种工作，例如清理蚁穴垃圾或收集食物，很少停下来休息，但其他工蚁则整日无所事事，几乎不参加任何工作。人们把它们叫做“懒蚂蚁”。一般情况下，要表扬持之以恒、坚忍不拔的蜘蛛精神，批评不劳而获、游手好闲的懒惰蚂蚁。可有趣的情况发生了，生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做了标记，并且断绝了蚂蚁的食物来源，那些平时工作很勤快的蚂蚁一筹莫展，而“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。生物学家又把“懒蚂蚁”全部抓走放在一起，结果其中80%的“懒蚂蚁”变成了勤劳蚂蚁，仍然有20%的蚂蚁“懒惰”依旧，它们原来所在蚁群中的所有蚂蚁都停止了工作，乱作一团，直到把那些“懒蚂蚁”放回去后，整个蚁群才恢复繁忙有序的工作。20：80，这不就是帕累托80/20的效率法则吗？80%的蚂蚁都很勤奋，忙忙碌碌，任劳任怨，但它们离不开20%的“懒蚂蚁”。 “懒蚂蚁”总能看到组织的薄弱之处，拥有让蚂蚁群在困难时刻仍然存活的本领，可以避免把全部蚁力投入到搬运食物的劳作中，总是可以保持对新的食物的探索状态，从而可以保证群体不断得到新的食物。勤与懒相辅相成，勤有勤的原则，懒有懒的道理，懒未必不是一种生存的智慧。反过来想想那只勤劳的蜘蛛，网为什么会经常破呢？也许，它根本就选错了地方，比如找了个风口来织网，网自然很容易就破。它为什么不能换一个地方，非得一遍又遍地修网呢？只能说明它没有能跳出狭窄的视野，找到问题的关键。有句话叫“会者不忙，忙者不会”。凡是像那只忙碌的蜘蛛一样，在企业里忙得昏头昏脑的老板，一定是一个不懂管理的老板。如果一个管理者不懂得管理，他就永远不会发现问题的关键，可能会一次次延续错误的方法，这样的企业难以成功。经常和生产一线车间班组的干部职工交流思想，发现在一些干部职工中存在这样的一种较为普遍的认识，很值得思索。就是有一些干部职工对企业中不直接参与安全生产的人员的贡献存在一定偏见，认为这部分人很少能对企业的发展做出实质性付出，甚至在添乱和浪费企业有限的发展资源。 如何才能客观而形象简洁的分析存在于干部职工中的这种认识，消除误区，揭示问题，并加以合理评判引导。  懒蚂蚁效应书籍 在铁路那样一个具有独特社会经济地位和管理文化渊源，并庞大繁重运作的企业中，要实现企业社会效益和经济效益的最大化，基层站段必须减少形式主义和虚无主义对具体生产经营管理的干扰，信任“懒蚂蚁”的创造力和特殊贡献力量，给“懒蚂蚁”群体真正发挥个人价值提供有力支持。当然，还需要保持“懒蚂蚁”群体的合理数量，不能使“懒蚂蚁”太多，影响管理效率，并要科学调整企业组织内部“滥竽充数”的“懒蚂蚁”，集中整治管理臃肿、人浮于事、运作缓慢、效率低下等一些长期累积的问题，尽力优化管理环境。生物学家经研究发现，蚁群中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。但是，当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展，“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领蚁群向它早已侦察到的新的食物源转移，挽救整个蚁群。懒蚂蚁效应给我们这样的启示：一个组织中分工要合理，如同战场上，需要有人驰骋沙场，也需要有人运筹帷幄，千万不能因为追逐短期利润而忽视那些“懒蚂蚁”的作用。著名经济学家、北京大学教授郑学益在阐述市场营销理念时，以“懒蚂蚁效应”做类比时说：“相对而言，蚁群中的懒蚂蚁更重要，在企业中注意观察市场、研发市场、把握市场的人更重要。“懒蚂蚁效应”和企业用人观生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却“东张西望”不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而长于辨别方向和指挥前进，能想大事、想全局、想未来。纵观我市的企业，扎实干事的实干型人才很多，但是，能够独当一面，以创新思维开拓市场的人才却太少。 就花炮行业来说，重生产规模扩张，轻市场营销的格局一直没有得到很大的扭转。精通外语、谙熟国际外贸规则的人才少之又少。特别是一些中小花炮生产企业，由于工于生产的“勤蚂蚁”多，但精于把握市场的“懒蚂蚁”少，一般产品都通过香港的烟花公司贴上他们的标签转运到国外市场，这样就造成了绝大部分的利润被贴牌公司占有，大量“勤蚂蚁”所创造的价值没有被自己所拥有，而是被他人瓜分。再如农业产业，由于缺乏龙头产品加工企业的带动，缺乏跑市场、找市场，擅长应对市场变化的“懒蚂蚁”，粮、猪、水果、蔬菜、水产品等主要农产品加工水平不高，产经销互相脱节的矛盾突出，贸工农利益结合不紧密，甚至处于利益分割状态，适应市场变化的能力弱。著名经济学家、北京大学教授郑学益在阐述市场营销理念时就以上述现象作类比，相对而言，在注重核心竞争力的今天，企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要，企业呼唤“懒蚂蚁”的身影。 懒蚂蚁效应应用研究编辑 语音 懒蚂蚁效应界定人才  在人才的选用和配置中，需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，使他们正确定位，不断认识和提高自我。在企业中，哪些员工是属于“懒蚂蚁”式员工?美国康奈尔大学的Scott A．Snell教授在对知识经济时代的战略人力资源管理进行研究的过程中，对人才进行分层分类，根据人力资本的价值性和特殊性将企业内部的人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类。在四类人才中，只有核心人才是形成企业核心能力的关键要素企业要长远发展，必须善于选用“懒蚂蚁”式的研发人才、市场营销人才和决策人才。“懒蚂蚁效应”对企业人才招聘的启示(一)招聘要坚持最佳匹配。懒蚂蚁效应给我们这样的启示：一个组织中分工要合理，人适其事，事得其人。这说明要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。因此，招聘要坚持最佳匹配原则，实现企业的“人岗匹配”， 进而提升企业的业绩和整体实力。真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。在企业管理和咨询的实践中，通过前面提到的“胜任素质”来知人，帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。最后是知人善用，把人才放在适当的位置上。 懒蚂蚁效应员工招聘 素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，包括知识、技能、个性与内驱力等。根据“懒蚂蚁效应”现象，为了保证企业战略目标的实现，企业必须招聘那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人。基于此，企业传统的“依据候选人的知识技能以及经验背景”进行招聘甄选已经不能满足企业获得持续竞争力，同时吸引与开发“懒蚂蚁”式员工的要求。企业采用传统的招聘方式，尽管在招聘面试中设计种种问题，安排种种考核，但是成功却似乎总是可望而不可及。与传统的招聘甄选相比，基于素质模型的招聘甄选具有明显的优越性。基于素质模型的招聘甄选，除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。 企业实施基于素质的招聘大致可以遵循四个步骤：首先，确定企业的招聘甄选人员需求。招聘需求一般是依据企业的战略性人才规划，当企业现有岗位需要增加人员或增添了新的工作岗位时，当企业因调职、离职引起的人员重新安置，或者当企业因临时项目或特殊任务带来的人员需求等。第二步是定义待应聘人员所需的素质要求。在确定人员需求以后，企业要明确待招聘岗位的关键专业能力素质和通用能力素质要求，为特定职位界定能力素质要求等级，例如，某部门主管岗位的通用能力素质“激励下属”为1级，专业能力素质“会计核算业务能力”为指导级。第三步是选择进行甄选和招聘的渠道。招聘渠道一般分为外部招聘和内部招聘两类。外部主要是选择合适的媒体或招募中介机构，内部招聘渠道主要是在企业内部发布职务空缺信息，实施内部员工竞聘或工作岗位轮换等。最后，实施招聘甑选。在具体实施招聘甄选的过程中，通常采用的是“行为面试”的方法。行为面试法是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题?”等等，收集候选人在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于候选人对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。 [1] 懒蚂蚁效应延伸阅读编辑 语音 懒蚂蚁效应懒蚂蚁人 懒蚂蚁并不一定非要定义为某一类人，它也可以是指某种特质。企业内部不是一定要把员工分为勤劳蚂蚁和懒蚂蚁两种类型，互相干着不同的活。懒蚂蚁可以是指能够着眼大局，能够时刻敏锐的观察市场，发现问题并解决问题，为企业或本部门指明方向的这种勤于思考的特质。从这个意义上来说，其实人人都应该成为懒蚂蚁。管理人员平时大多数都会陷入事务性的繁忙之中，忙着上传下达，忙着打电话发Email，忙着完成KPI指标，久而久之就变成了“近视眼”-只着眼于眼前具体事务，而忽略了整个外部环境的变化。因此作为一名管理人员，尤其是高层管理人员，一定要拿出一定的精力用来观察和思考方向性的东西。而且职务越高，就要更多的做一些决策性的东西，这样就需要具备更多的懒蚂蚁的特质。每一位优秀和卓越的领导者都是一只懒蚂蚁，万科董事长一年中几乎有三分之一在登山、跳伞、玩极限运动，SOHO董事长潘石屹也是一个“不务正业”的懒蚂蚁，整天忙着玩微博，但这都不妨碍他们有了更多的机会远离战场，从而以一种更高的角度来审视战场。正如经常和王石一起登山的企业家罗红所说，“野外探险给了我最好的思考时间和思考空间” [2] 。 懒蚂蚁效应启示 勤与懒相辅相成，“懒”未必不是一种生存的智慧。懒于杂务，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞争中，如果所有的人都很忙碌，没有人能静下心来思考、观察市场环境和内部经营状况，就永远不能跳出狭窄的视野，找到发现问题、解决问题的关键，看到企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。 懒蚂蚁效应案例 以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”，奇瑞公司里就有200多个研发人员。
  • 53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力
    • 凝聚效应 凝聚效应指的是在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率越高，企业也就越有活力。 这一理论是由社会心理学家沙赫特提出的。 中文名 凝聚效应 提出者 沙赫特 观 点 凝聚力越大，企业越有活力 案 例 松下幸之助思想 目录 1 简介 ▪ 凝聚效应 ▪ 由来 ▪ 管理智慧 ▪ 经典案例 ▪ 应用实例 2 操作实务 ▪ 设计高效团队 ▪ 为员工提供深造的机会 ▪ 听取员工的见解 ▪ 鼓励员工的创造力 ▪ 团队分工与合作 ▪ 增强领导才能 ▪ 发挥沟通和协调作用 ▪ 发挥领导的激励作用 ▪ 灵活授权，及时决策 凝聚效应简介编辑 语音 凝聚效应凝聚效应 凝聚力越大，企业越有活力 提出者:美国社会心理学家沙赫特 观点：凝聚力越大，企业越有活力 点 评：凝聚效应是指集体对其成员的一种吸引作用。 值得强调的是，集体可以满足人们成就的需要。人们普遍具有一种探索、创造并且取得成就的需要，当通过努力，在某个方面取得成绩的时候，他们就会产生一种积极的情感体验，就会感到精神上的满足。然而正如刚才所述，个人的力量是有限的，如果能够得到集体中成员的帮助和支持，他们不仅越来越深刻地体会到集体的力量、魅力，更会在集体的帮助下取得更大的成就。 在集体中，人们不仅得到多种需要的满足，同时还逐步认识到个人与集体的关系。只有集体每个成员都对集体负责，主动承担集体义务，逐渐形成集体意识，产生集体责任感、荣誉感的时候，集体才真正具有凝聚力，才能产生凝聚效应。需要指出的是，凝聚效应也具有两重性，防止狭隘小团体思想的滋生，是在工作中需要正确引导的。 凝聚效应由来 社会心理学家沙赫特曾就群体凝聚力对生产效率的影响这一课题进行过试验。在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率就越高，企业也就越有活力。 这个试验的结果提示管理者注意，必须在群体凝聚力提高的同时，加强对群体成员的思想教育和诱导，克服群体中可能出现的消极因素，这样才能使群体凝聚力成为促进工作效率的动力。对群体成员的思想教育和诱导是管理中不可忽视的重要工作。 凝聚效应管理智慧 团队凝聚力是维持固队存在的必要条件。如果一个团队丧失凝聚力，就会像一盘散沙，难以维持下去，并呈现出低效率状态；而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。 作为团队领导人，在给予每位成员自我发挥的空间的同时，还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契；同时还需努力巩固队成员懂得彼此之间相互了解、取长补短的重要性。如果能做到这些，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创造就出惊人的团队表现和团队绩效。 凝聚效应经典案例 早在1945年，号称“经营之神”的松下幸之助就提出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，并不断向员工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。为打造坚强的团队，在20世纪60年代，松下电器公司会在每年正月的一天，由松下带领全体员工，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。  松下幸之助 在给全体员工树立一种团队意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的智慧和力量。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体员工中征集建设性意见。虽然公司每年颁发的奖金数额巨大，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以金额来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过给员工所发奖金的 13倍以上。” 不过，松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个员工都参加管理，希望每个员工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。 正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，所以松下公司的每一个员工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，员工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。 松下公司与员工之间建立起可靠的信任关系，使员工自觉地把自己看成是公司的主人，产生为公司作贡献的责任感，焕发出了高涨的积极性和创造性。松下公司因此形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使公司不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其产品品种之多，市场范围之广，成长速度之快和经营效率之高都令人惊叹! 凝聚效应应用实例  增加凝聚力的团队拓展训练 在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。21世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。团队，这个营销时尚名词，开始被越来越多的企业深讨钻研。团队管理，正被纳入企业人力资源管理的治新领域。 拳头伤人之所以要比手指伤人或者巴掌伤人疼的多，因为当拳头攥紧时，整只手上的全部力量都凝聚在拳心，它更强大！如果一支军队能够攻城掠地百战不殆，它最大的特征就应该是人和。在营销领域，一支优秀的经济团队同样如此，强大的凝聚力，成为他们成就梦想创造辉煌的制胜法宝。那么，立足于企业的视角，怎样才能把团队中分散的力量敛聚起来，也就是如何提高团队的凝聚力，应该从以下几个方面来着手： 第一、为企业员工规划一个共同的远景展望。企业远景，就是企业的发展和前途，是企业行为的根本目标，是员工信心的基础来源。看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实。船队出海，没有目标的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。所谓道不同不相为谋，期愿不同展望不同，就谈不上凝聚。企业应该依靠文化建设将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，确保把员工的积极性激活，才能真正实现员工为企业的前程为自己的前程，团结一致、全力以赴，去奋斗。 第二、经营企业如同治理国家，君圣则国兴，主庸则家败。团队有它的核心力量，也就是领导阶层。虎父虎子，强将精兵，一位优秀的领导能成就一支完美的团队。领导是团队的先锋头羊、策划军师、指挥元帅，领导的一言一行甚至一笑一颦都可能对团队产生影响。做事先做人，与其说一支团队能够团结在某位领导身边，不如说这支团队是齐聚在某种人格魅力麾下。作为团队领导，首先把管理的目光投向自己，不断歇的规范自己、完善自己和超越自己，树表率，立威信，讲亲和，在团队管理过程中，显得尤为重要。  凝聚效应 第三、为员工创造可持续发展的发展环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了控制团队力量的流失，这就要求企业为员工提供一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。企业的培训应该联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。 第四、深化内部分工，标树外部强敌。很多企业过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工积极性，却一不留神产生误导，人为制造了内部矛盾，无法沟通调和，要么忍痛割爱，要么坐观矛盾激化，结果都是团队溃散，企业收拾尴尬残局。可谓处心积虑，功亏一篑。其实，理智的企业引导，必须要员工清楚：真正的竞争来自外部，员工应该加强危机意识——企业自身若得不到稳定的发展，就不能满足员工的各种期望；只有团队内部上下同心、协调一致，争取到企业的功绩，才留有个人的空间。同时，企业要建立一整套公正合理的考核体系，充分评估员工的优缺能短，准确分工，以人适其位人尽其责为原则，把平等、合作诉为理念，深拢人心，建设一支默契团队。 第五、保持团队的清洁。肿瘤最可怕之处在于它不休的扩散。我们常常看到一些原本俊俏的团队，由于少数不安分成员的存在，变得横眉竖眼、面目全非。我们称之为“团队垃圾现象”。任何团队都无力保证永远只吸纳德才兼备者入围，“垃圾”的滋生不容易避免，而能否迅速的清除“垃圾”就成了团队成败的制约因素。企业用人之道，宜以德为本，讲究量身订做，品行称先。对待个人主义、消极思想者，可及时警告，善利善导，仍不能促其矫正，则予以淘汰；而对待拥有不良品质者，则立刻开除队伍，绝无姑息余地。 远景、领导、培训、分工、淘汰，企业在把握这些要素时，需要注意细节，微观管理，吸点滴汇江河，以积累见实效，凭慎密胜全局，引而团队的凝聚，将昭示伟大的胜利。 凝聚效应操作实务编辑 语音 21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。 凝聚效应设计高效团队 在  凝聚效应 企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。 每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。 以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。 合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。 怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。 对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。 凝聚效应为员工提供深造的机会 只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。 面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉 《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。 凝聚效应听取员工的见解  凝聚效应 在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。 另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。 凝聚效应鼓励员工的创造力 只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。 其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。 凝聚效应团队分工与合作 企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。 凝聚效应增强领导才能 增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。 凝聚效应发挥沟通和协调作用 首  凝聚效应 先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。 其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。 再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。 凝聚效应发挥领导的激励作用 在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。 凝聚效应灵活授权，及时决策 随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。 首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。 其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。 再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作
  • 52.苛希纳定律：确定最佳管理人数
    • 苛希纳定律语音 编辑 讨论 上传视频 在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。在管理上，并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高，实际上，苛希纳定律认为员工组合的工作效率和工作负荷程度成反比 [1] 。 中文名 苛希纳定律 点 评 用人贵精 道 理 人多必闲，闲必生事 对 策 必须精兵简政 目录 1 道理 2 启示 3 著名案例 4 做法 道理编辑 语音 点评：用人贵精。 阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。 苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。 启示编辑 语音  苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。 著名案例编辑 语音 沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。 作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。 从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。 在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！ 沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。 在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。 做法编辑 语音 在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 [2]
  • 51.木桶定律：注重团队中的薄弱环节
    • 木桶定律 购买 一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那么木板，劣势决定优势，劣势决定生死，这是企业界最知名的管理法则，也是大部分管理者企业经营的金科玉律。 但是，仅仅理解木桶定律并不足以使我们真正弥补企业和个人的弱点和缺陷，我们不仅要理解木桶定律，更要了解木桶定律产生的根源；不仅要认识到短板的危害，更要知道如何寻找短板、补短和除短，而本书将给你提供所有的答案。 本书可以说是企业和个人对付弱点和不足的最好良药，也是相关题材的第一本书，有了它，不管是企业还是个人，都不会再害怕弱点，都将在原有基础上获和实质性的超越。 [1] 木桶定律为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。 根据则一核心内容，木桶定律还有三个推论： ——只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水； ——所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大； ——要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。
  • 50.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加
    • 华盛顿合作规律语音 编辑 锁定讨论 上传视频 华盛顿合作规律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。华盛顿合作定律类似于中国的“三个和尚”故事 [1] ，说明人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多 [1] 。 中文名 华盛顿合作规律 华盛顿规律 一个人敷衍了事，两个人互相推委 类似于 我们“三个和尚”的故事 寓言解读 人与人的合作不是力气的简单相加 目录 1 简介 2 原理 ▪ 旁观者效应 ▪ 社会惰化作用 ▪ 组织内耗现象 3 破解策略 ▪ 明确成员分工 ▪ 采用激励机制 ▪ 实行目标管理 ▪ 注重素质结构 ▪ 重视组织沟通 4 反思 5 启示 6 漫谈 华盛顿合作规律简介编辑 语音 华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推委，三个人则永无事成之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝 [2] 。 我们传统的管理理论中，对合作研究的并不多，最直观的反映就是，有些管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。 寓言解读 人与人的合作不是力气的简单相加，而要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小 [1] 。因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成 [1] 。 与此类似的是邦尼人力定律：“一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟挖不了一个洞 [1] 。”合作是一个问题，如何合作也是一个问题 [1] 。企业里常会有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法进行破坏与打压。如果企业不把这种人除去，久而久之，组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。 华盛顿合作规律原理编辑 语音 华盛顿合作规律旁观者效应 1964年3月，美国纽约市克尤公园发生一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居民听到或看到了，但没有一个人出来制止，甚至没有一人拨打报警电话。事后，美国媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而，巴利和拉塔内这两位年轻的心理学家认为，对于旁观者们的无动于衷，还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门进行了一项试验。在试验中，他们邀请72名不知真相的参与者，另外安排一个人假扮成癫痫病患者，让他们以一对一或四对一两种方式，相互间使用对讲机通话，保持远距离联系。结果表明，在交谈过程中，当假病人大呼救命时，一对一通话的那组有85%的人冲出工作间，去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31%的人采取了行动。 通过这项试验，对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家称之为“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，即“旁观者效应”，也就是说，在出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应，结果使得每一位旁观者都无动于衷。就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。 华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。具体说来，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了事，但也还能勉强成事，所以“一个和尚挑水喝”。如果有两个人，虽然两个人都有责任，但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好“两个和尚抬水喝”。如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此之间相互“踢皮球”，结果“永无成事之日”，最后“三个和尚没水喝”。这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，产生了华盛顿合作定律。 华盛顿合作规律社会惰化作用 20世纪30年代，德国心理学家森格尔曼曾作过一项“拔河实验”，以对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行比较。结果表明，参加拔河的人数越多，每个人出的力就越小。当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量，然而，在三个人的群体中，平均每个人所施加的力量会降到53.5千克，而在八个人的群体中会降到31千克——这比一个人单独工作时付出努力的一半还要少！ 1979年，拉坦内及其同事在一项“拍手和欢呼的实验”中，也发现了相似的现象。在这项实验中，他们要求被试拍手和欢呼，并测量了每个人产生的声音强度。结果发现，随着群体中人数的增加，每个人发出的声音减小。这表明，在有他人参与的情况下，个人的努力程度减小了。 森格尔曼的“拔河实验”和拉坦内的“拍手和欢呼的实验”说明了组织的社会惰化作用。所谓社会惰化作用，是指当群体一起完成一件工作时，群体中的成员每人所付出的努力，会比个体在单独情况下完成任务时明显减少。在组织中，社会惰化作用明显减弱了群体工作效率，直接带来了华盛顿合作定律。 1981年，威廉姆斯等社会心理学家在研究中发现，当人们知道他们的努力程度可以鉴别出来时，便不再发生这个效应；1982年，哈金斯等社会心理学家通过研究发现，如果人们认为他们能够对群体做出特殊贡献，并且由于任务很难，每个人都需要付出努力时，社会惰化作用也不会发生。其实，当多个个体为一个共同的目标而合作时，社会惰化作用形成的原因有三个方面：一是从工作评价来看，个体工作业绩不记名，努力程度不测量。二是从社会认知来看，个体认为其他成员不努力，所以自己也不愿努力。三是从组织目标来看，组织目标不明确，工作动力不够。 华盛顿合作规律组织内耗现象 著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事，天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，它们三个使出浑身力气，干得十分卖力，但是无论如何努力，车还是原地不动。其实就力气而言，它们三个拉动这辆车是绰绰有余的，可是为什么车总是拉不动呢？原来，天鹅拉着车拼命往天上飞，虾拉着车一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向，车子自然就拉不动了。 这个寓言故事说明了组织内耗现象。组织内耗就是由于组织成员“窝里斗”，不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转效率，而且影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模紧密相关，一般认为，合作群体的成员越多，组织内耗就越严重。两个人之间只存在一种关系，三个人存在三种关系，四个人就会存在六种关系，以此类推，成员之间相互关系的数量呈几何级数增长。成员关系越复杂，组织内耗就越大。所以，一个人完成任务的主观能动性最高，内耗最少，因为他别无选择；两人合作完成一件任务时，就有可能互相推诿，内耗增加；人越多，内耗越大，群体的主观能动性也就越差。 华盛顿合作规律破解策略编辑 语音 华盛顿合作定律影响了群体关系，降低了组织效能。破解华盛顿合作定律，必须明确成员分工，落实成员责任，以降低旁观者效应；采用激励机制，实行目标管理，以避免社会惰化作用；注重素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。 华盛顿合作规律明确成员分工 在多个人共同完成工作任务的情况下，为了避免旁观者效应，必须进行详细的职务设计，明确成员分工，落实成员责任，以确定每个人应该做什么，应该承担什么责任；然后对每个成员的努力程度和工作业绩进行单独考核，并将考核结果公开，让大家知道所有成员的努力程度，知道谁在敷衍了事，谁在互相推诿，从而督促员工各负其责、各司其职，防止团体中出现“南郭先生”似的旁观者。 在三个和尚挑水的故事中，如果方丈对三个和尚进行明确分工，就能够避免“三个和尚没水喝”的现象。具体说来，为了避免华盛顿合作定律，方丈至少可以采用两种分工方案：一是要求三个和尚实行挑水“接力赛”。第一个和尚从河边挑到全程三分之一处停下来休息，第二个和尚继续挑三分之一路程，再转给第三个和尚挑到缸里灌进去，然后，空桶返回，再接着挑。这样，三个和尚各司其职，水很快就挑满了。二是对三个和尚挑水实行轮班制。方丈可以每天安排两个和尚挑水，每人挑一段路，第三个和尚休息，这样每个和尚都可以挑两天后休息一天；或者每天安排一个和尚挑水，另外两个和尚休息，这样每个和尚都可以干一天休息两天。 华盛顿合作规律采用激励机制 科学的激励机制能够有效预防华盛顿合作定律。一般认为，科学的激励机制应当遵循以下原则。 一是按需激励。激励的起点是满足员工的需要，不同的员工具有不同的需求，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。因此，管理者必须深入调查研究，不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，尽量满足员工的不同需求。 二是赏罚适度。奖励和惩罚不适度不仅会增加激励成本，而且会降低激励效果。具体说来，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励作用，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对组织的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻则会让员工轻视错误的严重性，从而可能再犯同样的错误。 三是赏罚公平。如果激励不公正，奖不当奖，罚不当罚，那么不仅收不到预期效果，反而会造成许多消极后果。所以，对于取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；对于犯同样错误的员工，也应受到同等层次的处罚。正如韩非子所说：“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。 四是激励公开。在运用激励杠杆时，应当提高员工奖惩的透明度。在奖励员工时，要将奖励原因、奖惩办法、获奖人姓名及其工作业绩等信息，通过合理的方式公之于众，这样既能激励广大员工向先进人物学习，又能让奖励情况接受公众监督。在惩罚员工时，要说明惩罚依据，员工如有不服，应当允许其申诉。 五是物质激励和精神激励相结合。物质需要是员工最基础的需要，是最低层次的，其激励作用是表面的，激励深度是有限的。因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。坚持物质激励和精神激励相结合，既要反对过度依赖物质激励，以免导致拜金主义；又要反对过分迷信精神激励，以免走向唯意志论或精神万能论。 六是内在激励与外在激励相结合。根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，保健因素又称外在激励因素，包括工资、奖金、福利和人际关系等方面，其作用只是消除不满，但不会产生满意。凡是满足员工自尊和自我实现需要的因素都属于激励因素，激励因素又名内在激励因素，最具有激发力量，可以让员工产生远远大于外在激励的成就感或自我实现感。因此，管理者在运用激励杠杆时，应当以内在激励为主，同时将外在激励与内在激励相结合，以达到最佳的激励效果。 华盛顿合作规律实行目标管理 当组织成员的工作被认为没有多大意义，或者不知道自己要达到什么目标时，他们就有可能偷懒，从而导致华盛顿合作定律现象。在这种情况下，实行目标管理是破解华盛顿合作定律的最佳选择。所谓目标管理，就是一种让组织的主管人员和员工共同制定工作目标，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的管理制度或管理方法。目标管理不仅能够为组织成员指引方向和提供动力，以凝聚组织成员的力量，提升组织成员的士气；而且能够促进团体成员的团结合作，避免组织内耗和社会惰化，从而破解华盛顿合作定律。 实行目标管理，应当做好以下工作： 一是上下级共同制定切实可行、易于考核且难度适当的工作目标。 二是在讨论协商的基础上，将总目标分解为各部门和各层次的具体目标。 三是上级要授权下级相应的权力，以便完成目标。 四是要及时检查每位员工完成目标的进展情况，并及时反馈检查结果。 五是对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，并以此作为员工奖惩和职务升降的依据。 华盛顿合作规律注重素质结构 在任何组织中，人的行为都是互相影响、互相制约、互相补充和互相适应的，所以，管理者既要重视个体成员的素质水平，又要注重群体的素质结构。事实上，组织群体中的全才是极其罕见的，绝大多数人都是“偏才”，但是，如果“偏才”组合得好，形成合理的群体素质结构，那么不仅能够使每个成员充分发挥潜能，构成真正的全才，而且能够减少组织内耗，避免华盛顿合作定律现象的出现。 一般而言，合理的群体素质结构主要包括智能结构、专业结构、知识结构、年龄结构、个性结构和性别结构六个方面。一是智能结构。组织群体既要有创造能力强的思想家，又要有组织能力突出的组织家，还要有真抓实干的实干家，以发挥最优的职能效应。二是专业结构。组织群体必须把具有不同专业特长的人才进行合理搭配，取长补短，相互促进。三是知识结构。现代组织群体注重个体的不同知识素养和各有侧重的知识组合。就组织群体中的个人而言，可能每个人学历层次和知识水平各有高低，但就整个组织群体而言，应当具有广博而精深的知识。四是年龄结构。组织群体要根据实际需要，确定合适的平均年龄界限，实现老中青的合理搭配，既要防止过度老龄化，又要避免过于年轻化。五是个性结构。合理的组织群体结构应当坚持性格气质的多样性和互补性，这样有利于成员之间心理协调、配合默契，提高整个群体的凝聚力和影响力。六是性别结构。一般情况下，组织群体要根据工作的需要，结合男女的性别特质，考虑按比例进行男女搭配。 华盛顿合作规律重视组织沟通 也许大家都知道关于“囚徒困境”的故事：两个犯罪同伙落网后，最初两人都闭口缄默，始终不招认，因为他们之前有约定，如果被捕死不认罪。于是，警察将他们分开囚禁，并分别对他们说：“你若招认了，而你的同伙不招认，那么你就只判刑1年；若你俩都招认，各判刑5年；若你不招认，而你同伙招认了，你就判刑10年。”由于缺乏沟通，两个罪犯都寄望于对方遵守诺言不认罪，于是都招认了，结果各判刑5年。 关于“囚徒困境”的故事说明了组织沟通至关重要。事实上，在群体合作中，冲突是不可避免的。如果不能及时解决冲突，就会导致卷入冲突的员工不断积累怨恨，产生人际交往的障碍，消磨工作的激情，引起社会惰化作用，出现华盛顿合作定律的现象。要解决群体合作中的冲突，就必须在合作过程中保持有效而简洁的沟通机制。通过沟通，组织成员能够逐渐熟悉，逐渐了解，慢慢消除误解，化解矛盾；通过沟通，组织成员可以相互理解，相互信任，求大同，存小异；通过沟通，群体成员对组织的认同感得以提升，对工作的责任感得到增强；通过沟通，群体成员配合更加默契，协作更加紧密；通过沟通，组织成员各尽其职、各负其责，齐心协力、通力合作。一句话，通过沟通，能够减少组织内耗和社会惰化，避免华盛顿合作定律。 华盛顿合作规律反思编辑 语音 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这与我们三个和尚的故事有点相似。这让我想到刚教过的课文——《学会合作》：“要想卓有成效地合作，必须具有合作精神和勇于自我牺牲。”在教育教学中，怎样减少无谓的消耗，向课堂教学要效益，卓有成效地合作至关重要。而搭建合作的最好平台就是集体备课，这两年我真正体会到了“华盛顿合作规律”在集体备课中对优化教学结构、提高课堂效益的作用。 首先，它整合了教育的资源。还是“华盛顿合作规律”说得好：“因为人不是静止物，而更像方向各异的能，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。”我们顺河中心小学这两年充分利用集体备课，把教师的“能”统一到一个方向，充分利用集体的智慧，让它为课堂教学效益添砖加瓦。 其次，它调动了教师的积极性。集体备课中大家畅所欲言、各抒己见。既加深了教师的情感，又相互切磋，吸取了别人的经验，看到了自身的不足，何乐而不为，所以大家踊跃参与。 第三，它提高了我们的教研能力。我们每个人都有自己的研究课题，集体备课中，我们只要留心，一定能找到自己研究课题所需要的积蓄。其实，集体备课时探讨的“小问题”，有时就是一个小课题，探讨的过程其实就是研究的过程。因此，参与的不知不觉中就提高了我们的教研能力。 集体备课就是“华盛顿合作规律”中的减少人力的无谓消耗，避免内耗过多。只要我们在集体备课中把握住不同教材的教学模式，备解决重难点的方法、策略。备知识点的教学最佳方法……一定不是“华盛顿合作规律”中开头讲到的那样，而会是“10个人的合作结果一定会比10大”。 华盛顿合作规律启示编辑 语音 启示1：责任不清引发悲剧 中国有句古话叫："事不关己，高高挂起。"很多人对与自己无关的事情持置之不理的态度，甚至用看热闹的心态去对待。这就导致了社会冷漠，人与人之间缺少人情味。更为严重的是，有时候由于这种心态的存在，人们甚至会坐视悲剧的发生。 启示2：如果道不同，不宜共谋之 孔子说过："思想主张不同，决不共相谋事。"即"道不同，不相为谋"。道，可以理解为个性、思想、志向；谋，交往、打交道、合作的意思。凡是个性与你相近、志向与你相同的人，你就可以和他交往，可以和他商量事情，可以和他交朋友，可以与他合作。否则，决不要与他合作共事，甚至还应主动远离他。 华盛顿合作规律漫谈编辑 语音 管理学家指出：人与人的合作，不是人力简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 台湾作家柏杨先生曾以一部《丑陋的中国人》当年引起国人的哗然，他指出，一个中国人是条龙，三个中国人加在一起是条虫；而日本人则反之 [2] 。 “随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。而合作团队的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力 [2] 。” 美国企业在这一点上的所作所为让人叹为观止，从无差别的办公室到无等级之分的停车场，每一个管理环节，都充分体现了团队的平等精神。“911事件”发生后，因事件死亡的“民工”（黑户人），享受的待遇也和其他美国人是同样的。当每一个团队成员都处于相同的起跑线上时，他们之间就不会产生距离感，他们在合作时就会形成更加默契、紧密的关系，从而使团队效益达到最大化 [2] 。 华盛顿定律告诉我们，团队合作的重要性，当同在一间屋里面工作，或在同一个项目共事的一群人，其特色在于将有才能的人聚集起来，并对一些可能不常见的问题提出创新的解决方法，对于没有解决的问题，团队内广泛的技能和广阔的知识面与个人的才能和知识面相比，更加具有绝对的优势 [2] 。 无可否认团队合作在企业发展过程中起着致关重要的作用，美国著名管理咨询专家帕特里克。兰西奥尼通过调查了解到：“尽管‘<财富>500强’中有超过1/3的企业 [2] ，公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。”由此可见，虽然大多数企业意识到了团队合作的重要性，但在企业实际管理中实现团队合作是非常困难的。
• 决策是管理的心脏
  • 管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半
  • 76.帕金森定律：从自己身上找问题
    • 帕金森定律语音 编辑 锁定讨论 上传视频 帕金森定律（Parkinson's Law）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 [1] 帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 [2] 中文名 帕金森定律 外文名 Parkinson's Law 别 名 官场病、组织麻痹病、大企业病 表达式 X=100(2KM+L)/yn100% 提出者 诺斯古德·帕金森 提出时间 1958年 适用领域 时间管理，企业管理 应用学科 管理学，心理学 目录 1 出现背景 2 产生条件 3 具体定律 4 举例分析 5 隐患升级 6 作用意义 ▪ 警示作用 ▪ 借鉴意义 7 预防方法 8 概念定性 帕金森定律出现背景编辑 语音 诺斯古德·帕金森，英国历史学博士，曾在哈佛大学担任教授。1957年，他在马来西亚一个海滨度假时，悟出了一个定律，后来他将自己思考的结果发表在伦敦的《经济学家》期刊上，一举成名。《帕金森定律》一书出版以后，被翻译成多国语言，在美国更是长踞畅销书排行榜榜首。 “墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。 帕金森定律产生条件编辑 语音 帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件：  官员人浮于事，节后不能进入状态 [3] 第一：必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的组织。 第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人，这样也就不会产生“鲜花”插在 “牛粪”上的现象。 第三：这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。 第四：这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。 可见帕金森定律，必须在一个拥有管理职能，不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个不思进取，抱守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森定律的困扰。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。 帕金森定律具体定律编辑 语音 定律一  帕金森定律中反映的官僚主义现象 冗员增加原理：官员数量增加与工作量并无关系，而是由两个源动因造成的。每一个官员都希望增加部属而不是对手（如“投票”）；官员们彼此为对方制造工作 [4] 定律二 中间派决定原理：中间派是指对决定的内容不十分清楚的、意志薄弱、耳朵不大灵光的人，他们在组织的“票决制”议程中具有举足轻重的作用。为了争取中间派的支持，双方颇费心机进行争取，特别是双方势均力敌的情况下。所以，不是竞争对手而是中间派成了主角。 [4] 定律三 鸡毛蒜皮定律：大部分官员由不懂得百万、千万元而只懂得千元的人组成，以至于讨论各种财政议案所费的时间与涉及的金额呈反比，即涉及的金额越大，讨论的时间越短，反之时间则越长，越是鸡毛蒜皮的事情越花费很多时间。 [4] 定律四 无效率系数：由于复杂的利益关系，决策性委员会多的非必要成员愈来愈多，以至于会议开始变质，变得效率低下。于是，不得不在委员会重新设立核心决策委员会或核心决策团体。 [5] 定律五 人事遴选庸才：人们设计了许多的人事遴选方法，但大部分测试都是徒劳无功的，最终不得不靠偶然性标准遴选。 [5] 定律六 办公场合的豪华程度与机关的事业和效率呈反比：事业处于成长期的机关一般没有足够的兴趣和时间设计完美无缺的总部。所以，“设计完美乃是凋零的象征”，“完美就是结局，结局就是死亡”。 [4] 定律七 鸡尾酒会公式：会议与鸡尾酒会（饭局）同在，不同重要性的人物参加鸡尾酒会，会在不同的时间出现，并站在不同的位置上。把会场从左到右分为A-F六段，从进门处到最远端分为1-8八段，则可划分出48个区域；在假定酒会开始的时间为H，且最后一名客人离开的时间是最初一名客人进场后2小时20分钟，则，重要人物都会在H+75至H+90的时间在E/7区域集合，最重要的人物自然会在其中。 [4] 定律八 嫉妒症（分三个时期）：在嫉妒症流行的机关里，高级主管辛苦而迟钝，中层干部勾心斗角，底层人员垂头丧气而不务正业。 第一阶段，出现了既无能又好嫉妒的人物，即患上了“庸妒症（平庸而嫉妒）”； 第二阶段，这些庸妒症患者不幸进入或原本就在高层，尽一切可能手段排斥比自己强的人，拒绝提升能力强的人；“愚蠢比赛”； 第三阶段，机关仿佛被喷了DDT，凡才智者一概不得入内，机关病入膏肓，此时的机关已经无药可救了。 [4] 定律九 财不外露。 [5] 定律十 退休混乱（50岁现象）：一般退休的年龄是R，在前3年（R-3）人的精力会开始减退；问题在于如何挑选合适的接替者，工作表现越优秀，任职时间越长，越难寻得合适的接替者，而在位者总会设法阻止职位较低的人接近自己的职位，以至不得不延长自己的退休时间。 [4] 帕金森定律举例分析编辑 语音  时间管理上的帕金森定律 [6] 西里尔．诺斯古德．帕金森所著的《帕金森定律》一书有个老太太寄明信片的故事。帕金森发现，人做一件事所耗费的时间差别很大：一位老太太要给侄女寄明信片，她用了1个小时找明信片，1个小时选择明信片，找侄女的地址又用了30分钟，1个多小时用来写祝词，决定去寄明信片时是否带雨伞，又用去20分钟。做完这一切．老太太劳累不堪。同样的事．一个工作特别忙的人可能花费5分钟在上班的途中就顺手做了。帕金森认为，工作会自动占满一个人所有可用的时间。如果一个人给自己安排了充裕的时间去完成一项工作，他就会放慢节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。工作膨胀出来的复杂性会使工作显得很重要，在这种时间弹性很大的环境中工作并不会感到轻松。相反会因为工作的拖沓、膨胀而苦闷、劳累，从而精疲力竭。 [7] 帕金森还发现，在一个组织中，机构和人员的增加并不完全来自现实工作的需要，而是有它自身的需要，有它自身的法则。管理活动本身会制造工作，增加人手会制造出功能重叠、互相扯皮的管理体系，从而使工作目标不明确、不紧凑、进而导致工作效率低下。这是帕金森定律中最著名的阐述，概括为： “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。” [7] 帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了…… [8] 至上而下，一级比一级庸人多，产生出机构臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。那么这个帕金森定律，注定要起作用。也就是有这样一个公式：X=[100(2K^M+L)/yn]100%，其中K表示一个要求派助手从而达到个人目的人。从这个人被任命一直到他退休，这期间的年龄差别用L来表示。M是部门内部行文通气而耗费的劳动时数。N是被管理的单位。用这个公式求出的X就是每年需要补充的新职工人数。数学家们当然懂得，要找出百分比只要用X乘100,再除以上一年的总数Y就可以了。不论工作量有无变化，用这个公式求出来的得数总是处在5.17-6.56%之间。显然，如此类推，就形成了一个机构重叠、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。 [9] 帕金森定律隐患升级编辑 语音 穆胜博士提出，如果对“大企业病”置之不理，“管理双杀效应”必然出现。一“杀”是员工动不起来，被企业自己耗死。由于企业越来越大，分工极度精细，每个人只为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责，典型的数据表征就是人力资源效能下降。二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。由于企业分工极度精细，大家习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬，没有基于用户需求进行创新，产品陷入同质品的竞争，典型的数据表征就是财务效能下降 [10] 。这两个方面对企业的负向影响不是孤立的，而是有相互加速的作用。 ■首先，当企业扩张人员规模，“大企业病”会导致增加的人员不能有效产出，人效下降。同时，因为人员和分工增加，官僚体系自然被强化。 ■ 而后，由于人数和人工成本增加了，必然带动其他成本费用增加；与此同时，更庞大的官僚体系导致创新不足，产品因此缺乏竞争力，收入下降。收入降低与成本费用增加叠加到一起，财务效能自然下降。 ■接着，财务效能不佳导致企业误以为需要更多的人员投入。以“缺人”的理由来要编制，要来的人员被抛到官僚体系里依旧不能有效产出，又导致了人效的进一步下降。同时，官僚体系自然被再次强化。 ■最后，人效的问题又会反馈到财务效能上…… 如此一来，循环往复，“管理双杀效应”显现，企业跌入深渊 [10] 。因此，应该坚决推动企业走向平台型组织。 [11] 帕金森定律作用意义编辑 语音 1.帕金森定律是时间管理中的一个概念。 2.帕金森定律表明：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。 3.帕金森定律是帕金森为揭露和嘲讽英国政治社会制度中官僚主义组织结构的弊端而提出的。 4.帕金森定律是帕金森在对组织机构的无效活动进行调查和分析中提出的关于组织机构臃肿低效的形成原因的定律。 帕金森定律警示作用 帕金森定律说明这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗杂便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。 [12] 帕金森定律借鉴意义 帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发的人浮于事、效率低下的“官场传染病”。英国历史学家和作家诺斯古德·帕金森对英国社会政治制度的无情嘲弄，使得“帕金森定律”在世界上广为流传，许多人把它当作官僚主义的代名词。 [13] 官僚主义是一种社会历史现象 官僚主义是一种社会历史现象，任何一个清醒的健全的社会政治建构中，本来不会有官僚主义存在的合法条件。遗憾的是，官僚主义不仅顽强地存在和生存下来，而且以其不断变化的面貌，适应着社会政治、经济、文化发展的脉络。这或许是历史的调侃，或许是文明的变异。 [14] 既然官僚主义是现代社会不可避免的赘疾，总该有它发生和传播的规律。帕金森的工作即是通过一系列生动直观的现象描述和心理剖析，层层剥开人们深恶痛绝的官僚主义的硬壳，展示其华丽外表掩盖下的内部纹理，同时引发人们作深层次的思考。 [14] 官僚主义常见病诊断容易，治疗困难 需要指出的是，帕金森承认，许多官僚主义常见病诊断容易，治疗困难，有些根本就是不治之症。他没有企图为每一种病开出药方，只是指出病情发展各阶段的临床表现，或者提出几条原则，将问题的最终解决留待将来。 [14] 以缜密的调查研究为基础 帕金森对官僚主义的抨击绝不仅限于理念的运动，而是建立在大量细致缜密的调查研究基础之上。帕金森详细研究了1914年到1954年间英国海军舰艇、官兵数量与海军部官员人数间的逆向变化，发现行政机构的膨胀与海军事业的发展没有必然联系，因此讥讽这种“宏伟的陆地海军”现象。而在“委员和委员会”一节中，帕金森归纳数十个国家内阁组成情况，得出5人内阁最为理想，9人内阁必然有人仅是点缀，20人内阁难免派系之争，超过20人则阁员人数再难控制（会议本来就是浪费时间，与人数多少无关）的结论。帕金森同时提出一个非常有趣的“低效能系数”，即一个委员会的成员超过20人或21人，组织的工作效率开始降低。这一观点对许多官方的、半官方的、民间的委员会、理事会、研究会、学会等组织应该有所借鉴。 [14] 帕金森定律是对官僚机构流弊的辛辣针砭，其手法多为设计一个寓言型的故事，将读者带进特定场景，提出问题并作出种种假设，加上夸张幽默的漫画，启发读者自己得出结论，形象而生动。“筛选关键人物”设计了一个鸡尾酒会，并根据人们通常不太注意的习惯，认为在固定的时间和固定的地点可以找到出席酒会的重要人物，这看起来有些牵强，但谁又能否认“病历”关于大人物行动规律的分析呢？“养老金”把一个人的任职时间分作十几年龄段，特别描述了“受挫折年龄”的人物表现——客观上不给他机会让他作出重要决定，他便把条件允许他作的任何决定都当作重要的，他可以为了归档的事而大惊小怪，关心铅笔削得够不够尖，热衷于过问窗子是否开着（或者关着），喜欢用三种颜色的墨水写字——简直让人喷饭，可这偏偏是谁都可见的现实。 [14] 产生帕金森现象的根源 权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森定律起作用的内因。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让渡自己的权力，也不会轻易的给自己树立一个对手。在不害人为标准的良心监督下，会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为是自然而然，无可谴责。 [14] 总结  帕金森法则的“困境” 帕金森定律并非是老调重弹，缺乏新意，这个定律把一些行政机关用人现状刻画得入木三分。一些心术不正的首长，以权谋私，“举贤不避亲”，竟把那些缺乏基本业务素质的亲属故旧，或欺上瞒下，或弄虚作假，或交换提携弄到自己所任职把掌的部门。于是乎，“七姑八舅”一个个执掌了“帅印”，亲属嫡系一个个占据着要害岗位，而一个个有能力的干才，或因有些“野心”，或因有些真本领“气焰”有点“嚣张”，而受到轻用、不用，甚至倍受压制，其结果，干的不如看的，看的不如捣蛋的。一个私欲膨胀的行政首长，为一个个低能儿开启了大门，却把一批批有为之人拒之门外，于是平庸战胜了才俊，“牛粪”得到了“鲜花”。 [14] 要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰，最需要注意的，是不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里，问题才能得到解决。 [14] 帕金森定律预防方法编辑 语音 第一，建立学习型的组织。当一个组织内的成员都善于学习、不断进取的时候，才能保证管理者能够持续的满足管理岗位的需求。社会经济发展日新月异、新情况、新技术、新知识、新问题层出不穷，只有管理者不断学习、不断进步才能够满足管理的需要。 第二，招聘员工要公平公开和透明。建立全方位的招聘机制，不能够让被招聘员工的直接上级来全权招聘，而应该让更高级别的管理者参与进来，这样就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的员工。 第三，建立人才培养机制。组织内部要建立积极的人才培养或储备制度。对于一定级别的管理者，在其绩效考核中要加入下属员工的培养指标。管理者必须每年要有向上层输送管理人才的指标，要有发现人才、培养人才的任务。这样，则可以防止管理者只任用能力比自己低的人。 第四，定期对劳动分配率和人事费用率进行考核。劳动分配率=人工成本/产出增加值，反映的是企业新创造价值对员工分配的份额。人事费用率=人工成本/销售收入，反映劳动投入占实现价值的总产出的比例。定期对部门或组织进行这两个重要指标的考核，使其维持在合理的范围之内。这两个指标在一段时期内持续的增长，那就意味着帕金森定律产生了作用。 第五，走向平台型组织。穆胜博士提出，平台型组织在“组织结构”和“激励机制”上，明显不同于传统企业。平台型组织是一种用户需求“拉动”的组织，企业的动力来自接触用户的前台项目，前台拉动中台，中台拉动后台。总之，企业去除了以后台管控为主的官僚主义，所有部门、团队、员工围绕用户需求创造价值。平台型组织的激励机制是一种“内部市场化”，其效果是让员工成为自己的CEO。进一步看，这种机制还能开放地引入外部创客，让企业成为平台。 [11] 帕金森定律概念定性编辑 语音 管理学者孙继滨在《卓有成效：管理者的职业习惯》一书中认为，“帕金森定律”是一元思维的表现方式之一，其本质是管理者对分工和协作这两种权威的混淆。他对帕金森定律做出了如下阐述： ---------------------- 对于管理来说，权威是必须的。权威又可以分为两种，分工权威和协作权威。我们知道，协作是建立在多分工基础上的。这就是说，一个协作权威，总会对应多个分工权威。举例来说，在刘邦团队中，刘邦就是协作权威，萧何张良韩信就是分工权威。 本书以为，管理者可以不是分工权威，但是，管理者一定要是协作权威。对于管理者来说，权威认同是必须的。同时，需要明确指出的是，真正必须的权威认同，是协作权威认同。真正的管理者，应该行使的是协作权威，而不是分工权威。在这方面，刘邦是值得效仿的光辉榜样。 令人不安的是，绝大多数人分不清协作权威和分工权威的不同。他们常常将两种权威混为一谈，或者严重低估协作权威的价值，或者试图鱼和熊掌兼得。他们的杰出代表就是朱元璋。 在历史上，朱元璋以疯狂屠杀功臣元勋著称。对于这种疯狂，后世最有代表性的解释是，朱元璋看到皇太子懦弱，担心自己死后强臣压主，所以事先消除隐患。有一则轶闻可为佐证：有一天，皇太子劝说父亲不要杀人太多，朱元璋把一根长满了刺的棍子丢在地上，命皇太子用手拾起来。皇太子一把抓住刺棍，结果给扎破了手掌，并连声呼痛。朱元璋说：“我事先为你拔除棍上的毒刺，你难道不明白我的苦心吗?”朱元璋的逻辑很简单：作为管理者，如果自己强，就成为所有分工的权威；如果自己弱，那就让所有分工都没有权威。看得出来，他根本没有意识到协作权威的存在和价值。 许多管理者赞同朱元璋逻辑。他们要么投入巨大精力以获取和维持分工权威，要么只欢迎对他的分工权威构不成挑战的人。帕金森定律，就是朱元璋逻辑的一个西方残缺版本。在我看来，一个管理者，如果不明白协作权威的存在和价值，那么，无论他是“不称职的官员”还是“能干的人”，都算不上真正的管理者。因为，他发挥不出分工协作的力量。 朱元璋逻辑的本质是什么？一元思维。所谓“一元思维”，就是在一个组织内，权威有且只能有一个。一元思维的人深信“一山不容二虎”。他们相信组织需要且只需要一个权威。当没有自信时，他们会相信并拥护他人成为那个唯一。当自信满满时，他们会理所应当地将自己视为那个唯一。 在职场上，相当多的管理者具有突出的一元思维行为特征。他们或者投入巨大精力以维持自己的技术优势，或者只欢迎对他的技术权威构不成挑战的团队成员。这似乎不难理解。管理者的前身是技术者。成为技术权威是他们有所作为的最好证明，是他们建立自尊形象的必然要求。多年的专业奋斗之下，“分工权威”的自我认同便瓜熟蒂落水到渠成了。幸运的是，多年的专业奋斗，让他们走到了管理者的位置；不幸的是，“分工权威”的自我认同，让他们迟迟进入不了“协作权威”的角色。
  • 75.奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化
    • 奥卡姆剃刀原理 奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）又称“奥康的剃刀”，它是由14世纪英格兰的逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出。 这个原理称为“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”。正如他在《箴言书注》2卷15题说“切勿浪费较多东西去做，用较少的东西，同样可以做好的事情。” 中文名 奥卡姆剃刀定律 外文名 Occam's Razor, Ockham's Razor 别 名 奥康的剃刀；简单性原则 提出者 奥卡姆的威廉 提出时间 约1285年至1349年） 应用学科 哲学、逻辑学等...... 内 容 如无必要，勿增实体。 目录 1 原理内容 2 社会影响 3 应用实例 ▪ 科学思维 ▪ 企业管理 ▪ 策略投资 ▪ 生活理念 4 其他相关 奥卡姆剃刀原理原理内容编辑 语音 这个原理称为“如无必要，勿增实体” （Entities should not be multiplied unnecessarily），有时为了显示其权威性，人们也使用它原始的拉丁文形式： Numquam ponenda est pluralitas sine necessitate.（避重趋轻） Pluralitas non est ponenda sine necessitate.（避繁逐简） Frustra fit per plura quod potest fieri per pauciora.（以简御繁） Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem.（避虚就实） 奥卡姆剃刀原理社会影响编辑 语音  公元 14 世纪，来自奥卡姆的威廉（William of Ockham）对当时无休无止的关于“共相”“本质”之类的争吵感到厌倦，于是著书立说，宣传只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体。”因为他叫威廉，来自奥卡姆，人们为了纪念他就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。 这把剃刀出鞘后，剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督神学，使科学、哲学从宗教中彻底分离出来，引发了始于欧洲的文艺复兴和宗教改革，科学革命，最终使宗教世俗化，形成宗教哲学，完成世界性政教分离，成果表明无神论更为现实。同时，这把剃刀曾经使很多人感到威胁，也被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了本来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。 如今这把阴冷闪光的剃刀又向我们复杂的企业管理发出了挑战，它指出许多东西是有害无益的，我们正在被这些自己制造的麻烦压垮。事实上，我们的组织正不断膨胀，制度越来越烦琐，文件越来越多，效率却越来越低。这迫使我们使用“奥卡姆剃刀”，采用简单管理，化繁为简，将复杂的事物变简单。 为什么要将复杂变简单呢？因为复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。随着社会、经济的发展，时间和精力成为人们的稀缺资源，管理者的时间更加有限，许多终日忙忙碌碌的管理者却鲜有成效，究其原因正是缺乏简单管理的思维和能力，分不清“重要的事”与“紧迫的事”，结果成为了低绩效或失败的管理者。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道，简化才意味着对事务真正的掌控。 简单管理对于处于转型和成长时期的中国企业具有非凡的意义，简单管理本身却不简单。奥卡姆剃刀定律也认为把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。一些人动辄以“无为而治”、“治大国若烹小鲜”来概括简单管理，又有几人能若庖丁般游刃有余？我们所知道的一流的企业家无不抱着异常谨慎的态度经营企业，如比尔盖茨“微软离破产只有 18 个月”的论断、张瑞敏“战战兢兢、如履薄冰”的心态以及任正非一直所担忧的“华为的冬天”。可见，简单管理作为一种古老而崭新的管理思维和能力，蕴涵着深刻的内涵。 在影视作品中，朱迪·福斯特主演的科幻片《超时空接触》中提到奥卡姆剃刀，影片讲述的是信仰问题，科学是否也是一种信仰？答案是否定的，人的思维可为多元的，可客观论证确是一元的，客观真理只有一个，反之却变幻莫测。 在哲学领域，逻辑经验主义的要义也是人类认识的“思维的经济性”，思维是用最经济的方式来思考和表达客观世界，因果性只是思维的一种节约方式，物理学的公式也是这种经济性的具体实现，而形而上学的体系是无法证实的同语反复，形而上学体系的关键是不要自相矛盾，在逻辑经验主义里，形而上学被剔除出哲学。 在管理学领域，重要的事实是百人法则，即很多国际集团公司的总部不超过100名职员，这种人少高效率的组织结构，不能排除根植于西方文化领域中的奥卡姆剃刀作用。 在语言学领域，语言表达的是事实还是情感，或者是毫无意义，而科学或哲学的命题一定要是关于事实的命题，才具有实证的意义，当然关于情感的表达属于文学和美学范畴。 以上几个领域都不能排除奥卡姆剃刀的影响。 奥卡姆剃刀原理应用实例编辑 语音 如今奥卡姆剃刀定理常用于两种或两种以上假说的取舍上：如果对于同一现象有两种或多种不同的假说，我们应该采取比较简单或可证伪的那一种，世界客观存在即是建立在客观实践之上，正所谓实践是检验真理的唯一标准。 奥卡姆剃刀原理科学思维 对于科学家，奥卡姆剃刀原理还有一种更为常见的表述形式：当你有两个或多个处于竞争地位的理论能得出同样的结论，那么简单或可证伪的那个更好。这一表述也有一种更为常见的强形式：如果你有两个或多个原理，它们都能解释观测到的事实，那么你应该使用简单或可证伪的那个，直到发现更多的证据。对于现象最简单的解释往往比较复杂的解释更正确。如果你有两个或多个类似的解决方案，选择最简单的。需要最少假设的解释最有可能是正确的（或者以这种自我肯定的形式出现：让事情保持简单！）。注意这个原理是如何在上述形式中被加强的。严格的说，它们应该被称为吝啬定律（Law of parsimony），或者称为朴素原则。最开始的时候我们使用奥卡姆剃刀区分能够做出相似结论的理论。我们试图选择做出不同结论的理论。这不是奥卡 姆剃刀的本意。我们不用检验这些结论吗？显然最终不是这样，除非我们处于理论的早期阶段，并且还没有为实验做好准备。我们只是为理论的发展寻求一种指导。 这个原理最早至少能追溯到亚里士多德的“自然界选择最短的道路”。亚里士多德在相信实验和观测并无必要上走得太远。朴素原理是一个启发式的经验规则，有些人引用它，仿佛它是一条物理学公理。它不是。它在哲学和粒子物理中使用的很好，在宇宙学和心理学中就不是特别好，这些领域中的事务往往比你想象的还要复杂。或许引用莎士比亚的一句话要胜过引用奥卡姆剃刀：“天地之大, 赫瑞修,比你所能梦想到的多出更多”。 许多科学家接受或者（独立的）提出了奥卡姆剃刀原理，例如莱布尼兹的“不可观测事物的同一性原理”和牛顿提出的一个原则：如果某一原因既真又足以解释自然事物的特性，则我们不应当接受比这更多的原因。奥卡姆剃刀以结果为导向，始终追寻高效简洁的方法，600多年来，这一原理在科学上得到了广泛的应用，从牛顿的万有引力到爱因斯坦的相对论，奥卡姆剃刀已经成为重要的科学思维理念。 奥卡姆剃刀原理企业管理 奥卡姆剃刀不断在哲学、科学等领域得到应用，使它进一步发扬光大，并广为世人所知的，则是在近代的企业管理学中。好的理论应当是简单、清晰、重点突出，企业管理理论亦不例外。在管理企业制定决策时，应该尽量把复杂的事情简单化，剔除干扰，抓住主要矛盾，解决最根本的问题，才能让企业保持正确的方向。对于现代企业而言，信息爆炸式的增长，使得主导企业发展的因素盘根错节，做到化复杂为简单就更加不易。企业管理是系统工程，包括基础管理、组织管理、营销管理、技术管理、生产管理、企业战略，奥卡姆剃刀所倡导的简单化管理，并不是把众多相关因素粗暴地剔除，而是要穿过复杂，才能走向简单。通过奥卡姆剃刀将企业最关键的脉络明晰化、简单化，加强核心竞争力。 奥卡姆剃刀原理策略投资 投资需要策略，在投资市场，太保守不行，太冒险也不行。投资市场是复杂的，不少投资者整天在忙忙碌碌地分析、研究和频繁操作，投入了大量精力，却依然难以应付市场中庞杂的信息。 面对复杂的投资市场，应拿起奥卡姆剃刀，把复杂事情简单化，简化自己的投资策略，对那些消耗了大量金钱、时间、精力的事情加以区分，然后釆取步骤去摆脱它们。 奥卡姆剃刀原理生活理念 作为一种思维理念，当然并不仅仅局限于某一些领域，事实上，奥卡姆剃刀在社会各方面已得到越来越多的应用。 奥卡姆剃刀同时也是一种生活理念。这个原理要求我们在处理事情时，要把握事情的本质，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才 能把事情处理好。 爱因斯坦说：“如果你不能改变旧有的思维方式，你也就不能改变自己当前的生活状况。”当你用奥卡姆剃刀改变你的思维时，你的生活将会发生改变。 在运用奥卡姆剃刀时应牢记爱因斯坦的一句著名的格言：万事万物应该都应尽可能简单，但不能更简单。如果将这一理念与中国儒家的《中庸》思想结合起来，那么会使我们的行为更趋于完美。 奥卡姆剃刀原理其他相关编辑 语音 “奥卡姆剃刀”三法 对于组织在目标设置与执行过程中因上述种种原因而出现的目标曲解与置换，有一个根本的解决之道，即“无情地剔除所有累赘”，这也正是“奥卡姆剃刀”所倡导的“简化”法则：保持事物的简单化是对付复杂与繁琐的最有效方式。具体而言，有三种措施可以帮助我们避免目标曲解与置换现象的发生： 1. 精兵简政，不断简化组织结构。 组织结构扁体化与组织结构非层级化已经成为企业组织变革的基本趋势。在新型的组织结构中，传统的企业组织结构中严格的等级制度已经不复存在，组织中上下有序的传统规则被淡化，员工之间的关系是平等的分工合作关系，基层员工被赋予更多的权力，他们有可能参与部门目标甚至于组织目标的制定，组织内的信息不再是上下级之间的单向传递，而是一种网络化的即时式双向沟通。在这种组织中，顾客的需要成为员工行动的向导，人们的行为具有明确的目标导向。同时，由于员工的积极参与，组织目标与个人目标之间的矛盾得到最大程度地消除。 2. 关注组织的核心价值，始终将组织资源集中于自己的专长。 也就是说，组织需要从众多可供选择的业务中筛选出最重要的、拥有核心竞争能力的业务，在自己最具竞争优势的领域确定组织的目标。这样，才能确保组织集中精力，就可以以最少的代价获得最丰厚的利润。反之，如果目标数量过多，往往会使经营者难以同时兼顾太多的业务，从而顾此失彼。韦尔奇上任通用电气公司总裁时，从简洁高效的角度出发，提出“非一即二”原则：必须把本产品做成本领域数一数二的产品，否则一律卖掉。 3. 简化流程，避免不必要的文书作业。 事实上，由于个体受自身思维方式的限制，简单的信息远比复杂的信息更有利于人们的思考与决策。因此一个优秀企业的主要特征，就是他们知道如何保持事情的简单化，不管多复杂的事情都能将其变得简单易行。 尽管导致组织目标曲解与置换的原因很多，奥卡姆剃刀定律对解决目标的曲解与置换为我们提供了一种“简单”的理念与思路。
  • 74.坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制
    • 坠机理论语音 编辑 讨论 上传视频 本词条缺少概述图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！ 坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制。管理界一直有着“坠机理论”的说法，即企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完善制度，避免因企业的领导突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。 中文名 坠机理论 释 义 依赖“英雄”不如依赖机制 类 型 理论 领 域 商业 目录 1 理论启示 2 机制 理论启示编辑 语音 坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制。 提出者： 点 评：“9.11”事件中，轰然倒下的是纽约世贸大厦，依然挺立的是市长朱利安尼不屈的领导魅力，有人这样评价他：“他稳定了这座城市，在熊熊大火中仍保持着优雅。事实上，他比总统更像一位领袖。” 然而，就是这样一位传奇的美国式领导，当他试图突破市长只能连任2届的法律条款，谋求延长任职3个月时，民众抛弃了他。《纽约时报》无情地评论：统治这个城市的是法律而不是个人。 上飞机之前，企业领导人给自己的企业买“保险”了吗? 假如关于比尔·盖茨遇害身亡的谣传是真的，微软会怎样?群龙无首、一片混乱，还是一如既往、井井有条? 假如王石在珠峰8680米的地方，没有找到那个还剩半瓶氧气的瓶子，不幸身埋雪山，万科会不会“稀里哗啦”? 假如当年IBM个人电脑业务部总负责人埃斯特利奇没有被拉下台，而后登上那架令他送命的飞机，他的功劳可能远不止使IBM·PC被《时代》评为1982年“年度风云人物”，也许还能使IBM抓住OS2的机会而不仅仅让微软称霸整个操作系统。 当然，以上的假如并没有发生。但是商业界同样会不断出现各种个人的意外，比如1985年埃斯特利奇坠机身亡，2003年12月家乐福集团的第一股东保罗·路易·哈雷及其夫人也死于飞机事故，中国的一些企业家死于非命(青啤的彭作义，海鑫的李海仓、甘肃长青的刘恩谦等)，他们的突然消失都对其企业的战略和管理造成了深刻的影响。 一直以来，在企业管理领域，人们经常担心一个企业的命运过于依赖某一个领导人。他才能非凡，资源丰富，个人魅力十足，他就是企业的化身，就是企业的“护身符”。可是，一旦他突然“坠机”身亡，企业就像失控的飞机一样落得不确定的下场。怎样才能不让领导人对企业的影响太大，以至于一人亡而企业衰呢?怎样才能让企业避开这一可怕的“死亡定律”，依然持续健康地发展下去?管理界一直有着“坠机理论”的说法，即企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完整制度，避免因企业的领导者突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。 由此，得出结论，组织持续发展，制度的作用高于个人能力。在王石成功登顶后记者采访他时，他说：“现代企业需要制度化，需要有个团队去管理，一把手在与不在，应该能够照常运转。”另外，一个企业如果拥有清晰的流程、完善的制度，也是规避人情、减少冲突、建立良好人际关系的最佳办法。研究发现，在民企中由于基础管理薄弱，缺少足够可操作的运作流程，大多数的民企还停留在经验管理时代，管理的随意性很大；另外，由于民营企业大多源于家族式模式，在企业内部管理层中，各种各样的关系，而中国人很难逃避人情的桎梏，这样管理的难度就大大加大了。如果有规范的制度，制度面前人人平等，就可以在某种程度上淡化人情，甚至可以规避人情，使企业或团队内部运作流畅。著名民企远大的老总张跃坚信地认为：“一个企业不想长久经营，制度可以不要；如果要长久经营，就必须有制度；如果永远是一个小企业，也不需要有制度。” 基业常青不靠“教父”，基业常青要靠“制度”。上飞机之前，你给自己的企业买保险了吗？成功经理人的职责之一就是建立和健全制度。 机制编辑 语音 不怕一万，只怕万一。如果“坠机”，事先止三道保险；突破个人魅力怪圈，建立常规性的领导者继任程序。记住，制度比英雄更靠得住。 鼎鼎有名的GE前CEO杰克·韦尔奇当年就是这样脱颖而出的。1974年，韦尔奇的前任、刚在GE任首席执行官三年的雷吉·琼斯已经开始考虑继任人选。1978年初，雷吉·琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。“我把一个人叫进来，对他说：你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢?好家伙。这个问题真像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈一直持续了两个小时。”三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞了另一轮机舱面试。“还记得咱们在飞机里面的对话吗?”韦尔奇说，“啊，记得，”然后就开始出汗了。琼斯又说，“听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。你认为谁该来做GE的董事长?”琼斯特别要求他们提出三个候选人的名字，并就GE的战略目标作出判断。提自己名字的人就要回答这样的问题：GE面临的主要挑战是什么?他准备怎样应付这些挑战? 两次机舱面试之后，1978年春天，琼斯选择韦尔奇为GE的下一任董事长兼首席执行官。现在，44岁的杰弗里·伊梅尔特又成为这家世界上最有价值的公司的新一任总裁。实际上，GE选择接班人投入了大量的时间去了解几位竞争者的情况，从而确定继任人的最佳程序方案。因此即使“坠机理论”真的在GE发生的话，他们也能保证公司的管理稳定。遗憾的是，这只是一个特例，大部分的企业还没有意识到提前进行“机舱面试”的必要性。 全球知名人力资源管理及咨询服务公司翰威特在刚刚结束的2003“亚太区领导人才最佳雇主”调研结果中披露，所有的十佳雇主都有详细的企业领导人发展策略，相比之下只有50%的中国企业这样做。另外，有90%的十佳雇主制定了从企业内部选拔领导人才的策略，50%的十佳雇主制定了从企业外部聘用领导人才的策略，并至少在2/3的时间里通过轮岗制激发人才的潜质，但只有31%的中国企业会定期实行轮岗制，更不要说“机舱文化”了。 直指目的领导力培养，在现任领导人突然不在时，无疑是“短、平、快”的解决方式。但是，这种转变也不过是把企业从一个人手中交到另一个人手中。 博雅全球总裁柯伟思认为，在公司中，出色的CEO还需要建立起一支好的领导团队，使得这个团队跟他具有同样的理念，持有同样的价值观。这个领导团队能够保证任何时间任何地点离开CEO都能使公司持续发展。所以当有媒体屡次质问王石从事危险的极限运动是不是对股东和股民不负责任时，王石不以为然。“打高尔夫就一定安全吗?它的时速是每小时100公里，像颗子弹一样。我曾经有个香港朋友，正好高尔夫球飞到他嘴上，当场毙命，满口牙全掉了。”他还说，都知道世界上对人身造成最大危险的事情是交通事故。“难道出门要坐进一个大软球，百撞不侵?（青岛啤酒前董事长彭作义游泳时溺亡，这样的风险谁又能预料得到?”）创建万科20年，王石做了一个总结。“我选择了一个行业，选择了房地产，创造了一个品牌，万科地产品牌：建立了一个制度，培养了一个团队。已经20年了，如果20年了还不能离开这个公司，那是我的失败。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”“万科的成功；并不表现在王石在的时候，而是在王石不在的时候。”所以王石说这些年自己一直在远离万科。“可以这么说，如果选三个上市公司的董事长，然后把他们全灭了，受影响最小的就是万科。” 一个公司如何做到制度化、品牌化才是至关重要的。王石认为，一家公司的成长，尽管掌舵人具有相当大的作用，但公司要获得长期发展，关键则要看它是否建立起了比较完备的，又切合该公司成长的制度及运作方式。换句话说，现代企业制度．才是保证一个成熟企业持续并长远发展的关键。 同样，SOHO中国的潘石屹去年初自驾车西行，行程3380公里，离开公司和工作6天。他并不担心自己不在公司就乱了套。《福布斯》曾做过一个有趣的分类，全美400名富翁中，许多人天生就爱冒险，比尔·盖茨喜欢快速的车和游艇，他接到过很多超速罚单。 相比较于个人的信誉、能力和行为，也许王石宁愿股民们将所有的信任从他的身上，转移到万科所建立的现代企业制度上，也正是有了完备制度与合理的运作方式作后盾，掌舵人王石才敢去爬雪山，玩滑翔伞，甚至驾船远航，冒更多的险。万一哪个企业的领导人意外“坠机身亡”了，企业还能正常运作甚至走上坡路，那肯定得益于一种良好的管理制度。 一句话，依赖“英雄”不如信赖机制，坐飞机之前别忘记买“保险”。
  • 73.青蛙法则：时刻保持危机意识
    • 青蛙法则语音 编辑 锁定讨论 上传视频 青蛙法则是指经历过挫折且能重新站起来勇敢走出困境的人在面对这个问题时脸上一定会露出浅浅的从容的微笑。“逆来顺受，耐心面对”是一个名叫奥城良治的日本人在经历种种挫折最终连续16年成为日本日产汽车销售冠军总结出来的，这就是青蛙法则；它还有另一个含义是：“挫折其实是常态，顺利才是例外”。 中文名 青蛙法则 领 域 经济、管理学 含 义 挫折其实是常态，顺利才是例外 典 故 日本汽车销售员奥城良治 目录 1 基本信息 2 详细释义 3 典故 4 示例 ▪ 百事可乐 ▪ 末日管理 5 辨析 ▪ 危机管理 ▪ 屡败屡战 ▪ 锲而不舍 青蛙法则基本信息编辑 语音 把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。 青蛙法则详细释义编辑 语音 点评：生于忧患，死于安乐。 未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的却不多。人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。青蛙法则告诉我们的，也正是如此。 青蛙法则典故编辑 语音 荣获日本日产汽车16年销售冠军宝座的奥城良治，每日访问100个潜在客户，永不惧怕客户拒绝，据说这主要得自他童年宝贵的启示。童年时，有一次在田埂间看到一只瞪眼的青蛙，奥城良治调皮地向青蛙的眼睑撒了一泡尿，却发现青蛙的眼睑非但没有闭起来，而且还一直张眼瞪着。奥城良治将这段童年经验运用在遭遇拒绝上，客户的拒绝犹如撒尿在青蛙的眼睑，要逆来顺受，张眼面对客户，不必惊慌失措，这就是他的“青蛙法则”。 青蛙法则示例编辑 语音 青蛙法则百事可乐 公司作为世界软饮料行业的大哥大级人物，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水  相关图书 业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们相信公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？ 公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。 青蛙法则末日管理 在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，他们面对的挑战会越来越激烈。要是沉醉于自己的优势地位，就可能会遭到淘汰。为改变这种状况，各国企业都较为重视推行“危机式”生产管理。百事公司只是其中的一例。 如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而公司就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。他要让全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。正是通过这样的末日管理，才使得美国技术公司永远走在同行们的前面。 青蛙法则辨析编辑 语音 青蛙法则危机管理 在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的危机管理的例子。 被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达42.2%，销量在全国连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的“末日管理法”来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。 集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！ 小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员，在班子建设、人才培养、新产  相关图书 品开发等方面做了许多超前性工作。 小天鹅把“末日管理”融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环节来抓。一次，有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里。他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。最后尽管检查结果只有两台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。 市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连连保持了全国销量第一，而且企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。 企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是没落的开始。 青蛙法则屡败屡战 中国近代史上有一位权位显赫，很有影响力的人物曾国藩，他在带领湘军作战时连续败于几个城市，当时痛不欲生的他绝望到想投江自尽以洗耻辱。后来上书朝廷报告军情时，他的左右手建议他把“屡战屡败”改成“屡败屡战”，他很快调整了心态并接受了建议，当朝廷看到奏章后认为他虽连遭失败，但仍然顽强地战斗，忠心可嘉，不但没有严议反而更重用他。曾国藩在历史上的功过暂且不论，但他的这则故事却给了人们很多思索。“屡战屡败”和“屡败屡战”虽然只是把词序简单的颠倒，但却能反映出一个人在面对挫折时的两种截然不同的人生态度。“屡战屡败”反映的是一种心灰意冷、意志消沉的悲观情绪，“屡败屡战”却是一种毫不气馁、百折不挠的顽强意志。不同的心态成就了不同的人生，真是天壤之别，多么可贵。 青蛙法则锲而不舍 美国推销员协会曾对推销员的拜访做过一次长期的跟踪调查，结果发现48%的人在第一次拜访遭到拒绝后退缩了，35%的人在第二次遭到拒绝后退缩了，22%的人在第三次遭到拒绝后也放弃了，15%的人在第四次受挫后也放弃了，最后只有10%的人锲而不舍，毫不气馁继续拜访下去，直到获得成功。如果说要对这10%的成功者进行分析话，那么他们不单单只是因为比别人多了几次拜访的次数，而是因为他们更具备综合性的知识和良好的心理素质，这些难得的素质绝对是清醒的头脑、聪慧的心智、明确的目标、顽强的毅力、笑对挫折的勇气和秉承“精诚所至，金石为开”的人生态度。
  • 72.隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力
    • 隧道视野效应语音 编辑 锁定讨论1 上传视频 本词条缺少信息栏，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！ 隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。拥有远见和洞察力，视野开阔，方能看得高远。识时务者为俊杰。一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。 目录 1 简介 2 应用 ▪ 麦当劳的应用 ▪ 联想的应用 3 启示 隧道视野效应简介编辑 语音 美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20美元。 柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。 美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说：“你们怎么不把买的柿子带走呢？”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。 “天底下哪有这样便宜的事情呢？”那位柿农心里想。看着美国人远去的背影，柿农摇摇头感叹道：“没想到世界上还有这样的傻瓜！” 那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。他也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。 柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中，决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的“小利益”还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的“大利益”。 隧道视野效应应用编辑 语音 隧道视野效应麦当劳的应用 麦当劳是全世界快餐业的巨无霸。这并不是创始人麦当劳兄弟的功劳。  克罗克 将麦当劳一手做大的，是瑞·克罗克。 克罗克是一个一生坎坷的人，年过五十后还事业无成，一次偶然的机会，发现业务报表上有一家叫麦当劳的汽车餐厅，这家餐厅的生意很是红火。克罗克敏锐地意识到，随着社会生活节奏的加快，麦当劳这样的快餐店会越来越受到青睐。立即找到了餐厅老板麦当劳兄弟，要求合伙做生意。克罗克陈述了自己的想法，要是去别的城市开几家分店的话，将会大大提高现在的营业额，但麦当劳兄弟并不感兴趣。因为当时凭着这一个店，一年就已经能够稳赚25万美元。 克罗克进入快餐店后，很快就掌握了经营快餐店的一套办法。曾多次建议麦当劳兄弟改善营业环境，以吸引更多的顾客；并提出配制份饭、轻便包装、送饭上门等一系列经营方法，以扩大业务范围，增加服务种类，获取更多的营业收入。由于克罗克经营有道，为店里招徕了不少顾客，生意越做越好。 与此同时，克罗克不忘做大麦当劳的想法，建议麦氏兄弟开设连锁店。在克罗克的努力下，麦当劳在全美国的连锁店达到200多家，克罗克已经看到了一个快餐帝国的前景。 通过与麦氏兄弟的合作，看着快餐帝国的美妙前景，克罗克决定买下麦当劳，自己独自单干。 这件事在当时引起了巨大的轰动，而快餐馆也借众人之口，深入人心，大大提高了其在美国的知名度。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，麦当劳已有7万多家店铺，遍布全球100多个国家和地区，几乎达到了每四小时开一家新店的速度。 识时务者为俊杰。一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。 明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。 隧道视野效应联想的应用 联想大客户市场策略的实质就是大客户市场的“VIP模式”。这种模式既关注短期利润，更注重长期收益；既关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“顾客终身价值”。  联想集团 “20000多个行业大客户，我们用300个客户经理和1000多家渠道商一一锁定。”联想集团副总裁、大客户业务部总经理蓝烨在接受《成功营销》记者专访时表示，“联想大客户这一块，已经占到联想中国PC销售额的1/3左右。” 从2005年新财年开始，联想将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。 1.关注客户“终身价值” “内部建立了自己的商机管理系统，每天的工作除了打开电脑看报表和商机分析，就是去拜访客户。”在蓝烨看来，联想的大客户策略吸取了惠普和戴尔的优势，并结合了自身的特点，发展成了一套独特的大客户市场运作体系。 从联想推行“大客户市场”策略的手法来看，其实质就是一种有针对性的“VIP模式”。这种模式既关注短期利润，更注重长期收益；既关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“顾客终身价值”。同时，联想大客户市场“VIP模式”既保障了联想的利益，也顾及了分销渠道的利益，并调动了渠道的积极性。 2.“VIP模式”的优势 “和竞争对手相比，联想在大客户市场方面有三大优势，”蓝烨强调，“第一是产品品质，第二是服务，再有就是销售队伍和合作伙伴的稳定性。” 3. 首先是产品线的区隔。 与针对中小客户市场和家用电脑市场不同，大客户对产品的稳定性、安全性等具有较高的要求，同时还要求较低的价格。大客户的个性化需求必须用定制服务来满足。而且大客户市场更强调服务增值，有时甚至是整体解决方案的提供。联想针对大客户市场将产品线独立出来，以“开天”、“启天”系列PC和“昭阳”系列笔记本专供于大客户市场。 4.其次是服务体系的区隔。 在新的客户模式下，联想专门为大客户设立以400打头的服务专线，提供VIP级服务。  新视野 巨大的服务网络也成为联想大客户的卖点。“在中国有3000多个服务站点。在中国30多个城市，能够承诺48个小时修好。”蓝烨底气十足，“即使是到县一级，也有70%能够做到同城维修。” 5.双重界面锁定大客户 联想夺回大客户市场重要的杀手锏之一就是捆绑式合作带来的稳定与透明。 在联想大客户模式下，客户经理与代理商同时面对客户，但客户经理只管谈判不管签单，联想客户经理的主要任务是协助代理商获取大客户信任，以利于合同进行，而并非与代理商争利。 在与代理商的合作上，戴尔通常都采用“按单合作、下回再说”的方法。而联想通过签署合作协议的方式，从法律上保障了与代理商合作关系的稳定性，跟渠道商之间都签了一年的法律协议，正常情况下还会续签。 无论是对大客户，还是渠道商，联想大客户市场“VIP模式”关注的都是“长期价值”和“深度开发”，强调一种共同利益的和谐构造，并在重整竞争力的过程中实现联想、渠道商与客户的三赢。 隧道视野效应启示编辑 语音 纵观古今中外富商巨贾的成长历程，无不都是面对机会后果敢决策才取得成功的。成功就是一场赌博。成功者的过人之处，就在于面对机会而敢赌敢拼。当然，冒险或投资要见机行事。有的人因冒险而一步登天，也有人因冒险而家败人亡。该不该去冒险，全在于对形势的充分估计和正确分析。 下面的故事是隧道视野效应最好诠释。 北方有一匹马和一头驴是非常好的朋友，每天回到宿舍，都要交流一天的劳动心得。马每天载着主人在外面跑，告诉驴：“我总希望主人带我去更远的地方！”驴则在家里拉磨，每天回来之后，总埋怨：“今天主人又把我的眼睛蒙住让我干活，什么也看不见，真郁闷！”所以更多的时候是马在讲他的见闻。一段时间之后，驴逐渐适应了蒙着眼睛干活，“这种感觉也很不错”，对马说。 春天到了，马因为平时的杰出表现获得了一次和主人远行的机会，到了南方，见到了青山绿水和繁华城市。一年之后，马满载着南方的特产回到了家里，见到了依然在那里拉磨的驴。 马谈起了旅行的经历，驴听得目瞪口呆，没想到外面的世界如此精彩，惊叹道：“你走了那么多的路，有这么多的收获，我想都不敢想。”马说：“你错了，论走的路，两个差不多，问题在于我和主人有着一个更大的目标，并始终如一地朝着目标努力；而你却将眼睛蒙住，年复一年地围着磨盘转，所以始终走不出狭隘的天地。自然就没有我这番见识。” 工作要出成果，必须有一个远大的目标并执着如一。而制定远大目标则需要有更宽的视野，不能把自己限制在一个狭小的领域。马始终有着强烈的愿望去扩宽自己的视野，而驴则容易满足，故步自封。这也是现实中卓越者和平庸者的区别。 另一方面，驴的视野狭小除了他自身的动力不足、能力展现不够之外，还同主人的制度设计相关。这也提醒管理者，使员工具备更宽的视野，管理效果则自然能够提高。多学习，多出去看看，虽然花费一些时间，花费一些金钱，但一定会有更丰厚的回报。 启示1：贪图小利，代价惨重 如果一个人身处隧道，他只有前后非常狭窄的视野。这样通常无法做出高瞻远瞩的决策。有些人目光短浅，喜欢贪图小利，视眼前利益如生命，这样终究会付出沉重的代价。 启示2：决策应立足当下，放眼未来 隧道视野效应告诉我们：一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。想看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看准了它的发展趋势后，要坚定不移地去做，这样才能取得大成就。总览古今，明智的人总是善于在困境中找到看到未来的希望，总是舍得放弃眼前的微小利益，去赢得长远的更大的利益。 启示3：积极尝试，摆脱环境的限制 隧道视野效应告诉我们，若想让自己有开阔的思路和长远的眼光，就应该站在高处、站在开阔的地方，就要去拓展眼界，增长见识，只有这样才能做到见多识广，才能深谋远虑。
  • 71.哈默定律：天下没有坏买卖
    • 哈默定律语音 编辑 讨论 上传视频 哈默定律说的是：天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人。是由美国著名企业家，西方石油公司董事长犹太人阿曼德·哈默提出的。 中文名 哈默定律 含 义 天下没有坏买卖只有蹩脚的买卖人 提出者 阿曼德·哈默 国 籍 美国 贡 献 《哈默自传》 目录 1 案例 2 管理启示 案例编辑 语音 铅笔厂的成立 1924年1月16日列宁逝世，这对哈默继续在苏联的活动产生了负面的影响。就在他考虑是否有必要继续留在那里的时候，他随便走进一家商店，想买一枝铅笔。售货员给他拿了一枝德国造铅笔。在美国这种铅笔只值两三美分，在苏联却值26美分。哈默大度地花了一美元买下了这枝铅笔。在他的头脑中，已把这枝铅笔同百万美元的生意联系起来了。他跑去问当时的苏联教育人民委员克拉辛：“您的政府是不是已经制订了要求每个苏联公民都得学会读书和写字的政策？”“当然，我们认为这是我们的基本任务之一。”“假如是这样的话，我想要获得一张生产铅笔的执照。”事情就这样办成了，而此时的哈默还根本就不知道如何制造铅笔。他跑到德国和英国，花高薪聘请制造铅笔的行家里手，随后哈默回到莫斯科选址建厂。虽然他深切地感到，他在列宁保护下的黄金时代已发生巨大变化，但他历经艰苦，工厂终于办起来了，而且提前几个月开工，以后成为世界上最大的铅笔工厂。 [1] 买梳子 还有一个卖梳子的故事。经理考验推销员，给他们一天的时间去向和尚推销梳子。第一个人宣传梳子质量如何好，对头发是如何好，还可以按摩，最后他骗了一个头上长癞的小和尚说梳子可以抓痒，终于卖出了一把。第二个聪明一点，他提醒和尚说香客们的头发被风吹乱了是对佛大不敬，而和尚如果听之任之的话就是一种罪过了，结果他卖出了十把——每座佛像前一把。第三个竟然卖出了三千把。经理问是怎么做到的，他说：我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加香火钱？方丈说想。我就告诉他，在寺最热闹的地方贴上告示，捐钱有礼物拿。什么礼物呢？一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头，这样又使得更多的人去捐钱。三千把一下就卖光了。 [1] 管理启示编辑 语音 从这两个故事可以看出：或取或舍显高下，一买一卖见智愚。 [1] 要克服恐惧与忧虑,请保持忙碌。 [1]
  • 70.沃尔森法则：把信息和情报放在第一位
    • 沃尔森法则视频 沃尔森法则是美国企业家S·M·沃尔森提出的法则。主旨为把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。 中文名 沃尔森法则 提出者 S·M·沃尔森 国 家 美国 主 旨 把信息放在第一，金钱就会来 目录 1 应用法则 2 案例分析 应用法则编辑 语音 你能得到多少，往往取决于你能知道多少。 要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报：市场有什么新动向？竞争对手有什么新举措？……在获得了这些情报后，果敢迅速地采取行动，这样你不成功都难。 案例分析编辑 语音 日本的“尿布大王” 日本尼西奇公司原是一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会，董事长多博川看到了一份最近的人口普查报告。从人口普查资料获悉，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的。于是立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国，走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1/3，多博川本人也因此成为享誉世界的“尿布大王”。 多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略。获取情报重要，快速对情报作出反应更重要，这就要求商家要善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相应的对策，做到市场变我也变。 上海表的一枝独秀 1988年春季，全国钟表订货会在山东济南召开。订货会开了两天，商家只是看货问价，就是不订货。然而，第三天一大早，所有上海表突然降30%以上，有的品种竟降到了一半。各厂大员们措手不及，纷纷打电话回厂请示，又是开会研究，又是报告请示，待决定降价时，已过去了好几天。晚了，上海人早把生意给做完了。凭借自己对订货商家只看不买的游移态度，上海表厂马上想出了以降价应对的策略，并快速付诸实施，最终实现了钟表订货会的一枝独秀。其他厂家由于反应迟钝，就只有事后反悔的份了。 东方魔水赢得“金牌” 1984年洛杉矶奥运会开幕前夕，广东“健力宝”的决策者们感觉到这是一个重大的促销机会。通过种种努力，“健力宝”被中国体育代表团作为首选饮料进军奥运会。中国健儿首次在奥运会上取得的辉煌成绩，也为“健力宝”赢得了一块“金牌”。日本《朝日新闻》首先刊出了题为《中国靠“魔水”加快出击》的奥运专电。随后，华文《纽约日报》、《联合早报》等世界级报刊先后刊载盛誉文章。“健力宝”被誉为“东方魔水”而名声大噪。世界各地的华商纷纷前来订货，希望为祖国的名牌产品走向海外助一臂之力。健力宝及时抓住了机会，巧妙运用，从而获得了很大成功。与他们相比，许多管理者在市场发生变化，面临新的商机时（这是对商家最重要的情报），要么反应迟钝，错失良机；要么墨守成规，不屑一顾，把一次次成功的机会让给了别人。因此，要切记随机应变，把握住每次机会，幸运之神就会降临到你的身上。 精工舍钟表石英表的突破 在与竞争对手的征战中，情报尤其重要。孙子云：知己知彼，百战不殆。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域，这当然是最好不过的了。关键是很多时候都是胜负难料的，在对击败竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利时，怎么办？精工舍钟表公司为我们提供了一个绝妙的案例。 20世纪60年代以前，历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断。1960年，国际奥委会将1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表公司看到了这是一个对欧米茄发动攻势的机会，于是要借机对其发起进攻。为深入了解自己的对手，精工舍派出了一只高素质的“间谍”队伍对欧米茄的计时器进行了侦察。他们发现，欧米茄公司的计时器都是机械表式的，误差较大。要想战胜欧米茄，就必须在减少计时器的误差上下功夫。精工舍对症下药，组织了大批研发人员开发一种误差更小的计时器。终于，不久以后，一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。这种计时器每天的运行误差只有0.2秒，而欧米茄的计时器误差则在30秒以上；与当时类似于小卡车大小的计时器比较起来，951Ⅱ石英表只有3千克，已经够轻巧了。 951Ⅱ石英表的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍的决定。精工舍终于取得了在计时器上对欧米茄的竞争成功！精工舍的成功得益于自己对竞争对手的全面了解，和针对其弱点进行战略突破的策略。它的成功，给我们以不小的启示。
  • 69.普希尔定律：再好的决策也经不起拖延
    • 普希尔定律上传视频 普希尔定律是A·J·S公司副总裁普希尔提出的一个定律，内容是再好的决策也经不起拖延。 中文名 普希尔定律. 提出者 A·J·S公司副总裁普希尔. 内 容 再好的决策也经不起拖延. 点 评 思虑太多，会阻碍迅速做出决策. 点 评：思虑太多，会阻碍迅速做出决策。“一个好的企业领导人不能拖拖拉拉，迟滞决策。因为一个再正确的决策，如果做迟了，也会是错误的。”
  • 68.布利丹效应：成功始于果敢的决策
    • 布利丹效应语音 编辑 锁定讨论 上传视频 布利丹效应是从一个外国成语引申而来的，指代决策中犹豫不决、难作决定的现象。因此要求决策者、企业经营者学会避免布利丹效应。该效应源于法国经院哲学家布利丹一个关于驴的故事，这个故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。 布利丹毛驴面临的正是经济学家所说的选择问题。经济学家所说的选择是，人的欲望是无限的，用于满足欲望的资源是有限的，所以，要决定用什么资源去满足那些欲望，这就是资源配置问题 [1] ，但做出选择并不是一件容易的事 [1] 。 中文名 布利丹效应 别 名 布利丹毛驴效应。 来 源 外国成语引申而来的 时 间 14世纪 情 商 四大特点 目录 1 基本含义 2 效应特点 3 效应寓言 ▪ 原故事 ▪ 引申故事 4 启示 5 应对 6 操作实务 7 股市应用 8 经典案例 布利丹效应基本含义编辑 语音 布利丹效应，又称布利丹毛驴效应。 布利丹效应是从一个外国成语引申而来的。14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。 布利丹效应效应特点编辑 语音 “布利丹效应”有三大特点。第一，追求最优。这样往往会一再丧失机遇；第二，最乱。情绪乱、思维乱，选择的标准乱；第三，最慢。问题的发现慢，决策慢，执行慢。怎么避免“乱”和“慢”呢？管理的“理”还有一层含义是排序，先干什么后干什么。在工作中要抓主要矛盾，牵牛鼻子、抓关键环节，这都是排序。管理是追求秩序的。  布利丹效应 决策难在选择，选择难在标准，而不是难在方案多，多个标准难在排序，谁是第一标准、第二标准。就拿找老婆的标准来说吧，第一个标准是智力好，智力遗传很重要，母亲的遗传太重要了。第二个标准是性格，性格好有利于家庭和睦、团结、可持续发展。第三，要兼顾相貌。不漂亮可以，但是不能特别不漂亮。 排序难在理智。什么叫理智？过去说“家有三件事，先捡急事办”，这个话错了。急事要缓办，放半天，多想想会考虑得更周到。按照工作的要求、实际情况，哪件事重要先办哪件事，这叫排序。“急事先办”那是情绪化的表现，人的情绪像钟摆一样，摆到最高点兴奋、激动，容易失误，摆在最低点消极、焦虑，更容易失误。我们一定要知道，影响日常工作的不仅仅是智力，情绪的影响更直接、更明显、更强烈。调控情绪是一个基本功，对各级干部都有用，一定要把情绪调整得相对平稳。 什么是胆商？当领导就要敢于担责任，要有胆略、气魄、勇气。一是敢于面对逆境、困境，能够寻求突破的人胆商高。二是敢于面对压力，能把压力变动力的人胆商高。三是敢于面对变化，胆商高的人遇到变化很兴奋，善于从变化中找到机会。四是敢于面对竞争，寻求创新。五是该放弃的要放弃。六是敢于承担责任。 什么是情商？第一，自知之明。知道自己的职责和使命，知道自己真正的优势是什么，知道自己的缺陷，尤其是致命的缺陷。  布利丹效应 第二，自我管理。情商高的人能管住自己，一管自己的心态，要积极；二管自己的情绪，要稳定；三管自己的时间，要有序。情商高的人心态是积极向上的，情绪是稳定的。工作忙忙碌碌，一天到晚都是事，所以一定要管好自己的时间，要有序。 第三，识人。骏马行千里，犁田不如牛。要识别能力，识别品德，识别距离远近。这个距离不是空间距离，而是心的距离、感情的距离、人际关系的距离。有的人天天围着你转，内心离你很远；一个人虽不常跟你见面，他还是佩服你、拥戴你，离你很近。 第四，协调管理。跟上级协调，主动沟通；与同级沟通，竞争协作；与下级沟通，对下级多点服务，下级就会对你主动服从。 情商有四大特点。一，情商高的人亲和力强。二，适应性强，在这一点上男女都一样。留在机关你适应，派去企业你也适应，那就是情商高。三，对人对事富于敏锐性。能敏锐地发现问题、发现苗头。四，有道德。有德的人才叫情商高，情商一定强调有道德。  布利丹效应 高智商的人适合搞技术；高情商的人适合在企业里搞营销、接待；高智商、高情商这种人适合搞管理。高情商、高智商、高胆商“三高”的人适合当领导、高管。 布利丹效应效应寓言编辑 语音 布利丹效应原故事 一头驴子外出觅食，发现两堆相距不远的草料。东边是一大堆干草料  布利丹效应 ，西边是一小堆新鲜的嫩草。驴子很高兴，跑到大堆的干草料处刚要吃，突然想，西边那堆草料那么新鲜，肯定好吃，此时不去可能会被别的驴子吃掉，于是它就跑到嫩草堆前。刚要吃，它又想，这堆草虽然很嫩，可别的驴子把那一大堆干草料吃光的话自己就要饿肚子了，还是回去吃干草吧！就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后饿死在草堆旁。 布利丹效应引申故事 《聊斋志异》中也有这样一则故事：两个牧童进深山，入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫连天，老狼闻声奔来，气急败坏地在树下乱抓乱咬。  布利丹效应 此时，另一棵树上的牧童拧小狼的腿，这只小狼也连声嗷叫，老狼又闻声赶去，就不停地奔波于两树之间，终于累得气绝身亡。 这只狼之所以累死，原因就在于它企图救回自己的两只狼崽，一只都不想放弃。实际上，只要它守住其中一棵树，用不了多久就能至少救回一只。 这个故事也犯了布里丹毛驴效应的错误。更为可悲的是，它不仅在实质上，而且在形式上也完整地再现了这一效应的形成过程。 布利丹效应启示编辑 语音 1、鱼与熊掌不可兼得。我们经常会面临两难的选择，选择A，担心失去B；选择B，却又担心失去A。正是这种举棋不定的心理，让我们失去了最佳的决策时机。 2、一山看着一山高。我们爬上了一个山头，本来这山头是最高的，可我们看到的是其它的山比它还高，但我们到了另一个山头，却发现还是原来的山最高。 3、选择只要适合，不追求最好。 4、制定的目标要有可行性，并不断修正原目标。 [2] 布利丹效应应对编辑 语音 1、采用稳健的决策方式。 2、要养成独立思考的习惯。 3、严格执行一种决策纪律。 4、不要总是试图获取最多利益。 5、在不利环境中不能逆势而动。 布利丹效应操作实务编辑 语音 决策者避免布利丹效应的对策：果断选择后全力大赌。企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。 “看清了再做”越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着“大赢”的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。 实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一场“豪赌”，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是“浅尝辄止，四面出击”。“浅尝辄止”，很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。“四面出击”，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。 大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到：“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。”选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多元化的企业像是保留了“东方不亮西方亮”的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性。 布利丹效应股市应用编辑 语音 在投资决策过程中，投资者因为犹豫不决而导致投资失误的“布利丹效应”并不鲜见。那么，投资者要培养果断的意志，克服犹豫的心理，具体而言，要做到以下几方面： 采用稳健的投资方式 反弹行情出现时，有些投资者一个劲地争论是反弹还是反转行情，事实上，根本没有这个必要。只要市场还没有出现明确的转势信号，可以先将弱市中的每一次上涨都视为反弹行情，只要有所获利就立即了结。反转行情的崛起、拉升、筑顶等过程绝非朝夕之间可以完成的，投资者不需要因为担心踏空而犹豫不决。 要养成独立思考的习惯 不能独立思考，总是人云亦云，缺乏主见的投资者，是不适宜参与证券投资的。如果不能有效运用自己的独立思考能力，随时随地因为别人的或股评的观点而否定自己的投资计划，将会使自己的投资很容易出现失误。 严格执行操作纪律 有的投资者明明事先已经编制了能有效抵御风险的止盈和止损计划，但是，一旦现实中的盈亏牵涉到自己的切身利益时，往往就不容易下决心了。当处于盈利状态时，投资者会因为赚多赚少的问题而犹豫不决；当处于亏损状态时，虽然有事先制定好的止损计划和止损标准，可常常因为最终使自己被套牢。 不要总是试图获取暴利 过高的盈利目标不仅没有起到指示方向的作用，反而由于目标定得过高，给投资者带来一定心理压力，束缚投资水平的正常发挥。事实上中国股市经历10多年的发展，已经从初期的暴利市场演化为如今的微利市场，如果没有良好的投资水平做支撑，一味地追求暴利，势必将处处碰壁。 弱市中不能逆势而动 本轮熊市造成大部分投资者亏损累累，很多投资者急于获利和弥补损失。但是，市场的走势是不以人的意志为转移的。当大势疲弱，获利机会稀少的时候，投资者强行采取冒险和激进的操作方式，或频繁的增加操作次数，只会白白增加投资失误的概率。 布利丹效应经典案例编辑 语音 有这么一则现代管理寓言，说有一企业家，随着事业发展，手下人手日增，人多嘴杂主意多，逢事必争个不分高下。企业家不知听谁的好，根本无法形成决策，企业运行陷入瘫痪。企业家怀疑自己无能，不敢见人，整日闭门看报学经。这日，见报上介绍一个新产品，名曰“决策机”，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这一来，凡有需决策之事，他进小黑屋叮叮当当按几下机器，便回身答复“行”或“不行”。手下人不明就里，直夸老板变得果断英明。一日，企业庆功，企业家酒后吐真言，英明者乃“决策机”也。手下大喜，既如此，我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究透了，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，切开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目--硬币一枚，一面写着YES(行)，另一面写着NO(不行)。
  • 67.卡贝定律：放弃有时比争取更有意义
    • 卡贝定理 上传视频 同义词 卡贝定律一般指卡贝定理 卡贝理论是指美国电话电报公司前总经理卡贝的思想：放弃是创新的钥匙。这一理论教会人们：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。 中文名 卡贝定理 隶 属 美国 定 义 放弃是创新的钥 性 质 定理 目录 1 卡贝定理 2 卡贝定理实例 ▪ 摩托罗拉 ▪ 捕猎猴子 卡贝定理编辑 语音 卡贝定理内容 卡贝定理又叫卡贝定律，由美国电话电报公司前总裁卡贝提出：放弃有时比争取更有意义。 放弃的意义 放弃有时比争取更有意义，放弃是创新的钥匙。如果努力争取的东西与目标无关，或者拥有的东西已成为负累，或者劣势大于优势，那么还不如放弃。当你放弃了本不该在你身上的东西，你可能会突然发现，你已经拥有了你曾争取过而又未得到的东西。 启示 人们往往把目光盯在自己没有的东西上，拼命地去争取、去获得，全不管它对我们有没有用，会不会带来危机,使自己满身都是包袱。交战时，撤退是最难的，是有学问的，如果无法勇敢地实施撤退，或许就会受到致命的一击。瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”无论个人还是企业，都要学会放弃。当然，我们要的不是无可奈何地放弃。壮士断腕，就是在紧要关头，主动割爱，以期另谋出路。这是一种胆略与气魄，是一种理智与智慧。有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、劣势的、不能获报酬的东西，才是追求创新、富有远景所必须的成功条件。 卡贝定理实例编辑 语音 钟表企业精工舍 成立于1881年的日本钟表企业精工舍，它生产的石英表远销世界各地，其手表的销售量长期位于世界第一的位置。它能取得这样的成功，全取决于其第三任总经理服部正次的"放弃战略"。 1945年，服部正次就任精工舍第三任总经理。当时的日本刚刚走出战争的阴影，瑞士由于没有受到战争的影响，其手表产品一下子占据了钟表行业的主要市场。服部正次意识到：无论精工舍在质量上怎样下功夫，都无法赶上瑞士表的质量标准。服部正次决定放弃机械表制造，转而在新产品的开发上做文章。 经过几年的努力，服部正次带领他的科研人员成功地研制出了一种新产品--石英电子表！1970年，石英电子表开始投放市场，立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到70年代后期，精工舍的手表销售量就跃居到了世界首位。 从精工舍的例子我们可以看到，放弃存在着风险，也蕴含着机遇。鉴别一个项目是否应该放弃是需要智慧的。 通用电气公司 通用电气公司在一段时期内选择的标准是：不管这个项目做得多么成功，只要做不到世界前三名，一律放弃。实在是颇有王者之风，不是我们可以企及的，但这样的思维方式值得借鉴：放弃分散财力和精力的弱势项目，集中力量将优势项目做大做强。 摩托罗拉  摩托罗拉放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，赢得了研发和市场的战略制高点。万科放弃了电器贸易等赢利颇丰的项目，只专注于住宅地产，最终成为中国地产巨头。舍掉眼前小利而带来的阵痛，终会消逝在收获更大的卓越带来的喜悦中。 捕猎猴子 在印度的热带丛林里，人们用一种奇特的狩猎方法捕捉猴子：在一个固定的小木盒里面，装上猴子爱吃的坚果，盒子上开一个小口，刚好够猴子的前爪伸进去，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。人们常常用这种方法捉到猴子，因为猴子有一种习性：不肯放下已经到手的东西。 松下放弃大型电子计算机市场 1964年，当松下已花费5年时间，投入10亿元资金，而研发也很快要进入最后阶段的时候，突然宣布不再做大型电子计算机。因为松下幸之助考虑到大型电脑市场竞争十分激烈，一着不慎，就可能使整个公司陷入危机之中，等到那个时候再行撤退，可能就为时已晚。事实证明，这个撤退的决定是正确的，之后的市场正是按照松下的预测行进，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃了大型电脑的生产。 Intel公司  Intel公司有2次相关的经历：第一次是放弃最赚钱、起家的产品存储器，只从事CPU的研发改进与生产，将一家存储器公司转变为了CPU公司；第二次是放弃RISC型的CPU，只主推CISC的CPU。就这样,Intel公司一直处于业内领先地位，并保持利润。
  • 66.吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分
    • 吉格勒定理上传视频 设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。提出者：美国行为学家J·吉格勒，点评：气魄大方可成大，起点高才能至高。不少人认为天才或成功是先天注定的。但是，世上被称为天才的人，肯定比实际上成就天才事业的人要多得多。为什么？许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。不管一个人有多么超群的能力，如果缺少一个认定的高远目标，他将一事无成。设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。 中文名 吉格勒定理 发明人 J·吉格勒 目录 1 轶闻 ▪ 目标 ▪ 竞争 ▪ 机会 ▪ 成功 2 总结 轶闻 目标 1969年，从小就喜欢吃汉堡的迪布·汤姆斯在美国俄亥俄州成立了一家汉堡餐厅，并用女儿的名字为店起了名--温迪快餐店。在当时，美国的连锁快餐公司已比比皆是，麦当劳、肯德基、汉堡王等大店已是大名鼎鼎。与他们比起来，温迪快餐店只是一个名不见经传的小弟弟而已。 迪布·汤姆斯毫不因为自己的小弟弟身份而气馁。他从一开始就为自己制定了一个高目标，那就是赶上快餐业老大麦当劳！ [1] 竞争 20世纪80年代，美国的快餐业竞争日趋激烈。麦当劳为保住自己老大的地位，花费了不少的心机，这让迪布·汤姆斯很难有机所趁。一开始，迪布·汤姆斯走的是隙缝路线，麦当劳把自己的顾客定位于青少年，温迪就把顾客定位在20岁以上的青壮年群体。为了吸引顾客，迪布·汤姆斯在汉堡肉馅的重量上做足了文章。在每个汉堡上，他都将其牛肉增加了零点几盎司。这一不起眼的举动为温迪赢得了不小的成功，并成为了日后与麦当劳叫板的有力武器。温迪一直以麦当劳作为自己的竞争对手，在这种激励中快速发展着自己。终于，一个与麦当劳抗衡的机会来了。 机会 1983年，美国农业部组织了一项调查，发现麦当劳号称有4盎司汉堡包的肉馅，重量从来就没超过3盎司！这时，温迪快餐店的年营业收入已超过了19亿美元。迪布·汤姆斯认为牛肉事件是一个问鼎快餐业霸主地位的机会，于是对麦当劳大加打击。他请来了著名影星克拉拉·佩乐为自己拍摄了一则后来享誉全球的广告： 广告说的是一个认真好斗、喜欢挑剔的老太太，正在对着桌上放着的一个硕大无比的汉堡包喜笑颜开。当她打开汉堡时，她惊奇地发现牛肉只有指甲片那么大！她先是疑惑、惊奇，继而开始大喊：“牛肉在哪里？”不用说，这则广告是针对麦当劳的。美国民众对麦当劳本来就有了许多不满，这则广告适时而出，马上引起了民众的广泛共鸣。一时间，“牛肉在哪里？”这句话就不胫而走，迅速传遍了千家万户。在广告取得巨大成功的同时，迪布·汤姆斯的温迪快餐店的支持率也得到了飙升，营业额一下子上升了18%。 成功 凭借针对麦当劳的不懈努力，温迪的营业额年年上升，1990年达到了37亿美元，发展了3200多家连锁店，在美国的市场份额也上升到了15%。直逼麦当劳坐上了美国快餐业的第三把交椅。 美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。 18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。 一天晚上，同伴们都在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的公司经理看到了，问道：“你学那些东西干什么？”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。”抱着这样的信念，齐瓦勃一步步向上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。最后，齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。 总结 开始时心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。
  • 65.巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资
    • 巴菲特定律语音 编辑 讨论 上传视频 巴菲特定律是有美国“股神”之称的巴菲特的至理名言，是他多年投资生涯后的经验结晶。 中文名 巴菲特定律 内 容 人云亦云，你是不会发财的 点 评 善于走自己的路， 理论人物 巴菲特 籍 贯 美国内布拉斯加州奥马哈市 目录 1 理论人物 2 定律由来 3 定律故事 4 经典案例 5 操作实务 理论人物编辑 语音 出生年月：1930年8月30日 职位：伯克希尔公司董事局主席 毕业院校：哥伦比亚大学金融系 1957年，巴菲特掌管的资金达到30万美元，但年末则升至50万美元。1994年底已发展成拥有230亿美元的伯克希尔工业王国，它早已不再是一家纺纱厂，它已变成巴菲特的庞大的投资金融集团。 定律由来编辑 语音 在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。 提出者：美国“股神”沃伦·爱德华·巴菲特 点评：善于走自己的路，才渴望走别人没走过的路。 巴菲特定律是有美国“股神”之称的巴菲特的至理名言，是他多年投资生涯后的经验结晶。从20世纪60年代以廉价收购了濒临破产的伯克希尔公司开始，巴菲特创造了一个又一个的投资神话。有人计算过，如果在1956年，你的祖父母给你10000美元，并要求你和巴菲特共同投资，如果你非常走运或者说很有远见，你的资金就会获得27000多倍的惊人回报，而同期的道琼斯工业股票平均价格指数仅仅上升了大约11倍。无怪乎有些人把伯克希尔股票称为“人们拼命想要得到的一件礼物”。在美国，伯克希尔公司的净资产排名第五，位居美国在线-时代华纳、花旗集团、埃克森-美孚石油公司和维亚康姆公司之后。 能取得如此疯狂的成就，得益于他自己所信奉的圣经，他后来将其总结为巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。无数投资人士的成功，无不或明或暗地遵从着这个定律。 定律故事编辑 语音 卖大蒜的商人 传说有一位商人，带着两袋大蒜，骑着骆驼，一路跋涉到了遥远的阿拉伯。那里的人们从没有见过大蒜，更想不到世界上还有味道这么好的东西，因此，他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人，临别赠与他两袋金子作为酬谢。 另有一位商人听说了这件事后，不禁为之动心，他想：大葱的味道不也很好么？于是他带着葱来到了那个地方。那里的人们同样没有见过大葱，甚至觉得大葱的味道比大蒜的味道还要好！他们更加盛情地款待了商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠与这位朋友两袋大蒜！ 生活往往就是这样，你先抢一步，占尽先机，得到的是金子；而你步入后尘，东施效颦，得到的可能就是大蒜！ 总结 1. 善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。 2. 特色不特，优势无优。 经典案例编辑 语音 案例一：1995年，维塞尔曼创办依斯碧斯娱乐公司时，他独具慧眼地发现，严格地说，没有任何一家公司专注于生产婴幼儿的娱乐产品。他意识到，在家长和孩子们的电视节目市场中存在一个巨大的品牌空间。不错，那时已有了《芝麻街》 ，有了《恐龙巴尼》 ，但它们都不完全适合那些小脑筋刚开始转、但话却说不清的婴儿观看。 《天线宝宝》是低幼节目，以动画片为载体，讲述四个可爱的外星人（即天线宝宝）的日常生活，主要的收视对象是从12个月大到5岁的孩子。《天线宝宝》没有明确设定的教育目标，所以它并不是一个教育节目，它只是呈现孩子们在游戏中学习、发展的有趣经验。《天线宝宝》的内容极为简单、安全，而《芝麻街》、《恐龙巴尼》等则放入很多的信息。而低龄儿童“什么都不知道，就只会玩”，因此，他们创作《天线宝宝》的出发点不是成心"想要教孩子什么"，而是让孩子们感到认同和好玩。 《天线宝宝》最大的成功之处在于它发掘出了“最年轻的电视观众”这一市场。  巴菲特定律 案例二：1962年，沃尔顿开设了第一家商店，名为沃尔·马特百货。1969年就发展到18家分店，到1992年沃尔顿去世前，他已将其分店网络扩大到1735家，年营业额达400亿美元。在短短几年内，他就超过了美国的大商行凯马特公司和西尔斯公司，成为了零售行业中当之无愧的龙头老大。 沃尔顿的成功秘诀很简单：他避开经济相对发达的地区和城市，而主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场。并把发展的重点放在城市的外围，赌博式的等待城市向外的扩展。他这一有着长远眼光的发展战略，不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀，而且独自开发了一个前景广阔的市场。实践证明，沃尔顿令人难以置信地成功了。 案例三：日本索尼公司创始人井深大和盛田昭夫，  盛田昭夫 从一开始经营就立志于“率领时代新潮流”，不落一般企业的俗套。有一次，井深大在日本广播公司看见一台美国造录音机，立即抢先买下了其专利权，很快生产出日本第一台录音机，投放市场后很受消费者欢迎。1952年，美国研制成功“晶体管”，井深大立即飞往美国进行考察，又果断地买下这项专利，回国后仅数周时间便生产出第一支晶体管，销路大畅。当其他厂家也转向生产晶体管时，他又成功地生产出世界上第一批“袖珍晶体管收音机”。这一人无我有，人有我转的战略，使索尼的新产品总是以迅雷不及掩耳之势投放市场，并赢得了巨大的经济效益。 案例四：美国西南航空公司也是深谙巴菲特投资神髓的。“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。然而，美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利1.02亿美元。能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，在自己竞争对手不注意和注重的地方下功夫，找到了属于自己的财富增长点。 西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。 西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但西南航空抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。 在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，但就是无法消灭掉。从成立之初的3架飞机到如今，西南航空公司已拥有366架飞机，2001年载运国内乘客6440万人次，每天起飞航班约2800架次。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司的航班。 无论是投资还是经营企业，我们都要善于找到自己的财富增长点。随大流、一窝蜂是赚不到钱的。我们要牢牢记住巴菲特的忠告：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
  • 64.松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需
  • 63.自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品
    • 自来水哲学语音 编辑 讨论 上传视频 “自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。松下幸之助自己说：“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”经营，就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。以优良的品质，用消费者能购买的价格，把商品像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。 中文名 自来水哲学 国 家 日本 创始人 松下幸之助先生 属 于 松下电器 目录 1 简介 2 评价 3 形成运用 4 戴尔电脑 5 意义 简介编辑 语音 自来水哲学，是日本松下电器创始人松下幸之助先生通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，提出来的一种企业经营理念。松下幸之助是日本“经营四圣”之一（其他三位分别是本田宗一郎、盛田昭夫和稻盛和夫），他在日本被称为“经营之神”。他所创立的松下电器，在实业界具有巨大影响。 自来水哲学，用松下幸之助自己的话说，“企业的使命就是消除世界贫困。水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗 [1] ？”他称，“经营的第一理想应该是贡献社会 [1] 。” 自来水哲学的核心，按松下幸之助自己的说法，就是永远为民众服务，即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。从本质来看，“自来水哲学”，就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。 评价编辑 语音 自来水哲学是松下幸之助一生经营活动的总结和写照。他之所以能够在企业经营管理方面取得如此巨大的成功，是因为他天才地运用了他自己提出的独特经营管理思想。在晚年，松下幸之助在对自己一生的经验教训进行整理时，道出了令亿万人为之倾倒叹服的一系列经营秘诀，为人们打开了一道通往经营成功的大门。概括起来，以“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为重要。尤其是“自来水哲学”，被松下幸之助看作经营的根本理念，并以此作为他的自传书名。直到今天，这些秘诀仍在世界范围内发挥着极大的作用，造就出一批又一批巨贾富商。 形成运用编辑 语音  logo 松下幸之助学历并不高，8岁就辍学了，他从11岁到大阪开始做事，就一直遨游于经营管理的浪潮之中。他从生产电扇阻盘开始创立松下电器公司，在经营过程中，他逐渐悟到经营企业的真正使命——为大众服务。这种经营思想始终贯穿在松下幸之助的经营过程中。创业之初生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后松下电器又先后设计生产了双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品，为人们提供了极大的方便，顾客争相购买。 熨斗电炉的生产就是一个很好的例子。早在1927年，松下电器首次成立电热部，计划生产电熨斗。当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个价格在4～5元。松下幸之助认为：“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。如果很多人要买，乍看起来月产一万个似乎多，但实际上是能够卖出去的；先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。”于是松下幸之助决定，以大量生产来降低价格，每月生产1万个，销售价格3.2元，结果大获成功。对此，松下幸之助自己总结说：“生产大众化的产品时，不但要推出更优良的品质，售价也要便宜至少三成以上。” 二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下电器公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下电器也没有放弃自己的经营思想。 松下幸之助特别注意开发新产品，力求比原来的同类产品更实用、更方便，并且把生产的质量作为企业信誉的根本。他专门组织质量管理小组，认真地检测每一个产品的质量。很快松下电器就获得了顾客的称赞，不仅在日本国内深受欢迎，还打入了美国市场。松下电器一直采用低额利润的经营方式，与消费者共享低成本所获得的利益。坚定不移地持守为民众服务的思想，使松下电器获得了长足的发展。1930年，松下电器还是一家只有600多名工人的中型家用电器生产厂，到1935年便迅速发展为能生产各种电器的大型企业，1938年又研制出第一套电视模型，1941年便发展为拥有一万多名员工的超大型企业。 松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。松下电器公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下电器公司的职工真正感到幸福。 在松下电器的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次都能化险为夷。1990年初，日本一家发行量最大、影响最广的报纸，举办对企业经营者评价的投票活动，松下幸之助名列“最受欢迎的经营者”榜首，被誉为“经营之神”。这是民众对松下幸之助巨大认可的体现。 戴尔电脑编辑 语音  戴尔 迈克尔·戴尔则演绎了美国的自来水哲学版本。迈克尔·戴尔这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在20世纪80年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。 这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔电脑公司也避免了中间商的涨价。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为“非居间化”或“脱媒”）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。正因为如此，戴尔电脑公司所采用的商业模式被认为是过去20年来世界上最好的商业模式之一。 意义编辑 语音 松下幸之助和迈克尔·戴尔的经营故事，意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足的发展和丰富的利润回报。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。
  • 62.羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风
    • 羊群效应语音 编辑 锁定讨论1 上传视频 本词条由“科普中国”科学百科词条编写与应用工作项目 审核 。 羊群效应理论（The Effect of Sheep Flock），也称羊群行为（Herd Behavior）、从众心理。 TA说  为什么足球运动员都在挪可乐？ 2021-07-06 17:44 2021年6月19日 欧洲杯F小组 葡萄牙vs德国现场 然而反羊群者被人模仿、追随的同时，也会遭受反对、攻击。 今天凌晨对战法国队的比赛中，C罗通过点射把比分逼平（2-2），帮助球队以小组第三的身份晋级16强，却遇到部分球迷的饮料瓶攻击。...详情 相关新闻 内容来自 中文名 羊群效应 外文名 Herd Effect,sheep-flock effect 别 名 从众效应 适用领域 人类的任何决策 应用学科 心理学 基本信息 从众，随大流 目录 1 羊群效应理论简介 2 羊群效应相关故事 3 生活中的羊群效应 4 股市中的羊群效应 5 职场中的羊群效应 6 股市中的羊群效应及其博弈分析 ▪ 羊群效应的原因研究 ▪ 羊群效应中的博弈分析 ▪ 羊群行为的影响 7 相关条目 羊群效应羊群效应理论简介编辑 语音 “羊群效应”是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。 经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。 羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。 [1] 羊群效应羊群效应相关故事编辑 语音 有则幽默讲：一位石油大亨到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席，没有地方落座，于是他灵机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！”这一喊不要紧，天堂里的石油大亨们纷纷向地狱跑去，很快，天堂里就只剩下那位后来的了。这时，这位大亨心想，大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。 法国科学家让亨利·法布尔曾经做过一个松毛虫实验。他把若干松毛虫放在一只花盆的边缘，使其首尾相接成一圈，在花盆的不远处，又撒了一些松毛虫喜欢吃的松叶，松毛虫开始一个跟一个绕着花盆一圈又一圈地走。这一走就是七天七夜，饥饿劳累的松毛虫尽数死去。而可悲的是，只要其中任何一只稍微改变路线就能吃到嘴边的松叶。 动物如此，人也不见得更高明。社会心理学家研究发现，影响从众的最重要的因素是持某种意见的人数多少，而不是这个意见本身。人多本身就有说服力，很少有人会在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。“群众的眼睛是雪亮的”、“木秀于林，风必摧之”、“出头的椽子先烂”这些教条紧紧束缚了我们的行动。20世纪末期，网络经济一路飙升，“.com”公司遍地开花，所有的投资家都在跑马圈地卖概念，IT业的CEO们在比赛烧钱，烧多少，股票就能涨多少，于是，越来越多的人义无反顾地往前冲。 2001年，一朝泡沫破灭，浮华尽散，大家这才发现在狂热的市场气氛下，获利的只是领头羊，其余跟风的都成了牺牲者。传媒经常充当羊群效应的煽动者，一条传闻经过报纸就会成为公认的事实，一个观点借助电视就能变成民意。游行示威、大选造势、镇压异己等政治权术无不是在借助羊群效应。 当然，任何存在的东西总有其合理性，羊群效应并不见得就一无是处。这是自然界的优选法则，在信息不对称和预期不确定条件下，看别人怎么做确实是风险比较低的（这在博弈论、纳什均衡中也有所说明）。羊群效应可以产生示范学习作用和聚集协同作用，这对于弱势群体的保护和成长是很有帮助的。 羊群效应告诉我们：对他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判断，出奇能制胜，但跟随者也有后发优势，常法无定法！ [1] 羊群效应生活中的羊群效应编辑 语音 有一个人白天在大街上跑，结果大家也跟着跑，除了第一个人，大家都不知道奔跑的理由。人们有一种从众心理，由此而产生的盲从现象就是“羊群效应”。 很多时候我们不得不放弃自己的个性去“随大流”，因为我们每个人不可能对任何事情都了解得一清二楚，对于那些不太了解，没把握的事情，往往“随大流”。持某种意见人数多少是影响从众的最重要的一个因素，很少有人能够在众口一词的情况下，还坚持自己的不同意见。压力是另一个决定因素。在一个团体内，谁做出与众不同的行为，往往招致“背叛”的嫌疑，会被孤立，甚至受到惩罚，因而团体内成员的行为往往高度一致。 “羊群效应”告诉我们，许多时候，并不是谚语说的那样——“群众的眼睛是雪亮的”。在市场中的普通大众，往往容易丧失基本判断力。人们喜欢凑热闹、人云亦云。群众的目光还投向资讯媒体，希望从中得到判断的依据。但是，媒体人也是普通群众，不是你的眼睛，你不会辨别垃圾信息就会失去方向。所以，收集信息并敏锐地加以判断，是让人们减少盲从行为，更多地运用自己理性的最好方法。 理性地利用和引导羊群行为，可以创建区域品牌，并形成规模效应，从而获得利大于弊的较佳效果。寻找好领头羊是利用羊群效应的关键。 对于个人来说，跟在别人屁股后面亦步亦趋难免被吃掉或被淘汰。最重要的就是要有自己的创意，不走寻常路才是你脱颖而出的捷径。不管是加入一个组织或者是自主创业，保持创新意识和独立思考的能力，都是至关重要的。 [1] 羊群效应股市中的羊群效应编辑 语音 在资本市场上，“羊群效应”是指在一个投资群体中，单个投资者总是根据其他同类投资者的行动而行动，在他人买入时买入，在他人卖出时卖出。导致出现“羊群效应”还有其他一些因素，比如，一些投资者可能会认为同一群体中的其他人更具有信息优势。“羊群效应”也可能由系统机制引发。例如，当资产价格突然下跌造成亏损时，为了满足追加保证金的要求或者遵守交易规则的限制，一些投资者不得不将其持有的资产割仓卖出。 在目前投资股票积极性大增的情况下，个人投资者能量迅速积聚，极易形成趋同性的羊群效应，追涨时信心百倍蜂拥而致，大盘跳水时，恐慌心理也开始连锁反映，纷纷恐慌出逃，这样跳水时量能放大也属正常。只是在这时容易将股票杀在地板价上。 这就是为什么牛市中慢涨快跌，而杀跌又往往一次到位的根本原因。但我们需牢记，一般情况下急速杀跌不是出局的时候。 当市场处于低迷状态时，其实正是进行投资布局，等待未来高点收成的绝佳时机，不过，由于大多数投资人存在“羊群效应”的心理，当大家都不看好时，即使具有最佳成长前景的投资品种也无人问津；而等到市场热度增高，投资人才争先恐后地进场抢购，一旦市场稍有调整，大家又会一窝蜂地杀出，这似乎是大多数投资人无法克服的投资心理。 如何尽量避免跟风操作呢，我们的建议是：投资人结合自身的投资目标、风险承受度等因素，设定获利点和止损点，同时控制自己情绪来面对各种起落，加强个人“戒急用忍”能力，这样才能顺利达成投资目标。 基金投资虽然不应像股票一样短线进出，但适度转换或调整投资组合也是必要的，因为有些风险基金是无法避免的，如市场周期性风险，即使是明星基金也必须承担随着市场景气与产业周期起伏的风险。 设定获利点可以提醒您投资目标已经达到，避免陷入人性贪婪的弱点，最终反而错失赎回时机，使获利缩水。 设定止损点则可以锁定您的投资风险，以避免可能产生的更大损失。当基金回报率达到损益条件，您就应该判断是否获利了结或认赔赎回。设定获利点和止损点的参考依据很多，一般而言，投资人可以结合自身的风险承受度、获利期望值、目前所处年龄阶段、家庭经济状况以及所在的市场特征加以考虑，同时定期检查投资回报情况，这样才能找出最适合自己投资组合的获利及止损区间。这里特别强调每季度的定期检查，基金投资适合懒人，但仍须每季度检查基金表现、排名变化、投资标的增减，为最终的赎回或转换提供决策依据，以免错失最佳卖点或过早出局。 需要指出的是，当基金回报达到自己设定的获利点或止损点时，并不一定要立刻获利了结或认赔卖出，此时应评估市场长线走势是否仍看好、基金操作方向是否正确，以及自己设定的获利点或止损点是否符合当时市场情况，再决定如何调整投资组合。如果是因为市场短期调整而触及止损点，此时不宜贸然赎回，以免市场马上反弹，您却因为耐性不足而卖在低点。如果基金业绩在同类型基金中表现突出，同时所在市场长线也看好，只是因为短期波动达到止损点，此时如果能容忍继续持有的风险，或许您应该重新设定警示条件，甚至可趁机加码，达到逢低摊平的目的。 反之，当市场由多头转为空头已成定局，或者市场市盈率过高，市场风险增大时，无论是否达到获利点，都应尽快寻求最佳赎回时机。 [1] 羊群效应职场中的羊群效应编辑 语音 在竞争激烈的“兴旺”的行业，很容易产生“羊群效应”，看到一个公司做什么生意赚钱了，所有的企业都蜂拥而至，上马这个行当，直到行业供应大大增长，生产能力饱和，供求关系失调。大家都热衷于摹仿领头羊的一举一动，有时难免缺乏长远的战略眼光。 对于我们这些职场里的人而言，往往也可能出现“羊群效应”。做IT赚钱，大家都想去做IT；做管理咨询赚钱，大家都一窝蜂拥上去；在外企干活，成为一个嘴里常蹦出英语单词的小白领，看上去挺风光，于是大家都去学英语；现在做公务员很稳定，收入也不错，大学毕业生都去考公务员…… 我们不是羊，我们要用自己的脑子去思考，去衡量自己。 我们应该去寻找真正属于自己的工作，而不是所谓的“热门”工作，都说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，“热门”的职业不一定属于我们，如果个性与工作不合，努力反而会导致更快的失败。我们还要留心自己所选择的行业和公司中所存在的潜藏危机，任何行业和企业都不可能是“避风港”，风险永远是存在的，必须大胆而明智地洞察。在有了这点儿危机意识之后，自然就要预备好对策，当危机真正到来时该怎么办？在《谁动了我的奶酪》中，坐吃山空的小老鼠最终没有奶酪可吃，而有危机意识、到处寻找新的奶酪的小老鼠，却在旧的奶酪吃光之前，就寻找到了新的生机。 羊群效应股市中的羊群效应及其博弈分析编辑 语音 羊群效应是证券市场的一种异象，它对证券市场的稳定性，效率有很大影响。在国外的研究中，信息不对称、经理人之间名声与报酬的竞争是羊群行为的主要原因，文章对个人投资者与机构投资者之间的羊群行为进行了理论、博弈分析，从另一个角度揭示这一异象的原因与影响。 金融市场中的“羊群行为”(herd behaviors)是一种特殊的非理性行为，它是指投资者在信息环境不确定的情况下，行为受到其他投资者的影响，模仿他人决策，或者过度依赖于舆论，而不考虑自己的信息的行为由于羊群行为是涉及多个投资主体的相关性行为，对于市场的稳定性效率有很大的影响，也和金融危机有密切的关系。因此，羊群行为引起了学术界、投资界和金融监管部门的广泛关注。 羊群效应羊群效应的原因研究 关于羊群行为的形成有以下几种解释。哲学家认为是人类理性的有限性，心理学家认为是人类的从众心理，社会学家认为是人类的集体无意识，而经济学家则从信息不完全、委托代理等角度来解释羊群行为，归纳起来，主要有如下几种观点： 1.由于信息相似性产生的类羊群效应 Froot,Scharfstein和Stein（1992）指出，机构投资者具有高度的同质性，他们通常关注同样的市场信息，采用相似的经济模型、信息处理技术、组合及对冲策略。在这种情况下，机构投资者可能对盈利预警或证券分析师的建议等相同外部信息作出相似反应，在交易活动中则表现为羊群行为。 2.由于信息不完全产生的羊群效应 信息可以减少不确定性，投资者获得准确、及时和有效的信息就意味着可以获得高额利润或者避免重大的经济损失。但是在现实市场中，信息的获得需要支付经济成本，不同投资者获得信息的途径和能力各不相同，机构投资者拥有资金、技术、人才的规模优势，个体投资者在信息成本的支付上远远不能同机构投资者相比。由此导致的直接后果是机构投资者比个体投资者获得更多的有效信息，个体投资者在获取有效信息和获得投资收益时处于不利地位。个体投资者为了趋利避险、获得更多的真实经济信号，将可能四处打探庄家的“内幕消息”，或是津津乐道于“莫须有”的空穴来风，在更大程度上助长了市场的追风倾向。 而实际上即便是机构投资者，信息也是不充分的。在信息不完全和不确定的市场环境下，假设每个投资者都拥有某个股票的私有信息，这些信息可能是投资者自己研究的结果或是通过私下渠道所获得;另一方面，即使与该股票有关的公开信息已经完全披露，投资者还是不能确定这些信息的质量。在这种市场环境下，投资者无法直接获得别人的私有信息，但可以通过观察别人的买卖行为来推测其私有信息时，就容易产生羊群行为。尽管机构投资者相对于个人投资者处于信息强势，但是由于机构投资者相互之间更多地了解同行的买卖情况，并且具有较高的信息推断能力，他们反倒比个人投资者更容易发生羊群行为。 3.基于委托代理产生的羊群效应 (1)基于委托代理人名誉的羊群效应 Scharfstein（1992）等提供了基金经理和分析师基于名誉的羊群效应理论。由于投资经理的能力是不确定的，对名誉的担忧就产生了。 代理人1在得到“收入为高”的信号后进行投资。由于代理人2关心的是他的名声，不论信号如何，都会采取和代理人1一样的投资策略。因为如果决策正确，他的名声就得到增加;如果错误，则表明要么两人都是愚蠢的，要么两个人都是聪明的，但得到了同样的错误的信号，这并不损害其名声。如果采取不同的决策，委托人就认为至少有一个人是愚蠢的。因此代理人2会一直运用羊群策略，而不管他和代理人1之间的信号差异。 如果几个投资经理相继做出投资决策，每个人都模仿第一个进行选择的投资经理的决策。最终，如果投资是有利可图的，好的信号将占优。私人信息最终将不会体现在投资决策中，因为所有投资经理都会跟随第一个投资经理做出决策。于是，这种羊群效应是无效的。而且，它是脆弱的，因为，后面的投资经理的投资行为会因为第一个投资经理所收到的一点信息而改变。 (2)基于代理人报酬的羊群效应 如果投资经理的报酬依赖于他们相对于别的投资经理的投资绩效，这将扭曲投资经理的激励机制，并导致投资经理所选择的投资组合无效(Brennan,1993)。 Maug(1996)等考察了风险厌恶的投资者，其报酬随着投资者的相对业绩而增加，随着投资者的相对业绩而减少。代理人和他的基准投资经理人都有着关于股票回报的不完全信息。基准投资人先进行投资，代理人观察基准投资人的选择后选择投资组合。基于前面的信息不充分的羊群效应模型，投资经理的投资组合选择将倾向于选择和基准投资人相近的投资组合。而且，报酬制度也鼓励投资经理模仿基准投资人的选择，因为，如果他的投资绩效低于市场的平均投资绩效，他的报酬将受到影响。 羊群效应羊群效应中的博弈分析 羊群效应的产生源于个人投资者和机构投资者对其个人利益的考虑，因此，用博弈论的方法，我们可以更深刻的了解羊群效应产生的原因。 1.机构投资者与个人投资之间的博弈 机构投资者与个人投资者的博弈实际上可以看做智猪博弈的一种变形，我们假设机构投资者与个人投资者都投资于股市，机构投资者由于资本较大，如果依据正确的信息投资，可以得到100的利益，而个人投资者依据正确的信息投资只可以得到5的利益，双方都可以选择收集并分析信息，由此而产生的费用为20，也可以简单的只收集对方的行动信息而跟随，这样产生的费用为1，双方都放弃收集信息，产生效用为零。如果机构投资者与个人投资者都采取收集信息并分析的行为，那么机构投资者将得到利益为（100－20=80），个人投资者则可以得到（5－20=－15），若机构投资者收集信息，个人投资者跟随，产生的利益为，机构投资者（100－20=80）,个人投资者（5－1=4），如反之，则利益分别为－15，99，由此产生以下利益矩阵： 在这个博弈模型里，个人投资者等同于智猪博弈里的小猪，他具有严优策略———不收集信息而坐享其成，在这种情况下，机构投资者若不去收集与分析信息，那最后的结果是大家的利益都是零。而机构投资者去收集并分析信息，虽然会让个人投资者占到了便宜，但是毕竟有所得，因此这个博弈的累次严优解是，机构投资者收集并分析信息，个人投资者分析机构投资者的行为并跟随。因此也产生了个人投资者对机构投资者的羊群行为。 2.经理人之间的博弈 经理人之间的博弈行为比较复杂，但我们可以用一个简单的模型对它进行大致的分析，假设有两位互相竞争的经理人，对于目前市场上已经产生的某一经理人投资行为，都有两种选择，跟随与不跟随，我们假设此投资策略成功率P=0.5,若成功的话将得到10的收益，若失败，则产生10的损失，他们也可以选择不跟随这一投资行为，利用自己的信息进行投资决策，这样成功率P2=0.7,收益状况不变。这样我们可以计算各个策略的收益期望值 跟随的收益期望I1=10*0.5-10*0.5=0 不跟随的收益期望为：I2=10*0.7-10*0.3=4 最后博弈得到一个最优解，这同时也是一个有效解，就是不跟随－不跟随，而这实际上基于一个相当理想化的假设，即对于经理人而言，效用=收益。上述收益期望矩阵并没有反映上文所述的对经理人名誉及报酬的考虑，而我们可以断定对于经理人来说，与其他投资者一起决策失误跟单独决策失误，其损失是不一样的，不跟随行为产生的决策错误，除了基金金钱上的损失，还有名誉上的风险，被认为是愚蠢的投资经理，则有失去工作的可能。而职业经理人对于名誉及工作机会的担忧，无疑会对其决策立场产生影响，因此必须用经理人效用矩阵来代替收益期望矩阵，对于经理人，由于不跟随而产生的决策失误，其损失为：帐面损失+经理人个人名誉及报酬损失=10+20=30，由此我们可以得出： 跟随的效用期望为u1=10*0.5-10*0.5=0 不跟随的效用期望为u2=10*0.7-30*0.3=-2 在这种情况下，跟随－跟随是博弈的均衡解，这也证明了羊群效应的一个直接原因，就是在很多情况下，职业经理人会舍弃自己相对正确的信息与投资策略，而去跟随一个未知的投资策略，以达到他本人职业的稳定与名誉的提高。 羊群效应羊群行为的影响 （1）由于“羊群行为”者往往抛弃自己的私人信息追随别人，这会导致市场信息传递链的中断。但这一情况有两面的影响:第一，“羊群行为”由于具有一定的趋同性，从而削弱了市场基本面因素对未来价格走势的作用。当投资基金存在“羊群行为”时，许多基金将在同一时间买卖相同股票，买卖压力将超过市场所能提供的流动性，股票的超额需求对股价变化具有重要影响，当基金净卖出股票时，将使这些股票的价格出现一定幅度的下跃;当基金净买入股票时，则使这些股票在当季度出现大幅上涨。从而导致股价的不连续性和大幅变动，破坏了市场的稳定运行。第二，如果“羊群行为”是因为投资者对相同的基础信息作出了迅速反应，在这种情况下，投资者的“羊群行为”加快了股价对信息的吸收速度，促使市场更为有效。 （2）如果“羊群行为”超过某一限度，将诱发另一个重要的市场现象一一过度反应的出现。在上升的市场中(如牛市)，盲目的追涨越过价值的限度，只能是制造泡沫;在下降的市场中（如熊市），盲目的杀跌，只能是危机的加深。投资者的“羊群行为”造成了股价的较大波动，使证券市场的稳定性下降。 （3）所有“羊群行为”的发生基础都是信息的不完全性。因此，一旦市场的信息状态发生变化，如新信息的到来，“羊群行为”就会瓦解。这时由 “羊群行为”造成的股价过度上涨或过度下跌，就会停止，甚至还会向相反的方向过度回归。这意味着“羊群行为”具有不稳定性和脆弱性。这一点也直接导致了金融市场价格的不稳定性和脆弱性。
  • 61.皮尔斯定律：完善培养接班人制度
    • 皮尔斯定律 英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯提出要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。后继有人，才能保持长久生命力。这就是皮尔斯定律。 中文名 皮尔斯定律 外文名 Pierce's law 作 者 杰克·韦尔奇 主 角 英国宇宙航行组织总裁奥斯汀 目录 1 简介 2 案例分析 ▪ 通用公司 ▪ 摩托罗拉 ▪ 对比分析 3 管理启示 4 操作实务 ▪ 重要性 ▪ 企业接班人计划 ▪ 第一领导人 ▪ 沃尔玛 ▪ 其他案例 5 管理的艺术 皮尔斯定律简介编辑 语音 杰克·韦尔奇说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需  皮尔斯定律 要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇并不是只是说说而已，在通用做了20年的CEO后，他认为该是自己交接权棒的时候了。于是，他选好了伊梅尔特作为自己的继承人，很平静地完成了职位交接仪式。很多人都认为，韦尔奇才65岁，正值自己职业生涯的巅峰状态，退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来，他作为一个CEO，为企业选择自己的接班人是职责所在，他必须为企业的未来进行投资。只有这样，通用才能走得更远、更久。对自己的退休，他说："我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的，而是我认为我在这个位置上已经呆了20年了，这个时间太久，公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功，要是确实有的话，要由我的继任者在未来的日子里来决定。" 皮尔斯定律案例分析编辑 语音 皮尔斯定律通用公司 在通用公司，一向注重接班人的培养和挑选。韦尔奇的前任雷吉·琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO，这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。韦尔奇需要继续这种决策，他必须花大力气选定自己的继承人，这是对他领导力的又一次重要考验。 在通用公司，有一套严格的选择接班人的制度，这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人们进行考察和打分。正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。由于通用坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集。韦尔奇经常不无自豪地说："这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。" 摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。在摩托罗拉，员工的职业规划和发展，与公司的业务发展密切挂钩，两者做到有机协调地向前推进。正是因为推行了一套公司采取主动、员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制，才使员工的职业得到了良好的发展，公司的人才资源得到了很好利用。 皮尔斯定律摩托罗拉 在摩托罗拉，每一个职位一般有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在三至五年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。第三个接班人涉及到该公司实施的员工多样性发展计划，也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。公司将所有的接班人，根据其工作表现和发展潜力进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。正是有了这些制度，使摩托罗拉形成了一个人才的发展梯队，从而能使人才进行正常的新陈代谢，保证公司业务持续、长久的发展。 皮尔斯定律对比分析 是否注意培养自己的接班人，对企业未来的发展极为重要。这一点我们比较一下可口可乐和百事可乐的发  向接班人授权流程图 展历史就能看出来。可口可乐开始走下坡路，为什么？可口可乐以前的古巴籍老板，是著名的管理专家。在位期间，可口可乐的价值极速升值，但是他没有培养接班人。于是当他突然去世时，可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任，结果他在任的两年里，可口可乐到处出事。与此不同的是，百事可乐从20世纪90年代开始，它的CEO就要花1/3的时间去培养人。当百事可乐想投资韩国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。这10位精英要告诉他们的CEO：去韩国投资到底行不行。继而，副董事长会亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？通过这位副董事长，总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。10个星期一个项目下来，这10位精英在理论、文化、气质上都和总部达成了一致。在培训、塑造的同时，企业又把这个投资项目不折不扣地做了。这10位精英各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人。百事可乐每个季度都会做一次类似的培养。正是对培养继任者的不同态度，导致了“两乐”的不同发展结果。 皮尔斯定律管理启示编辑 语音 在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。 培养接班人对一个企业的发展作用重大，它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂；它能有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。同时，一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平的提拔、升迁机会，这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显的作用，从而为企业长远的、健康的发展提供人才。中外无数企业的事例已经证明了这一点。 皮尔斯定律操作实务编辑 语音 皮尔斯定律重要性 企业的每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，企业必须在关键领导岗位、在任者管理生涯结束之前的相当一段时间里，进行企业接班人计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样企业才能真正实现持续性地发展。 企业接班人问题已经成为一个世界性的难题，中国民营企业、家族企业的接班问题是一道企业的“生死坎”，传到二代的不多，传到三代的很少，传到四代的几乎难找。民营企业普遍存在着“不传”、“不放”、“不接”、“不力”、“不好”、“不和”、“不平”、“不服”等现象。 皮尔斯定律企业接班人计划 企业接班人计划(succession planning)，又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜  国内家族企业接班人一览表 能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人，企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。 皮尔斯定律第一领导人 在当前这个变化纷繁的年代，企业“第一领导人”的一举一动，无疑对整个企业管理团队和运营格局牵一发而动全身。当企业接班问题成为一种“危机”在中国企业管理界内蔓延、甚至渐成趋势的时候，一个很严肃的问题便摆在了当今企业管理者的面前：接班问题如何解决？怎样才能使中小型企业更加健康、有序地发展？由此，企业家的个人风险很可能演变为企业一场大的风波，选择和培养好企业的接班人，这不仅凸现管理者的管理智慧，同时也将成为企业家应尽的一种财富责任，是企业可持续稳定发展的关健所在。 企业接班人的计划要从长计议，要用制度进行规范，不可临时抱佛脚，企业应有人才培养的长期计划——如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同？管理者要在这方面有精心的规划，要端正自己的心态，不要等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情。 美国王安电脑破产的例子尽人皆知，王安在计算机发展史上曾占有非常重要的地位，这种地位至今难有华人能出其右。1978年，王安公司还是全球最大的WPS厂商，然而仅仅10年之后，这个企业便陷入万劫不复之境，并于1992年破产关门。不少管理界人士认为，王安公司破产的一个重要原因，就是选择了他的儿子王列作接班人，尽管自己的子女或者家族成员中不一定有人有能力担任接班人，但王安选择王列是属于“赶鸭子上架”，这也是中国民营企业家们应该吸取的深刻教训。 皮尔斯定律沃尔玛 沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿在1992年离世前，已锁定让非家族成员格拉斯(David Glass)接管公司，并于1988年开始为其过渡做着准备，格拉斯没有辜负沃尔顿的期望，使沃尔玛的经营取得了骄人的成绩，这让沃尔顿的后人们安守股东位置，不插手公司管治，令公司营运更加独立。 接班人的重要性不言而喻，一个好的接班人可以让一个企业脱离困境，如IBM的郭士纳等等；一个差的接班人也可能让一个企业陷入危机。接班人对一个公司的影响可以上至经营决策，下至企业文化，也就是说，无论是低层还是高层，都不免受到公司“换班”的影响。 联想的领导人接替反映了一种中国特色的模式，在理性和人性中去抉择时选择的是人性。柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个接班人之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。 皮尔斯定律其他案例 柳传志是通过人治的方式顺利完成交接班；李东升使TCL完成了产权革命；何享健领导美的完成MBO产权收购，这种在完成产权革命的基础上把企业交给接班人，对企业的贡献更大；海尔的张瑞敏还没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神。 2008年4月，涌金集团董事长魏东自杀。随后，由涌金系控制的两家上市公司国金证券和九芝堂当日均临时停牌，这是自2003年-2005年中国企业家接连出现非正常死亡事件后又一起企业家非正常死亡事件。 领军人物“真空期”是企业最动荡的时刻，原本平静的企业会充满变数，弥漫在公司内部的不安与猜疑，社会舆论的注视，竞争对手的突袭，股市的过敏性反应等。2003年-2005年，李海仓、王均瑶、陈逸飞的先后离开，拉开了中国企业接班人混乱的接班序幕，一方面企业需要“第二任”保证平稳发展，一方面要安排财产继承事宜。李海仓之子中断了在澳大利亚的学习，回到国内继承了海鑫钢铁，一夜间成为40亿元资产企业集团的掌门人，并逐步“清洗”了父亲留下的残余部将，开始向资本市场靠拢；王均瑶之弟王均金接任董事长，同时从跨国咨询公司毕博空降了黄辉、王忠等人，对企业业务进行集中改制，主攻航空、零售和地产，并且引入海外资本，使得均瑶品牌逐渐做大做强；而商业艺术家陈逸飞的离开却引来其子与遗孀旷日持久的股权之争…… 皮尔斯定律管理的艺术编辑 语音 企业是否能在这个最为动荡和脆弱的时刻，迅速做好继任者的安排，那些有继任计划的公司能够很快实现  皮尔斯定律 平稳过渡，而那些没有继任安排的公司往往是匆忙上阵、疲于应付。杰克·韦尔奇曾说：“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”无数的事实告诉管理者们，继任管理已经不是一个可有可无的管理工具，企业需要至少有一个替补总裁，以充当紧急情况下的接替者，完成公司管理经营过渡的平稳执行，这正日益成为一个永续发展企业的必修课。如何评价第一代创业型企业领袖在交替过程中角色，他是否是一个真正意义上的企业领袖？能否发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这是判断平庸与卓越领导者的首要标准。在民企中，新老交替极容易带来管理层震荡，一些民营企业短命的根源除了产品、市场、资金、管理等常规因素外，还在于这些企业在发展过程中，没能处理好企业接班人问题。 “企业领导者的突然离世的确让接班人问题陷入被动，但我认为这不是紧迫与不紧迫的问题。一个真正的企业家，从创办企业的头一天就应该考虑到这个问题。一个企业，谈到对社会负责，最终需要做两件事：一是向政府纳税；另一个就是为社会培养人才。”已故的中国民营经济重要推动者华贻芳曾这样表述中国企业在接班人问题上的现实问题，“民营企业处理接班人的问题很大程度上反映了这个企业是否已经或正在努力成为一个现代企业，这个企业的领导者是否懂得现代企业的管理艺术。
  • 60.手表定律：别让员工无所适从
    • 手表定律 手表定律 [1] 是指拥有两块以上的手表并不能帮人更准确的判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。 手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则那个人的行为将陷于混乱。 中文名 手表定律 外文名 Segal's law 别 名 钟表定理、矛盾选择定律 适用领域 社会生活，股市市场 应用学科 心理学 目录 1 寓言故事 2 适用条件 3 定律运用 4 定律启示 寓言故事编辑 语音 森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。 一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子猛可拾到了。聪明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了整个猴群的明星，每只猴子都向猛可请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由猛可来规划。猛可逐渐建立起威望，当上了猴王。 做了猴王的猛可认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里寻找，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，猛可又拥有了第二块、第三块表。 但出乎猛可的意料，得到了三块手表的猛可有了新的麻烦，因为每块手表的时间显示的都不相同，猛可不能确定哪块手表上显示的时间是正确的。群猴也发现，每当有猴子来问时间时，猛可总是支支吾吾回答不上来。猛可的威望大降，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂。 只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律 [1] 。 适用条件编辑 语音 第一个前提是这两块表显示的时间是不同的，如果时间显示是一致的，那就不存在分歧，或双重标准了； 第二如果有两块表显示时间不同，我们必须要知道哪一块才是唯一正确的表，因为只能有一个是正确的； 第三这两块表必须是在同一个时区（采用同一个标准的地区），因为在不同时区的时间是不一致的，这样才有可比性，这也要“因地制宜”。在这些前提下，我们才能去谈谈这个定律。 定律运用编辑 语音 1、制定出的目标一定要明确； 2、绩效考核时一定要按照既定的绩效目标来进行，千万不能临时随意变更，否则，很容易让员工对公司的大政方针产生疑惑，进而对公司失去信心； 3、管理制度一定是对事不对人，即一视同仁，要“制度面前人人平等”； 4、在管理运做方面，“一个上级的原则”一定要遵守，否则必然会引起混乱。 设置双重标准是制定者的错 一个人正常情况下不会戴两块表，除非他是卖表的修表的可能会同时带很多表出门，很多人根本不戴手表，因为手机已经成为大部分人必备随身工具，如果要知道准确时间看手机就行了，但是一些人还是会戴手表，只是这块表的准确性并不是最重要的，它的主要作用是作为一种装饰或身份的象征。 一个企业组织也不应该出台两个相互矛盾的标准，除非他是处于制度标准制定前期，还在征求意见的阶段，就像拿出两块表比较一下需要验证哪一块表的时间更准确，制度标准也需要比较验证看是否合理准确实用，最后留下的一定是一套制度或标准。所以常规情况下是不会有两种标准同时存在的。 当然会因为时势的改变出台新的标准，但旧标准还没来得及废止的情况，这种情况下公司决策层一定要明确一下，在过渡期应该怎样执行。 这就好比如果只有一块表，即使显示的时间是错的（他可能并不知道是错的），他也只能按这个时间做事。但是如果你给他两块表，时间又不一样，他就无法确定哪一块是正确的时间了，但这是给他表的人（标准制定人）的错，你为什么给他两块表，而又不告诉他哪一块表的时间是正确的？这就像在跑步比赛时，只能规定一个目的地，这样我们才能判定谁取得了最终胜利，如果我们设了两个目的地，那就不能责怪选手，一定是组织跑步比赛者的错。 没有判别正误的标准就会陷入两难选择 就像一个人不能判别哪一块表的时间是正确的时候，他将陷入困惑。之前谈到过一个“布里丹定律”，同样是两难选择的问题，与这个手表定律有类似的地方，但是布里丹定律的重点是如何在两堆草料之间做选择，而手表定律的重点是两块手表哪一个是标准，也就是说两堆草料哪一堆是“好料”——你要去选择的标准。 如果有两个标准也就是说两个都是正确的（这应该是不成立的，一定有一个时间是错的，但是如何判定哪一块表示错误的，就需要第三块第四块表来验证或找报时台来确认了），那就会陷入困惑。 所以在同一个时区一定只有一种时间是正确的，在同一个公司同一个时期也只能有一个标准，否则执行者就会陷入两难选择，当这种情况发生时，必须有一个作为仲裁的部门或职位，做出正确的裁决，以避免执行人无法选择该如何执行的情况。 一个组织不能由两个以上的人来同时指挥，而且指挥的方向又不一致，这将使这个组织无法正常运转。 拿破仑说：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。既然是领导当然都想下属按自己的命令做事，哪怕是一个平庸的领导，但是如果两个人同时领导一个部门，又彼此意见不一，一个说要向东一个说向西，那下属该怎么办？只有原地不动，等两个领导意见一致了再说，这是决策层安排的错误，一定要在两个领导里定出一个主次来，发命令的只能是一个人，而不能两个人平起平坐，一个不服一个，这样只会坏事，不会成事。当然如果这两个领导是同声同气目标，倒是没问题，但这样是不是对人员的一种浪费，一个人就可以做的事却偏要安排两个人。 一个组织是否可以采用两种不同的管理方法 这就牵涉到一个很复杂的问题，一把钥匙开一把锁，那面对组织内各种不同职能部门、个性各异的人员是不是该采用不同的管理办法呢？这个问题要分开来看，对于制度层面上的管理工作应该一视同仁，比如考勤制度，规定所有员工八点半上班，管你财务部还是人事部的人都不例外，但是对于市场部可能又不能一刀切，我们也知道外勤人员有时出差，可能半夜才到家，你就不能强求第二天准时上班，这就要有一定的弹性，但是这属于特殊管理，而不是双重标准，双重标准是指针对同一个问题采用不同标准，就比如两个业务员都是出差，到深夜两点才回家，第二天都是10点才到公司报道，你不能一个不算迟到一个算迟到，这就是标准不一了。 规律是死的，但事情是千变万化的，执行人是活的，一定要根据不同情况灵活运用，而不能一味的生搬硬套。 定律启示编辑 语音 手表定律带给我们一种非常直观的启发 [1] ：对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从 [1] ；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱 [1] 。一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从 [1] ；而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展 [1] 。在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例 [1] 。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向 [1] 。最终，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就已足够 [1] 。 1、制定出的目标一定要明确； 2、绩效考核时一定要按照既定的绩效目标来进行，千万不能临时随意变更，否则，很容易让员工对公司的大政方针产生疑惑，进而对公司失去信心； 3、管理制度一定是对事不对人，即一视同仁，要“制度面前人人平等”； 4、在管理运做方面，“一个上级的原则”一定要遵守，否则必然会引起混乱。 5、一个企业组织也不应该出台两个相互矛盾的标准， 6、没有判别正误的标准就会陷入两难选择。就像一个人不能判别哪一块表的时间是正确的时候，他将陷入困惑。 7、一个组织不能由两个以上的人来同时指挥，而且指挥的方向又不一致，这将使这个组织无法正常运转。 拿破仑说：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。 8、规律是死的，但事情是千变万化的，执行人是活的，一定要根据不同情况灵活运用，而不能一味的生搬硬套。 9、同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。
  • 59.吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半
    • 吉德林法则 美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。只有先认清问题，才能很好地解决问题。这种观点在管理学上被称为吉德林法则。 中文名 吉德林法则 提出者 美国管理心理学家D·史华兹 点 评 能从坏中看好，就会别有洞天。 应 用 管理学上 目录 1 简介 2 史华兹论断 3 举例 ▪ 宇宙足球厂 ▪ 美国大陆航空公司 ▪ 波音公司 ▪ 英国航空公司 ▪ 约翰逊药品公司 4 说明 简介编辑 语音 美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。只有先认清问题，才能很好地解决问题。这种观点在管理学上被称为吉德林法则。 史华兹论断编辑 语音 所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。 举例编辑 语音 谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬息万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。 宇宙足球厂 英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商--宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。 这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。 美国大陆航空公司 20世纪80年代初期，美国大陆航空公司从德克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到了49美元。此后的10年，公司的业绩连连下滑，年年亏损。到1995年时，公司有18%的飞行都是负债经营的。大陆航空想了很多挽回的办法，但都失败了。为扭转这种不利局面，公司新任总裁戈登果断地停飞了这些负债飞行的航线。为找到解决的办法，他仔细分析了问题的症结在哪里。 戈登想到，出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变，更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上，这样做的结果是适得其反，人们根本不想买大陆航空提供的产品。因为大陆航空虽然想以增加座位的方式和每天无数次地奔波往返于城市之间的方法，来保持机票的低价格出售。但事实证明，这些城市其实并没有这么大的需要。如此，大陆航空就只可能亏损。 了解到这些，戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的班机，然而大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是立刻砍掉了几次班机，为公司节省了大笔不必要的成本。 戈登还看到，在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中，大陆航空虽然占有90%的市场份额，但却仍然亏损。经过调查，戈登发现大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理，乘客想要去别的重要城市很不方便。但是，要是开拓了飞往纽瓦克的市场的话，大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线，而这条航线对乘客来说最方便，当然就会受欢迎。想清楚了这些，戈登立即行动，减少了一些并不合理的航线，开拓了一些有连锁效应的新航线。后来的事实证明，这样大陆航空的班次虽然减少了，但赚的钱却大大增加，而且即使将价格适当调高，也并不影响公司的盈利。通过戈登一系列的提出问题、分析问题、解决问题的过程，大陆航空很快扭亏为盈，成为了一家颇有竞争力的航空公司。 波音公司 美国的波音公司和欧洲的空中客车公司曾为争夺日本“全日空”的一笔大生意而打得不可开交，双方都想尽各种办法，力求争取到这笔生意。由于两家公司的飞机在技术指标上不相上下，报价也差不多，“全日空”一时拿不定主意。 可就在这关键时刻，短短两个月内，世界上就发生了3起波音客机的空难事件。一时间，来自四面八方的各种指责都向波音公司汇集而来。这使得波音公司蒙受了奇耻大辱，产品质量的可靠性也受到了人们的普遍怀疑。这对正与空中客车争夺的那笔买卖来说，无疑是一个丧钟般的讯号。许多人都认为，这次波音公司肯定是输定了。但波音公司的董事长威尔逊却并没有为这一系列的事件所击倒。他马上向公司全体员工发出了动员令，号召公司全体上下一齐行动起来，采取紧急的应变措施，力闯难关。 他先是扩大了自己的优惠条件，答应为全日空航空公司提供财务和配件供应方面的便利，同时低价提供飞机的保养和机组人员培训；接着，又针对空中客车飞机的问题采取对策，在原先准备与日本人合作制造A-3型飞机的基础上，提出了愿和他们合作制造较A-3型飞机更先进的767型机的新建议。空难前，波音原定与日本三菱、川崎和富士三家著名公司合作制造767客机的机身。空难后，波音不但加大了给对方的优惠，而且还主动提供了价值5亿美元的订单。通过打外围战，波音公司博取到了日本企业界的普遍好感。在这一系列努力的基础上，波音公司终于战胜了对手，与“全日空”签订了高达10亿美元的成交合同。这样，波音公司不光渡过了难关，还为自己开拓了日本这个市场，打了一场反败为胜的漂亮仗。 英国航空公司 英国航空公司也曾遇到过一次危机。有一次，一架由伦敦经纽约、华盛顿的英航班因为机械故障，在纽约被迫降落后禁飞。乘客对此极为不满，对英国航空公司怨声载道。该公司立即调度班机，将63名旅客送到了目的地。当旅客下机时，英航职员向他们呈递了一份言辞恳切的致歉信，并为他们办理退款手续。尽管英航因此损失了一大笔钱，但起了力挽狂澜的功效，大大弱化了乘客的不满情绪。英航的这一举措被人们广为流传，这不仅未损害，反而大大提高了英航的声誉。此后，英航的乘客一直源源不断。 通过自己的高明手段，英航在危机面前得以化被动为主动。这得益于英航面对危机的一种快速反应能力。无独有偶，正是靠这种快速反应能力，美国的约翰逊药品公司平安地渡过了一场中毒危机。 约翰逊药品公司 1991年9月，约翰逊药品公司遭到了不少媒体的负面报道。原来不久前，有顾客使用了该公司出产的一种药品而发生了中毒。约翰逊药品公司闻讯后，迅速成立了专案组解决问题，采取了周密的应变策略，全力推行危机管理，制定了“终止死亡，找出原因，解决问题、通告公众”的重要决策。在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明为正常的阴性，但他们还是花费大量经费通知45万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即收回，同时撤销所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策迅速向公众告知。通过这一系列的补救措施，约翰逊药品公司终于消除了公众的误解，几个月后就恢复了生机。但是，面对同样的问题，台湾海霸王食品公司由于反应迟钝，导致了该公司的信誉一落千丈，营业额也狂降到了原来的10%。 说明编辑 语音 要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法了。所以，遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。 在现实生活中，动荡的国际政治、经济环境常常使企业的周遭危机四伏，一不留神就会走上下行的坡道。面对挫败，你是自暴自弃，让它成为不可逆转的事实，还是让它变成促使你重新奋发的动力？其实，命运一直藏匿在我们的思想里。打击究竟会对你产生怎样的影响，最终决定权是在你手中。只要能够从坏中看好，采取有效的措施扭转这个趋势，耐心地找准一个方向，就一定会别有洞天。这样不仅能解一时之围，更能找出公司的病症并彻底消除隐患，使公司增强持久赢利的能力。 出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而会成为企业发展的契机。企业只要能树立忧患意识，并在危机来临时快速作出反应，就一定能扭转危局，反败为胜。要记住：所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
  • 58.儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提
    • 儒佛尔定律上传视频 法国未来学家H·儒佛尔提出：没有预测活动，就没有决策的自由。有效预测是英明决策的前提。这被称为儒伏尔定律。 中文名 儒佛尔定律 提出者 H·儒佛尔 类 属 定律 所在地 法国 目录 1 释义 2 经典案例 3 意义 4 操作实务 5 阶段 释义编辑 语音 当今是科学技术迅速发展的年代，也是信息“爆炸”的年代。据统计，世界各地每天 约有上百亿信息单元的信息量在全球各地传递着。这些信息在当今世界，被称之为第四类战略资源，它与物质资源、经济资源、人力资源，统称现代企业发展的四大资源。这四大资源被大量使用，构成当代世界各国经济社会发展战略计划的基础。不论那类国家和地区，若要迅速发展经济，获取综合最优化社会经济效益，必须对这四类战略资源进行系统综合的开发，如偏废哪类，都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。 在瞬息万变的市场大潮中，面对诸多的信息，你怎样利用？只有预测！一个成功的企业家能从繁复的信息中预测出未来市场的走向，并马上将其转化为决策的行动。没有预测活动，就没有决策的自由。 精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间，使信息产生价值，转变成赚钱的机会。一个企业要发展，要提高经济效益，就必须了解国内外经济态势，熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息，这样才能综观全局，预见未来，运筹帷幄，立于不败之地。 经典案例编辑 语音 香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己的事业。  儒佛尔定律 20世纪50年代中期，李嘉诚创办了“长江塑胶厂”来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和，工厂面临倒闭。也是一次偶然的机会，他翻阅到了一份报纸，发现一则信息，说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮，马上想到了二战以来，欧美生活水平虽有所提高，在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花，因此，在一段时期里面，塑料花必将被大量使用，成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。李嘉诚认为这是一个难得的机会，于是马上决定企业转产生产塑料花。正是靠着这些塑料花，几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。 同样，林炯灿能在香港建立食米王国，也与他超凡的预测能力相关联。林炯灿很早就经营着自己的米店，但由于竞争激烈，效益总是不好。林炯灿日思夜想，想要改变这种状况。后来他从渐渐开始流行的小家庭的社会现实中看到了商机：从前流行大家庭，一家七八口，甚至三代同堂。所以顾客会一次购买好几袋米储存。自从小家庭制度流行之后，市民已无意一次购买太多食米。可是，食米包装仍沿用传统的大麻包法，显然食米包装追不上社会转变。于是他预测到：小包装的大米将会受到顾客的欢迎，想到就做。林炯灿于是先行改良了食米的包装，推出了“小包米”，用胶袋包装，摆放在超级市场售卖，结果大受欢迎，不久其他米商就开始纷纷仿效。正是通过这一招，使林炯灿的米店取得了在食米行业中不可取代的地位。 意义编辑 语音 预测是各级领导和经济管理工作者制定政策，做出决策，编制计划及进行  儒佛尔定律 科学管理的重要依据，经济预测的定义已经显示了它在经济建设中的重要意义。经济预测是做出政策决策的依据；经济预测是计划工作的基础，计划是经济预测和决策目标的体现；经济预测是企业改善经济管理的手段；经济预测的发展将促进统计工作的发展。 操作实务编辑 语音 经济预测一般分为质的预测方法与量的预测方法两大类。 第一类方法，如专家调查法、民意调查法等。后一种方法是向消费者、生产者调查他们对未来发展的意见或意向，考虑他们的心理因素的预测方法。它适用于了解居民的消费需求和购买意图、市场的动向以及投资的趋向等问题。 第二类方法，如时间数列法、指标分析法、因素分析法等。时间数列法是通过分析时间数列的组成要素来研究其变化形态，把过去的发展趋势延续下去和外推未来的预测方法。它的主要方法有移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法、最小平方法等等。指标分析法是通过分析反映经济变动的互有联系的指标或指标组，研究那些预示经济转折的“动向”指标和预报经济可能出现严重问题的“警戒”指标，来确定经济形势变化的迹象的预测方法。因素分析法是用预测对象与影响它的因素之间的因果关系或结构关系建立经济数学模型来预测的方法。反映因果关系的。反映结构关系的，如经济计量模型，投入产出模型等。各种预测方法有自己的适用范围和优缺点，可相互结合作用，以便进行检验和补充。选择预测方法，要从预测对象的特点出发，根据预测的目的和要求、占有资料的状况、预测费用与效益的比较等因素进行综合考虑。 阶段编辑 语音 一般包括四个阶段： ①收集和分析预测所需要的各种资料； ②进行各种预测计算，提出轮廓性的初步的预测; ③召开预测评论会议,以便起到集思广益、集体判断的作用； ④补充和修正预测，发布正式的预测报告。上述过程构成了预测程序，周而复始地循环进行下去，这样的循环一般每年两次，大约每半年提供一次预测报告
• 创新是企业的生命
  • 创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。企业只有创新才可以打破常规，突破传统;只有不断创新，才能在激励的竞争中永远立于不败之地
  • 77.达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品
    • 达维多定律语音 编辑 锁定讨论 上传视频 达维多定律是由曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉·H·达维多（William H Davidow）提出并以其名字命名的。 达维多（Davidow，1992年）认为，任何企业在本产业中必须不断更新自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。 中文名 达维多定律 提出者 达维多 提出时间 1992年 应用学科 计算机科学 目录 1 定律内容 2 定律解读 3 定律点评 4 成功案例 ▪ 美国太阳微系统公司 ▪ 海尔彩电 ▪ 微软公司Windows战略 5 思考 ▪ 以新胜敌 ▪ 以奇制敌 ▪ 以异克敌 达维多定律定律内容编辑 语音 达维多（Davidow，1992年）认为，任何企业在本产业中必须不断更新自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。 达维多定律定律解读编辑 语音 如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。比如英特尔公司的微处理器并不总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。 英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPCRISC系列产品的挑战，曾经故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。 1995年4月26日，许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486，支撑奔腾586的战略。“这一决定反映了英特尔公司的一个长期战略，即运用达维多定律的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的供应，一边降低新芯片的价格，使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。英特尔公司通过使用这种战略，把许多竞争对手远远抛在了后面，因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到英特尔公司制定的新标准。” 达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。 达维多定律定律点评编辑 语音 要保持领先，就必须时刻否定并超越自己。 达维多定律的理论基点，是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场才能更容易获得较大的份额和高额的利润。 英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，获得了丰厚的回报。英特尔公司始终是微处理器的开发者和倡导者，他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场上卖得正好的产品。例如486处理器，当这一产品还大有市场的时候，他们有意缩短了486的技术生命，由奔腾处理器取而代之。 英特尔公司运用达维多定律永远把握着市场的主动，把竞争对手甩在背后，把供货商和消费者吸引在周围，引导着市场，也掌握着市场。 达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。 达维多定律成功案例编辑 语音 达维多定律美国太阳微系统公司  太阳微系统公司的创始人-维诺德 美国的太阳微系统公司也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。 自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。 在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。 他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。 [1] 在“自吃幼崽”规则盛行的硅谷，太阳微系统公司绝不是惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。所以，太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上——为高性能工作平台设计软、硬件——而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。 太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略，使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产品的开发上，大大加强了自己的竞争力。 为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。 达维多定律海尔彩电  海尔 海尔为我们提供了在传统行业家电市场上，优势企业通过不断创新而保持自己优势地位的案例。 海尔彩电从创立之日起，就创造了许多让人“想不到”的产品： ——拉幕式彩电，海尔称之为“晶视2000”。这种彩电开机时，精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开，关机时，如戏台落幕，从两侧向中间合拢关闭，让电视开关具有舞台的艺术性。它的最大好处还在于：开机软启动，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的冲击，可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人称其为“长寿彩电”。这种彩电问世后，一向以工业设计和数字技术居国际一流而自豪的德国人也赞叹不已。 ——可以升级的彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上，而海尔令人意想不到的采用了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块，使其功能站在潮流的最前头。 ——家庭影院彩电，海尔称之为“AV战神”。这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果，刚一出场，在北京、武汉等地日销量就达数百台。等等。 在一个市场细分的年代，“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有不同的需求，瞄准这种千差万别的需求是海尔人创新的方向。正是因为把握了这个方向，海尔才保持了自己的持续领先地位。 具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。 达维多定律微软公司Windows战略  微软 类似的事例，还能从微软公司的Windows战略中窥视出其轨迹。微软公司和其他软件开发公司采取了类似的战略，他们不是一次向消费者提供尽善尽美的产品，而是逐步改进产品使其身升级换代。管理学家把这种战略称为“版本升级法则”（versioning）。 比如，windows95本身就不是一个成熟的产品，而微软公司竭力推荐，在完成大批量生产之后，又推出了windows97和其他后继版本。 为了在软件行业取得领导地位，微软公司奉行所谓的“开拓并适应不断演变的大规模市场”的战略。 科索马罗（MichaelA.Cusumano）和塞尔比（RichardW.Selby）在《微软的秘密》（MicrosoftSecrets）一书中归纳如下：尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成。 不断改进新产品，定期淘汰旧产品。 推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续成为行业标准。 充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势。 整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。 [2] 达维多定律思考编辑 语音 公司必须靠率先在市场推出新一代产品的方式来主导市场，即在一定范畴内，先占者可抢得50%的市场。由市场推想到战场，亦是如此：必须善以新、奇、异制胜，夺先机之时，赢先机之利，方能制先机之胜。 达维多定律以新胜敌 新产品，能够主导市场。同理，新装备（包括新手段和新战法等），亦能主导战场。新，是战斗力的重要增长点，是获取作战优势的重要砝码，只有保持“新”的地位，才能拥有“新”的优势。因此，必须善于将理论的创新、武器装备的创造与发明指向敌方的盲区和软肋，才能陷敌于被动境地。否则总是盲从于别人，人用矛我亦用矛，人用盾我亦用盾，无新之对策，无新之战法，就必然会陷于被动了。 达维多定律以奇制敌 奇，也是“新”，是类别的新。商场上，没有新的产品，但有新的类别，也就有了一定的份额。战场亦有同理。战争实践反复证明，当战场上出现奇招妙术之时，往往可陷敌于不利境地。现代作战是体系与体系的对抗，这种对抗并非是简单的兵对兵，将对将，针尖对麦芒，还必须根据综合力量和作战资源等，你打你的、我打我的，否则技术落后一方就永远摆脱不了被动局面。所以，也必须实施非对称作战，设法以奇术奇器制敌。 战争中一切行动都是或多或少以出敌不意为基础的，哥德尔定理告诉我们：任何形式逻辑的公理系统，如果长期不改变前提，总是在一个限定范围内思维，由于解决问题的手段有限，最终都可能导致走向“常规”的误区。而人们一旦被思维的惯性和依附性所束缚，遇到新问题时往往会在常规的理论体系里寻找答案，并势必在较低的思维层次上徘徊。 其实对于战争而言，规则本来就是多余的。如果说有规则的话，那么它唯一的规则就是不局限于任何规则。赢得主动，赢得胜利，既不能局限于以往战争的成规和模式上，更不能按照敌方设计的规则行事。所以与强敌作战时，并不一定去追求什么“精确”对“精确”、“远程”对“远程”，而点敌“死穴”、打其“七寸”或软肋均可谓重要的取胜之道。故研究胜敌之策、制敌之器，不断创造新“类别”也决非难事了。 达维多定律以异克敌 异，也是“新”，也是视觉上的新。市场上，一个异样的产品，会备受青睐。战场上，一个异类的“东西”也会令对手瞠目。如果说在新技术上未能胜敌，那么就必须在未来战场预测基础上善于求变用异。未来学家尼古拉斯·尼葛洛庞帝说得好，“预见的最好方法就是创造未来。” 如今，大量的高新科技被广泛应用于军事领域，然而重要的一点，并不一定要把武器装备做得最好，而是应与众不同。强者如此，弱者更应如此。经济实力未胜；科技水平不济，那就不要与人比宝，而应在求“异”上发力：谋异招，制异术，你有你的“回马枪”，我有我的“撒手锏”。 比如：古时用“异”也多是能取得惊人战绩的：韩信背水作战，是兵理之异；刘帅重叠设伏，是兵法之异；志愿军在敌侦察机下去掉伪装大摇大摆地向敌纵深奔袭，是兵术之异；德军用88毫米口径高射炮打英玛蒂尔达坦克，是兵技之异，等等。所以指挥人员不仅要有思异的智慧，用异的胆识，制异的手段，还要有见异而不怪异的心理素养，从而以异制胜赢得战场的主动权。 大体而言，先进总是要战胜落后的。但先进是相对的、辩证的，这便是新的思维的逻辑起点。正如恩格斯所教诲的：“每个在战史上因采用新的办法而创造了新纪元的伟大将领，不是新的物质手段的发明者，便是在以正确的方法运用他以前所发明的新手段的第一人。”所以，“在军事学术上不能利用旧的手段去达到新的结果。只有创造新的、更有威力的手段，才能达到新的、更伟大的结果。”
  • 78.路径依赖：跳出思维定势
    • 路径依赖语音 编辑 锁定讨论 上传视频 路径依赖(Path－Dependence)，又译为路径依赖性，它的特定含义是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是“好”还是“坏”）就可能对这种路径产生依赖。 一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。第一个使“路径依赖”理论声名远播的是道格拉斯·诺斯，由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进，道格拉斯·诺斯于1993年获得诺贝尔经济学奖。 中文名 路径依赖 外文名 Path－Dependence 又译为 路径依赖性 解 释 类社会中的技术演进或制度变迁 类似于 惯性 目录 1 基本概念 2 理论体系 ▪ 理论形成 ▪ 产生原因 ▪ 理论验证 3 路径分类 ▪ 一、技术演进中的轨迹依赖 ▪ 二、制度变迁中的路径依赖 4 案例分析 ▪ 铁轨间距 ▪ 戴尔 ▪ 135相机 5 现实意义 路径依赖基本概念编辑 语音 路径依赖是指人们一旦选择了某个体制,由于规模经济（ Economies of scale) 、学习效应（Learning Effect) 、协调效应（Coordination Effect)以及适应性预期（Adaptive Effect)以及既得利益约束等因素的存在,会导致该体制沿着既定的方向不断得以自我强化。一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。 第一个使“路径依赖”理论声名远播的是道格拉斯·诺斯《经济史中的结构与变迁》一文，由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进，道格拉斯·诺思于1993年获得诺贝尔经济学奖。 诺斯（North, D）创立了制度变迁的“轨迹”概念，目的是从制度的角度解释为什么所有的国家并没有走同样的发展道路，为什么有的国家长期陷入不发达，总是走不出经济落后制度低效的怪圈等问题。诺斯考察了西方近代经济史以后，认为一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着“路径依赖”（path dependence）现象。 诺思认为，“路径依赖”类似于物理学中的惯性，事物一旦进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。这是因为，经济生活与物理世界一样，存在着报酬递增和自我强化的机制。这种机制使人们一旦选择走上某一路径，就会在以后的发展中得到不断的自我强化。 “路径依赖”理论被总结出来之后，人们把它广泛应用在选择和习惯的各个方面。在一定程度上，人们的一切选择都会受到路径依赖的可怕影响，人们过去做出的选择决定了他们可能的选择，人们关于习惯的一切理论都可以用“路径依赖”来解释。 路径依赖理论体系编辑 语音 路径依赖理论形成 诺斯把阿瑟关于技术演进过程中的自我强化现象的论证推广到制度变迁方面来，从而建立了制度变迁的路径依赖理论，这一理论是诺斯对新制度经济学的又一贡献，其主要内容可概括为以下几点。 第一制度变迁如同技术演进一样，也存在着报酬递增和自我强化机制。这种机制使制度变迁一旦走上了某一条路径，它的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。所以，“人们过去作出的选择决定了他们可能的选择”。沿着既定的路径，经济和政治制度的变迁可能进入良性循环的轨道，迅速优化；也可能顺着原来的错误路径往下滑；弄得不好，它还会被锁定在某种无效率的状态之下。一旦进入了锁定状态，要脱身而出就会变得十分困难，往往需要借助外部效应，引入外生变量或依靠政权的变化，才能实现对原有方向的扭转。 第二制度变迁不同于技术演进的地方在于，它除了受报酬递增机制决定外，还受市场中的交易因素影响。诺斯指出，决定制度变迁的路径有两种力量，一种是报酬递增，另一种是由显  路径依赖 著的交易费用所确定的不完全市场，如果没有报酬递增和不完全市场，制度是不重要的。而随着报酬递增和市场不完全性增强，制度变得非常重要，自我强化机制仍起作用，只是某些方面呈现出不同的特点： （1）设计一项制度需要大量的初始设置成本，而随着这项制度的推进，单位成本和追加成本都会下降。 （2）学习效应，适应制度而产生的组织会抓住制度框架提供的获利机会。 （3）协调效应，通过适应而产生的组织与其他组织缔约，以及具有互利性的组织的产生与对制度的进一步投资，实现协调效应。不仅如此，更为重要的是，一项正式规则的产生将导致其它正式规则以及一系列非正式规则的产生，以补充这项正式规则。 （4）适应性预期，随着以特定制度为基础的契约盛行，将减少这项制度持久下去的不确定性。总之，制度矩阵的相互联系网络会产生大量的递增报酬，而递增的报酬又使特定制度的轨迹保持下去，从而决定经济长期运行的轨迹。 第三由于制度变迁比技术演进更为复杂，所以行为者的观念以及由此而形成的主观抉择在制度变迁中起着更为关键的作用。诺斯认为，“在具有不同的历史和结果的不完全反馈下，行为者将具有不同的主观主义模型，因而会作出不同的政策选择，因此，制度变迁过程中，边际调整就不会完全趋同。”所以，不同历史条件下形成的行为者的不同的主观抉择，既是各种制度模式存在差异的重要因素，也是不良制度或经济贫困国家能够长期存在的原因之一。 路径依赖产生原因 因为背后都有对利益和所能付出的成本的考虑。对组织而言，一种制度形成后，会形成某个既得利益集团，他们对制度有强烈的要求，只有巩固和强化现有制度才能保障他们继续获得利益，哪怕新制度对全局更有效率。对个人而言，一旦人们做出选择以后会不断地投入精力、金钱及各种物资，如果哪天发现自己选择的道路不合适也不会轻易改变，因为这样会使得自己在前期的巨大投入变得一文不值，这在经济学上叫“沉没成本”。沉没成本是路径依赖的主要原因。 路径依赖理论验证 有人将5只猴子放在一只笼子里，并在笼子中间吊上一串香蕉，只要有猴子伸手去拿香蕉，就用高压水教训所有的猴子，直到没有一只猴子再敢动手。 然后用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子，新来的猴子不知这里的“规矩”，竟又伸出上肢去拿香蕉，结果触怒了原来笼子里的4只猴子，于是它们代替人执行惩罚任务，把新来的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。 试验人员如此不断地将最初经历过高压水惩戒的猴子换出来，最后笼子里的猴子全是新的，但没有一只猴子再敢去碰香蕉。 起初，猴子怕受到“株连”，不允许其他猴子去碰香蕉，这是合理的。 但后来人和高压水都不再介入，而新来的猴子却固守着“不许拿香蕉”的制度不变，这就是路径依赖的自我强化效应。 路径依赖路径分类编辑 语音 路径依赖一、技术演进中的轨迹依赖 “路径依赖”原本是被阿瑟用来描述技术变迁的自我强化、自我积累的性质。阿瑟认为，新技术的采用往往具有报酬递增的性质。由于某种原因，首先发展起来的技术常常可以凭借占先的优势地位，利用巨大规模促成的单位成本降低，利用普遍流行导致的学习效应和许多行为者采取相同技术产生的协调效应，致使它在市场上越来越流行，人们也就相信它会更流行，从而实现自我增强的良性循环。相反，一种具有较之其他技术更为优良的技术却可能由于迟到一步，没有获得足够的跟随者，而陷入恶性循环，甚至“锁定”在某种被动状态之下，难以自拔。 路径依赖二、制度变迁中的路径依赖 诺斯把阿瑟提出的技术变迁机制扩展到制度变迁中，用“路径依赖”概念来描述过去的绩效对现在和未来的强大影响力，证明了制度变迁同样具有报酬递增和自我强化的机制。这种机制使制度变迁一旦走上了某一条路径，它的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。沿着既定的路径，经济和政治制度的变迁可能进入良性循环；也可能顺着原来的错误路径继续下滑，结果在痛苦的深渊中越陷越深，甚至被“锁定”在某种无效率的状态之下。一旦进入了“锁定”状态，要想脱身而出就变得十分困难，除非依靠政府或其他强大的外力推动。通俗地讲，“路径依赖”类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是好是坏)就可能对这种路径产生依赖。因此，在既定的制度变迁目标下，要正确选择制度变迁的路径并不断调整路径方向，使之沿着不断增强和优化的轨迹演进，避免陷入制度锁定状态。 制度变迁过程中产生“路径依赖”的原因主要有三个方面。 第一，正式规则对经济发展的作用是连续的、累积的。一国政治法律制度约束着经济自由度和个人行为特征，进而影响经济效益。 第二，非正式规则对经济发展的作用更是持久的、沉淀于历史过程中的。与正式制度相比，非正式制度具有较强的非易性，其变迁也是连续的、缓慢的、渐进的、内生的。在历史上虽然许多国家的政治法律制度差异不大，但经济发展路径却相差颇大，其主要原因就是不同的非正式制度和传统文化在起作用。 第三，与制度相关的特殊利益集团具有保持制度变迁持续下去的推动力。因为这种利益集团与现有制度是共存共荣的，而且在各种利益的博奔中处于主导地位，只会加强现有制度，从而促使制度变迁保持原有的惯性、按原有的方向持续下去。 路径依赖案例分析编辑 语音 路径依赖铁轨间距 一个广为流传、引人入胜的例证是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸。原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么，电车的标准又是从哪里来的呢？最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢？英国马路辙迹的宽度是四英尺又八点五英寸，所以，如果马车用其他轮距，它的轮子很快会在英国的老路上撞坏。这些辙迹又是从何而来的呢？从古罗马人那里来的。因为整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为它的军队所铺设的，而四英尺又八点五英寸正是罗马战车的宽度。 任何其他轮宽的战车在这些路上行驶的话，轮子的寿命都不会很长。可以再问，罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。故事到此还没有结束。美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度是由铁轨的宽度所决定的。 所以，最后的结论是：路径依赖导致了美国航天飞机火箭助推器的宽度，竟然是两千年前便由两匹马屁股的宽度所决定的。 路径依赖戴尔 人们关于习惯的一切理论都可以用“路径依赖”来解释。它告诉我们，要想路径依赖的负面效应不发生，那么在最开始的时候就要找准一个正确的方向。每个人都有自己的基本思维模式，这种模式很大程度上会决定你以后的人生道路。而这种模式的基础，其实是早在童年时期就奠定了的。做好了你的第一次选择，你就设定了自己的人生。 在国际IT行业中，戴尔电脑是一个财富的神话。戴尔计算机公司从1984年成立时的1000美元，发展到2001年销售额达到310亿美元，是一段颇富传奇色彩的经历。戴尔公司有两大法宝：“直接销售模式”和“市场细分”方式。而据戴尔的创始人迈克尔·戴尔透露，他早在少年时就已经奠定了这两大法宝的基础。 戴尔12岁那年，进行了人生的第一次生意冒险--为了省钱，酷爱集邮的他不想再从拍卖会上卖邮票，而是通过说服自己一个同样喜欢集邮的邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了2000美元，第一次尝到了抛弃中间人，“直接接触”的好处。有了第一次，就再也忘不掉了。后来，戴尔的创业一直和这种“直接销售”模式分不开。 上初中时，戴尔就已经开始做电脑生意了。他自己买来零部件，组装后再卖掉。在这个过程中，他发现一台售价3000美元的IBM个人电脑，零部件只要六七百美元就能买到。而当时大部分经营电脑的人并不太懂电脑，不能为顾客提供技术支持，更不可能按顾客的需要提供合适的电脑。这就让戴尔产生了灵感：抛弃中间商，自己改装电脑，不但有价格上的优势，还有品质和服务上的优势，能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。 这样，后来风靡世界的“直接销售”和“市场细分”模式就诞生了。其内核就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。 此后，戴尔便凭借着他发现的这种模式，一路做下去。从1984年戴尔退学开设自己的公司，到2002年排名《财富》杂志全球500强中的第131位，其间不到20年时间，戴尔公司成了全世界最著名的公司之一。正是初次做生意时的正确路径选择，奠定了后来戴尔事业成功的基础。 路径依赖135相机 135相机规格其实还是爱迪生时代制定的。他嫌70毫米胶片电影机不好用，于是便把胶片取下，剪掉一半，再打上两排齿孔成了35毫米电影胶片，才有了专用电影胶片的小型相机，画幅24×36毫米。以后多次有人试图改进，从“半幅”（24×18毫米)到APS（24×32毫米)，都半途而废，因为全世界135相机保有量实在太大了，人们不可能为了节省4毫米胶片而报废自己上万元的相机。直到不用胶卷的数码相机问世，APS规格才成为CCD的标准画幅，135相机开始被淘汰。 [1] 路径依赖现实意义编辑 语音 路径依赖理论对于处于经济体制转型过程中的国家来说显然具有现实的意义。吴敬琏教授指出，我国正在经历一个伟大的改革时代。改革，或者说从计划经济向市场经济的转轨，是一个重大的制度变化过程。整个过程具有路径依赖的特征。 第一，初始的体制选择会提供强化现存体制的刺激和惯性，因为沿着原有的体制变化路径和既定方向往前走，总比另辟路径要来得方便一些； 第二，一种体制形成以后，会形成在现存体制中有既得利益的压力集团。他们力求巩固现有制度，阻碍进一步的变革，哪怕新的体制较之现有更有效。即使由于某种原因接受了进一步改革，他们也会力求使变革有利于巩固和扩大他们的既得利益。于是，初始的改革倾向于为后续的改革划定范围。改革能否成功就不仅取决于改革者的主观愿望和既定的目标模式，而且依赖于一开始所选择的路径。 因此，我们在作出任何一项改革决策时，要慎之又慎，不仅要考虑将要采取的决策的直接效果，还要研究他的长远影响；要随时研究改革是否采取了不正确的路径，如果发现了路径偏差要尽快采取措施加以纠正，把他拉回到正确的轨道上来，以免积重难返的状况出现。事实上已经出现了对无效率制度的路径依赖问题，这主要是因为前期改革不规范，改革措施不彻底。
  • 79.跳蚤效应：管理者不要自我设限
    • 跳蚤效应语音 编辑 讨论 上传视频 跳蚤效应指跳蚤调节了自己跳的目标高度，而且适应了它，不再改变。很多人不敢去追求梦想，不是追不到，而是因为心里就默认了一个“高度”。这个“高度”常常使他们受限，看不到未来确切的努力方向。作为人类，有什么样的目标就有什么样的人生。 中文名 跳蚤效应 外文名 Flea effect 解 释 管理者不要自我设限 性 质 效应的一种 来 源 一种跳蚤生物实验 对 象 管理者 目录 1 来源实验 2 经典案例 ▪ 摩托罗拉 ▪ 哈佛试验 3 黄金启示 ▪ 总述 ▪ 突破自我 ▪ 成功的心 ▪ 敢于追求 4 关于国足 来源实验编辑 语音  生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子，这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。过一段时间后，拿掉盖子就会发现，虽然跳蚤继续在跳，但已经不能跳到一米以上了，直至结束生命都是如此。为什么呢？理由很简单，它们已经调节了自己跳的高度，而且适应了这种情况，不再改变。不但跳蚤如此，人也一样，有什么样的目标就有什么样的人生。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么，可就是迟迟拿不出行动来。根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。有什么样的目标，就有什么样的人生。 故事例子 有一个真实的例子，说明一个人若看不到自己的目标，就会有怎样的结果： 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝·柯德威克。在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间一个钟头一个钟头过去，千千万万人在电视上注视着她。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。15个钟头之后，她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟之后，人们把她拉上了船。而拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！ 当别人告诉她这个事实后，从寒冷中慢慢复苏的她很沮丧，她告诉记者，真正令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为在浓雾中看不到目标。柯德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过了同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。 对于柯德威克这样的游泳好手来说，尚且需要目标才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务，对一般的人来说就尤其如此。同样，一个企业要想取得成功，也要为自己设定一个可以追逐的目标。摩托罗拉公司就是因追逐目标而成功的典型。 在美国企业界，有一个深孚众望的奖项--美国国家品质奖。它象征着美国企业界的最高荣誉。赢得此奖的企业，必须是能生产全国最高品质产品的企业。 为赢得该项奖项，摩托罗拉公司从1981年就开始了竞争。它派了一个侦察小组，分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。目的不仅是看他们怎么做，也要看他们如何精益求精。所有摩托罗拉的员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。一批以时计酬的工人，负责指出错误并有奖赏。结果是产品错误率降低了90%，但摩托罗拉仍不满意。公司又设定了新的目标：所生产的电话的合格率达到99。997%。所有摩托罗拉员工，都收到一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标。公司还制作了一盒录像带，解释为什么99%的产品无故障仍嫌不足。这盒录像带指出，如果这个国家的每一个人，都以99%的品质来工作，那每年就会有二十万份错误的医药处方，更别说会有三万名新生儿，被医生或护士失手掉落地上。试问，99%的品质，对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言，是否足够？ 1988年，66家公司开始竞夺美国国家品质奖。大部分参赛单位实际上都是一些像IBM、柯达、惠普等大公司的某一部门，但摩托罗拉却以整个公司为单位参加竞赛，并以绝对的优势轻松夺魁。 1988年度，摩托罗拉因减掉了昂贵的零件修复与替换工作，而节省了二亿五千万美元。收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。这样的盈余回报是令人欣慰的，也出乎原先的预期。一名主管声称：“得美国国家品质奖，有一种金钱买不到的奇效。”这就是目标的效力，有什么样的目标就有什么样的人生。目标使我们产生积极性。 还记得阿拉丁神灯吗？只要你用手摩擦一下，就能从神灯里面跑出一个精灵，帮助你实现心中的愿望。此刻，这个精灵就在你的身上。快告诉它你的目标吧，它马上就能帮你实现！ 经典案例编辑 语音 摩托罗拉 为赢得象征企业界的最高荣誉的美国国家质量奖，摩托罗拉公司从1981年开始就树立了目标，它派了一个小组，分赴世界各地考察表现优异的制造厂商，力求大幅度降低工作中的错误率，结果不合格品率降低了90%。但摩托罗拉仍不满意，又设定了新的目标；所生产的电话合格率要达到99.997%。1988年，66家公司竞争美国国家质量奖，摩托罗拉以绝对优势轻松夺冠。 哈佛试验 哈佛大学曾对一群智力，学历，环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的追踪调查。 25年后，这些调查对象的生活状况如下：3%有清晰且长远目标的人，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们几乎都成了社会各界顶尖的成功人士；10%有清晰短期目标的人，大都生活在社会的中上层；60%目标模糊的人，几乎都生存在社会的中下层，都没有什么特别的成绩；余下27%没有目标的人，仍在社会的最底层。 黄金启示编辑 语音 总述 跳蚤调节了自己跳的目标高度，而且适应了它，不再改变。很多人不敢去追求梦想，不是追不到，而是因为心里就默认了一个“高度”。这个“高度”常常使他们受限，看不到未来确切的努力方向。有这样一个故事，有人问三个泥水匠：“你们在干什么？”甲说：“砌墙。”乙说：“挣钱。”丙说：“造世界上最有特色的建筑。“后来前两位的一生碌碌无为，只有第三位成为了一知名的建筑师。因为他清楚自己砌每块砖这小目标同未来一座宏伟建筑之间的关系。 突破自我 “自我设限”是一件悲哀的事情，跳蚤变成“爬蚤”并非自身已失去跳跃能力，而是由于一次次受挫后学乖了，习惯了，麻木了。孩子如果在面对失败后，父母要善于帮孩子分析问题，鼓励孩子勇敢去超越自己。 成功的心 有一句话叫"心有多大，舞台就有多大"，如果你没有追求成功的野心，肯定无法取得巨大成就。你害怕表现失常，从而导致惨败，害怕周围人对你的能力产生怀疑，害怕失败后自尊和自信受到打击，于是你蹑手蹑脚行动，畏畏缩缩地思考，在不知不觉间你已经给自己设限了。这样你的潜力怎么可能爆发出来呢？其实只要你有成功的野心，你就能找到施展才华的舞台。 敢于追求 很多人不敢追求成功，不是追求不到成功，而是因为他们的心理已经默认了一个“高度”，这个高度常常暗示自己：成功是不可能的，这个是没办法做到的。因此，“心理高度”是人无法取得成功的根本原因之一。因此，父母要将成功的信念注入孩子的血液中。“我相信我能成为一个好学生！”“我努力我一定成功！”“我是最棒的，我能行！” 关于国足编辑 语音 不单跳蚤这样，中国足球亦是如此。在经历了年复一年、接二连三的失败过后，中国足球是早已成为一只没有追求的麻雀，且不说冲出亚洲、走向世界，恐日症、惧韩症就是摆在我们面前的最大牢笼。这就好比原来可以跳到1.8米高的跳蚤，在经历过许多次的撞击之后，为了避免更大的伤害从而调整了跳的高度，久而久之，其最高也就能跳一米了。以弱者自居可以迷糊对手，可以减轻失败所带来的伤害，但如果不单自己把自己定位为弱者，而且不争最先、不耻最后的话，那么是没有美好未来可言的，等待自己的就只有不断地失败，不断地遭受挫折，继而不断下调自己的目标，最终可能只能跳高到10厘米。 但如果将盖子再往下压，使跳蚤感到近在咫尺的死亡的威胁的时候，“举亦死，亡亦死”，跳蚤就会像陈胜吴广当年发起农民起义那样揭杆而起，说不定还有置之死地而后生的可能。对于中国足球而言，这个时候其实已经到来了，澳大利亚作为亚洲足球的新军就好比这顶盖子，已经严重地威胁到了中国足球的生存。他们能够在一球落后的情况下利用自己的逼抢把日本队掀个四脚朝天，以3：1取胜就足以证明他们非凡的实力。如果说在澳大利亚加盟亚洲以前，中国足球凭借现有的实力冲击下届世界杯还有一线希望的话，那么在此之后，如果没有意外发生，中国队的这份羹一定会被澳大利亚人夺走，最终输掉的是自己的底裤。
  • 80.比伦定律：失败也是一种机会
    • 比伦定律语音 编辑 锁定讨论 上传视频 “若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。”这就是“比伦定律”，它由美国考皮尔公司前总裁F·比伦提出 [1] 。万象世界，成败相依 [1] 。比伦定律辩证地认知“失败”，把失败看做是成功的前奏 [1] ，失败也是一种机会。怎样对待“失败”是企业成长过程中回避不了的问题。 中文名 比伦定律 外文名 Ancient law 内 容 失败也是一种机会 提出者 美国考皮尔公司前总裁F·比伦 相关资料 影响世界的100个经典管理定律 目录 1 定义介绍 2 解析 ▪ 日本汽车 ▪ IBM ▪ 联想 ▪ 微软 3 启示 4 运用 ▪ 不断尝试 ▪ 总结教训 5 案例 ▪ 找座位 ▪ 失败产品 6 相关资料 ▪ 人才之道 ▪ 人性化管理 ▪ 激励手段 ▪ 创新发展 ▪ 竞争决胜 ▪ 细节 ▪ 营销 比伦定律定义介绍编辑 语音 失败也是一种机会。若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。 提出者：美国考皮尔公司前总裁F·比伦 点评：在我们的人生旅途中，机会无处不在。但机会又是稍纵即逝的，你不可能在做好所有的准备后再去把握。这就要求我们有一种试错精神。即使最后证明自己错了，也不会后悔。因为你把握了机会，而且至少知道了你先前把握机会的方式是行不通的。人们常说的失败是成功之母，失败是一笔财富，含义也大致在此 比伦定律解析编辑 语音 在行业圈子里，流传着宝洁公司的这样一个规定：如果员工三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，宝洁公司全球董事长白波先生的解释是：那说明他什么也没干。 比伦定律日本汽车 汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始的。但日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责，而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找失败的原因，在总结经验教训的基础上他们重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯、具有美国风格的美式汽车的战略。实践证明，他们的新战略是可行的。 比伦定律IBM IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，在一次次纠错中，他们最终都战胜了暂时的困难。有一次，IBM公司的一位高级负责人曾由于工作严重失误，造成了1000万美元的损失，他为此异常紧张，以为要被开除或至少受到重大处分。后来，董事长把他叫去，通知他调任，而且还有所提升。他惊讶地问董事长为什么没把他开除，得到的回答却是：要是我开除你，那又何必在你身上花1000万美元的学费？ 比伦定律联想 1995年，由于种种原因，联想（香港）集团出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛弃的危险时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联想合并，使联想整体渡过了难关。从这件事情中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长时间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市场的策略与布局，他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996-2002年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。其实，这不是联想第一次遭遇市场挫折。联想的起家是靠从科学院贷到的20万块钱，由于当时急于赚大钱，在一笔生意中被骗去8万，整个公司陷于困境。1998年，联想管理层又出现巨大震荡。在联想20年的成长过程中，虽出现过几次重大挫折，但与许多中关村企业不一样的是，他们能够迅速从这种挫折中站起来。 比伦定律微软 二十余年来，微软一路坦途，但比尔·盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特汽车创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕--福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后固执地坚持原来的信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他普及汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。 比伦定律启示编辑 语音 美国管理学家彼得·杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，经历的错误越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人，绝不能将他升为主管。日本企业家本田先生也说：很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的  比伦定律 失败和反思，才会达到成功。实际上，成功只代表你的努力的1%，它只能是另外99%的被称为失败的东西的结晶。中国有句俗得不能再俗得俗语：“失败是成功之母。”太过一帆风顺从不犯错的人很难相信他会取得多么了不起的成绩。纵观全世界的历史伟人或者当今的领袖人物，无论是商场上还是政场上，成功的人中无不经历过各种各样的失败和挫折中，而能够从这些挫折和失败中不断爬起来的人都取得了成功。无论是伟人毛泽东，还是商场巨人李嘉诚，都也是经历过很多的挫折。 不要刻意害怕失败而犹豫不决，害怕犯错而缩手缩脚，失败也是一个机会，更加是一个可以比从成功中学到更多东西的机会。怎样对待"失败"是企业成长过程中回避不了的问题。 比伦定律运用编辑 语音 比伦定律不断尝试 常言道：“失败是成功之母。”这似乎已成老生常谈，但行动和言语有时是不相一致的。（开篇首先摆出生活中的各种事实，当你遇到挫折和失败时，会怎样呢？正因为不是每个人都能正确处理这个问题，所以作者才有必要谈谈“失败是成功之母”）当你的成绩单上出现“红灯”，或是在工作中遇到困难时，你的心中是否除了沮丧，别的一无所有？你是否意识到这失败之中有孕育着成功的种子呢？对此，每个人的回答肯定不一样！在此颇有必要谈谈：失败是成功之母。 世上少有一帆风顺的事，（用生活中普遍的感受，重申我们经常会遇到失败）而失败却随时会有，否则，那些“发明家”、“文学巨人”的美名岂不轻易地落到每个人的头上去了？综观历史，（紧接着以伟人之所以成功来说明正是因为他们正确对待失败）那些出类拔萃的伟人之所以会取得成功，正是因为他们能正确对待失败，从失败中获取教益，从而踢开失败这块绊脚石，踏上了成功的大道。比如伟大的发明家爱迪生，（以爱迪生为一项发明经历了八千次失败的实验论证“失败是成功之母”）一生的成功不计其数，一生的失败更是不计其数。他曾为一项发明经历了八千次失败的实验，他却并不以为这是个浪费，而是说：“我为什么要沮丧呢？这八千次失败至少使我明白了这八千个实验是行不通的。”这就是爱迪生对待失败的态度。他每每从失败中吸取教训，总结经验，从而取得一项项建立在无数次失败基础之上的发明成果。失败固然会给人带来痛苦，但也能使人有所收获；它既向我们指出工作中的错误缺点，又启发我们逐步走向成功。失败既是针对成功的否定，又是成功的基础，也就是说：“失败是成功之母。” 比伦定律总结教训 然而，在现实中成功并不是失败的积累，而是对失败的总结与超越。如不认识这一点，就会导致“失败越多越成功”的荒谬结论。（进一步排除对论点的误解，即“失败越多越成功”的谬论）比如数学上有名的平行公理，从它问世以来，一直遭到人们的怀疑。几千年来，无数数学家致力于求证平行  比伦定律 公理，但却都失败了。数学家波里埃终身从事平行公理的证明却毫无成就，最终在绝望中痛苦地死去。正当这个问题像无底洞一般吞噬着人们的智慧而不给予任何回报时，罗巴切夫斯基（用波里埃和罗巴切夫斯基的事实对比，说明“失败是成功之母”的关键是要从失败中吸取教训，总结经验）在经过七年求证而毫无结果时，找出了失败的原因。罗巴切夫斯基在屡次失败之后，总结分析了失败的前因后果，从本质上认识了这一问题，从而取得了成功。由此可见，“失败是成功之母”是一条客观规律，但真要把失败向成功转化由可能变为现实，还必须经过不断的探索和科学的分析，从失败中吸取教训，指导今后的工作，这样才算没有“白白”地失败。年轻人在工作中容易失败，也容易灰心，因此，我们只有牢记“失败是成功之母”这一名言，树立起坚定的自信心，才能从失望中看见希望，从失败走向成功。 “失败是成功之母”不仅应当成为我们喜爱的一句格言，更重要的是要成为我们行动的指南。“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，从失败中获益，从勤奋中崛起，这就是有志青年的成才道路。 比伦定律案例编辑 语音 比伦定律找座位 有一个人经常出差，经常买不到对号入坐的车票。可是无论长途短途，无论车上多挤，他说，他总能找到座位。他的办法其实很简单，就是耐心地一节车厢一节车厢找过去。这个办法听上去似乎并不高明，但却很管用。每次，他都作做好了从第一节车厢走到最后一节车厢的准备，可是每次他都用不着走到最后就会发现  比伦定律 空位。原因是像他这样锲而不舍找座位的乘客实在不多。经常是在他落座的车厢里尚余若干座位，而在其他车厢的过道和车厢接头处，居然人满为患。他说，大多数乘客轻易就被一两节车厢拥挤的表面现象迷惑了，不大细想在数十次停靠之中，从火车十几个车门上上下下的流动中蕴藏着不少提供座位的机遇；即使想到了，他们也没有那一份寻找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易让大多数人满足，为了一两个座位背负着行囊挤来挤去有些人也觉得不值。他们还担心万一找不到座位，回头连个好好站着的地方也没有了。与生活中一些安于现状不思进取害怕失败的人，永远只能滞留在没有成功的起点上一样，这些不愿主动找座位的乘客大多只能在上车时最初的落脚之处一直站到下车。这说明了一个道理：失败是成功之母。 比伦定律失败产品 美国纽约有一个失败产品博物馆，展出8万多件不受消费者欢迎的产品，这些“残废婴儿”或因质量低劣，或因价格昂贵、或因款式不新、或因品牌不响而被消费者冷落、抛弃。令人感动的是，生产失败产品厂家的总裁，总是满脸虔诚地面对“上帝”，向参观者征询投诉意见、建议和需求。据了解，美国每年推向市场的新产品有5400多种，而真正受消费者欢迎和青睐的仅占20%，可见，出一些失败的产品在所难免。 点评 对企业而言，出现一些失败产品在所难免，问题是，面对失败是文过饰非、遮短护短、高枕无忧？还是吸取教训、找出病根？其实成功与失败虽然是两个截然相反的词，但两者并非是不可逾越。成功的前面可能有无数次的失败，而失败的后面总会有成功。害怕失败，即等于拒绝成功。 比伦定律相关资料编辑 语音 影响世界的100个经典管理定律 比伦定律人才之道 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 1、奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 2、光环效应：全面正确地认识人才 3、不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 4、蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 5、贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6、酒与污水定律：及时清除烂苹果 7、首因效应：避免凭印象用人 8、格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才 9、雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10、适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 11、特雷默定律：企业里没有无用的人才 12、乔布斯法则：网罗一流人才 13、大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才 14、海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人 比伦定律人性化管理 古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。 15、南风法则：真诚温暖员工 16、同仁法则：把员工当合伙人 18、蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 19、柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理  比伦定律 20、坎特法则：管理从尊重开始 21、波特定律：不要总盯着下属的错误 22、刺猬法则：与员工保持“适度距离” 23、热炉法则：规章制度面前人人平等 24、金鱼缸效应：增加管理的透明度 比伦定律激励手段 有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 25、鲶鱼效应：激活员工队伍 26、马蝇效应：激起员工的竞争意识 27、罗森塔尔效应：满怀期望的激励 28、彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施 29、保龄球效应：赞赏与批评的差异 30、末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力 31、.默菲定律：从错误中汲取经验教训 32、垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风 33、比马龙效应：如何在“加压”中实现激励 34、横山法则：激励员工自发地工作 35、肥皂水的效应：将批评夹在赞美中 36、威尔逊法则：身教重于言教 37、麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力 38、蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感 39、.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性 40、激励倍增法则：利用赞美激励员工 41、倒金字塔管理法则：赋予员工权利 42、古狄逊定理：不做一个被累坏的主管 比伦定律创新发展 创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。企业只有创新才可以打破常规，突破传统；只有不断创新，才能在激励的竞争中永远立于不败之地。 77、达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品 78、路径依赖：跳出思维定势 79、跳蚤效应：管理者不要自我设限 80、比伦定律：失败也是一种机会 比伦定律竞争决胜 21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因素。 81、犬獒效应：让企业在竞争中生存 82、零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢 83、快鱼法则：速度决定竞争成败 84、马太效应：只有第一，没有第二 85、生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营 86、猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强 比伦定律细节 细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。许多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位，企业就不会存在问题。 87、破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题 88、多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损 89、蝴蝶效应：1%的错误导致100%的失败 90、海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的 91、王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱 比伦定律营销 没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。 92、凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销 93、100-1=0定律：让每一个顾客都满意 94、鱼缸理论：发现客户最本质的需求 95、长鞭效应：加强供应链管理 96、弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意 97、250定律：不怠慢任何一个顾客98、布里特定理：充分运用广告的促销作用 99、尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者 100、韦特莱法则：从别人不愿做的事做起
• 竞争决胜的智慧与策略
  • 21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因素
  • 81.犬獒效应：让企业在竞争中生存
    • 犬獒效应语音 编辑 锁定上传视频 当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里，让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。这种现象被称为犬獒效应。竞争是造就强者的学校。 中文名 犬獒效应 启 示 面对竞争，主动迎上去 内 容 十只犬才能产生一只獒 经典案例 比斯高公司 目录 1 现实中 2 启示 3 经典案例 ▪ 比斯高公司 ▪ 蒙牛乳业 ▪ 美国通用 ▪ 河南许继集团 4 方向 5 操作实务 犬獒效应现实中编辑 语音 我们生活在一个变革的时代。挑战和机遇同在，竞争是它的最显著特征。竞争是一种刺激，一种激励，也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力，竞争出战斗力。只有主动迎接竞争的挑战，我们才能成为强者。 犬獒效应启示编辑 语音 启示1：面对竞争，主动迎上去 人们常说"竞争与机遇同在"，面对竞争，谁积极主动，谁就容易把握主动权，率先抢占先机，实现飞跃式发展。对于个人而言，狄更斯说过的这句话："机会不会上门来找你，只有你去找机会。" 启示2：竞争之前，保持必胜的信念 十只藏犬，最先死亡的往往是丧失斗志的犬。在竞争和危机到来之际，信心往往比物质更重要。信心能激发我们竞争的斗志和潜在的能量，增强我们战胜困难的决心和勇气，帮助我们渡过难关。在竞争面前，无论是个人还是企业，一旦失去了必胜的信念，就意味着缴械投降。 启示3：无论成败，都应感谢竞争对手 感谢对手，因为他们是我们成长和成功道路上的一面镜子，让我们随时随地注意提升和完善自己；感谢对手，因为他们给我们压力和鞭策，使我们更进取；感谢对手，因为他们开拓了我们的胸襟，使我们变得从容、淡定、宽广…… [1] 犬獒效应经典案例编辑 语音 犬獒效应比斯高公司 比斯高公司行政主管唐纳·肯杜尔认为：在生意上遇到强劲、精明的竞争对手，是用钱都买  不到的“好事”。在他看来，竞争乃是重燃斗志，维持成功的真正力量。“有很多人苟且偷生，毫无竞争之志，最后终于白头以终。对于这类人，我只感到悲哀。打从做生意以来，我一直很感激生意竞争对手。这些人有的比我强，有的比我差；但不论其行与不行，他们虽令我跑得更累，但也跑得更快。脚踏实地地竞争，最足以保障一个企业的生存。” 在比斯高公司，接班人不论男女，都被要求重新去过竞争性的生活。他们不能只满足于与对手平起平坐，也不能满足于产品质量和生产设备不输他人，而是要超过对手。做不到这一点，这个接班人就是不合格的。在比斯高公司的公司文化中，竞争是最核心的内容。他们有一个信条：超过对手乃是此生中获得成功、幸福的惟一途径。正是在这种文化的熏陶下，比斯高公司的员工受到了更多的竞争力的训练，生产线也不断扩大，成为了同类企业中的佼佼者。 犬獒效应蒙牛乳业 自1999年成立的内蒙“蒙牛乳业”，是中国最近几年连续增长最快的民营企业之一，销售额已由1999年的4000多万元增长到2003年的50多亿元，“牛气”十足。而蒙牛创建初期，伊利已经成为同城的乳业巨头。即便如此，蒙牛还是选择了向伊利挑战，勇敢地与伊利展开了竞争。在一片“向伊利学习”的口号声中，蒙牛以低姿态的行为方式进入，没有被伊利当做“敌人”。经过几年的励精图治，终于，蒙牛发展成了可以与伊利抗衡的乳业大户。正是与伊利的竞争，才造就了今天蒙牛的牛气冲天。 市场经济是天然的竞争经济。在市场经济条件下，竞争才有高效率，竞争才能出效益。没有竞争就死  犬獒效应 水一潭，事业就缺乏生机与活力。这已经为无数企业发展的过程所证明。为保证自己能在激烈的竞争中生存下来，许多企业都在企业内营造着内部竞争的机制，以保证员工队伍随时都是最精干的。 犬獒效应美国通用 美国通用电气公司的前身是爱迪生公司，至今已逾120年。这个长寿企业的经营秘诀中最重要的一条是对子公司首席执行官实行卓越管理者制度。前总裁韦尔奇公开宣称，凡不能在市场维持前两名的企业，都会面临被拍卖或裁撤的命运。随着企业的拍卖或裁撤，原来的企业经营者就被解除了职务。 犬獒效应河南许继集团 在河南许继集团公司，为防止人才的沉淀和老化，明确规定中层以上干部包括集团领导每年淘汰5%，管理干部每年淘汰5%转岗，技术人员每年5%转岗，工人每年5%转制（从正式合同工转为临时工或从临时工转为正式合同工），使人人都处在不进则退的竞争环境中。同样，在华为集团，公司管理人员每年都要进行严格的年度述职考核，通过年度考核，对排名靠后的人员实行强制竞争淘汰，淘汰率5%至10%，被淘汰的人员将接受一段时间的培训后重新分配。 在新岗位上的工作如果仍排名靠后，就将到一线去当工人。在深圳三九集团，更是实行一种非升即走制度：不同管理职务的任职都有一定的期限，工作人员超过其任职期限仍未晋升高一级职务者，就要按规定离开本企业。这就从制度上保证了人才流动的经常化、正常化，能够不断腾出空缺职位，不断补充新人，保持长久竞争力。山西南风化工集团则实行一种全员竞争上岗制度，对未担任领导职务的人员实行全员竞争上岗。全员竞争上岗使企业的人才成了富有活力的“流水”，在南风集团职工中叫得最响亮的口号是“今天工作不努力，明天努力找工作”。 犬獒效应方向编辑 语音 面对市场日益激烈的竞争，企业安于现状是没有出路的，只有增强竞争意识，主动迎接挑战，才是企业生存发展之道。特别是我国加入WTO后，一些政策性垄断行业独家经营的局面将逐步打破，产品品种竞争、质量竞争、服务竞争、价格竞争将无处不在。赢得消费者则获得生存，失去消费者则被淘汰。企业为了生存发展，必须深化改革，建立竞争激励机制，从而提高生产经营的效率，获得好效益。  犬獒效应 犬獒效应操作实务编辑 语音 随着改革步伐不断加快，激励机制不断完善，企业用户需求多元化，对企业员工的素质提出了更高的要求。作为企业员工可以从以下几方面提升自身竞争力。 一、动态的学习 在科技日新月异、知识爆炸全球化、“物竞天择，适者生存”的今天，再高的学历，不加强学习，不在实践中积累经验，学识都只是停留在原来的基础上。“工欲善其事，必先利其器”，只有加强政治理论、业务知识,随时随地根据业务变化的学习，及时掌握新的业务知识，提高专业技能，不断的提高自己的综合素  提升个人竞争力 质，才能增强适应市场竞争力的应变能力。 二、提高工作效率 在目标—执行—结果这一基本流程中，目标的制定是决策高层战略上的部署，而在具体实施中，则是全体员工在自己的岗位上为企业目标奋发努力、认真执行的过程。作为企业,必须以发展为要务,以效益为核心,一切工作要紧紧围绕要务和核心来抓。企业员工执行领导决策中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，都将成为企业发展命运真正的决定性力量。 就需要每位员工切实按照各项规章制度办理业务，在业务操作过程中避免各类风险，提高企业的经营效益，对上级提出的经营战略及时实施。在企业，一个工作效率高，执行力强的员工是很能赢得领导及同事的信任的。这也就是一名的员工综合素质最好的体现。最大限度的发挥自己的潜能，为企业带来效益、成果，就是最具竞争力的员工。 三、个人目标与企业规划一致 个人能力得到很好的发挥，能得到单位的认可，也是实现个人价值、工作胜任力强的体现，必定会使自己增强信心和成就感，形成的良性自我激励。所以在了解本部长远规划目标的同时，及时确定自己的人生目标，拟定好个人职业规划，全力付诸行动，在企业发展的同时，自己也能同步成长。 四、树立正确的工作态度 一个人的态度直接决定了他的行为，决定了他对待工作是尽心尽力还是敷衍了事，是安于现状还是积极进取。只有以积极的工作态度面对工作，才能使自己每天工作愉悦、充实。以一名积极的面对平凡工作的员工为例，当他在工作以愉快的心情迎接一项工作时，给用户、领导、同事留下良好的印象，在推销企业产品时，让用户容易接受，通过用户的给其他用户介绍，在更多的用户心中留下良好的企业形象，从而扩大的市场领域，增强了企业的竞争力。同时要做到爱岗敬业，敬重自己所从事的事业，专心致力于事业，千方百计将事情办好。员工是不是具有爱岗敬业的精神，是用人单位挑选人才的一项非常重要的标准。无论在哪一个岗位上，都能够积极主动地接受任务，兢兢业业、任劳任怨地发挥自己的智慧和才干，做到干一行，干好一行。只有敬业才能精业，精业才能成为单位不可缺的优秀人才。 五、和谐的人际关系和团队意识 在工作中，每一个企业都类似于一个家庭，其中的每一位成员都仅仅是其中的一分子，每个人单独可以做好的事情很少，但如果几个人组成一个团队，就可实现协同合作，从而使整个组织的战斗力得以提高。一名员工只有与他人和谐相处得到他人、团体的配合、支持，才能最大限度地激发个人的创造力和获得强大的动力，才能取得个人最大的成功。从而每个人的价值也会因为团队合作而变得更大，更加引人注目。 六、具有创新意识 创新是解决工作困境，解决前进困难的最有力的武器。如果面对工作中的同一难题，如一名员工具有创新意识，能提出解决方法和合理化的建议，这样的员工一定能受到领导的青睐。合理化建议，是企业革新挖潜，降低成本，提高效率，增加企业经济效益的重要途径。作为企业员工，要不断地从学习中汲取新思想，在工作中要有主动求变、主动创新、主动进取的意识和能力，不断地提升自己的思考能力，才能够在工作中脱颖而出。解决问题的实质在于想不想做，而是在解决问题的过程，是创新意识的展现，是展示自我才干的过程，也是锻炼提高的过程，才能实现效率和工作业绩上质的飞跃。
  • 82.零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢
    • 零和游戏原理语音 编辑 讨论 上传视频 本词条缺少信息栏、概述图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！ 零和游戏是指，一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。 目录 1 原理简介 2 起源 3 非零和游戏 4 界定 ▪ 扑克与零和游戏 ▪ 扑克与正和游戏 ▪ 交易与零和游戏 ▪ 交易与正和游戏 原理简介编辑 语音 零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与"零和游戏"类似的局面，胜利者的光荣后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩；但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，"零和游戏"观念正逐渐被"双赢"观念所取代。人们开始认识到"利己"不一定要建立在"损人"的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。 但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。 起源编辑 语音 零和游戏原理源于博弈论。 两人对弈，在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，  零和游戏原理源于博弈论 那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。 博弈论的英文名为game theory，直译就是“游戏理论”。游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。“零和游戏”之所以广受关注，主要是因为人们发现，在社会的方方面面都有与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 非零和游戏编辑 语音 但20世纪以来，“零和游戏”观念正逐渐被“非零和游戏”即“负和”或“正和”观念所取代。“负和游戏”指，一方虽赢但付出了惨重的代价，得不偿失，可谓没有赢家。赢家所得比输家所失多，或者没有输家，结果为“双赢”或“多赢”，称为“正和”。比如投资股票和债券，投资者一方面可在股票或债券的价格涨落中赚取差价或从每年的派息之中获得利益，上市公司用投资者的钱来经营，创造利润，上缴税金，增加就业等等，双方或多方面都可从中获益。 在竞争的社会中，人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。有效合作，得到的是皆大欢喜的结局。从“零和”走向“正和”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，遵守游戏规则，不耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，否则，“双赢”的局面就不会出现，吃亏的最终还是自己。 界定编辑 语音 以下有一些重要的观念是你在了解该交易是否为零和游戏所必须先知道的。这个分类决定于我们对玩家利润与亏损的定义有多宽广。它本身的分类对我们并不重要，但是对发起人就很重要了。要介绍这观念的发展，我们先讨论扑克游戏，然后我们再切入操作，因为扑克相对于操作是一种很好的比喻。 扑克与零和游戏 扑克在朋友之间、在扑克俱乐部、或是锦标赛都可以玩，我们来探讨这些游戏之间的异同。 一般来说朋友之间玩扑克是一种典型的零和游戏。无论那一个人赢，就会有其它的人输，这之间的输赢总和是零。 扑克俱乐部里面玩的就不太一样了，因为俱乐部对赌注总额会收取一个固定比率的费用，比方说是１％，则这将形成负和游戏。也就是输赢的总和小于零(如果加上俱乐部的抽成就为零了)玩家们集合亏损给俱乐部。如果我们定义俱乐部也是这个赌局特殊型态玩家的话，这个赌局又变成了零和游戏。换句话说，我们计算赢家所赢的和输家所输的扣除俱乐部抽成的总和，那又变成一个零和游戏了，扣除了付俱乐部的抽成之后，不管是谁赢，其它人就是输家。 锦标赛中的扑克赌局是由赞助商提供奖品，因此它是一个正和游戏（如果它的奖金超过所有参赛者的报名费的话），若我们计算总奖项的净值，那么扑克仍然是一个零和游戏。扣除了奖项之后，无论是谁赢，其它人都是输。 无论在什么场合玩扑克，这种赌局根本上的特性都存在，它就是一个零和游戏（假设这是一个基准），以这个观点看来，上述三种型态都是相同的，玩家们经常不关心它的基准为何，而持续玩相同的策略。 人们玩扑克要依靠这个基准的理由，撇开技术的差异性，那就是在锦标赛中大部分的玩家是赢家，而俱乐部中大部分的玩家是输家。 扑克与正和游戏 到目前为止，我们只凭金钱的贡献来定义扑克赌局中的赢家和输家。若要来解释为什么俱乐部中的玩家平均来说是输，这种定义太过于狭隘。 我们的定义也无法解释为什么理性的玩家在扑克赌局中会玩得比较好，技巧较差的元家只着眼于金钱的输赢，不像技巧性的玩家着眼于他们怎么输，显然人们玩扑克是基于很多种理由，而不是只为了预期投机利润而玩。 我们仔细考虑人们玩扑克的四个理由，前两个理由包含外部的利益，第三个理由包含无益的及不理性的行为，第四点为预期润。 第一可能也是最重要的一点，许多人玩扑克的原因是因为他们单纯地就是想玩（或是学着如何玩）。这些玩家愿意玩，即使一开始就预期会输，这个玩乐的外部利益可以解释为什么朋友之间纵使经常会输给技术较好的人，也会经常性地聚在一起玩。当玩家从扑克中取得此种衍伸乐趣时，扑克就是一种正和游戏。 第二，有些玩家玩扑克是因为他们可能尚未学会如何玩，或是仍无法成为一个技术较好的玩家来经由扑克赚钱。这些新手玩家们可能缺乏信息或是能力有限，但是绝不会不理性。如果他们了解到他们无法经由玩扑克赚钱，他们就会放弃。要学习是否能由扑克当中赚钱的代价相当昂贵，这些知识是藉由玩扑克可以获得的相当有价值的外部利益。新手玩家经常被称为笨蛋，而“笨蛋在每一分钟都会诞生”。然而，直到他们学习到并评价这个教训，这些人并不是笨蛋。 第三，有些玩家无法学习，或是无法接受他们无法藉由玩扑克来赚钱。这些玩家所追求的微小利润从来就没有实现过，他们经常是不理性的，而且可能有点情绪化。这些玩家是真正的笨蛋，因为他们拒绝去学习他们该学的东西，或是坚持花最高昂的代价去学习一些无用的方法。 最后，有些玩家玩扑克是因为他们是真正的行家，这些具有高超技术的玩家总是赢走其它玩家们的钱。他们所赢的可以超过所需的支出，这些支出包含给俱乐部的抽成，以及他们如果做别的工作可以得到的薪水，以及要维持专业与竞争力所产生的费用。这些玩家从那些愿意把钱输给他们的技术较差的玩家手中获利（也许是俱乐部）。这些人通称为“郎中”，因为他们捕食较弱的玩家。较弱的玩家通常避免与郎中同局，为了避免被认出来，这些郎中总是经常变换地方来捕食。如果郎中无法寻得猎物，或由于猎物们成功地避开他们，或由于猎物们一下子就放弃了，这些郎中也很难以生存。 交易与零和游戏 像扑克一样，交易的分类可以分为零和游戏、负和游戏、或是正和游戏，完全取决于我们如何定义利润和亏损。 倘若我们只以获利和亏损来当作基准衡量交易，那么它必然是一个零和游戏。举例来说，假设操作利润和亏损被定义为与基本价值相对应（基本上它无法观察），那么当买方和卖方交易，他们会设定一个价格，如果这个价格高于基本价值，卖方就取得买方支出的利益。在市场上若没有其它交易员的亏损，不会有任何一个交易员获利的。既然我们无法确定地观察出基本价值，亦即交易员也无法确知他们的利润及亏损，则他们交易时间中的不确定性就不会改变零和游戏的本质。 如果所用的基准对买方和卖方是相同的，那么用来定义利润和亏损的基准并不影响零和游戏的本质。这个基准决定我们如何来解释利润和亏损。当我们用基本价值作为基准，我们解释价格和基本价值间的不同点为基本操作利润或亏损，不幸地，在没有定义以及估计基本价值之前，这些利润和亏损无法被估计。 交易员利用相对于当时市场信息而获得的基准，来判断交易价格与交易成本间的差异。有的人使用下单时的买价和卖价的平均值来估计投资组合建构成本。另外有人使用成交量加权平均价格来估计交易成本；有的就直接使用收盘价。这些方法由于假设的基本价值不同，因此获得不同的交易成本估计值。这些估计值均定义在零和游戏之中，因为这个基准对买卖双方来说是相当常见的。买方要取得利润，则价格必须上涨，而这是低价卖出的人产生的亏损，反之亦同。 基于估计基本操作利润亏损的目的而采用当前市场信息来当作估计的基准是有点粗劣。市场出现的当日开、高、低、收以及当日平均价或是一周的价位，往往会有误差，以致高估或低估基本价值。绩效评价基于这些估计值，因此主要用来解释交易成本的估计值。这些方法不能证明长期绩效的实现是基于技术较好的投资组合选股能力。交易员所选的股票在下一年是上涨的才可算是好的交易员，而这些交易成本的估计顶多能显示这个交易员是否能以较低的成本来执行他的交易。 投资组合绩效评估方法为比较投资组合报酬相对于市场指数报酬率，或是以风险调整指数预期报酬率来评估。（总绩效为执行绩效与选股绩效的总和）如果以市场投资组合报酬率当作报酬率的基准，则操作是个零和游戏。赢家击败市场平均报酬率，而输家低于市场平均报酬率。如果这报酬基准是风险调整预期报酬率的指数，则操作将是正和或负和游戏。这个游戏的型态是依据证券平均报酬是否高于或低于预定期间的期望报酬。既然证券平均报酬应该等于他们的预期报酬，操作以期望报酬率为基准而言绝对是一个零和游戏。在任何一个给定的期间，操作可以经由调整期望报酬的基准以反应已实现的证券报酬非预期成分而变成一个零和游戏。这结果就是报酬基准是市场投资组合的报酬率。 当我们使用市场投资组合报酬率当作评价交易员绩效的一般基准时，我们以市场的期初与期末价值来估计基本价值。利润和亏损的衡量与市场基准有关，因此只估计上述定义的基本操作利润和亏损。这些估计包括在预估的一段期间中从可预期的和不可预期的基本价值改变所产生的噪声。基本价值中可预期的变动是期望报酬率。包括实质利率、风险、流动性以及任何关于持有证券的利益或成本。而不可预期的变动则为意外。计算操作绩效包括系统性和随机的成分，系统性的成分使投资组合的绩效得以评估；而随机成分使得它难以从绩效上推断出技术的成分。 就这个观点而言，操作利润和亏损的定义是以应用于买卖双方的一般基准为基础。一般常见的基本价值基准产生了零和游戏。一般报酬基准产生的游戏可以很容易地经由调整来成为零和游戏。不管如何，没有其它交易员的亏损，是不会有任何交易员有所获利的。基于这个论点，交易就是一个零和游戏。 交易与正和游戏 理性的交易员不会去玩那种只能得到操作利润的纯零和游戏，如果所有的交易员都一样，所有的预期报酬率都是零，就不会有人从交易中获得利益。如果有些交易员技术较其它人好，这些技术较好的交易员愿意交易，但那些技术差的不愿意，那么就没有人交易了。 要解释为什么理性的交易员要交易，首先我们要先认清有些人交易不是只为了预期报酬。人们交易为了避险、为了将资金移转、为了交换财产、为了赚取绝对的报酬、为了学习他们是否可以藉由操作赚钱、或是得到赌博的乐趣。这些外部利益使得交易成为一种正和游戏。如果这些交易的外部利益够好，即使交易员自认会输，还是会去交易。技术好的交易员就可从这些技术较差，但是基于外部利益而进场交易的交易员手中来获利。 市场价格有效地整合信息，而技术较好的交易员根据他们获得的信息来交易以获取利润。如果操作利润超过获得信息的成本，这种行为具有获利性。如果没有人基于外部利益而进场交易，技术好的交易员就无法藉由交易来获利。他们将会放弃他们的研究，进而放弃交易，则价格的效率性将不复见。价格效率是依据技术好的交易员与那些愿意交易或是不理性的输家所创造的，技术好的交易员使得价格产生效率，而那些输家就对他们研究的努力而付费。
  • 83.快鱼法则：速度决定竞争成败
    • 快鱼吃慢鱼语音 编辑 讨论1 上传视频 同义词 快鱼法则一般指快鱼吃慢鱼 快鱼吃慢鱼是思科CEO钱伯斯的名言。他认为“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验”。“快鱼吃慢鱼”强调了对市场机会和客户需求的快速反应，但决不是追求盲目扩张和仓促出击，正相反，真正的快鱼追求的不仅是快，更是“准”，因为只有准确的把握住市场的脉搏，了解未来技术或服务的方向后，快速出击进行收购才是必要而有效的。 中文名 快鱼吃慢鱼 作 者 思科CEO钱伯斯 特 点 不必占有大量资金 包 括 快速出击进行收购才是必要而有效 目录 1 理论简介 ▪ 点评 ▪ 实例 ▪ 重要性 2 启示 3 学会快 4 学会吃 理论简介编辑 语音 点评 钱伯斯在谈到新经济的规律时说，现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”这就是快鱼法则。 在当今市场经济的激烈竞争中，几乎所有的经营型服务型企业都在用尽全身解数抢占市场、扩大销量。事实上，市场先机稍纵即逝，速度就成为了获胜的关键因素之一，此时市场的成败，就不能仅仅以“大鱼”、“小鱼”论，而要看“快”与“慢”了，形成“快鱼吃慢鱼”的结果。 实例 加拿大将枫叶旗定为国旗的决议在议会通过的第三天，日本生产的枫叶小国旗和玩具就出现在加拿大市场，销售异常火爆，而加拿大的厂商却坐失良机。 重要性 其实，快鱼法则不只体现在市场竞争中，在企业内部管理中仍然表现出重要性，即提高工作效率。同样一件事，第一个人用一小时做好，第二个人用半小时做好，那后者就是“快鱼”，他就能在有效工作时间里做更多的事情，他就是优胜者。从整体来讲，如果我们企业的每一个员工，都有一种“快鱼”的紧迫感，摒弃丝毫的懈怠和推托态度与行为，多一些责任，少一些借口，最终都能取得骄人的成绩，我们的企业也就会实现飞速的发展，获得更大的成功。 启示编辑 语音 海底世界之大鱼吃小鱼，在看似风平浪静的大海里，却隐藏着与人类世界相同的境遇。海底生物在弱肉强食的竞争下，用以大吃小的方式而获得生存的法则，以往，可是在信息社会的市场竞争中，有时不论大小，“快鱼吃慢鱼”的事时有发生。要实现快鱼吃慢鱼首先是要学会快，其次就是要学会吃。 学会快编辑 语音 如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在这“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化。市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。Modell体育用品公司的CEO默德在一次圆桌会议上重复了钱伯斯的这句话，他对与会的CEO们说：想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。正如非洲大草原上的动物们一样，当他们一开始迎着太阳奔跑的时候，狮子知道如果它跑不过速度比它慢的羚羊，它就会饿死。而羚羊也知道，如果自己跑不过速度最快的狮子，它就必然会被吃掉。加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆。作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。 众所周知，作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。因此，“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。实践早已证明，在其它因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。 学会吃编辑 语音 在市场上，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“ 吃鱼”。有时是“大鱼吃小鱼”，这是指大企业兼并小企业，有时是“小鱼吃大鱼”，通过资本动作等方法实现小企业吞并大企业。 青岛海尔集团的老总张瑞敏认为，在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；第二个阶段是“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉落后的企业；第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。而国企之间的兼并却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所”。“死鱼”就根本不能吃。这是中国的国情决定的。张瑞敏认为，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃“休克鱼”，也就是处于休克状态的鱼。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。张瑞敏所说的“休克鱼”，事实上也就是对带有中国国情的“慢鱼”的更传神称呼。中国市场经济中的“快鱼”海尔，迄今已经进行了近20起兼并案，被收购的这些企业的亏损总额超过5亿元人民币，但是重组之后盘活的资本总额超过15亿元人民币，可以说是吃得其所，吃得其法！
  • 84.马太效应：只有第一，没有第二
    • 马太效应 （两极分化现象）语音 编辑 锁定讨论12 上传视频 马太效应，一种强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学领域。 圣经《新约·马太福音》里有一则寓言： “凡有的，还要加倍给他，叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。表面看起来“马太效应”与“平衡之道”相悖，与“二八定则”类似，但是实则它只不过是“平衡之道”的一极。 马太效应是社会学家和经济学家们常用的术语，它反映着富的更富、穷的更穷 [1] ，一种两极分化的社会现象。 中文名 马太效应 外文名 Matthew Effect 提出者 罗伯特·莫顿 提出时间 1968年 适用领域 经济 社会 垄断 股市 教育 应用学科 经济学 社会心理学 图书资讯学 基本信息 多者愈多，少者愈少 利与弊 鼓励积极进取 抵制消极态度 目录 1 内涵 2 出处 3 表现 ▪ 经济领域 ▪ 社会领域 ▪ 教育领域 ▪ 企业经营 ▪ 化学领域 4 缺陷 5 延伸阅读 马太效应内涵编辑 语音  马太效应 指存在的两极分化现象。 [2] 1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿（Robert K. Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望；即使他们的成就是相似的，同样地，在一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者”。 罗伯特·莫顿归纳“马太效应”为：任何个体、群体或地区，在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。 此术语后为经济学界所借用，反映赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。 社会心理学上也经常借用这一名词。 马太效应出处编辑 语音  马太效应 马太效应的名字就来源于圣经《新约·马太福音》中的一则寓言：从前，一个国王要出门远行，临行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道:“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说:“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告:“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说:“主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。 [3] ” 于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说:“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是“马太效应” [3] ，反映当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃 [3] 。 马太效应表现编辑 语音 马太效应经济领域 将眼光主要聚焦在CPI的上升幅度，而对居民收入差距不断扩大的关注似有盲点。其实，居民收入差距的扩大对社会经济带来的影响，要大于居民消费价格指数的上扬。数据显示，近几年在我国居民收入分配领域，马太效应进一步显现，对经济的协调发展和社会的和谐进步产生一定影响。据统计，全国城镇居民人均可支配收入与农民人均现金收入的差距由同期的4200元扩大到4941元，全国城镇国有经济单位与其他经济类型单位平均工资的差距由同期的631元扩大到1209元，其他经济类型单位与集体经济单位平均工资的差距由同期的3599元扩大到4028元。 垄断经济 按照国际通行标准，基尼系数在0.2-0.3之间属于比较平均，0.3-0.4之间为差距合理，0.4-0.5之间为差距过大，0.5以上为差距悬殊。自2000年以来，我国基尼系数连续几年上升，已在0.4的国际警戒线徘徊。2005年，10%的城镇最高收入户人均可支配收入为28773元，比上年增长13.4%，是全国平均收入的2.7倍。10%的最低收入户家庭人均可支配收入为3135元，比上年增长9.5%，仅为全国平均收入的29.9%。最高10%与最低10%收入户的人均收入之比由上年的8.9倍扩大到9.2倍，差距呈扩大态势。在收入差距不断扩大的同时，不同收入等级人群之间的流动性在下降。低收入人群进入高收入组、高收入人群沦为低收入组的可能性越来越小。收入分配格局越来越固化，低收入人群的收入增长更为困难。2000-2005年，城镇收入水平最低的20%人群的年均收入增长率为5%；而收入水平最高的20%人群的年均收入增长率为15%。收入差距的动态演化格局不利于低收入者。 当前，垄断行业工资收入水平过高问题依然存在，与其他行业职工工资收入差距仍有扩大趋势。2000年最高行业人均工资水平是最低行业的2.63倍，而到了2005年扩大到4.88倍，而且绝对差距也从8436元扩大到32249元。必须清醒地看到，收入差距还呈逐渐拉大的趋势，我们有必要对居民收入差距扩大所导致的一系列问题保持警惕。消费差距的扩大既有历史发展和资源制约等客观因素的影响，也有经济增长快慢等因素的影响。因此，缩小消费差距的任务仍十分艰巨，需要坚持不懈地努力，对此必须有足够的思想准备。收入差距的拉大，必然会带来不少负效应。尤其是作为一个低收入的发展中国家，收入差距的过度拉大，会降低居民的消费倾向。居民消费倾向呈下降趋势，如2006年城镇居民10%最高收入户平均消费倾向由2000年的72%下降到2006年的67.1%，分别低于全国城镇居民平均水平7.6和6.9个百分点。 由收入差距形成的社会不公问题是影响社会安定的一个重要因素。在一定程度上存在“马太效应”，这与我们要建设的和谐社会是不相容的。收入的过分悬殊，会对社会凝聚力、民族凝聚力带来一定影响。对于收入分配失衡问题，如果不采取有力措施加以解决，将对构建和谐社会产生不利影响，须引起各方面的高度关注，政府应进一步加大收入分配政策调控力度，使居民收入差距控制在较为合理的范围。 一部分垄断行业工资水平过高、工资增长过快已成为社会关注的一个突出问题。解决垄断行业收入差距问题，一方面要通过采取措施促进非垄断行业的企业职工工资收入逐步提高；另一方面要对垄断行业的高收入采取措施，加以有效调控。要调整国家和企业的分配关系，建立和完善对垄断企业的特别收益金制度和上缴利润制度。必须坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存，效率优先、注重公平，实现共同富裕，建立同社会主义市场经济体制相适应的公平合理的分配机制，“十一五”期间，要着力提高低收入者收入水平，逐步扩大中等收入者比重，有效调节过高收入，规范个人收入分配秩序，努力缓解地区之间和部分社会成员收入分配差距扩大的趋势。一是要充分发挥政府在调节收入分配上的有效功能，提高政府为民服务意识，发挥税收和转移支付两种手段的作用，税收的主要对象是高收入群体，转移支付的主要对象是低收入群体。政府通过这两个手段进行收入再分配，发挥缩小收入差距的功能，起到“抽肥补瘦”的作用。二是加强法制建设，健全和完善市场体系，促进收入分配公正。三是加快完善社会保障体系，维护低收入群体的合法权益。四是积极推进调节收入的社会第三次分配，进一步动用社会力量促进社会和谐高效发展。改变收入分配的结构是一个比较漫长和长期的过程。因为收入分配的改革是一个利益的调整，可能会触痛很多人既有的利益，所以在实际的操作过程当中，还有很多新的矛盾和利益分析的协商、对话和最后的妥协，这都是可能发生的。所以说不可能是一个很快的过程。从长期看，居民收入差距将是一个逐渐缩小的过程。 尤其要密切关注经济快速增长阶段和社会转型时期，居民的社会心态的变化。在经济高速增长的同时，居民生活必需品尤其是食品的价格大幅度上涨，直接影响了低收入群体的生活。日益扩大的贫富差距，将在不同程度上影响他们对社会的态度和信心。在快速变化和转型时期，要特别注意对民众满意度、信心指数、价值观变化、行为取向的监测和研究，并做好相应的工作。 股市变动 股票价格水平的升降与股市的增量资金数额（新入市或出市资金）和存量资金的周转速度成正相关关系，与股市的增量股票数额（新上市或离市股票）和存量股票的周转速度成负相关关系。市场资金的增加和周转速度的加快表现为需求的扩张，市场股票的增加和周转速度的加快表现为供给的扩张。 同普通商品市场一样，在同一价格变动的调节下，股票市场的需求与供给呈逆向或不对称性变动。同普通商品市场相反，股票市场的价格机制对需求和供给都具有一种正反馈性的激励功能。这种价格正反馈机制总是强化着供给与需求的逆向变动趋势，从而拉大或维持着供求不平衡关系。因此，在股票市场上，价格的上升会推动价格的上升；相反，价格的下跌则会导致价格的进一步下跌。换言之，股票市场的内在机制以一种特殊的马太效应方式表现出来，它直接导致了股票价格背离基本价值而大升深跌、暴升暴跌。 由于马太效应及股价的超常涨跌是股票市场内在运作规则的结果，因而它也就成为股票市场的必然的、常规性的运作形式。股票市场必然有投机、必然超常动荡，因而股票市场永远是一个可以博取差价的场所。 股市在经历了一轮或强或弱的马太式不平衡循环后，可能会进入另一个反向马太循环过程，也可能进入暂时平衡状态。使一轮马太循环中止的原因，如果是价格升涨的中止，通常是因为后续资金量枯竭、高价位所形成的高市场风险、突发利空消息刺激和累积获利筹码过多等等；如果是价格下跌的中止，则多是因为价位进入投资价值区域、突发利多消息刺激、累积套牢筹码过多过深等等。 马太效应社会领域 许多残疾人就不了业，上不了学，上学和受教育对一般的孩子来说只不过是基本权利，可对许多残疾的孩子来说是梦想，先残疾，再失学，然后失业，最后失去生存能力，这就是最明显的马太效应。也是最残酷的马太效应。因为在21世纪，信息化社会，竞争强烈的社会，一个人如果不接受任何的教育，必然成为社会的废人，更何况身体条件很差的人，可想而知。以海南为例，全省15岁以上残疾人文盲人口有354189人，文盲率为4.08%。 笔者认为残疾人入学难不只是教育资源紧张和经费紧张的问题，还有就是普通学校无障碍建设的问题，家长的思想问题，如果家长思想问题和无障碍建设问题不解决，无论再多经费投入也不能从根本上解决残疾人教育的，因为有些家长怕丢人等原因，他们情愿把孩子放在家里，不想让孩子出去外面见人，更不想让孩子上学。由于普通学校很少考虑到残疾学生，没有无障碍设计，比如专用楼梯等，因此造成了一些肢体残疾的孩子上不了学，肢体残疾的孩子是无法进特殊学校的。残疾人需要适应社会，社会也要适应残疾人。 品牌的营销创新启示 随着经济全球化和我国加入WTO之后，国内企业品牌资本的构建日益迫切，企业积聚绝对优势的品牌资本，创造持续的价值，推动整合的市场资源，形成有形和无形的巨大财富效应，对于企业来说将会在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。 积聚品牌资本是顺应企业占领市场最高点的现实需求。品牌资本是全球市场消费革命的源动力，不仅涉及到生活领域，而且也涉及经济金融领域。人们在追求生活品牌的同时，对金融也必然有品牌的要求。国内的企业如果不培育自己的品牌，将来就难以满足这些日益高新化的需求。 积聚品牌资本是持续创造价值的核心要求。没有价值的品牌是无源之水，无本之木，品牌只有具有无形资产价值所具有的特性如制订标准和拥有核心的技术，品牌只有具备向有形资产可转化的价值，品牌只有与资本进行有机的对接，形成绝对的品牌资本优势才能为企业提供源源不断的财富源泉。 积聚品牌资本是整合营销、创造财富的必由之路。品牌是需要营销的，营销可以提升品牌的知名度。品牌的形成和确立是一个从认识到认知再到认可的过程，最后达到认同的目的。整合市场资源可以在更大范围内营销品牌，提升品牌的知名度。品牌资本外在的表现形式为可量化的价值，品牌资本的内在表现形式为消费者心中的接受程度和评判标准。 马太效应教育领域 教育中的马太效应主要可从这么几个方面来看：  马太效应(3张) 其一，越是教授、专家，得到的科研经费多，社会兼职越多，各种名目的评奖似乎就是为他们设立的。在科研领域存在这样一种怪现象：科研经费的使用基本被垄断，从立项、评选、经费分配基本由少数专家控制。尽管某些项目从立题到完成与一些专家没任何关系，但是，无论立项书还是最终成果也必须将某些知名专家的大名冠于首位。这样一来，一般学者的劳动果实都成了专家的“成果”，使少数专家成了科研寡头。据说，某市级教育科研项目基本都是几位知名评委瓜分。 马太效应”的出现实质是社会强势群体对于社会弱势群体平等的教育权的掠夺，必将加速社会财富与权力的两极分化，加剧社会矛盾，最终会引起社会的震荡；它造成了局部的繁荣，却扼杀了作为整体的教育的生命，就像癌细胞的过度繁殖必将危及到作为整体的人的生命，而人生命的丧失却又使癌细胞失去了生存的基础，最后也必与个体的生命一起消失，连局部的繁荣都将不可得。 在学校教育中，“马太效应”的作用是消极的。例如，一个品学兼优的好学生，学校领导称赞他，班主任更是经常表扬，回到家中也倍受宠爱，如此优越的成长环境，带给他的也不都是欢乐。学生们给他的是这样的“优待”，风言风语声声：“老师就想着他一个，什么好处都是他的。”“老师就夸他能力强，经常出风头，能力能不强吗？他有缺点，但老师还要护着他。”“什么三好学生，优秀团员和干部，都是他得的，老师就是戴着有色眼镜看人。”等等。这类事情在学校并不鲜见，如果不注意这种“马太效应”，那就必然造成只重视和培养少数拔尖学生，忽视和放弃大多数学生，形成少数和多数的隔膜、分化、对立。所以有经验的老师往往这样说：要偏爱差生，发掘他们身上的闪光点。 马太效应企业经营 马太效应揭示了一个不断增长个人和企业资源的需求原理，是影响企业发展和个人成功的一个重要法则。 对企业经营发展而言 [3] ，马太效应告诉我们:要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报 [3] 。 马太效应化学领域 在有机化学的加成反应中往往存在着马太效应。如果原基团上已含有所要加成的基团，则所要加成的基团加在这个已含有所要加成基团的概率更大。俗称“扎堆定理”。比如HCl加成到CH2=CHCl上，产品有两种，即CH3-CHCl2、CH2Cl-CH2Cl，1,1-二氯乙烷较多（由于H加在2-C上与Cl共轭而比加在1-C上稳定）。像马氏定则等一些理论。 马太效应缺陷编辑 语音 马太效应理论的缺陷主要在于缺乏辩证思维： 1.只看到事物发展的短期趋势，只反映了数量方面的变化，忽视了性质的变化，不能用于分析事物发展的长期趋势；事实上，在客观世界，任何事物都遵循发生-发展-成熟-衰老-灭亡的规律，没有什么是永远不变的。 2.不具备普遍意义，只是对短期趋势理论的一种假说，难以证明普遍的真理性。比如，难以解释在很多领域存在的“后发优势”现象。 马太效应延伸阅读编辑 语音  马太效应 1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿（Robert K. Merton）首次用“马太效应”来描述这种社会心理现象。“对已有相当声誉的科学家做出的贡献给予的荣誉越来越多，而对于那些还没有出名的科学家则不肯承认他们的成绩。” 社会心理学家认为，“马太效应” 是个既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。其消极作用是：名人与未出名者干出同样的成绩，前者往往上级表扬，记者采访，求教者和访问者接踵而至，各种桂冠也一顶接一顶地飘来，结果往往使其中一些人因没有清醒的自我认识和没有理智态度而居功自傲，在人生的道路上跌跟头；而后者则无人问津，甚至还会遭受非难和妒忌。其积极作用是：其一，可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果或过早地接受貌似正确的成果；其二，“马太效应”所产生的“荣誉追加”和“荣誉终身”等现象，对无名者有巨大的吸引力，促使无名者去奋斗，而这种奋斗又必须有明显超越名人过去的成果才能获得向往的荣誉。“马太效应”在社会中广泛存在。尤其是经济领域内广泛存在的一个现象：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。以经济领域为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点： 一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，最终导致两类地区发达程度的趋同。 另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一种结果，即发达地区与欠发达地区之间的发展，常常会呈现“发展趋异”的“马太效应”。落后地区的人才会流向发达地区，落后地区的资源会廉价流向发达地区，落后地区的制度又通常不如发达地区合理，于是循环往复，地区差异会越来越大。 而社会贫富差距，也会产生“马太效应”。在股市楼市狂潮中，最赚的总是庄家，最赔的总是散户。于是，不加以调节，普通大众的金钱，就会通过这种形态聚集到少数人群手中，进一步加剧贫富分化。另外，由于富者通常会享受到更好的教育和发展机会，而穷者则会由于经济原因，比富者更乏发展机遇，这也会导致富者越富，穷者越穷的“马太效应”。 对政府而言，如何在经济发展中避免贫富差距越拉越大的马太效应，是一个很重要的政治课题。 此外，在科学、学术研究中也存在“马太效应”，研究成果越多的人往往越有名，越有名的人成果越多，最后就产生了学术权威。 马太效应可以归纳于：“任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。” 马太效应对于领先者来说就是一种优势的累计，当你已经取得一定成功后，那就更容易取得更大的成功。强者总会更强，弱者反而更弱。强者随着积累优势，将有更多的机会取得更大的成功和进步。所以你不想在任何所在的领域被打败的话，你就要成为这一领域的领头羊，并且不断地扩大。当你成为领头羊后，即便你的投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。 马太效应除了解释现象外，同样还有消极和积极影响。名人更出名，就会导致某些名人丧失理智，居功自傲，在人生道路上跌跟头，这是消极影响。而积极影响是，马太效应也不断鞭策无名者奋发，去追求和超越已有成果。刘翔奥运夺冠，一举成名，打破了原本亚洲田径弱者的地位；可随着成名影响，更多的期待就压在刘翔身上，又导致了刘翔在田径场上时好时坏的发挥。 马太效应告诉我们：想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。再者，当目标领域有强大对手的情况下，就要另辟蹊径，找准对手的弱项和自己的优势。 国内风险投资 马太效应将有助于我们理解一些公司能够以奇快的速度增长的秘密——我们经常看到某家公司价值2亿美元，而短短六个月之后它就进入了“十亿美元俱乐部”。从另一个角度讲，我们也应该理性的看待孵化器。根据本文所述，大多数孵化器中的公司都有类似的起点，但是最后结果大相径庭。在很长的“孵化期”中，这种巨大差异很可能导致不同公司间乃至企业家微妙复杂的关系。 经济学中的马太效应 “马太效应”是十几年来经济学界经常提及的，经济学界用它提醒决策者，要避免贫富差别过大。此术语为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。马太效应揭示了一个不断增长个人和企业资源的需求原理，关系到个人的成功和生活幸福，因此它是影响企业发展和个人成功的一个重要法则。 在教育方面的长期马太效应被运用在心理学家Keith Stanovich的研究中，他曾广泛做了对阅读能力和语言残疾的研究。 Stanovich用「马太效应」一词，来形容早期成功获取阅读能力，通常会导致作为学习者成人后的成功这一现象，而如若没有能在头三年或四年中获得阅读能力，将可能造成长期的、学习不同新技能的困难。儿童在开始阅读方面的落后，也将增加他们与同龄人之间的差距。后来，当学生需要“从阅读中学习”（其中，然后才学习阅读），他们的阅读困难会进一步造成学习大多数其他科目的问题。这样，他们的知识和能力会逐步下降，并进一步在学业上落后，跌幅会比同龄人越发增高。 学生阅读能力愈高，对词汇和世界知识的增长愈快、愈多，这结果进一步提升阅读能力，两者良性地循环；阅读能力愈低，对词汇和世界知识的增长愈慢、愈少，这结果进一步妨碍阅读能力的发展，两者恶性地循环。於是，高阅读能力的儿童，与低阅读能力的儿童，在语文能力、对世界的认识等智能上的表现，差异只会愈来愈大，贫者愈贫，富者愈富，始终无法修补。 因此，如果教师和家长对能力落后的儿童抱持观望，期望他们的阅读能力能随年岁增长而自然赶及，这种想法实在不切实际。 爱情中的马太效应 跟经济学的马太效应不同的是，爱情中的马太效应并不简单地是拿情感做成本，越滚越多；而是如果处于情感的包围中，心态就会很好，人放松，对快乐敏感，对伤害迟钝，再加上激素作用，让人容光焕发，这些都会更具对异性的吸引力。当然，异性的微妙的竞争心理，也促进了爱情的马太效应。所以如果没有被爱包围，至少要模拟被包围的那种状态，把心态放松 ，随时处于接收的状态，像一台不断调试的收音机，爱情就比较容易到来。 何谓品牌资本的马太效应 品牌资本的马太效应是指，某个行业或产业的产品或服务，品牌知名度越大，品牌的价值越高，其忠实的消费者就越多，势必其占有的市场份额就越大。反之，某个行业或产业的产品或服务，品牌知名度越小，品牌的价值越低，其忠实的消费者就越少，势必其占有的市场份额就越小，将导致利润减少，被市场淘汰，其让位的市场将会被品牌知名度高的产品或服务代替。 马太效应（Matthew Effect），在品牌资本领域内就是普遍存在的市场现象：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。 品牌资本马太效实践成功的案例 品牌资本的核心价值是标准和技术，衍生的价值为消费者对品牌的认可和品牌营销系统的构建。 最高形态的资本是企业品牌价值；无形形态的资本是企业知识产权的价值；固化形态的资本是企业的机器设备和不动产。对于企业来讲，一流企业出标准，二流企业出技术，三流企业出产品，四流企业出效益。 企业惟有借助航空母舰般的“品牌资本”在行业中利用制订标准和塑造企业品牌形象，才能立于不败之地。 尤其在软件技术、电子技术等关键领域，核心技术更是企业生存和发展的命脉。一些科技发达国家及跨国公司仍凭借对很多领域技术标准的控制，左右着产业格局的变化。因此，企业只有极力创新、参与制定具有自主知识产权的标准，占据品牌资本，才可能在自身领域占领技术制高点，获得市场竞争优势。 高通、微软、日本6C联盟都是凭借标准制胜中国市场的典型。CDMA相关技术在高通的运作下成为其所掌握的专利和国际标准，所有生产CDMA相关通讯产品的企业都必须向高通交纳CDMA的入门费和使用费，高通由此一跃成为坐拥标准、日进斗金的跨国企业。 星巴克公司品牌资本的马太效应创造了成功的奇迹，在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港，过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。是什么创造了星巴克奇迹？将星巴克一手带大的舒尔茨回答：“我们的最大优势就是与合作者们相互信任，关键问题在于我们如何在高速发展中，保持企业价值观和指导原则的一致性。” 心理危害：心理环境。 责任要求 反“马太效应”要求政府作为义务教育的责任者，承担起在量和质两方面为公民提供平等教育的责任和义务。在基本实现“普九”之后，则应把重点放到让每一个学生都能享受到质量相差不大的义务教育上。为此，就必须使义务教育的学校均衡发展，不能再厚此薄彼，人为加大他们间的差距。 反“马太效应”要求学校学生工作部门，应该从鼓励所有受教育者，调动和促使所有学生不断积极进取设立相应的奖项，如既要有优秀学生、优秀班干部等奖项，同时也应该设立年度进步奖等，为后进生并具有更广阔跃进空间的学生创造条件，这是由教育的特殊性决定的。学校的一切工作都是用来培养人、教育人、改造人的，学校的教育经费很大程度是按照学生人数平均分配的，为此经费的使用也应该面对全体学生。反“马太效应”要求教师要对学生一视同仁，不可对好的学生过于“偏心眼”，相反，要更多地照顾后进学生，给他们以帮助和温暖。在教育管理上，要追求“大面积丰收”，使每个学生都能得到老师的关怀，要知道，尖子学生的成长，是以学生的总体水平为基础的。如果我们透过表层进而研究内在的东西，请试想这个问题：为什么老师喜欢一个学生（特别是班主任），他就会得到很多的好处？基本原因有三：一是因为老师有权力（在某些方面可能是独占），是支配者，学生没有权力，是被支配者。二是评价的标准单一，老师（甚至只是某一个老师）的意见就是标准。但是要知道学生的优点和缺点是多种多样的，每个人身上都有不同的优点和缺点，如果只是按照一个标准来判断，难免不全面、不准确、不公正，而世界上的每一个人都会有偏好，这样的话难免造成偏爱了。三是老师能力不足，功利心强，试想一下，老师为什么总是偏爱少数几个学生，这不能不说是刻意而为，这是因为功利心，进而反应出来的问题是能力不足，因为他不可能把全班所有的学生或者一部分学生都变成最好，他必然要挑自己偏爱的学生。 解决的根本方法在于什么呢？一是建立多种评价机制，不搞单一标准。二是民主互动评价，不光老师有权，学生也要有权评价同学和老师。“三是安排辅导员专门负责学生的心理问题，负责学生的心理健康。这是一项很有专业性的工作，不是谁都能干好的。” 总之，教师要尊重每个学生，照顾每个学生在不同情况下的自尊心，给每个学生以师爱，要树立“手心手背都是肉”的教育观念，摆脱“马太效应”的误区，以反“马太效应”的正确教育观，解决学生的交往冷漠的心理。 科学领域 “相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望，即使他们的成就是相似的；同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。” ①把过去的成绩累计起来，形成一种优势，并影响以后的评价。 ②人们倾向于引证那些对所研究的问题或领域具有影响的工作，但同时也倾向于引证那些经常可见的科学家的工作。因此，容易引证的人被更多人引证，不容易引证得更不容易引证。 ③当一个人的杰出成绩得到承认后，人们可能会追溯并重新评价其早期工作。 ④承认和奖励的分配有利于那些名牌机构的科学家，而那些在声望较低、处于边缘地区的机构里的科学家则很难得到适当的承认。 ⑤新的科学家需要逐步进入权威和名流集团之中，然后被承认。 ⑥科学界分层结构中流动是单向的，科学家只有升迁不可降格。 马太效应在很多情况下对科学发展具有不利的影响，使得很多具有才华的科学家被压制、埋没。当科学家体会到社会环境对他们的压抑，他们或者忍受痛苦继续坚持不懈地努力，这种行为为社会所鼓励和赞扬；或者会失去对这些目标的兴趣，不再从事科学事业；或者失去通过合法途径达到成功目标的兴趣，转而产生用越轨的方法去获取成功的动机。如果科学组织对科学家的越轨冲动和诱惑未能加以充分的内在控制或外在控制，越轨行为便会产生。 职业发展中的马太效应 那些没有发展目标、没有发展规划、也无积极心态的人，在发展中容易陷入负面循环，局面会越来越局促并难以突破 [1] ；而那些从一开始有目标、有计划且心态积极、有闯劲的人，即使遇到一些困难，也能通过不断努力排除障碍，破茧成蝶，往越来越好的方向发展。这样的两极分化，其实就是职业生涯中的马太效应 [1] 。 马太效应对个人发展最严重的影响就是它所产生的连锁反应 [1] 。当个人职业发展不好，其所接触到的资源、平台和人脉也越来越贫乏，在外部环境、条件和资源都越来越欠缺的状况下，个人发展是很难有所突破的 [1] 。将此放入组织内部考察就会发现，在组织规模越大的企业里，马太效应越发明显。核心部门的员工、业务骨干等，与边缘部门及辅助人员等除了薪资有巨大的差别外，所拥有的资源、晋升机会、发展平台、人脉等也相差甚远 [1] 。 要避免马太效应对自身职业发展的负面影响，需要激流勇进 [1] 。一是要明确职业定位，树立清晰目标 [1] 。二是要通过自身努力和优化，获得好资源、好平台 [1] 。三是要让好心态成为好运气的吸金石 [1] 。有的职场人错误的以为，不咸不淡的呆着就能自保饭碗 [1] 。其实弱者是很难参与分配优质资源，没有好资源就难发展，而终将难逃被淘汰的命运
  • 85.生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营
    • 生态位法则语音 编辑 讨论 上传视频 生态位法则也称“格乌司原理”、“价值链法则”。原指在大自然中，各种生物都有自己的“生态位”：亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。应用在企业经营上就是，同质产品或相似的服务，在同一市场区间竞争难以同时生存。 中文名 生态位法则 别 名 格乌司原理 原 指 大自然中 法则来源 格乌司 目录 1 法则包括 2 法则来源 3 法则启示 4 相关内容 法则包括编辑 语音  基于生态位的企业竞争关系 生态位的内涵与农民生态位的界定。生态位(niche)是传统生态学中一个基本的概念，又称格乌司原理。由J.Grinnel(1917,1924,1928)提出，最初是用于研究生物物种间竞争关系中产生的,该原理的内容主要指在生物群落或生态系统中，每一个物种都拥有自己的角色和地位，即占据一定的空间,发挥一定的功能。自然生态系统中的物种或种群首先只有生活在适宜的微环境中才能得以延续,随着有机体的发育，它们能改变生态位。生态位现象对所有生命现象都具有普适性，不仅适用于生物界(包括动物、植物、微生物)，也适用于人(包括由人组成的集团、社会、国家)。 法则来源编辑 语音  生态位法则 俄罗斯人格乌司，将一种叫双小核草履虫和一种叫大草履虫的生物，分别放在两个相同浓度的细菌培养基中，几天后，这两种生物的种群数量都呈s形曲线增长，然后，他又把它们放入同一环境中培养，并控制一定的食物。l6天后，双小核草履虫仍自由地活着，而大草履虫却已消逝得无影无踪。经过观察，并未发现两种虫子互相攻击的现象，两种虫子也未分泌有害物质。只是双小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时增长比较快，大草履虫被赶出了培养基。 接着，格乌司又做了相反的一种试验，他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养，结果两者都能存活下来，并且达到一个稳定的平衡水平。这两种虫子虽然竞争同一食物，但袋状草履虫占用的是不被大草履虫所需要的那一部分食物。 大自然中，凡存在者就有自己的“生态位”，亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。若同时在一个区域必有空间分割，即使弱者与强者共处于同一生存空间，但弱者仍然能够容易地生存，所以鹰击长空，鱼翔潜底，没有两种物种的生态位是完全相同的。 在食物依赖上也完全不同，有吃肉的就必有吃草的，吃肉吃草的分时供应，狮子白天显威，老虎傍晚横行，狼深夜觅食。这是一种“生态位”现象。人们把格乌司的这种发现称为“格乌司原理”。 法则启示编辑 语音 生态位现象对所有生命现象而言是具有普遍性的一般原理，同样适用于人类，因为生物所具有的各种属性人类都具有。 每个人都必须找到适合自己的生态位，即根据自己的爱好、特长、经验、行业趋势、社会资源等，确定自己的位置。人们在总结成功与失败的经验时，往往喜欢从资金、产品、市场来寻找原因，很少有老板是从生态位的角度来寻找原因的。 这里所说的“生态位”。包括两个方面，一是自己所处的生态环境，一是自己所需要的生态环境。所谓“生态位环境”，即自然环境和社会环境。自然环境为气候、食物、土壤和地形；社会环境为文化、观念、道德、政策等。生态环境影响着一个人的性格，性格又对人的创业有直接影响。 同时， “生态位法则”，对我们今天研究企业的发展战略及竞争谋略也有着很大的作用。按格乌司原理，一个物种只有一个生态位，但并不排斥其他物种的侵占，如一山不容二虎，并不是说A山的老虎不能到B山，老虎饿了哪里都能去，不过去了就会发生一场生死搏斗，这种现象在商界叫市场竞争。  生态位法则 企业的产品在刚开始进入某个特定市场时，往往没有竞争对手，形成原始生态位或竞争前生态位或虚生态位。但是，只要市场是开放的，均衡的，很快就会有其他竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。如果市场容量极大，大家尚能暂时相安无事，但随着市场份额的相对缩小，竞争就会日趋激烈。企业无论大小强弱，都要像狮子与羚羊一样训练快速奔跑，否则你就会被吃掉。 在动物界，凶猛动物之间，为了避免因争夺食物而造成不必要的伤亡，它们寻找食物的时间都是错开的，市场竞争也是如此，如果两个企业同时去争夺同一个市场，必定会造成“两败俱伤”，这种“两败俱伤”的结果，是任何企业都不愿意接受的。 虽然市场竞争上客观存在的，但竞争策略总是要遵循这样一条原则：只要有可能，就得避开竞争对手的制约，避免双方无谓的争夺，与竞争对手共同谋求发展，实现真诚合作，却能成倍地提高双方效率。美国商界有句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间去。”现代竞争，不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，现代企业追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。 另一方面，竞争的各方都乐意利用尚未有对手竞争的资源转移到不与其物种发生重叠的生态位去，或尽量在少重叠的生态位中生存发展。错开生态位的主要途径是利用自身的优势形成自己的特点，各自形成自己的特色，使自己的生态位不与同行重叠，在市场得到最大利润。 大自然给每一个或每一群人都提供了一个适应其生长的特殊环境——生态位，且每一个生态位都具备一定的优势，也就是说要发现自己的生态位，这也是哲学探究的最高目标——认识自我。认识自我，是实现自我的第一条件。 一个没有能力与大企业抗衡的中小企业，你就不要去充当老虎的角色，而甘心当一个猴子，猴子的优势是灵活。如温州、宁波等地的中小企业，他们的经营思维是“船小不到大海中去同大船相争捕小鱼，而是在小河里捕大鱼”。因为中小企业与大企业相比，它有反应快、应变能力强的特点，这正如美国著名管理学家德鲁克所说：“小企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。” 对于一个企业家来说，选准了“生态位”，干什么都容易成功，偏离了“生态位”，干什么都容易失败。纵观成千上万的企业成功与失败的案例，虽然原因不尽相同，但有一点是非常明确的，那就是“生态位”的得失制约着结果，同样的资本（包括人力资本和货币资本），为什么在此地能成功，到彼地不能成功；同样的一个平台，为什么有的人能成功，有的人不能成功；同样的一个人，为什么前期能成功，后期不能成功。这些都是“生态位”在起作用。 可以这么说，吃老鼠的猫即使成了老虎，充其量也只能吃狼吃狗，决不能吃狮子吞大象，这就是“生态位现象”。一个企业的成败的原因有很多，“生态位”应该是主要的原因之一，因为它要求的是人与自然、人与社会的和谐发展。 好企业并不是一年能赚几个亿或几十个亿的企业，而是长盛不衰的企业。自然界检验一个物种成功的尺度，是看这个物种是否能延缓下去，而检验一个企业的成功尺度是看这个企业能否生存下来，能否长久生存下来。做企业不是百米冲刺，而是马拉松赛跑。 衡量企业成功的标准不是强大，而是生存，能生存就是最好的企业，偏离自己的生态位去做强者的企业，非垮不可。世界上的好企业都是百年不衰的企业。如美国的通用电气公司（120年）、可口可乐公司（115年）、吉列安全剃刀公司（100年）、法国的人头马白兰地酒业公司（241年）等。而这些百年不衰的公司往往都是选准了自己的生态位。这些企业既是强者又是适者。强者与适者的结合，是对自己“生态位”的高度发挥。 在动物界，老虎是强者，但因为人们的开发，老虎在慢性饥饿中减少，而被视为弱者的老鼠，人们虽然天天灭，然而还是到处都有，因为老鼠的生态位没有发生根本的变化，它可以避开老鼠药和人们的棍棒生存。因此，谁适应大自然创造的法则就可以生存下来，否则就灭亡。 相关内容编辑 语音 1910年，美国学者R.H.约翰逊第一次在生态学论述中使用生态位一词。1917年，J.格林内尔的《加州鸫的生态位关系》一文使该名词流传开来，但他当时所注意的是物种区系，所以侧重从生物分布的角度解释生态位概念,后人称之为空间生态位。1927年,C.埃尔顿著《动物生态学》一书，首次把生态位概念的重点转到生物群落上来。他认为：“一个动物的生态位是指它在生物环境中的地位，指它与食物和天敌的关系。”所以，埃尔顿强调的是功能生态位。 1957年，G.E.哈钦森建议用数学语言、用抽象空间来描绘生态位。例如，一个物种只能在一定的温度、湿度范围内生活，摄取食物的大小也常有一定限度，如果把温度、湿度和食物大小3个因子作为参数,这个物种的生态位就可以描绘在一个三维空间内；如果再添加其他生态因子,就得增加坐标轴，改三维空间为多维空间,所划定的多维体就可以看作生态位的抽象描绘，他称之为基本生态位。但在自然界中，因为各物种相互竞争，每一物种只能占据基本生态位的一部分，他称这部分为实际生态位。 后来R.H.惠特克等人建议：在生态位多维体的每一点上，还可累加一个表示物种反应的数量，如种群密度、资源利用情况等。于是，可以想象在多维体空间内弥漫着一片云雾，其各点的浓淡表示累加的数量，这样就进一步描绘了多维体内各点的情况。此外再增加一个时间轴，还可以把瞬时生态位转变为连续生态位，使不同时间内采用相同资源的两物种，在同一多维空间中各占不同的多维体；如果进一步把竞争的其他物种都纳入多维空间坐标系统，所得结果便相当于哈钦森的实际生态位。 生态位（Ecologicalniche），又称小生境或是生态龛位，生态位是一个物种所处的环境以及其本身生活习性的总称。每个物种都有自己独特的生态位，借以跟其他物种作出区别。生态位包括该物种觅食的地点，食物的种类和大小，还有其每日的和季节性的生物节律。 生态位的概念在许多方面有广泛应用，比如市场营销方面。 群落生境（其同义词为栖息地）只是生态位这个概念的一部分。生态位的含义远不止是“生活空间”（温度，空气湿度等环境因素的综合，它是生物生存的依据）的一个抽象概念，它描述了一个物种在其群落生境中的功能作用，而且它带有构成群落生境的自然因素所留下的烙印。它是一个物种为求生存而所需的广义“资源”。例如：蝙蝠需要在某地夜间捕食蚊子。这里面某地的自然因素（例如空气质量，其他关系到蝙蝠栖息地的因素），蝙蝠夜间运动的可行性，蚊子都是蝙蝠的生态位的一部分。一个物种只能占有一个生态位。
  • 86.猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强
    • 猴子大象法则语音 编辑 讨论 上传视频 亨德森（Bruce Henderson），他于1963年设立了目前世界首屈一指的从事“公司策略”服务的机构——波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）。他认为：任何一家公司要想成功，最重要的是在市场上竞争；要竞争，必须有市场分析和一套完整的策略。他身材高大，举止粗犷，很像一位战场上饱经风霜的高级将领。 中文名 猴子大象法则 外文名 Monkey—Elephant Theory 含 义 以小胜大，以弱胜强。 目录 1 含义 2 猴子—大象法则简介 ▪ 大意 ▪ 定律 ▪ 角色 3 猴子—大象法则案例 ▪ 案例一 ▪ 案例二 含义编辑 语音 猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强。 猴子—大象法则简介编辑 语音 大意 是大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。 定律 定律是：大象体积越大，猴子的胜算就越大。 角色 大象——规模庞大的公司；猴子——行动灵活的小公司。 猴子—大象法则案例编辑 语音 案例一 大象：西屋公司 猴子：李蓝公司 情形： 某一天，李蓝公司的销售经理请客户M公司的总经理和采购主管去海滩参加“吃蛤会”——我们就理解为“吃喝会”——那里没有电话，尽量减少外界干扰；频繁劝酒，设法使他们醉醺醺的。酒过三寻，M公司的采购主管提出：“你们李蓝公司为什么不给我们较低的价钱呢？”李蓝的经理答道：“如果我们把价格降下来，你们还会找比我们更低的供应商”——言外之意是：我们有降价的余地，也有这个愿望，但我们怕得不到保护，反而还会被遗弃。M公司的总经理说：“不，我们绝对不干这种事！”在这种四海之内皆兄弟、“哥俩好”的气氛中，李蓝的经理说：“如果你们确能保证往后1年把所有的生意给我们，我们愿意把价格降低20%。” 于是，M公司一口承诺，敲定了这笔生意。李蓝开始以较低的价格供应给M公司，而另一家供应商——西屋公司被赶跑了！西屋公司听到这个风声时，它的销售经理曾气急败坏地找到李蓝的销售经理：“你们破坏了我们之间的价格协议！你们可是口口声声表示要坚决遵守它！”——原来小公司们为了不致被规模庞大的西屋公司打压，曾签定过一个“卡特尔”价格协定，过去李蓝始终抱有“跟贴”的策略。如今感到翅膀硬朗了，出其不意打破了它！ 事前，李蓝充分做了研究：1、卡特尔（意为：联合垄断）本来就是违法的；2、如果西屋也来降价，与李蓝展开价格战，它就会不得不将其它许多类似的产品的价格也降下来，可这些产品却不是供应给M公司的，即便和李蓝一样的产品也不全是供应给M公司的——西屋是个大东西，产品种类多，它的决策只能是咽下这个苍蝇，丢掉M公司，另寻客户，没有更好的办法。 猴子战胜了大象。——至少给大象造成一次不小的挫折。 案例二 大象：宝洁公司 猴子：哈勒尔公司 情形： 哈勒尔在1967年时凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权，已占据美国清洁剂5%的市场，几乎50%的清洁喷液市场。哈勒尔公司以及它的老板哈勒尔先生，过得异常舒服。那年的某一天，家用产品之王——宝洁公司开始眼红。它推出了一个叫“新奇”的清洁喷液。哈勒尔的生意遭遇到大的问题——显然，它不是宝洁的竞争对手。 按照宝洁的习惯做法，它在创造、命名、包装、试销和促销“新奇”这个产品时，要投入大量的资金，还要通过问卷调查、个别和集体访问作出心理和数字统计，也要耗费大量市场研究费用。宝洁在丹佛市进行这项产品试销时，郑重其事，声势浩大。与此同时，在全国展开大笔资金投入的广告攻势。结果在丹佛的试销小组报告：“所向披靡，大获全胜”，因此，宝洁在喜洋洋的气氛下，信心十足，虚荣心也得到全面满足。 哈勒尔感到了恐惧——他得到的信息表明他即将被踢出清洁喷液的市场，他要垮掉——他必须冷静下来，设置对抗的“阴谋”。哈勒尔决定采取三步：1、扰乱敌人的视线；2、打击敌人的主管人员的信心；3、限制敌人产品在市场上的销售量，从而，因为销量不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出这个“新奇”产品项目。 首先，宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出自己的“配方409”。当时有两种形式可供选择：第一种，全部把自己的产品从货架上搬走；第二种，先中止在丹佛的广告和促销，然后停止供货，渐渐使商店无货可补。大家注意：计谋在“计理”上讲究层深，一般设到第二层，胜算在80%以上。以上两种撤货形式实际分别是哈勒尔第一步“阴谋”的第一、第二两层。哈勒尔选择了第二层，因为如果选择第一层，很容易让敌人发觉。他静悄悄地、迅速完成了这个“游击战”。 哈勒尔成功了。仅仅是试销，已经让宝洁飘飘然，不可一世。然后，实行第二步。在宝洁“新奇”大面积上市，正准备开展全国范围内的“席卷攻势”时，哈勒尔将“配方409”以原来价格的50%倾销，本来宝洁主管人员认为“哈勒尔已不在市场了”，此时却感到措手不及。同时实施第三步，哈勒尔用广告来大肆广而告之：“优惠期有限！”结果一般的清洁喷液消费者在很短的时间内几乎购买了可用半年以上的“配方409”清洁喷液。——也就是说，宝洁的“新奇”再好，甚至即便也跟进销价，但消费者在半年内也用不着再买此类商品了！ [1] 在信心打击下，产品上市就严重滞销，宝洁内部开始认为“新奇”是项“错误的产品”，在议论纷纷中，不得不撤消了“新奇”的生产销售计划。哈勒尔赢得很险。——小公司都这样。但它这只精灵的猴子知道大公司的心理：自信，花费大量的开发、销售费用，不密切注意小公司的动静。它成功地躲开宝洁这只大象的脚步声，然后，迅速打击大象的信心，把这块市场上的草木全吃光，大象看到没有食物，尽管远途跋涉而来，也只能离开这里！
• 成也细节，败也细节
  • 细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。许多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位，企业就不会存在问题
  • 87.破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题
    • 破窗理论 （犯罪学理论）语音 编辑 锁定讨论2 上传视频 同义词 破窗效应一般指破窗理论（犯罪学理论） 破窗效应（英语：Broken windows theory）是犯罪学的一个理论，该理论由詹姆士·威尔逊（James Q. Wilson）及乔治·凯林（George L. Kelling）提出，并刊于《The Atlantic Monthly》1982年3月版的一篇题为《Broken Windows》的文章。 此理论认为环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。以一幢有少许破窗的建筑为例，如果那些窗不被修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户。最终他们甚至会闯入建筑内，如果发现无人居住，也许就在那里定居或者纵火。一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一条人行道有些许纸屑，不久后就会有更多垃圾，最终人们会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。这个现象，就是犯罪心理学中的破窗效应。 中文名 破窗理论 外文名 Broken windows theory 其他说法 破窗效应 提出者 詹姆士·威尔逊、乔治·凯林 目录 1 理论由来 2 五个阶段 3 理论启示 4 理论典故 5 表现案例 ▪ 案例一 ▪ 案例二 ▪ 案例三 ▪ 案例四 6 应用实践 7 企业化解危机 8 怎么看待缺点 破窗理论理论由来编辑 语音  克洛德·弗雷德里克· 巴斯夏 美国斯坦福大学心理学家菲利普·津巴多(Philip Zimbardo)于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。 [1] 他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果记录设备都还没陈设好，停在纽约布朗克斯的跑车就已经出现第一组“破坏者”，并且想私吞这辆跑车。爸爸吩咐妈妈清理车厢，自己则动手拆电瓶，不忘提醒儿子查看置物箱。来来往往的不论开车或行走的路人，都停下来在这个拆除大赛中抢走车子上任何值钱的东西。紧接着重头戏来了，一位“破坏者”在有系统地拆卸后，成功扒走这辆置于纽约的跑车。而放在帕洛阿尔托的那一辆，人们路过、开车经过它，看着它，整整一个星期，竟然没有任何人对它“下手”。 以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。 破窗理论五个阶段编辑 语音 1.社区开始出现失序的情形，部分居民迁出社区。 2.未能迁离社区的居民因担心自身安全，对区内的事务漠不关心。 3.地区的监察力下降，社区的治安进一步恶化。 4.区内更多的居民迁走，仍然留在区内的居民则更加退缩，减少外出时间。 5.外来的犯罪分子入侵社区，令犯罪数字持续上升。 破窗理论理论启示编辑 语音 “第一扇破窗”常常是事情恶化的起点。这一现象在我们日常生活中常常可以见到。比方说，你分别到两位朋友家做客。朋友甲的家里窗明几净，地板上一尘不染。如果他忘了给你准备烟灰缸，你一定会在点烟之前请他帮你找一个烟灰缸，而决不忍心让烟灰落在光亮的地板上。而朋友乙的家里是随处可见的尘土和纸屑。估计你也懒得要朋友给你找烟灰缸了，而是任由烟灰飞散，或是直接把烟蒂扔到地上了。 事情的恶化当然还离不开后面那一双双推波助澜的手。面对“第一扇破窗”，我们常常自我暗示：窗是可以被打破的，没有惩罚。这样想着，不知不觉，我们就成了第二双手、第三双手……去市场买瓜子，抓了几个尝尝。瓜子皮呢，你放哪儿了。是不是看到地上已有一片瓜子皮了，就将自己磕的皮也扔地上呢？大热天走在街上，买根雪糕，半天没有找到垃圾筒，你会将包装纸放在哪儿。是不是找个有垃圾的角落，悄悄地扔掉呢？路上的噪音、墙上的笔迹、地上的痰迹就这样越来越多，我们离优雅、文明、公德就这样越来越远。 “环境早就脏了，我扔的这点儿垃圾根本起不到关键性作用”、“反正也不是我先这么做的”，不少人会这样辩解道。其实，这些说法根本站不住脚，错了就是错了，影响的大小并不能改变行为错误的本质，别人的错误更不会是证明你无错的理由。勿以恶小而为之，规范自我，不要让“破窗效应”一再发生。其实，人和环境之间是互动的，环境的好坏是人的行为的体现。我们许多人抱怨环境恶劣，可他们却很少反思自己的言谈举止。不少人盯着社会的阴暗面，结果自己的心灵也变得狭隘和阴暗，自己不自觉地成为了社会上的一扇“破窗”。 我们不仅不能做第N次打破窗户的人，我们还要努力做修复“第一扇窗户”的人。即使是当我们无法选择环境，甚至无力去改变环境时，我们还可以努力，那就是使自己不要成为一扇“破窗”。 从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。就如刘备那句话，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。 破窗理论理论典故编辑 语音 “破窗理论”是法国19世纪经济学家巴斯夏作为批评的靶子而总结出来的，见其著名文章《看得见的与看不见的》，下面是这一段的译文： 你是否见过这位善良的店主——詹姆斯·B·萨姆纳先生生气的样子？当时，他那粗心的儿子不小心砸破了一扇窗户玻璃。如果你置身于这样的场合，你恐怕会看到这样的情景，每个看客，看到这种局面的每个人，都会不约而同地如此这般地安慰这位不幸的店主：“不论发生什么不幸的事，天下总有人会得到好处。人人都得过日子呀，如果玻璃老是不破，要玻璃工干什么呀。” “破窗理论”，简单来说就是“损害有益”，是指，假设在市场完全饱和的情况下，一个人砸碎了理发店的玻璃窗，这一行为虽然对社会造成了破坏，但是理发师的不幸却是社会的福音，它将为玻璃生产商制造商机，生产商拿到钱后又去购买其他生产商的产品。在乘数效应的作用下，他给社会造成的损害只是一次性的，可是给社会带来的机会却是连锁性的，于是得出结论:打碎一块玻璃，提供了无数金钱和就业机会，得大于失。 这个理论乍一看来，似乎确实很有道理。在市场处于饱和的状态下，供需大体一致，不存在新的需求，也不存在新的供给，若生产能力增加，那就意味着生产过剩，市场对资源的配置就无法达到帕雷托最优状态。而此时只要让物品的占有者遭受一次损失，为了弥补这个损失，就会产生对商品新的需求，这个需求缺口就能带来供给的增加，重新使得供需达到平衡。 这个理论与凯恩斯“挖坑理论”惊人地相似。凯恩斯在《就业、利息与货币通论》中写道:“如果财政部把用过的瓶子塞满钞票，并把这些塞满钞票的瓶子放在已开采过的矿井中，然后，用城市垃圾把矿井填平，并且听任私人企业根据自由放任的原则把钞票挖出来，那么，失业问题就不会存在，而且，在此推动下，社会的实际收入和资本财富很可能要比现在多出很多。”他甚至还说，“如果我们的政治家们……想不出更好的办法，那么，造金字塔、地震甚至战争也可以起着增加财富的作用。”宏观调控“鼻祖”的这番言论，成了很大一部分经济理论者崇信的教条。 但“破窗理论”的谬误之处有三：首先其前提假设在现实中是不存在的。其次灾难破坏可以创造需求，但是不能促进经济发展，甚至都谈不上“零和博弈”。再次“以破坏来创造需求”是一种为了获得经济增量而牺牲存量的愚蠢行为。破坏创造需求这种行为，会造成有限资源的浪费，产生“双重成本”:一个是机会成本，这部分有限的资源本来可以挪作他处，用来创造更多的财富。另一个是毁灭成本，就是对已有财富的破坏形成的巨大损失。 这种千篇一律的安慰已经形成为一种理论，我们将用这个简单的例子来说明这一理论，我们会发现，很不幸，就是这样的理论在指导着我们绝大多数的经济制度。 假定这块玻璃值6法郎，你就会说，这个事故给玻璃工带来了6法郎的生意——它提供了6个法郎的生意——这我承认，我绝不会说这不对。你的话很有道理。这位玻璃工赶来，履行自己的职责，然后拿到6个法郎，在手里掂量掂量，而心里则感激那个莽撞的孩子。这些都是我们能够看到的。 但是，另一方面，假如你得出结论——人们确实常常得出这样的结论——说打破玻璃是件好事，说这能使资金周转，说由此可以导致整个工业的发展，那就容我大喝一声：“住嘴！你的理论只看到了能看到的一面，而没有考虑看不到的一面。” 看不到的那一面就是，由于我们的这位店主在这件事上花了6个法郎，他就不能用这6个法郎办别的事了。你没有看到的是，如果他不用修补这扇窗户，那么，或许就可以换掉自己的旧鞋，或者给自己的书架上再添一本新书。简而言之，如果没有发生这起事故，他就可以用这6法郎干别的事。 让我们看把工业作为一个整体，来看看这一事故对它的影响。法郎，这是我们已经看到的。如果窗户没有破，鞋匠（或别的什么人）就会增加6个法郎的营业额，这是我们看不见的。 而如果在看得见的一面之外——这是积极的事实，也考虑一下看不见的一面——这是消极的事实，那么，我们就会明白，不管窗户是打破还是完好，整个工业，还有全国劳动的总量，都不受影响。 让我们站在詹姆斯·B.先生的角度考虑一下。第一种情况，如果窗户被打破了，他花了6法郎，那么，他从窗户中得到的享受，既不会比从前少，但也不会比从前多。 第二种情况是，假如窗户没有被打破，他也就可以拿这6个法郎去买鞋，于是，他在继续享用窗户的同时，还可以得到一双鞋。 而由于詹姆斯·B.先生是社会的一个组成部分，因此，我们必然可以得出结论，综合起来考虑，对享用和劳动进行一下估计，那么，我们已经丧失了被打破的窗户的价值。 于是，我们得出这么一个出人意料的结论：“有些东西被毫无意义地毁灭，社会丧失了价值。”我们必然会同意这么一个令人毛骨悚然的公理：破坏、损坏和浪费，并不能增加国民劳动力，或者简单地说，“破坏并不是利润”。 英迪斯特利埃先生，你对此有何看法？好心的查曼斯先生的弟子们，你们对此还有何话说？你们的老师曾经那么精确地计算过，如果烧毁巴黎，那将有那么多房子要重建，会带来多少生意啊。 我很抱歉打扰了人家的计算，很有独创性啊，这种精神已经渗透到我们的立法中。不过我还是请他另算一遍，先把那些能看见的一面放到一边，考虑一下那些看不见的一面。读者们必须谨记记，这个世界并非只有当事的两个人，还有第三个人隐藏在幕后，我请他对此予以关注。一方是詹姆斯·B.先生，他代表着消费者，他本来可以有两样享受，但由于一件破坏行为，而只能享受一样。另一方是玻璃工，表示生产者，他的生意由于事故而增加了。第三方则是鞋匠（或者别的行当的商人），他的劳动却由于同一事故而遭受了同样大小的损失。这第三个人一直藏在阴影中，使我们一直没有留意到，但他却是这一问题中一个必不可少的因素。正是他向我们揭示了，以为我们从破坏行动中能得到利润是多么地荒唐。正是他，马上就可以教导我们，以为从限制贸易中能够得到多少好处的想法，其实更荒唐（巴斯夏在为自由贸易辩护），毕竟，所有的破坏性行为中，再也没有比这更荒唐的了。因此，如果你把所有为贸易限制辩护的论证追根溯源，你所看到的，其实就只是这种老百姓的话：如果没有人打破窗户，玻璃工干什么去呀。巴斯夏对于有些经济学家的短视和荒唐已经说得很清楚了，在我看来，这些经济学家要么是缺少正确的知识，他们从错误的假设出发，经过错误的逻辑推理，最后当然是得出错误的结论；要么，他们就是缺乏常识，而被神秘的数字给震慑住了，给宏观指标的数字游戏迷惑住了。 但愿不要有人又站出来说，美国这次遭受恐怖袭击，可以创造多少就业机会、带来建筑业、市政建设的繁荣，玻璃工也可以创造出多少GDP。中国的“玻璃工”可太多了。中国的很多“窗户”造出来就是为了打破的。 有人认为上述假设是在资源拥有者（店主）会主动愿意用6法郎去换一双新皮鞋。可问题的关键是大部分资源拥有者不会主动去（所谓的越有钱越抠门）消费。这就是破窗带来经济发展的关键。 其实与其是否买鞋无关，即使他贪财，将钱存入银行，那么本身也属于间接促进投资消费，并以杠杆效应放大（经济学常识）。而无论其将钱存入银行发挥杠杆效应以促进投资，甚或是确实藏在家中，结果都是单纯地影响货币供给，这本身便是市场体制下中央银行所能调配的，而不会如同破窗般造成无谓损失。 破窗理论表现案例编辑 语音 日常生活中也经常有这样的体会：桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，（放纵）使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。等等。一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会（产生从众心理）毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这就是“破窗理论”的表现。 破窗理论案例一 有一家百来号人的企业，公司规定上班时间必须配带工牌。虽然制度上规定：如果发现不带工牌，每次罚款20元。最初一、两个员工没有照做，但管理层并没有引起重视，没有严格执行该项规定。一个月以后，不带工牌的员工由最初的1、2个，发展到几乎50%的员工都不带工牌，员工对此事抱着“可有可无”的态度、管理层并没有“令行禁止”反而一再纵容，严重影响公司士气和员工的精神面貌。 破窗理论案例二 美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的…… 离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。 破窗理论案例三 纽约市交通警察局长布拉顿受到了“破窗理论”的启发。纽约的地铁被认为是“可以为所欲为、无法无天的场所”，针对纽约地铁犯罪率的飙升，布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然下降，治安大幅好转。他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。因为针对这些看似微小、却有象征意义的违章行为大力整顿，却大大减少了刑事犯罪。 20世纪70、80年代纽约以脏乱差闻名，环境恶劣，同时犯罪猖獗，地铁的情况尤为严重，是罪恶的延伸地，平均每7个逃票的人中就有一个通缉犯，每20个逃票的人中有一个携带武器者。1994年，新任警察局长布拉顿开始治理纽约。他从地铁的车箱开始治理：车箱干净了，站台跟着也变干净了，站台干净了，阶梯也随之整洁了，随后街道也干净了，然后旁边的街道也干净了，后来整个社区干净了，最后整个纽约变了样，变整洁漂亮了。现在纽约是全美国治理最出色的都市之一，这件事也被称为"纽约引爆点"。 破窗理论案例四 在日本，有一种称做“红牌作战”的辅助管理活动，目标是提高企业现场环境、效率和产品质量。我们可以引用管理顾问迈金塔的话来形容它的产生背景：“任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，只能使你的寻找时间加倍；你必须分析考虑怎样才能拿取物品更快捷，并让大家都能理解这套方案，遵照执行。” 日本企业的“红牌作战”通过详细的5S方法 【Seiri(整理)、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seikeetsu(清洁)和Shitsuke(素养)】，将不清洁的设备、办公室和车间贴上具有警示意义的“红牌”，也将不合理的工作程序或方式增加“红牌”以促其迅速改观，从而使工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒适幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。久而久之，大家都遵守规则，认真工作。实践证明，这个方法对于保障企业的有效运营起到了非常重要的作用。 破窗理论应用实践编辑 语音 应用破窗效应不仅仅是古人所说，千里之堤毁于蚁穴，那只是吸取教训，非常肤浅，而管理强调的是成本效益、行为经济。大型的企业犹如千里之堤，人、事错综复杂，维护好千里之堤是有很巨大的成本，在实践中，当管理者面对各种不良现象时，层出不穷，这个时候谈防微杜渐是没有意义的，怎么样像纽约市交通警察局长布拉和“红牌效应”那样，扭转形势，解决破窗效应所产生的问题，保持持续改进和优化，才是管理者最重要的主题。 基本上，破窗效应带给我们的思路就是从小事抓起，只有全部小事都不出乱子，才能做大事。在应用实践中，最直观的“小事”就是环境卫生，要把一个地方搞干净1天、2天并不难，但是要一个地方持续1年365天都很干净，那就只有顶尖的企业才能做到。这些事情并不难，缺的只是下定决心、持之以恒、配套机制、形成文化、定期更新。 破窗理论企业化解危机编辑 语音 ﹡ 苦练内功，提高开发自己和竞争优势。 ﹡树立危机管理意识，设立危机预警系统，使企业能根据预先显现的危机信号，及时发现破窗或即将成为破窗的那块玻璃。 ﹡ 与外界积极沟通，让其他反映迅速的人站在你这边。 ﹡高度警惕，保持组织结构的简单并加强其对外界反映的灵活性。 ﹡将危机管理作为现代管理的重要组成部分来对待，形成独特的危机管理机制。 ﹡ 出现危机后，要妥善处理各种突发的危机事件。 核心理念：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这个信息必然导致这种不良现象的无限扩展。 应用要诀：维护制度，营造环境，及时补漏。 应用领域：社会生活、组织管理。 破窗理论怎么看待缺点编辑 语音 一个不轻易讲自己缺点的人才适合生存。他人善意指出缺点我们可以接受、思考。除此之外，如果你自己轻易总是对别人说出自己的缺点、不足，那么别人就会挑出你更多的不足，进而在别人眼中形成一个遍布缺点的形象。 有位画家，他把他心目中认为最美的女人画了出来，他赋予她最美的五官，最美的脸蛋，他认为这个美人是无可挑剔的。他把这幅画挂到大街上，并在旁边写了一句话，“请把你认为最不好的地方圈出来”。他原以为没人可以找出来，没想到晚上拿回来的时候发现画上都是圈圈，他非常沮丧，失落。后来有位老者告诉他，你可以换个方式，把画挂到街上，并且写上这样一句话：在你认为最美的地方画上圈，结果，那天晚上，拿回来的时候，整幅画也是画满圈圈。 如果你自己轻易说出自己的缺点，不足，那么别人就会指责你更多的不足，不要轻易打开自己的破窗户，对自己要有信心。一个有信心的人才有气质，每个人本来就是一辆新车，请不要打破自己的窗。
  • 88.多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损
    • 多米诺骨牌效应语音 编辑 讨论1 上传视频 同义词 多米诺效应一般指多米诺骨牌效应 本词条由“科普中国”科学百科词条编写与应用工作项目 审核 。 在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一系列的连锁反应，人们把这种现象称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。 中文名 多米诺骨牌效应 外文名 Domino Effect 别 名 多米诺效应 起 源 宋宣宗二年 俗 称 “牌九”寓意“牌救” 材 料 用木制或塑料制成的长方形骨牌 目录 1 起源 2 多米诺骨牌 3 物理解析 4 实例 5 效应启示 起源编辑 语音 提出多米诺骨牌效应，还要从宋朝开始说起。 宋宣宗二年（公元1120年），民间出现了一种名叫“骨牌”的游戏。这种骨牌游戏在宋高宗时传入宫中，随后迅速在全国盛行。当时的骨牌多由畜牧动物的牙骨制成，所以骨牌又有“牙牌”之称，民间则称之为“牌九”寓意“牌救”，牌里面所蕴含的哲理，足以拯救苍生以及拯救和提醒人类停止那些冲动的做法。 1849年8月16日，一位名叫多米诺的意大利传教士把这种骨牌带回了米兰。作为最珍贵的礼物，他把骨牌送给了小女儿。多米诺为了让更多的人玩上骨牌，制作了大量的木制牌，并发明了各种的玩法。不久，木制牌就迅速地在意大利及整个欧洲传播，骨牌游戏成了欧洲人的一项高雅运动。 后来，人们为了感谢多米诺给他们带来这么好的一项运动，就把这种骨牌游戏命名为“多米诺”。到19世纪，多米诺已经成为世界性的运动。在非奥运项目中，它是知名度最高、参加人数最多、扩展地域最广的体育运动。 最原始的多米诺玩法仅仅是单线，比赛谁推倒得更多、更远。随后多米诺骨牌从单线向平面发展，人们开始利用多米诺古牌组成一些文字和图案。多米诺骨牌进一步向着立体层次发展，并且应用高科技成果，配以声、光、电的效果，使多米诺骨牌动力的传递具有了多种形式，同时，它的艺术性也增强了。 自从那以后，多米诺成为一种流行用语。在一个相互联系的系统里，一个很小初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为多米诺骨牌效应或多米诺效应。 头上掉一根头发，很正常；再掉一根，也不用担心；还掉一根，仍旧不必忧虑……长此以往，一根根头发掉下去，最后秃头出现了。哲学上叫这种现象为“秃头论证”。 往一匹健壮的骏马身上放一根稻草，马毫无反应；再添加一根稻草，马还是丝毫没有感觉；又添加一根……一直往马儿身上添稻草，当最后一根轻飘飘的稻草放到了马身上后，骏马竟不堪重负瘫倒在地。这在社会研究学里，取名为“稻草原理”。 第一根头发的脱落，第一根稻草的出现，都只是无足轻重的变化。但是当这种趋势一旦出现，还只是停留在量变的程度，难以引起人们的重视。只有当它达到某个程度的时候，才会引起外界的注意，但一旦“量变”呈几何级数出现时，灾难性镜头就不可避免地出现了！ [1] 多米诺骨牌编辑 语音  多米诺骨牌效应 多米诺骨牌（domino）是一种用木制或塑料制成的长方形骨牌。玩时将骨牌按一定间距排列成行，轻轻碰倒第一枚骨牌，其余的骨牌就会产生连锁反应，依次倒下。 多米诺骨牌是一种游戏，多米诺骨牌是一种运动，多米诺骨牌还是一种文化。它的尺寸、重量标准依据多米诺骨牌运动规则制成，适用于专业比赛。它的游戏规则非常简单，将骨牌按一定间距排成单行，或分行排成一片。推倒第一张骨牌，其余发生连锁反应依次倒下，或形成一条长龙，或形成一幅图案，骨牌撞击之声，清脆悦耳；骨牌倒下之时，变化万千。除了可码放单线、多线、文字等各式各样的多米诺造型外，还可充做积木，搭房子，盖牌楼、制成各种各样的拼图。 多米诺骨牌是一项集动手、动脑于一体的运动。一幅图案由几百、几千甚至上万张骨牌组成。骨牌需要一张张摆下去，它不仅考验参与者的体力、耐力和意志力，而且还培养参与者的智力、想象力和创造力。 多米诺骨牌是种文化。它起源于中国，有着上千年的历史。漫长的发展过程，赋予它独特的教育功能。码牌时，骨牌会因意外一次次倒下，参与者时刻面临和经受着失败的打击。遇到挫折不气馁，不退缩，要树立信心，鼓起勇气，重新再来。人只有经过无数这样的经历，才会变得成熟，最终走向成功。 多米诺骨牌是一项能培养人的创造能力、增强自信心、品位高雅的娱乐活动，而且不受时间、地点的限制，对开发参与者的智力、创造力和想象力，对训练参与者动手能力、思维能力都非常有好处，更重要的是，它能够培养参与者的意志，最大限度地发扬团队精神。 物理解析编辑 语音  多米诺骨牌 这种效应的物理道理是：骨牌竖着时，重心较高，倒下时重心下降，倒下过程之后，将其重力势能转化成动能，倒在第二张牌中，动能就转移到第二张牌上，第二张牌将第一张牌转移来的动能和自已倒下过程中由本身具有的重力势能转化来的动能之和，再传到第三张牌上......所以每张牌倒下的时候，具有的动能都比前一块牌大，因此速度一个比一个快，也就是说，依次推倒的能量一个比一个大。 大不列颠哥伦比亚大学物理学家A·怀特海德曾经制用了一组骨牌，共13张，第一张最小。长9.53mm，宽4.76mm，厚1.19mm，还不如小手指甲大。以后每张体扩大1.5倍，这个数据是按照一张骨牌倒下时能推倒一张1.5倍体积的骨牌而选定的。最大的第13张长61mm，宽30.5mm，厚7.6mm，牌面大小接近于扑克牌，厚度相当于扑克牌的20倍。把这套骨牌按适当间距排好，轻轻推倒第一张，必然会波及到第13张，第13张骨牌倒下时释放的能量比第一张牌倒下时整整要扩大2000多倍。因为多米诺骨牌效应的能量是按指数形式增长的，若推倒第一张骨牌要用0.024微焦，倒下的第13张骨牌释放的能量达到51焦。可见多米诺骨牌效应产生的能量的确令人瞠目。不过A·怀德特毕竟没有制作第32张骨牌——高达415m，两倍于纽约帝国大厦。假如真有人制作这样的一套骨牌，摩天大厦会在一指之力下被轰然推倒！多米诺骨牌效应常指一系列的连锁反应，即牵一发而动全身。 实例编辑 语音 楚国有个边境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吴国边境城邑的姑娘同在边境上采桑叶，她们在做游戏时，吴国的姑娘不小心踩伤了卑梁的姑娘。冲动的卑梁人带着受伤的姑娘去责备吴国人。不分青红皂白的吴国人出言不恭，冲动加气愤让卑梁的人十分恼火，杀死吴人走了。矛盾开始升级，吴国人去卑梁报复，又不分青红皂白的把那个卑梁人全家都杀了。 卑梁的守邑大夫大怒，说：“吴国人怎么敢攻打我的城邑？” 于是发兵反击吴人，把当地的吴人老幼全都杀死了。 吴王夷昧听到这件事后很生气，派人领兵入侵楚国的边境城邑，攻占夷以后才离去。吴国和楚国因此发生了大规模的冲突。吴国公子光又率领军队在鸡父和楚国人交战，打败楚军，俘获了楚军的主帅潘子臣、小帷子以及陈国的大夫夏啮，又接着攻打郢都，俘虏了楚平王的夫人回国。 从做游戏踩伤脚，一直到两国爆发大规模的战争，直到吴军攻入郢都，中间一系列的演变过程，似乎有一种无形的力量把事件一步步无可挽回地推入不可收拾的境地。这种现象，我们称之为多米诺骨牌效应。  多米诺骨牌效应 转眼之间，纽约110层高的世贸中心“姊妹楼”就轰然倒地。从表面看，造成这一惊世之灾的直接原因是恐怖分子劫持飞机撞向大楼。但是美国建筑专家评论指出，该楼的钢筋混凝土结构本身就难以承受大的冲击，特别是无法应付随之发生的大火。 据美联社报道，美国马萨诸塞州塔夫茨大学（Tufts University）土木工程教授萨纳业表示，世贸大楼的设计存在问题，设计的楼房即便是遭受同样的袭击也完全可以避免发生同样的悲剧。 他还说：“在我看来，大火隔断了被撞楼层的上下联系，并使一些地板开始垮塌，这些地板都是加固水泥地板，非常沉重，所以一旦倒塌砸向另一层时，就发生了多米诺骨牌效应，层层相砸，直到整个大楼彻底倒塌。” 同时，另有一些专家也指出，他们通过观看大楼倒塌的录像认为，虽然飞机冲撞对大楼确实造成了一定的破坏，但随后燃起的大火才是造成楼房倒塌的直接原因。科罗拉多一所大学的土木工程教授黑曼·布朗也认为，冉冉烈火使得大楼的钢铁支架熔化，最终导致大楼失去支撑而轰然倒塌。他说：“即便是飞机猛烈撞向大楼，它也不至于倒塌。不过，飞机上载有数量巨大的燃油，燃起的大火使得楼墙中的钢筋熔化了。” 布朗还指出，这两座大楼当初设计时考虑到耐冲击的因素，但它却对大火和爆炸无能为力。如果飞机撞在大楼的底层，消防部门完全可以控制住火势的蔓延，阻止悲剧的进一步发展。由此可以看出，恐怖分子的袭击是精心策划的，这些恐怖分子简直是“聪明绝顶”。 [2] 效应启示编辑 语音 多米诺骨牌效应告诉大家：一个最小的力量能够引起的或许只是察觉不到的渐变，但是它所引发的却可能是翻天覆地的变化。这有点类似于蝴蝶效应，但是比蝴蝶效应更注重过程的发展与变化。 在一个存在内部联系的体系中，一个很小的初始能量就可能导致一连串的连锁反应。 在人的身上也存在着“多米诺骨牌效应”，最常见的就是我们常说的“弱不禁风”、“惊弓之鸟”。人在精神极度受挫，情绪极度低落时，身体各部分的破坏能力达到了极点，这时，对于自身而言极其脆弱，以至于对着某个人大吓一声就很有可能把一个活生生的人给吓死。当然，这是脆弱的极端表现，一般人不会这么惨的，但是，它使人或多或少也会产生身体和精神的低潮期。 马加爵事件就是一个活生生的例子，这位天之娇子就葬送在自己情绪失控中。当自己遇到一些不顺心的事情时，我们会觉得自己就好像进入了一片密林，看不到出口在何方。如果这时我们能以积极的心态加以调整，那么不久就会找寻到那个出口；而如果只是一味的灰心挫败，那么你就只能徘徊在心灵的同心圆中，永远跳不出来。《周易》说过：“物不可以终通，故泰极否来；但物亦不会终否，故否极泰来。”也就是我们常说的“福兮，祸之所倚；祸兮，福之所伏”的观点。
  • 89.蝴蝶效应：1%的错误导致100%的失败
    • 蝴蝶效应 （一种混沌现象）语音 编辑 锁定讨论16 上传视频 蝴蝶效应，指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。 蝴蝶效应是一种混沌现象，说明了任何事物发展均存在定数与变数，事物在发展过程中其发展轨迹有规律可循，同时也存在不可测的“变数”，往往还会适得其反，一个微小的变化能影响事物的发展，证实了事物的发展具有复杂性。 美国气象学家爱德华·洛伦兹（Edward N.Lorenz）于1963年，在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应。 中文名 蝴蝶效应 外文名 The Butterfly Effect 范 畴 哲学，自然现象 理论基础 说明事物发展的复杂性 提出者 洛伦兹 目录 1 理论由来 2 理论研究 3 实际应用 ▪ 社会方面 ▪ 经济方面 ▪ 语言方面 ▪ 数学方面 4 古籍记载 蝴蝶效应理论由来编辑 语音  蝴蝶效应 美国气象学家爱德华·洛伦兹（Edward N.Lorenz）1963年在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应。“一个气象学家提及，如果这个理论被证明正确，一只海鸥扇动翅膀足以永远改变天气变化。”在以后的演讲和论文中他用了更加有诗意的蝴蝶。对于这个效应最常见的阐述是：“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。”其原因就是蝴蝶扇动翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并产生微弱的气流，而微弱的气流的产生又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起一个连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。他称之为混沌学。当然，“蝴蝶效应”主要还是关于混沌学的一个比喻。也是蝴蝶效应的真实反应。不起眼的一个小动作却能引起一连串的巨大反应。  蝴蝶效应 这句话的来源，是这位气象学家制作了一个电脑程序，这个可以模拟气候的变化，并用图像来表示。最后他发现，图像是混沌的，而且十分像一只张开双翅的蝴蝶，因而他形象地将这一图形以“蝴蝶扇动翅膀”的方式进行阐释，于是便有了上述的说法。 罗伦兹发现，由于误差会以指数形式增长，在这种情况下，一个微小的误差随着不断推移造成了巨大的后果。后来，罗伦兹在一次演讲中提出了这一问题。他认为，在大气运动过程中，即使各种误差和不确定性很小，也有可能在过程中将结果积累起来，经过逐级放大，形成巨大的大气运动。所以，长期的准确预测天气是不可能的。 [1] 于是，罗伦兹认定，他发现了新的现象：事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性。他于是认定这为：“对初始值的极端不稳定性”，即：“混沌”，又称“蝴蝶效应”。 [2] 蝴蝶效应理论研究编辑 语音  关于蝴蝶效应(4张) 某地上空一只小小的蝴蝶扇动翅膀而扰动了空气，长时间后可能导致遥远的彼地发生一场暴风雨，以此比喻长时期大范围天气预报往往因一点点微小的因素造成难以预测的严重后果。微小的偏差是难以避免的，从而使长期天气预报具有不可预测性或不准确性。长时期大范围天气预报是对于地球大气这个复杂系统进行观测计算与分析判断，它受到地球大气温度、湿度、压力诸多随时随地变化的因素的影响与制约，可想其综合效果的预测是难以精确无误的、蝴蝶效应是在所难免的。我们人类研究的对象还涉及到其他复杂系统（包括“自然体系”与“社会体系”），其内部也是诸多因素交相制约错综复杂，其“相应的蝴蝶效应”也是在所难免的。“今天的蝴蝶效应”或者“广义的蝴蝶效应”已不限于当初爱德华·诺顿·罗伦兹的蝴蝶效应仅对天气预报而言，而是一切复杂系统对初值极为敏感性的代名词或同义语，其含义是：对于一切复杂系统，在一定的“阈值条件”下，其长时期大范围的未来行为，对初始条件数值的微小变动或偏差极为敏感，即初值稍有变动或偏差，将导致未来前景的巨大差异，这往往是难以预测的或者说带有一定的随机。 蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以忽略，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能忽略。 “蝴蝶效应”的初始就是混沌的，在不准确或者说是不精确中产生的，所以什么样的可能都会发生。 蝴蝶效应是混沌学理论中的一个概念。它是指对初始条件敏感性的一种依赖现象：输入端微小的差别会迅速放大到输出端，蝴蝶效应在经济生活中比比皆是。 科学家给混沌下的定义是：混沌是指发生在确定性系统中的貌似随机的不规则运动，一个确定性理论描述的系统，其行为却表现为不确定性一不可重复、不可预测，这就是混沌现象。进一步研究表明，混沌是非线性动力系统的固有特性，是非线性系统普遍存在的现象。牛顿确定性理论能够完美处理的多为线性系统，而线性系统大多是由非线性系统简化来的。因此，在现实生活和实际工程技术问题中，混沌是无处不在的。从洛伦茨第一次发现混沌现象至今，关于混沌的研究一直是科学家、社会学家、人文学家所关注的。研究混沌，其实就是发现无序中的有序，但今天的世界仍存在着太多的无法预测，混沌，这个话题也必将成为全人类性的问题。在此，由于知识有限，我们只是做了极其肤浅的介绍和引入，希望有更多人能走进混沌之门，以更深邃的眼光来审视这个世界。今后或许能致力于此方面的研究。 蝴蝶效应实际应用编辑 语音 蝴蝶效应社会方面  洛伦斯吸引子——蝴蝶效应的理论基础 蝴蝶效应通常用于天气、股票市场等在一定时段难以预测的比较复杂的系统中。如果这个差异越来越大，那这个差距就会形成很大的破坏力。这就是为什么天气或者是股票市场会有崩盘和不可预测的自然灾害。 蝴蝶效应在社会学界用来说明：一个微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，可能会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将有可能会产生轰动效应，或称为“革命”。 蝴蝶效应在心理学方面的应用：蝴蝶效应指一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。当一个人小时候受到微小的心理刺激，长大后这个刺激会被放大，电影《蝴蝶效应》中作了精彩诠释。 蝴蝶效应经济方面  蝴蝶效应 2003年，美国发现一宗疑似疯牛病案例，马上就给刚刚复苏的美国经济带来一场破坏性很强的飓风。扇动“蝴蝶翅膀”的，是那头倒霉的“疯牛”，受到冲击的，首先是总产值高达1750亿美元的美国牛肉产业和140万个工作岗位；而作为养牛业主要饲料来源的美国玉米和大豆业，也受到波及，其期货价格呈现下降趋势。但最终推波助澜，将“疯牛病飓风”损失发挥到最大的，还是美国消费者对牛肉产品出现的信心下降。在全球化的今天，这种恐慌情绪不仅造成了美国国内餐饮企业的萧条，甚至扩散到了全球，至少11个国家宣布紧急禁止美国牛肉进口，连远在大洋彼岸中国广东等地的居民都对西式餐饮敬而远之。这让人联想到时下的禽流感，最初在个别国家发现的禽流感，很快波及全球，就算在没有发现禽流感的地区或国家，人们也会谈“鸡”色变。 1998年亚洲发生的金融危机和美国曾经发生的股市风暴实际上就是经济运作中的“蝴蝶效应”；1998年太平洋上出现的“厄尔尼诺”现象就是大气运动引的“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”是混沌运动的表现形式。当我们进而考察生命现象时，既非完全周期，又非纯粹随机，它们既有“锁频”到自然界周期过程（季节、昼夜等）的一面，又保持着内在的“自治”性质。蝴蝶效应也是混沌学理论中的一个概念。它是指对初始条件敏感性的一种依赖现象：输入端微小的差别会迅速放大到输出端压倒一切的差别，好像一只蝴蝶今天在北京扇动翅膀，可能在大气中引发一系列事件，从而导致某个月纽约一场暴风雨的发生。 1、一滴很小的水滴，如果在雪坡上向下滚动，慢慢形成雪球，最后雪球越滚越大。 2、洛仑兹将仅仅相差0.0001的两个初始条件输入一个数学方程，计算得出的两条曲线不久就分道扬镳，相差很远。 蝴蝶效应语言方面 蝴蝶效应作为混沌理论（简称“混沌论”）中的一个重要概念，它语言研究领域有着广泛的应用。学术界用蝴蝶效应来解释和研究混沌语言现象，例如《人民日报》于2010年11月10日在头版头条刊发了题为《江苏给力“文化强省”》的文章，由于其权威性和号召力，一直仅限于网络使用的“给力”一词一夜之间红遍中国，扩散到全民词汇系统中，并被收录进第六版《现代汉语词典》。 上世纪80年代，学术界开始采用混沌论及其蝴蝶效应来研究语言问题。1991年在美国伯克利举行的“语言研究的新方法与新视野”研讨会上，中国数学家、语言学家周海中教授曾建议创立“语言混沌论”。他指出，语言混沌论主要从混沌论的角度审视语言及其相关现象，运用混沌论的方法解决语言及其相关现象的非线性问题;为了促进混沌语言研究的发展，有必要建立一种新型的语言研究范式。就目前情况来看，这种语言研究新范式正在兴起。 [3] 蝴蝶效应数学方面 “余切序列”是蝴蝶效应的一个典型例子。你看，以下三个数列每一项都是前一项的余切；初值分别为1、1.00001、1.0001，但是从第10项开始，三个数列开始形成巨大的分歧。这就是混沌的数列，经过足够多项后，得到的数字完全可以看作是随机的，混沌的。  甲 乙 丙 1 1 1.00001 1.0001 2 0.642092616 0.642078493 0.641951397 3 1.337253178 1.337292556 1.337647006 4 0.237883877 0.237842271 0.237467801 5 4.124136332 4.124885729 4.131642109 6 0.667027903 0.66594562 0.656236434 7 1.269957474 1.272789148 1.29854625 8 0.310255611 0.30715408 0.279182071 9 3.119060463 3.152660499 3.488344037 10 -44.37343796 90.34813006 2.767389601 11 -2.424894313 -1.056234059 -2.546431398 12 1.147785023 -0.565363802 1.476981164 13 0.45018926 -1.576175916 0.094091367 14 2.069157407 0.005379641 10.5965853 15 -0.544176342 185.8842166 0.421601998 16 -1.652562399 1.705748261 2.229677257 17 0.081948782 -0.135777195 -0.774313338 18 12.17541547 -7.31969225 -1.02241908 19 -2.42617226 -0.59169349 -0.610874688 20 1.150750903 -1.48807061 -1.428119284 21 0.44662703 -0.082914948 -0.143653138 22 2.088110796 -12.03290058 -6.913261967 23 -0.569001376 1.693228262 -1.37130542 蝴蝶效应古籍记载编辑 语音 中国古代典籍中的关于蝴蝶效应的描述： 原文： 楚之边邑曰卑梁，其处女与吴之边邑处女桑于境上，戏而伤卑梁之处女。卑梁人操其伤子以让吴人，吴人应之不恭，怒，杀而去之。吴人往报之，尽屠其家。卑梁公怒，曰：“吴人焉敢攻吾邑？”举兵反攻之，老弱尽杀之矣。吴王夷昧闻之，怒，使人举兵侵楚之边邑，克夷而后去之。吴、楚以此大隆。吴公子光又率师与楚人战于鸡父，大败楚人，获其帅潘子臣、小帷子、陈夏啮。又反伐郢，得荆平王之夫人以归，实为鸡父之战。凡持国，太上知始，其次知终，其次知中。三者不能，国必危，身必穷。《孝经》曰：“高而不危，所以长守贵也；满而不溢，所以长守富也。富贵不离其身，然后能保其社稷，而和其民人。”楚不能之也。（《吕氏春秋·察微》） 译文： 楚国有个边境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吴国边境城邑的姑娘同在边境上采桑叶，游戏时，吴国的姑娘弄伤了卑梁的姑娘。卑梁的人带着受伤的姑娘去责备吴国人。吴国人出言不恭，卑梁人十分恼火，杀死吴人走了。吴国人去卑梁报复，把那个卑梁人全家都杀了。卑梁的守邑大夫大怒，说：“吴国人怎么敢攻打我的城邑？”于是发兵反击吴人，把吴人老幼全都杀死了。吴王夷昧听到这件事后很生气，派人领兵入侵楚国的边境城邑，攻占夷以后才离去。吴国和楚国因此发生了大规模的冲突。吴国公子光又率领军队在鸡父和楚国人交战，大败楚军，俘获了楚军的主帅潘子臣、小帷子以及陈国的大夫夏啮。又接着攻打郢都，获得楚平王的夫人而回。这就是鸡父之战。凡是主持国事，最上等的是要了解事情开始时的情势，其次是要预见到事情的结局，再次是要知道事情发展的经过。这三点都做不到，国家一定危险，自身一定困窘。《孝经》上说：“高却不倾危，就能长期保持尊贵；满却不外溢，就能长期保持富足。富贵不离其身，然后才能保住他的国家，而且安定他的人民。”可是楚国做不到这一点。
  • 90.海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的
    • 海恩法则语音 编辑 锁定讨论3 上传视频 海恩法则（Ohain’s law），是德国飞机涡轮机的发明者帕布斯·海恩提出的一个在航空界关于飞行安全的法则。 中文名 海恩法则 外文名 Heinrich's law 分 类 安全管理 发明人 帕布斯·海恩 相 关 “墨菲定理” 适用于 企业生产管理，安全管理，人资管理 精 髓 防微杜渐 目录 1 定义 2 精髓 3 应用 ▪ 安全管理应用 ▪ 企业经营应用 ▪ 职场应用 4 启示 5 墨菲定理 6 警示意义 海恩法则定义编辑 语音 海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的。  海恩法则，是航空界关于飞行安全的法则。海恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。 按照海恩法则分析，当一件重大事故发生后，我们在处理事故本身的同时，还要及时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查处理，以此防止类似问题的重复发生，及时消除再次发生重大事故的隐患，把问题解决在萌芽状态。 海恩法则精髓编辑 语音 海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。 海恩法则应用编辑 语音 海恩法则安全管理应用 “海恩法则”多被用于企业的生产管理，特别是安全管理中。许多企业在对安全事故的认识和态度上普遍存在一个“误区”：只重视对事故本身进行总结，甚至会按照总结得出的结论“有针对性”地开展安全大检查，却往往忽视了对事故征兆和事故苗头进行排查；而那些未被发现的征兆与苗头，就成为下一次火灾事故的隐患，长此以往，安全事故的发生就呈现出“连锁反应”。 一些企业发生安全事故，甚至重特大安全事故接连发生，问题就出在对事故征兆和事故苗头的忽视上。“海恩法则”对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同时说明安全生产是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也给了企业管理者生产安全管理的一种方法，即发现并控制征兆。 具体来说，利用“海恩法则”进行生产的安全管理主要步骤如下： 1.首先任何生产过程都要进行程序化，这样使整个生产过程都可以进行考量，这是发现事故征兆的前提； 2.对每一个程序都要划分相应的责任，可以找到相应的负责人，要让他们认识到安全生产的重要性，以及安全事故带来的巨大危害性； 3.根据生产程序的可能性，列出每一个程序可能发生的事故，以及发生事故的先兆，培养员工对事故先兆的敏感性； 4.在每一个程序上都要制定定期的检查制度，及早发现事故的征兆； 5.在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患，要及时的报告，要及时的排除； 6.在生产过程中，即使有一些小事故发生，可能是避免不了或者经常发生，也应引起足够的重视，要及时排除。当事人即使不能排除，也应该向安全负责人报告，以便找出这些小事故的隐患，及时排除，避免安全事故的发生。 海恩法则企业经营应用 “海恩法则”不仅仅用于生产管理中的安全事故发现与防治，还被运用到企业的整个经营过程中，用来分析企业的经营问题。一个企业是否经营得好与它平时的表现还是有相当大的关系的，企业发生亏损甚至倒闭，都能够从企业的经营中发现这些征兆。人们总结出这些征兆主要表现在： 1.战略管理上，企业是否进行了盲目的多元化。如果经常可以看到企业在与主业无关的领域内投资，说明企业有盲目的多元化的倾向，长久来说是会对企业造成危害的，企业经营者这时就应该考虑是否将资金投到自己不擅长的领域，是否应该收缩经营业务，把精力放在主营业务上； 2.资本运营上。如果银行和企业关系出现破裂，说明企业的资金链紧绷，企业的赢利水平下降，或者业务过多，背上了过重的债务； 3.集团内部管理上，是否存在太多的关联交易。企业进行关联交易或许有企业的难处，外人也可能不容易发现，但关联交易毫无疑问是通往产生财务黑洞的危险路径； 4.人力资源管理上。如果员工士气低落，要么说明员工对公司前景担忧；要么说明了企业工作环境出现了不利于员工工作的因素。这时要排除干扰因素，同时要做好员工的思想工作，让他们对公司充满热情。 海恩法则职场应用 “海恩法则”告诉我们：只要我们有足够的冷静盯着老板那张脸，它就会是一张非常有用的风云图。我们至少可以了解到是否有事情要发生。 海恩法则启示编辑 语音 假如人们在安全事故发生之前，预先防范事故征兆、事故苗头，预先采取积极有效的防范措施，那么，事故苗头、事故征兆、事故本身就会被减少到最低限度，安全工作水平也就提高了。由此推断，要制服事故，重在防范，要保证安全，必须以预防为主。 要在安全工作中做到以预防为主，必须坚持“六要六不要”： 1.要充分准备，不要仓促上阵。充分准备就是不仅熟知工作内容，而且熟悉工作过程的每一细节，特别是对工作中可能发生的异常情况，所有这些都必须在事前搞得清清楚楚； 2.要有应变措施，不要进退失据。应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所预定的对策与办法； 3.要见微知著，不要掉以轻心。有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映，必须及时抓住它，正确加以判断和处理，千万不能视若无睹，置之不理，遗下隐患； 4.要鉴以前车，不要孤行己见。要吸取别人、别单位安全问题上的经验教训，作为本单位本人安全工作的借鉴。传达安全事故通报，进行安全整顿时，要把重点放在查找事故苗头、事故征兆及其原因上，并且提出切实可行的防范措施； 5.要举一反三，不要固步自封。对于本人、本单位安全生产上的事例，不论是正面的还是反面的事例，只要具有典型性，就可以举一反三，推此及彼，进行深刻分析和生动教育，以求安全工作的提高和进步。绝不可以安于现状，不求上进； 6.要亡羊补牢，不要一错再错。发生了安全事故，正确的态度和做法就是要吸取教训，以免重蹈覆辙。绝不能对存在的安全隐患听之任之，以免错上加错。 海恩法则墨菲定理编辑 语音 在安全工作领域，有个有名的“海恩法则”，它是由是由德国飞机涡轮机的发明者帕布斯·海恩对多起航空事故深入分析研究后得出的。海恩认为，任何严重事故都是有征兆的，每个事故征兆背后，还有300次左右的事故苗头，以及上千个事故隐患，要消除一次严重事故，就必须敏锐而及时地发现这些事故征兆和隐患并果断采取措施加以控制或消除。 海恩法则告诉我们，事故案件的发生看似偶然，其实是各种因素积累到一定程度的必然结果。任何重大事故都是有端倪可查的，其发生都是经过萌芽、发展到发生这样一个过程。如果每次事故的隐患或苗头都能受到重视，那么每一次事故都可以避免。据报道，为确保“嫦娥一号”卫星的安全，几乎每个系统、每台仪器都配有应对“意外”的备份，即“故障对策”。可见，平时只有精心，关键时才能放心；平时只有周全，关键时才能安全。能不能做到精心、周全，一丝不苟，说到底是事业心、责任感问题。所以，在日常安全管理工作中，我们应当消除事故案件“难免”的消极思想，坚定“可防”的信心，以高度的责任感和积极主动的态度，把安全稳定工作抓到位。 那么，如何在抓安全工作中有所作为呢？另一条安全规则——“墨菲定理”，能给我们一定的启示。墨菲定律源自一个名叫“墨菲”的美国上尉，他认为“只要存在发生事故的原因，事故就一定会发生”，而且“不管其可能性多么小，但总会发生，并造成最大可能的损失”。这就告诉我们，对任何事故隐患都不能有丝毫大意，不能抱有侥幸心理，或对事故苗头和隐患遮遮掩掩，而要想一切办法，采取一切措施加以消除，把事故案件消灭在萌芽状态。 现实中，人们往往等到出了问题之后才忙于做处理事故、案件的“事后”工作，召开各种会议进行反思，总结教训，最后得出“惨痛结论”。亡羊补牢，加强防范，这无疑是必要的。但安全工作最好的办法还是将着力点和重心前移，在找事故的源头上下功夫，见微知著，明察秋毫，及时发现事故征兆，立即消除事故隐患，比如近来政府取缔黑煤窑，每取缔一座就等于清除了一个重大事故隐患，从根本上防止了严重事故的发生。这就要求安全责任人要在防止事故上多用一点心，紧绷一根弦，多尽一份力，同时注重群策群力，让大家多想办法、多出点子，让每个人意识到“防事故人人有关，人人关心防事故”，如此，防事故的意识增强了，责任到位了，防范得力了，必能防患于未然。 [1] 海恩法则警示意义编辑 语音 实践也证明，只要安全工作做得扎实、管理到位，作业者的安全意识、技能和防范能力到位，大多数安全事故是可以有效预防和避免的。在安全工程科学研究中，有一条“海恩法则”：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆，以及1000起事故隐患。要消除一起严重事故，必须提前防控1000起事故隐患。“海恩法则”实际上告诉了我们这样一个道理，在安全生产中，哪怕提前防控和治理了999起事故隐患，但只要有一起被忽略，就有可能诱发严重事故。而仅仅只是切割机手柄产生裂纹这样细微的隐患被忽略便命丧黄泉，教训是深刻而惨痛的。“祸之作，不作于作之日，亦必有所由兆。”在生产一线，不可避免地隐藏着大大小小的安全隐患，稍有松懈，职工的生命安全和健康就会受到威胁，就极有可能造成不可挽回的损失。事实反复告诉我们，将安全工作重点从“事后处理”转移到“事前预防”和“事中监督”上来，是堵塞安全生产的“致命漏洞”，防患于未然，遏制安全事故的根本之策。 安全生产，关系到职工群众生命财产安全，关系到企业发展和稳定大局，重视安全生产，怎么抓、怎么强调都不过分。“海恩法则”告诉我们，对于生产现场存在的安全隐患任何时候都不能疏忽，安全这根弦任何时候都不能松。
  • 91.王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱
    • 王永庆法则语音 编辑 讨论 上传视频 王永庆法则 “节省一元钱等于净赚一元钱”。 他的这个思想被台塑集团员工奉为经典，并为国内外企业管理者称为”王永庆法则”。 中文名 王永庆法则 内 容 节省一元钱等于净赚一元钱 相关人物 王永庆 人物相关 台湾台塑总裁 内 涵 倡导节约 理论应用 用节约的理念去理财 目录 1 概述 2 来源 3 例子 概述编辑 语音 台湾台塑总裁王永庆在多个场合多次反复强调这样一句话:”节省一元钱等于净赚一元钱”。 他的这个思想被台塑集团员工奉为经典，并为国内外企业管理者称为”王永庆法则”。 赚钱要依赖别人，节省只取决于自己.在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。 来源编辑 语音 节省一元钱等于净赚一元钱 提出者：台湾企业界“精神领袖”台塑总裁王永庆 点评：赚钱要依赖别人，节省只取决于自己。 在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是属于小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。 例子编辑 语音 花钱像炒菜一样，要恰到好处 盖茨和一位朋友同车前往希尔顿饭店开会，由于去迟了，以致找不到车位。他的朋友建议把车停在饭店的贵客车位，盖茨不同意。他的朋友说“我来付”。盖茨还是不同意。原因很简单，贵客车位要多付12美元停车费，盖茨认为那是“超值收费”。作为一位天才的商人，盖茨认为：花钱像炒菜一样，要恰到好处。盐少了，菜淡而无味，盐多了，苦咸难咽。哪怕只是几元钱甚至几分钱，也要让每一分钱发挥出最大的效益。一年夏天，32位世界级企业家（总资产超过英国一年的国民经济总收入）举办一次“夏日派对”，盖茨应邀出席这个盛会，身穿的一套服装，是他在泰国普吉岛休假时花了不到10美元买的，还抵不上“歌星”、“影星”干洗一次衣服所花的钱。盖茨说，一个人只有当他用好了他的每一分钱，他才能做到事业有成，生活幸福。 离不开它的严格管理，离不开“俭” 美国的《财富》杂志最近公布2003年度世界财富排名500强“龙虎榜”，美国知名品牌的大公司--沃尔玛，以总资产2950多亿美元的不凡业绩，连续第三年蝉联榜首。沃尔玛的成功，离不开它的严格管理，离不开“俭”；沃尔玛的知名，也源于它的高效益和出手的“阔”。 沃尔玛的“俭”的确是从一张纸做起的。如果你没有复印纸，想找秘书要，对方一定是轻描淡写的一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”如果你再强调要打印纸，对方一定会回答：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。”据报道，“2001年沃尔玛中国年会”与会的来自全国各地的经理级以上代表所住的，只不过是能够洗澡的普通招待所。 节俭坚持率先垂范 沃尔玛的节俭不只是针对员工的。企业老总坚持率先垂范。尽管沃尔玛的创始人山姆尽管是亿万富翁，但他节俭的习惯从未改变，没购置过一所豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元--当地理发的最低价，外出时经常和别人同住一个房间。 沃尔玛的办公室都十分简陋，而且空间狭小，即使是城市总部的办公室也是如此。除了办公设施简陋外，沃尔玛还有一个很重要的措施，就是一旦商场进入销售旺季，从经理开始所有的管理人员全都到了销售一线，他们担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色，以节省人力成本。这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为“不正规管理模式”，但在沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。 沃尔玛人也有“阔气”的时候。摆“阔”主要体现在兴办公益事业上。山姆·沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金，而且这个“小气鬼”还向美国的五所大学捐出数亿美元。 吝啬可以创造财富 沃尔玛赢在“吝啬”。无独有偶，世界驰名的丰田汽车公司正是因为提倡“吝啬”，才赢得了“世界第一车”的美誉。丰田公司有个著名的“三河商法”，其中重要的一条就是吝啬。丰田公司的老板丰田喜一郎非常讨厌浪费，他说过：搞企业必须有基础，而这个基础就是要杜绝浪费。他强调，丰田公司的批量生产模式就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。从创业之初，喜一郎就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”正是因为完美地贯彻了“吝啬”的精神，丰田汽车公司取得了自己事业的巨大成功，成为了世界汽车行业六巨头之一。 许多人都知道吝啬可以创造财富，但是很少有人能像沃尔玛、丰田那样一以贯之，并且让吝啬成为公司的一种经营理念。在创富的道路上，我们听到过许许多多理念，每一个都有大量的理论支持。但是丰田、沃尔玛却用家庭式的节俭之道创造了巨大的财富。
• 打好营销这张牌
  • 没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。
  • 92.凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销
    • 凡勃伦效应语音 编辑 锁定讨论1 上传视频 凡勃伦效应是指消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。它反映了人们进行挥霍性消费的心理愿望。商品价格定得越高，越能受到消费者的青睐。商品价格越高消费者反而越愿意购买的消费倾向，最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为“凡勃伦效应”。 中文名 凡勃伦效应 外文名 Veblen effect 内 容 商品价格定得越高越能畅销 反 映 人们进行挥霍性消费的心理 目录 1 简要 2 原理 3 应用 4 凡勃伦其人 5 艺术品消费 6 相关故事 7 社会延伸 8 有闲阶级论 ▪ 简介 ▪ 出版 ▪ 内容 ▪ 形成原因 ▪ 思想 9 其他 凡勃伦效应简要编辑 语音 英文名称：Veblen effect 美国经济学家凡勃伦提出凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销。 凡勃伦效应原理编辑 语音  凡勃伦效应  凡勃伦效应在艺术品消费中的应用 款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品，往往也能在市场上走俏。其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。 这种消费的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足与享受，而在更大程度上是为了获得一种社会心理上的满足。由于某些商品对别人具有炫耀性的效果，如购买高级轿车显示地位的高贵，收集名画显示雅致的爱好等等，这类商品的价格定得越高，需求者反而越愿意购买，因为只有商品的高价，才能显示出购买者的富有和地位。这种消费随着社会发展有增长的趋势。 由于消费者可能是想要通过使用价格高昂、优质的产品来引人注目，具有一定的炫耀性，因而这种现象又被称为“炫耀性消费”。 随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。只要消费者有能力进行这种感性的购买，“凡勃伦效应”就会出现。 凡勃伦效应应用编辑 语音 随着社会经济的发展，人们消费会随着收入的增加，而逐步由追求质量和数量过渡到追求品位格调。了解了“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索新的经营策略。比如凭借媒体的宣传，将自己的形象转化为商品或服务上的声誉，使商品附带上一种高层次的形象，给人以“名贵”和“超凡脱俗”的印象，从而加强消费者对商品的好感。  凡勃伦效应在商品消费中的应用 这种价值的转换在消费者从数量，质量购买阶段过渡到感性购买阶段时，就成为可能。实际上，在东南沿海的一些发达地区，感性消费已经逐渐成为一种时尚，而只要消费者有能力进行这种感性购买时，“凡勃伦效应”就可以被有效地转化为提高市场份额营销策略。 凡勃伦效应凡勃伦其人编辑 语音  凡勃伦 托斯丹·邦德·凡勃伦（ThorsteinBVeblen，1857~1929）伟大的美国经济学巨匠，但却并非在美国土生土长的。1857年7月30日出生于康斯威辛州，是挪威移民后裔。凡勃伦十七岁时进入卡尔顿学院师从老克拉克，后转至霍布金斯大学读哲学，未能取得奖学金又转至耶鲁大学。1884年，获哲学博士学位。1891年毛遂自荐进入康奈尔大学任教。第二年，到芝加哥大学，未被器重。1906年转任斯坦福大学副教授。1909年受排挤而辞职。1911年，走上密苏里大学讲台。1918年，61岁时步入仕途，赴华府供职于食品局，1924年拒绝接受美国经济学会会长一职，可谓破天之举。1929年初退休复加州定居。不料数日后竟溘然长逝，享年72岁。 凡勃伦的主要著作有《有闲阶级论》《营利企业论》《德帝国与产业革命》《近代不在所有制与营利企业》。其中《营利企业论》产生于芝加哥大学执教时期，论述了当时的“现代资本主义”。在某种意义上说是凡勃伦的《资本论》，从企业与产业两个方面来剖析资本主义体制，站在保守的改良主义立场，迎合好战的君主制，排斥社会主义，哀悼行将衰亡的营利企业。他依据德国历史学派的发展阶级概念，批评了适用货币经济——亚当斯密以后今日经济学主流所犯的时代错误，提出了股份资本论。其中所提出的大量命题，奠定了制度学派的基础。 凡勃伦效应艺术品消费编辑 语音 凡勃伦（Veblen）在《有闲阶级论》一书中写道：“在任何高度组织起来的工业社会，荣誉最后依据的基础总是金钱力量；而表现金钱力量，从而获得或保持荣誉的手段是有闲和对财物的明显浪费。”凡勃伦认为：艺术品的效用同它的价格高低有密切的关系。举例来说，一只手工制银汤匙的价格大约是10元到20元，它的适用性通常并不大于一只同样质料的机器制汤匙，甚至也并不大于以某种“贱”金属，例如铝为原料的机器制汤匙，而后者的价格大约不过1到2角。就实际用途而言，手工制银汤匙往往不及机器制铝汤匙。事实上，手工制银汤匙的主要用途是迎合人们的爱好，满足人们的美感。而以贱金属为材料的机器制品，则除了毫无情趣地供实用以外，是别无可取的之处的。凡勃伦总结道：第一，制成两种汤匙的材料，在使用目的上各有其美感与适用性。虽然手工艺品所用材料的价值，往往高于贱金属约百倍以上，但是，就实质与色彩而言，前者并不见得大大地超过后者；第二，假定某种被认为是手工制品的汤匙，实际上是仿造的赝品。但仿造得非常精巧，在外观上与真正的手工艺品几乎一模一样。只有精于此道者仔细观察才能识破。可是，这一作伪情况一旦被发现，那么，这件物品的效用，包括使用者把它当作一件艺术品时所感到的满足，将立即下降大概80%~90%，甚至更多；第三，即使对于一个相当细心的观察者来说，这两种汤匙在外表上也显得相差无几。除了份量轻重显然不同以外，几乎没有什么别的破绽。不过，只要那个机器制的汤匙本身不是件新奇物品，并且可以用极低的价格购得，它就不能由于形式上和色泽上相同这一点而抬高身价，也不能由此显著地提高使用者的“美感”的满足。 当然，凡勃伦承认，具有艺术价值的物品之所以可贵，是在于它们具有艺术上的真正价值。否则，人们就不会这样其欲逐逐，已经据为己有的人就不会如此洋洋得意，夸为独得之秘。然而，凡勃伦同样意识到，这类物品对占有者的效用，一般主要不在于它们所具有的艺术上的真正价值，而在于占有或消费这类物品可以增加荣誉，可以祛除寒酸、鄙陋的污名。换句话说，这类物品之所以能够引起独占欲望，或者说之所以能够获得商业价值，与其将它所具有的美感作为基本动机，不如将其作为诱发动机。“一切珠玉宝石在官能上的美感是大的。这些物品既稀罕，又值价，因而显得更加名贵。假设价格低廉的话，是决不会这样的。”这就是所谓的“凡勃伦效应”（Vebleneffects）。 在此基础上，凡勃伦敏锐地指出：从使用和欣赏一件高价的，而且认为是优美的艺术品中所得到的高度满足，在一般情况下，大部分是出于美感名义假托之下的高价感的满足。对于优美的艺术品比较重视，但是，所重视的往往是它所具有的较大的荣誉性，而不是它所具有的美感。“因为审美力的培养需要花费很长的时间和很多的精力。”他甚至进一步认为：任何贵重的艺术品，要引起美感，就必须能同时适应美感和高价两个特征。除此之外，高价这个准则还影响着我们的爱好，使我们在欣赏艺术品时把高价和美感这两个特征完全融合在一起，然后把由此形成的效果，假托于单纯的艺术欣赏这个名义之下。于是，艺术品的高价特征逐渐被认为是高价艺术品的美感特征。某种艺术品既然具有光荣的高价特征，就令人觉得可爱，而由此带来的快感，却同它在形式和色彩方面的美丽所提供的快感合二为一，不再能加以区别。因此，凡勃伦认为：当称赞某件艺术品时，如果把这件艺术品的艺术价值分析到最后，就会发现，意思是说，这件艺术品具有金钱上的荣誉性。由于重视艺术品的高价特征这个习惯进一步巩固，而且，人们也已经习惯于把美感和荣誉两者视为一体，大家逐渐形成了这样的观念：凡是价格不高的艺术品，就不能算作美的。 正如约翰斯（Johns）所说：“当我们看到梵高所画的加歇医生的面孔时，再不会看到一个常见的忧伤与悔恨的肖像，而是一大堆金光闪闪的迷人的金钱。梵高、雷诺阿、毕加索这些名字现在已成为了财富和荣誉的象征。”“凡勃伦效应”显然有助于理解日本富豪在1980年代从国际艺术市场上一掷千金地购买梵高、莫奈等著名画家代表作的看似“非理性”的行为：早在1960年代就以收藏印象派作品而闻名的日本最著名的经纪人大佐福吉在1989年再一次做出惊人之举。利用在纽约访问的10天时间，花费2000万美元，购买了西格尔（Siegel）、阿尔普（Arp）、德库宁（WilliemdeKooning）、克莱因（Klein）和沃霍（Warhol）等人的作品。1989年11月，毕加索（Picasso）的作品《皮埃雷特的婚礼》出现在巴黎的一场拍卖会上，这幅作品的主要竞争者是日本富翁鹤卷和一位法国人。当《皮埃雷特的婚礼》的报价上升到4260万美元的时候，那位法国人开始犹豫起来了，不敢继续贸然加价，而鹤卷则志在必得，一下子把价格加到了4890万元美元，击败了所有的竞争对手。 1990年，在纪念梵高逝世100周年的热潮中，梵高的作品《加歇医生的肖像》在嘉士得（Christie’s）拍卖公司以8250万美元的价格被日本纸业大王斋藤英夺得，创下了当时艺术品拍卖的最高成交价。与此同时，还以7810万美元的价格买下了雷诺阿（Renoir）的作品《红磨坊的舞会》。尽管花费不菲，斋藤英却“连叫便宜”。根据日本海关的不完全统计，截止到1987年8月，日本人从海外购入了87万多幅画作，总金额高达734亿日元。其中，从欧美等国购入的高档绘画约为12000多幅，总估价约为685亿日元，每幅画作的平均价约为538万日元。其中包括毕加索的《朵拉·玛尔的肖像》（约1.08亿日元）、雷诺阿的《拿扇子的女人》（约3亿日元），以及塞尚（Cezanne）、莫奈（Monet）等著名画家的作品。另据苏富比拍卖公司和嘉士得拍卖公司的不完全统计，截止到1989年11月，从苏富比拍卖公司和嘉士得拍卖公司卖出的名画中，美国人购得了其中的25%，欧洲人购得了其中的35%，而日本人的购买量高达40%，成为最大的买主。 值得一提的是，尽管这些看似“非理性”的购买行为极大地满足了炫耀性消费心理，不过，此后的结果却不容乐观。1997年以来，由于日本“泡沫经济”的破灭，东南亚金融危机的影响，以及日本经济体制所存在的一系列结构性矛盾，日本经济陷入了以通货紧缩为主要特征，并伴随阶段性衰退的长期停滞。昔日被抢购来的西方名画，开始陆续流向经济增长相对稳定的欧美国家。据苏富比拍卖公司的估计，在该公司1998年上半年受委托拍卖的绘画作品中，有大约40%来自日本。嘉士得拍卖公司也发现，日本人委托该公司拍卖的绘画作品正在大大增加。1997年，日本人通过拍卖公司拍卖的艺术品总额达到了2500万英镑。英国《每日电讯报》（DailyTelegraphNewspaper）在一篇报道中讥讽道：“日本的艺术爱好者正在抓紧时间前往位于东京的川桥美术馆，以便赶在基弗（Kiefer）的11幅作品流出国门之前再看上最后一眼。”由于高桥治宪的两家公司相继破产，不得不转让自己于1988年以800万英镑购得的这11幅作品。这11幅作品最终由英国人恩特威斯尔（Entwisle）以400万英镑的价格夺得。 事实上，在日常生活中，当人们得知某人从事收藏活动，就会觉得这个人非常有品位；当人们得知某人收藏了珍贵的艺术品，更会觉得这个人很有身价。中国民间就有很多关于艺术品的民谚俗语，例如，“一页宋版，一两黄金”、“黄金有价，均窑无价”、“黄金万两易得，田黄一颗难求”、“家有钱财万贯，不如宋瓷一件”，等等。正是由于这个原因，古今中外的很多大富翁，例如美国的洛克菲勒（Rockefeller）、英国的伯利尔（Balliol），往往不惜巨资收购各种艺术品。今天，即使是美国微软（Microsoft）公司董事长盖茨（Gates）这样的IT新贵也开始频频在艺术品拍卖市场露面，让人们感受到了收藏的巨大魅力。凯夫斯（Caves）的研究发现，人们从事收藏，多少都存在着自我包装的动机，目的是向周围的人展示自己的价值观或兴趣。很多传记文献都对收藏者寻找社会承认和永载史册的动机施以重墨。因为一般来说，只要提到成功的收藏家，人们就会自然而然地认为他们拥有很高的品位和鉴赏力。 事实上，艺术品作为一种投资工具（有效的投机工具）的意义甚微。收藏者通常会由于其他爱好者或鉴定者对其所选择艺术品的美学评价感到欣喜若狂。因为“一旦收藏过程成功”，“永载史册的想法就得以梦想成真”。约翰斯同样意识到，很多收藏家购买艺术品的动机完全与艺术本身无关。从事收藏的重要目的之一是为了社会声望，为了给人有文化修养的印象。很多巨富收藏家一直对建造自己的博物馆乐此不疲，因为这可能最终成为亿万富翁身份的象征。例如，石油巨商梅尼尔（Meniere）一辈子都热衷于收藏，迄今为止已经收藏了几万件艺术品。她在休斯敦（Houston）建立了自己的博物馆，这座由皮亚诺（Peano）设计的博物馆是世界上最好的博物馆之一。这显然可以在很大程度上提高她的社会声望和艺术品位，并成为她的亿万富翁身份的重要象征。又如，尽管石油大亨哈默（Hammer）因为收藏有数千件世界名画，而被誉为世界上首屈一指的收藏家。他一生中最渴望得到的艺术品是雷诺阿的作品《船上集会的午宴》，但收藏该画的菲利普（Philip）却一直不肯割爱。哈默对此耿耿于怀。他曾经宣称：如果这幅画出现在拍卖会上，他将不惜卖掉美国西方石油公司的股份来购买。 从某种意义上讲，“凡勃伦效应”是一种社会心理效应，而不完全是一种经济效应。因为凡勃伦所说的炫耀性消费，实际上必须依赖于个人对群体的预期才能真正起作用。这就是说，在凡勃伦看来，具有艺术价值的物品带给购买者的总效用不仅包括由于直接“消费”这件物品所带来的“物理效用”，而且包括由于这件物品本身的高昂价格所带来的“社会效用”。 凡勃伦效应相关故事编辑 语音 有一天，一位禅师为了启发他的门徒，给他一块石头，叫他去蔬菜市场，并且试着卖掉它，这块石头很大，很美丽。但是师父说：“不要卖掉它，只是试着卖掉它。注意观察，多问一些人，然后只要告诉我在蔬菜市场它能卖多少。”这个人去了。在菜市场，许多人看着石头想：它可作很好的小摆件，我们的孩子可以玩，或者我们可以把它当作称菜用的秤砣。于是他们出了价，但只不过几个小硬币。那个人回来。他说：“它最多只能卖几个硬币。”师父说：“现在你去黄金市场，问问那儿的人。但是不要卖掉它，光问问价。”从黄金市场回来，这个门徒很高兴，说：“这些人太棒了。他们乐意出到1000块钱。” 师父说：“现在你去珠宝市场那儿，低于50万不要卖掉。”他去了珠宝商那儿。他简直不敢相信，他们竟然乐意出5万块钱，他不愿意卖，他们继续抬高价格——他们出到10万。但是这个门徒说：“这个价钱我不打算卖掉它。”他们说：“我们出20万、30万！”这个门徒说：“这样的价钱我还是不能卖，我只是问问价。”虽然他觉得不可思议：“这些人疯了！”他自己觉得蔬菜市场的价已经足够了，但是没有表现出来。最后，他以50万的价格把这块石头卖掉了。 他回来，师父说：“不过现在你明白了，这个要看你是不是有试金石、理解力。如果你不要更高的价钱，你就永远不会得到更高的价钱。” 在这个故事里，师父要告诉徒弟是关于实现人生价值的道理，但是从门徒出售石头的过程中，却反映出一个经济规律：凡勃伦效应。 凡勃伦效应社会延伸编辑 语音 富豪征婚与凡勃伦效应 与住豪宅、开名车、带名表、购奢侈品一样，重金征婚这种消费的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足与享受（如愿以偿征到配偶，似乎现还没有发现哪位富翁通过登广告得偿所愿）；而在更大程度上是为了获得一种社会心理上的满足（公众的关注和私人财富、身份地位的充分展示，一掷千金阅尽美女的快感）。这种“炫耀性消费”在经济学上被称为“凡勃伦效应”，它是指存在于消费者身上的一种商品价格越高反而越愿意购买的消费倾向。 如果仅仅是出于一种单纯的炫耀性消费，似乎也本应无可厚非，掌握亿万财富的富人究竟如何使用财富都是富人自己的事，与他人并无关系。但是，在类似的富豪征婚要求里，似乎无时无刻不流露出已与进步社会格格不入的沉渣思维――男权逻辑。 凡勃伦效应有闲阶级论编辑 语音 凡勃伦效应简介  《有闲阶级论》 1899年出版的《有闲阶级论》是其最受欢迎、流传最广的著作。作者认为，有闲阶级的特点是“炫耀型消费”，并避免进行有用的“生产性劳动”，只沉湎于浪费的或无用的事物当中，其目的也是为了炫耀，以受到尊敬，同时该阶级具有保守主义倾向。炫耀性消费必然使他们忙于攫取对其并不起作用的财富，这种财富对于精神或物质以及感官的需求毫无帮助，但显示财富意味着权势、地位、荣誉和成功。同时，这一消费方式波及了并不富裕的贫困阶级。有趣的是，凡勃伦尤为重视在这一消费方式中女性所起的作用，因为姣好的面容，优雅的举止以及高贵的服饰暗示了她们是由有钱的有闲阶级所供养的。 凡勃伦效应出版 1899年，42岁的凡勃伦出版了他的第一部重要经济学著作《有闲阶级论——关于制度的经济研究》。此书奠定了凡勃伦在经济思想史上的地位，也确立了旧制度学派的理论基础。凡勃伦提出的“炫耀性消费理论”不仅对资本主义条件下寄生阶级的奢侈消费进行了最尖刻的讽刺，实际上也颠覆了正统经济学的理性消费理论，成为他对经济学发展的最重要的贡献。 凡勃伦效应内容 凡勃伦的所谓有闲阶级，指杜绝一切具有实际价值的工作的上层阶级。他们主要从事政治、战争、宗教、运动比赛等非生产性或荣誉性的业务。与只相对的是劳役阶级，是从事体力劳动、生产工作或同谋生直接有关的日常工作的下层阶级。在凡勃伦看来，有闲阶级的产生，即生产性和非生产性业务的分工，来源于从野蛮时代向非开化时代发展过程中男女基于性别的自然分工。在狩猎为主的部落，男性所具有的果敢、强壮、魁梧等性格或气质特征，使其胜任应付突然、剧烈的变故。因此，男子“生来就是从事于打仗、打猎、运动比赛和宗教崇拜的。”而女子则从事常规性的不具有挑战性的工作，“事实上整个生产业务是从原始未开化社会由妇女担任的那类业务蜕化而来的。”这种分工强化的结果，出现了男人专门打猎，而由女人搬运猎物的格局。“如果不涉及武力的使用，是不值得男子去做的。”由此进一步形成的观念是，侵占是可敬的、光荣的、高贵的；而劳役是低贱的、不体面的。 凡勃伦效应形成原因 有闲阶级及有闲阶级制度的真正的形成，是与私有制的产生相联系的。“在文化演进的过程中，有闲阶级的涌现与所有制的开始是同时发生的。”在对有闲阶级产生的历史分析中，凡勃伦以其独特的洞察力，为私有制的产生找到一个解释思路。凡勃伦的独特性在于，从男女性差异的角度来解释分工和所有制。 “有闲阶级与劳动阶级间的区别所由产生的初期分化，是未开化时代较低阶段发生的男女之间的分工。同样，所有权的最初形成是团体中壮健男子对女子的所有权。”对女子的所有权是从对女性俘虏的夺取开始的。占有女性的目的动机在于：“（1）统治与以力服人的性格倾向；（2）利用这些人作为其所有主具有威力的证据；（3）利用他们的劳役。”是女性俘虏而不是男性俘虏成为占有对象，可能也与气质或其他性别特征有关。对妇女的占有扩展到对妇女劳动成果的占有。于是私有制形成。 凡勃伦效应思想 进一步，凡勃伦认为，人们之所以占有财物，其真正动机在于获得荣誉，实现歧视性对比。“所以要占有事物，所以会产生所有权制，其间的真正动机是竞赛。”竞赛、荣誉或歧视性对比的心态早就存在于私有财产产生之前的原始时代。那时，战争中的胜利以及对外掠夺的收获是部落及其首领显示其武力的方式。荣誉在敌我之间的歧视性对比中体现出来。私有财产产生之后，荣誉和歧视性对比产生于财产占有。“财产之所以有价值，已经主要不再是由于可以把它作为战斗胜利的纪念，而是由于借此证明其所有人比同一社会中其他个人处于优势地位。”歧视性对比主要是社会成员之间的对比。积累财产成为获得成就与优势的象征。财产的占有是博得声誉和尊敬的基础。为了在歧视性对比中显示自己的优越性，有闲阶级必须摒决劳动。于是，有闲阶级将劳动看成是有损体面的事情。“波利尼西亚地区的某些酋长，为了保持尊严，他们宁可挨饿，也不肯用自己的手将食物送到嘴里。”“法国某国王，据说由于要遵守礼节，不失尊严体统，拘泥过甚，竟因此丧失了生命。这位国王在烤火，火势越来越旺了，而专管为他搬移座位的那个仆人刚巧不在身边，他就坚忍着坐在炉边，不移一步，终于被熏灼到无可乌桕的地步。”为了显示财产和优越感，有闲阶级还致力于炫耀性消费。消费的目的仅仅在于消费本身，在于炫耀和攀比。为了显示优越和荣誉，甚至出现了不事生产的主妇和门客、仆人的“代理有闲”和“代理消费”。 在对有闲阶级的炫耀性有闲和炫耀性消费的动机进行了深刻揭露和尽情讽刺之后，凡勃伦分析了有闲阶级及有闲阶级的存在对社会进步的阻挠作用。凡勃伦认为，“有闲阶级是一个保守的阶级。……在社会进化过程中，有闲阶级的作用是对社会的动向从中阻挠，保持腐朽、落后的事物。”因此，有闲阶级对社会进步的阻挠作用是本能性质的。而且，由于有闲阶级作为一个有只要影响的阶级，其对待改革和社会进步的态度会为其他阶级所仿效，这更增强了其阻碍作用。 “富裕阶级的一贯的示范作用，大大地加强了其他一切阶级对任何革新的抗力，使人们的爱好固着于历代遗留下来的那些优良制度。”而且，有闲阶级的存在，还会加剧资本主义的制度矛盾。“有闲（即有产业而不从事生产的）阶级与阶级过程的关系是金钱的关系，是营利而不是生产的关系，是剥削的而不是服务的关系。……它们的职务是寄生性的，它们所关心的是把它们可以移转的财产移转给自己使用，把任何归它们掌握的财产保持在手。” 凡勃伦效应其他编辑 语音 核心理念：价格有时越高，东西却越好卖。 应用要诀：抓住消费心理，注重感情因素。 应用领域：企业经营、社会生活、营销。 学习后可以深刻认识和有效解决如下问题： 1、个人消费问题 2、产品定价问题 3、商场经营策略问题
  • 93.“100-1=0”定律：让每一个顾客都满意
    • "100-1=0"定律语音 编辑 讨论 上传视频 “100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的。后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。 中文名 "100-1=0"定律 外文名 One hundred minus one equals zero. 表达式 100-1=0 提出者 来源于一项监狱职责纪律 适用领域 企业管理 应用学科 管理学 拼 音 "100-1=0" dìng lǜ 目录 1 定律的来源 2 服务质量诠释 3 经典案例 定律的来源编辑 语音 它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。“千里之堤，毁于蚁穴”，这是一个众人都明白的道理，“100-1=0”道理其实异曲同工，但是，或者有许多的生产经营者不一定能明白，更重要的是，要明白不难,难的是做到，某企业做到了，所以他成功了。 顾客的购物标准很简单：谁对我好，谁的服务能让我满意，我就买谁的东西。100个顾客中有99个顾客对服务满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。 服务质量诠释编辑 语音 根据系统论的原理，任何一个系统都是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。服务就是这样的一个系统，它的每个环节都相互作用、相互依赖，一荣俱荣、一损俱损。顾客对整个服务工作中的任何一项不满意，都会对整体的服务质量带来否定。 服务工作的整体性以及服务质量的等级不可分，使服务质量的评定难以进行。我们不能按歌坛比赛评委打分那样，“扣掉一个最高分，去掉一个最低分”，再取平均值。因为，服务质量的最终评判人是顾客，他们的打分要么是满意，要么是不满意。企业只有让所有顾客都满意，才能达到市场的要求。就像100-1=0一样，只要一百个顾客中有一个不满意，我们的服务质量就不能说没有问题。 有时候自己不小心犯了一点小错，就会自我安慰：人无完人嘛!但问题的关键在于：1%的错误往往会导致100%的失败。小事成就大事，细节成就成败。统计结果表明：如果全球市场中的1个消费者对某产品或服务的质量满意，会告诉另外6个人；如果不满意，则会告诉22个人。事实上，任何企业要想在市场上成功，就一定要不遗余力地重视细节的改进、改进、再改进。 经典案例编辑 语音 有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。一路上凉风习习，路况良好，法国农场主不由哼起了小曲。可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机，维修人员的第一句话就说：“对不起，让您久等了。但维修人员来了就不需要很久了。”他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。 “多少钱？”看见修好了，法国农场主问道。“我们乐意为您提供免费服务！”工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，“可你们是乘飞机来维修的呀？”“但是是因为我们的产品出了问题才这样的。”工程师一脸歉意，“是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。”法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。后来，奔驰公司为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。 100多年来，奔驰得以永葆自己青春的法宝是什么？是质量，是服务！优质的服务让奔驰跑得更快。正是这种一个都不放过的服务精神，才造就了奔驰当之无愧的汽车王国的地位。
  • 94.鱼缸理论：发现客户最本质的需求
    • 鱼缸理论语音 编辑 讨论 上传视频 本词条缺少概述图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！ 日本全面质量管理（TQM）专家司马正次提出鱼缸理论：发现客户最本质的需求 。鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境和他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。 中文名 鱼缸理论 国 家 日本 人 物 司马正次 意 义 告诉我们如何创造一个新观念 目录 1 意义 2 运用 意义编辑 语音 “鱼缸理论”的意义，在于告诉我们如何创造一个新观念，而不是固守一个旧观念。这种经营理念验证了一句名言：优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。如果把商场比做战场，那么究竟谁是商战的主导？市场营销理论认为，顾客是市场主导。营销专家菲利普·科特勒说过，实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效地传送目标市场所期望满足的东西。管理学家彼得·德鲁克则认为，营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要而形成产品自我销售。在这些论述中，满足顾客需求被看作营销的目的，商家的生产与销售活动都应当围绕此目的来进行。只要产品或服务满足了顾客需求，营销的目的就达到了。因为适合顾客需求的商品，理所当然地会得到市场的热情响应。因此，顾客及其需求主导着卖方的全部市场行为，顾客是市场无条件的主导者。这种建立在“消费者主权论”基础上、以顾客需求为中心的市场营销理念，在相当长的时间里被商家奉为经典并躬行实践。要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。 无疑，这种市场营销理念的广泛传播与应用给企业管理带来了深刻变革，并对管理实践产生了深远影响。但是，影响市场的因素及其变化形式非常复杂。众多营销实践表明，顾客需求不是决定商家市场行为的唯一准则。换句话说，商家单纯强调满足顾客需求，往往导致过多的厂商拥挤在同一块市场上，有时并不能带来预期收益。我们还应该跃入“鱼缸”，学会与“鱼”共游，在游泳中学会发现市场、开拓市场。因为，在五彩斑斓的现代经济社会生活中，不是缺乏市场，而是缺乏发现；不是缺乏商机，而是缺乏眼力。在顾客的需求下面寻觅潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展的空间，这就是“鱼缸理论”的高明之处。 近几年来，家电行业的竞争异常激烈，众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯“残羹”，以价格大战为标志的恶性竞争打得一塌糊涂，在这场混战中，海尔坚持不参与“价格战”，而是棋高一招地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”，顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。 国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话：“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。 运用编辑 语音 当20世纪20年代斯隆以一个轴承厂老板的身份加盟通用汽车GM公司时，他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野，还是大老板的主观臆断，这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。当时，福特汽车公司凭借其T型车占领了美国汽车市场的一半以上份额，这对GM公司来说无疑是一个太强大的对手。但是，斯隆与福特的不同之处就是他学会了用职业的眼光看待市场，认为对于汽车的研制与开放，如果离开了具体的服务对象--顾客，就没有什么“最好的汽车”一说了。而福特沉迷于自己的T型车，多年没有开发新的车型。斯隆发现，随着人们物质生活水平的上升，其对生活的要求也相应提高了，对汽车的需求也是如此。斯隆看到了一个汽车多样化时代的即将到来。他在对市场的多种顾客需求作出详细调查与研究的基础上，做出了针对市场上的每一个价位设计质量优秀和适用汽车的战略决策。这就是著名的“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”很快，斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴，对他们保持定期的走访，了解他们的需求，广泛搜集他所需要的信息，回到GM后再详细地研究，作出解决问题的决定。由于斯隆坚持以顾客需求为导向，“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”，才使GM公司取得了超常的发展，不久即远远甩开了福特汽车公司，成为了市场占有上的老大。 美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立了一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”。根据档案，公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭。结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理，以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。 海尔集团生产的电冰箱，就是根据不同的市场需求，生产个性化的产品，从而赢得了更大的市场。他们为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的冰箱；为广西顾客开发了有装水果用的保鲜室的冰箱……从而在不断发现和满足个性化的需求中，创造出一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”，满足消费者的潜在需求，赢得了顾客的垂青。还有的企业在激烈的品牌竞争中，不是盲目铺摊子，而是对所属品牌进行优化整合，实施单品牌战略，以避免同室操戈，提高整体竞争力及顾客认知度；同时，不断提升产品质量，针对不同客户的要求，开发、生产新产品，使产品结构更合理，营销服务网络更完善。这种营销策略是让顾客相信，如果在一棵树上摘下一颗果子是甜的，那么，这棵树上的其余果子也会是甜的。从而，不断拓展市场空间。
  • 95.长鞭效应：加强供应链管理
    • “长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。 其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。 产生“长鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。  扩展资料 零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生，这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。 美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释Bullwhip Effect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。 解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。 但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。 传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。 主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。
  • 96.弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意
  • 97.250定律：不怠慢任何一个顾客
    • 250定律语音 编辑 讨论1 上传视频 美国著名推销员乔·吉拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像点亮一盏灯，照亮一大片。 中文名 250定律 提出者 乔·吉拉德 理 念 顾客就是上帝 作者介绍 世界上最伟大的销售员 目录 1 定义 2 提出者 3 主要内容 4 应用 定义编辑 语音  相关书籍 在每位顾客的背后，都或许站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有5000个人不愿意和这个推销员打交道，知道一件事：不要跟这位推销员做生意。这就是乔·吉拉德的250定律。由此，乔·吉拉德得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。在乔·吉拉德的推销生涯中，每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。乔·吉拉德说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。” 提出者编辑 语音 12年平均每天销售6辆车  乔吉拉德 乔·吉拉德是世界上最伟大的销售员，他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。乔·吉拉德也是全球最受欢迎的演讲大师，曾为众多世界500强企业精英传授他的宝贵经验，来自世界各地数以百万的人们被他的演讲所感动，被他的事迹所激励。 三十五岁以前，乔·吉拉德是个全盘的失败者，他患有相当严重的口吃，换过四十个工作仍一事无成，甚至曾经当过小偷，开过赌场；然而，谁能想象得到，象这样一个谁都不看好，而且是背了一身债务几乎走投无路的人，竟然能够在短短三年内爬上世界第一，并被吉尼斯世界纪录称为“世界上最伟大的推销员”。他是怎样做到的呢？虚心学习、努力执着、注重服务与真诚分享是乔·吉拉德四个最重要的成功关键。 乔·吉拉德，因售出13000多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载入吉尼斯大全。他曾经连续15年成为世界上售出新汽车最多的人，其中6年平均售出汽车1300辆。 主要内容编辑 语音 【250定律：不得罪一个顾客】 在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有5000个人不愿意和这个推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。这就是乔·吉拉德的250定律。由此，乔·吉拉德得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。 在乔·吉拉德的推销生涯中，他每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。乔·吉拉德说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。” 【名片满天飞：向每一个人推销】 每一个人都使用名片，但乔·吉拉德的做法与众不同：他到处递送名片，在餐馆就餐付帐时，他要把名片夹在帐单中；在运动场上，他把名片大把大把地抛向空中。名片漫天飞舞，就像雪花一样，飘散在运动场的每一个角落。你可能对这种做法感到奇怪。但乔·吉拉德认为，这种做法帮他做成了一笔笔生意。 乔·吉拉德认为，每一位推销员都应设法让更多的人知道他是干什么的，销售的是什么商品。这样，当他们需要他的商品时，就会想到他。乔·吉拉德抛散名片是一件非同寻常的事，人们不会忘记这种事。当人们买汽车时，自然会想起那个抛散名片的推销员，想起名片上的名字：乔·吉拉德。同时，要点还在于，有人就有顾客，如果你让他们知道你在哪里，你卖的是什么，你就有可能得到更多生意的机会。 【建立顾客档案：更多地了解顾客】 乔·吉拉德说：“不论你推销的是任何东西，最有效的办法就是让顾客相信——真心相信——你喜欢他，关心他。”如果顾客对你抱有好感，你成交的希望就增加了。要使顾客相信你喜欢他、关心他，那你就必须了解顾客，搜集顾客的各种有关资料。 乔·吉拉德中肯地指出：“如果你想要把东西卖给某人，你就应该尽自己的力量去收集他与你生意有关的情报……不论你推销的是什么东西。如果你每天肯花一点时间来了解自己的顾客，做好准备，铺平道路，那么，你就不愁没有自己的顾客。 刚开始工作时，乔·吉拉德把搜集到的顾客资料写在纸上，塞进抽屉里。后来，有几次因为缺乏整理而忘记追踪某一位准顾客，他开始意识到自己动手建立顾客档案的重要性。他去文具店买了日记本和一个小小的卡片档案夹，把原来写在纸片上的资料全部做成记录，建立起了他的顾客档案。 乔·吉拉德认为，推销员应该像一台机器，具有录音机和电脑的功能，在和顾客交往过程中，将顾客所说的有用情况都记录下来，从中把握一些有用的材料。 乔·吉拉德说：“在建立自己的卡片档案时，你要记下有关顾客和潜在顾客的所有资料，他们的孩子、嗜好、学历、职务、成就、旅行过的地方、年龄、文化背景及其它任何与他们有关的事情，这些都是有用的推销情报。所有这些资料都可以帮助你接近顾客，使你能够有效地跟顾客讨论问题，谈论他们自己感兴趣的话题，有了这些材料，你就会知道他们喜欢什么，不喜欢什么，你可以让他们高谈阔论，兴高采烈，手舞足蹈……只要你有办法使顾客心情舒畅，他们不会让你大失所望。” 【猎犬计划：让顾客帮助你寻找顾客】 乔·吉拉德认为，干推销这一行，需要别人的帮助。乔·吉拉德的很多生意都是由“猎犬”(那些会让别人到他那里买东西的顾客)帮助的结果。乔·吉拉德的一句名言就是“买过我汽车的顾客都会帮我推销”。 在生意成交之后，乔·吉拉德总是把一叠名片和猎犬计划的说明书交给顾客。说明书告诉顾客，如果他介绍别人来买车，成交之后，每辆车他会得到25美元的酬劳。几天之后，乔·吉拉德会寄给顾客感谢卡和一叠名片，以后至少每年他会收到乔·吉拉德的一封附有猎犬计划的信件，提醒他乔·吉拉德的承诺仍然有效。如果乔·吉拉德发现顾客是一位领导人物，其他人会听他的话，那么，乔·吉拉德会更加努力促成交易并设法让其成为猎犬。 实施猎犬计划的关键是守信用——一定要付给顾客25美元。乔·吉拉德的原则是：宁可错付50个人，也不要漏掉一个该付的人。1976年，猎犬计划为乔·吉拉德带来了150笔生意，约占总交易额的三分之一。乔·吉拉德付出了1400美元的猎犬费用，收获了75000美元的佣金。 【诚实：推销的最佳策略】 诚实，是推销的最佳策略，而且是惟一的策略。但绝对的诚实却是愚蠢的。推销容许谎言，这就是推销中的“善意谎言”原则，乔·吉拉德对此认识深刻。诚为上策，这是你所能遵循的最佳策略。可是策略并非是法律或规定，它只是你在工作中用来追求最大利益的工具。因此，诚实就有一个程度的问题。 推销过程中有时需要说实话，一是一，二是二。说实话往往对推销员有好处，尤其是推销员所说的，顾客事后可以查证的事。乔·吉拉德说：“任何一个头脑清醒的人都不会卖给顾客一辆六汽缸的车，而告诉对方他买的车有八个汽缸。顾客只要一掀开车盖，数数配电线，你就死定了。” 如果顾客和他的太太、儿子一起来看车，乔·吉拉德会对顾客说：“你这个小孩真可爱。”这个小孩也可能是有史以来最难看的小孩，但是如果要想赚到钱，就绝对不可这么说。乔·吉拉德善于把握诚实与奉承的关系。尽管顾客知道乔·吉拉德所说的不尽是真话，但他们还是喜欢听人拍马*。少许几句赞美，可以使气氛变得更愉快，没有敌意，推销也就更容易成交。 有时，乔·吉拉德甚至还撒一点小谎。乔·吉拉德看到过推销员因为告诉顾客实话，不肯撒个小谎，平白失去了生意。顾客问推销员他的旧车可以折合多少钱，有的推销员粗鲁地说：“这种破车。”乔·吉拉德绝不会这样，他会撒个小谎，告诉顾客，一辆车能开上12万公里，他的驾驶技术的确高人一等。这些话使顾客开心，赢得了顾客的好感。 【推销产品的味道：让产品吸引顾客】 每一种产品都有自己的味道，乔·吉拉德特别善于推销产品的味道。与“请勿触摸”的作法不同，乔在和顾客接触时总是想方设法让顾客先“闻一闻”新车的味道。他让顾客坐进驾驶室，握住方向盘，自己触摸操作一番。如果顾客住在附近，乔还会建议他把车开回家，让他在自己的太太、孩子和领导面前炫耀一番，顾客会很快地被新车的“味道”陶醉了。根据乔本人的经验，凡是坐进驾驶室把车开上一段距离的顾客，没有不买他的车的。即使当即不买，不久后也会来买。新车的“味道”已深深地烙印在他们的脑海中，使他们难以忘怀。 乔认为，人们都喜欢自己来尝试、接触、操作，人们都有好奇心。不论你推销的是什么，都要想方设法展示你的商品，而且要记住，让顾客亲身参与，如果你能吸引住他们的感官，那么你就能掌握住他们的感情了。 【真正的销售始于售后】 乔有一句名言：“我相信推销活动真正的开始在成交之后，而不是之前。”推销是一个连续的过程，成交既是本次推销活动的结束，又是下次推销活动的开始。推销员在成交之后继续关心顾客，将会既赢得老顾客，又能吸引新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。 “成交之后仍要继续推销”，这种观念使得乔把成交看作是推销的开始。乔在和自己的顾客成交之后，并不是把他们置于脑后，而是继续关心他们，并恰当地表示出来。 乔每月要给他的1万多名顾客寄去一张贺卡。一月份祝贺新年，二月份纪念华盛顿诞辰日，三月份祝贺圣帕特里克日……凡是在乔那里买了汽车的人，都收到了乔的贺卡，也就记住了乔。正因为乔没有忘记自己的顾客，顾客才不会忘记乔·吉拉德。 应用编辑 语音 商品销售应用 要在商品销售中用好吉拉德的“250定律”，第一步就是确定最佳顾客的形象，或者，如果目前没有最佳顾客，可以想象最佳顾客会是什么样子。看看那些从这里购买过产品的顾客，就基本上能够确认自己的“潜在顾客”，即将来可能向购买产品的企业和个人。 在寻找客户线索之前，需要明确以下几点：能够提供什么？提供的产品或服务能解决什么问题？竞争对手是谁？产品有什么特别之处？有什么特别的竞争优势？ 找到目标顾客和最有利可图的顾客的线索，确定这些顾客所在的行业、规模、决策者、购买模式等。 下一步就是做好行动规划。这意味着需要确定预算，包括能够投入的资金和时间。还需要列出你将采取的具体行动，以及何时会实施这些行动。 应该朝哪个方向努力呢？需要将60%的预算用于顾客，30%用于获得目标顾客线索，10%用于品牌效应的打造。现有顾客是最有可能的新业务来源，但是每位销售人员都应该去寻找新的机会和客户。 要挖掘到好的销售线索，你需要实施一项计划。以下是你可以采取的一些行动步骤： 1．创建一个便于浏览、更新及时、内容充实的网站，以鼓励顾客与你进行交互。确保网站简洁而专业。 2．创建电子邮件简报，并定期向邮件列表中的每位成员发送。简报应内容充实、准确，以一页为宜，便于阅读。 3．在投资俱乐部、高科技协会等场合主动就相关主题发言。在这些场合，尽量收集更多的名片。如果你是演讲者，在演讲快要结束时提供一些有意义的信息。 4．参加所有相关的展销会，并尽量与潜在顾客预约单独面谈。如果在展销会上拥有展位，确保任何时候都有员工在场，且避免在顾客之间设置阻挡物。此外，尽量收集更多的名片，必要时也可提供些有价值的东西。5、每个季节都向媒体发布新的信息。包括新的产品或服务、成功客户案例、新流程或方法等。 6．如果有新的故事要讲，有具有创新意义的产品要展示，或者有独特的专业知识要传授，将其编成白皮书发布出去，并将它作为免费的市场报告发给网站访客。 7．成立某一特定行业的地方性组织。 8．与老朋友、同事和商业伙伴保持联系。有顾客线索能够共享。 9．如果当地报纸已经公布了某些人将被提拔为某些公司新的总裁、副总裁或得到其他升迁机会，恭喜获得升迁，并预祝成功。此外，记得加入联系名单。 10．参加派对、运动会或邻里会议时，主动介绍自己。 11．与可能提供配套产品或服务的企业建立关系。这种联盟可以提供顾客线索。 12．定期拜访现有顾客，以寻求对客户服务的反馈。例如，对客户服务的满意度如何？获得了需要的产品或服务支持吗？ 在应用吉拉德的“250定律”的第一个月，未必就能达成大笔生意。但是随着时间的推移，正如吉拉德自己的事业上升轨迹所显示的那样，这种培养潜在客户的方法一定会打消打陌生推销电话的念头。
  • 98.布里特定理：充分运用广告的促销作用
    • 布里特定理语音 编辑 锁定讨论 上传视频 布里特定理布里特定理是指：商品不做广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉含情，只有她自己知道。它是英国广告学专家S·布里特提出的。这是与中国传统的“酒香不怕巷子深”，认为“真金不怕火炼”理念相对应的。要推而广之，先广而告之。 中文名 布里特定理 提出者 S·布里特 国 家 英国 点 评 要推而广之，先广而告之 目录 1 定义 2 点评 3 定理 4 操作实务 ▪ 谁(Who) ▪ 宣传什么(What) ▪ .为什么(Why) ▪ 什么地方(Where) ▪ 什么时候(When) ▪ 怎么做(How) ▪ 沟通是管理的浓缩 5 成也细节，败也细节 6 广告简介 7 广告在促销中有着特殊的功能和效用 8 相关资料 ▪ 管人用人育人留人之道 ▪ 以人为本的人性化管理 ▪ 灵活有效的激励手段 布里特定理定义编辑 语音 布里特定理是指：商品不做广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉含情，只有她自己知道。 提出者：英国广告学专家S·布里特。 布里特定理点评编辑 语音 要推而广之，先广而告之。 布里特定理定理编辑 语音 充分运用广告的促销作用  布里特定理 如果商品不善于做广告，无异于在黑暗中向心爱的姑娘打飞眼。 不过是二三十年前吧，那时我们认为“酒香不怕巷子深”，认为“真金不怕火炼”，以为“枪打出头鸟”，凡是张扬暴露都被认为是可耻的，是心虚和廉价的体现。那时候，广告是不为商家重视的。然而，广告作为商品经济的产物，无疑正日益在搞活经济的舞台上，扮演着越来越重要的角色。俗话说，货好还得宣传巧。一则好的广告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直至促进消费者的购买行动。 布里特定理操作实务编辑 语音  布里特定理 要推而广之，先广而告之。广告是通过一定媒体向用户推销产品或招徕、承揽服务以达到增加了解和信任以至扩大销售目的的一种促销形式。公司做广告之前应制订广告计划。做任何事情都需要制定计划，计划的正确与否是决定事情成败的重要因素之一。广告计划的制定，一般由五个W和一个H来规定： 布里特定理谁(Who) 有两层意思：①谁做广告?广告有独家广告、联营企业广告、工商联合广告三类。具体制作分自做、请人代做、委托广告公司制作三种。②向谁宣传?只有找准了向谁宣传，才能有针对性地确定广告策略，收到事半功倍的效果。 布里特定理宣传什么(What) 现代广告的宣传对象有产品、企业形象、服务、某种概念等四类。不同的宣传对象有不同的宣传要求和不同的宣传方法。在明确了宣传对象以后还要进一步探讨宣传的重点。 布里特定理.为什么(Why) 制定广告策略时，还要明确广告宣传的直接目的。广告宣传的总目标是宣传企业、产品，吸引顾客，扩大销售。但每一个广告为实现这一总目标又有不同的策略和希望达到的直接目的。例如，有的广告是为了清理库存，而有的则是为了推销新产品；有的是为了通知特殊的销售日，有的则是为了感谢顾客的光临…… 布里特定理什么地方(Where) 广告选择在什么地方做?做到多大的范围?对广告的效果有直接影响。 布里特定理什么时候(When) 这是计划的日程部分。日程计划包括两层内容：  布里特定理 ①什么时候登出？特别对于新产品广告，正确选择“亮相”时机，作用很大。②广告持续的时间。广告应该遵循“反复的原则”。只有向顾客反复宣传，才能造成深刻的影响。一般说来，广告必须定期地、反复地出现，才能取得更好的效果。但是从经济上说，广告持续时间越长，费用就越大；从心理上说，一则单调乏味广告的重复出现，会使顾客感到厌烦，甚至反感。广告持续时间的长短一般要考虑以下三个因素： 出现率高，说明这则广告的作用仍然存在，应该持续做下去，使信息能吸引更多的新购买者。反之，说明广告已经陈旧而无吸引力了，应该适可而止。  布里特定理 购买频率。指购买者在一定时间内购买商品的次数。如果频率高，广告就应重复持续下去，以进一步加深购买者对这种商品的印象。如果频率开始下降，则应考虑更换广告内容，以激起新的动力。 忘记率。指购买者在缺乏信息输入时的忘记述度。如果忘记率高，广告就应重复持续下去，以增加购买者的记忆。 布里特定理怎么做(How) 五个W一旦明确，一个H“怎么做”的问题也基本明朗了，要解决的主要问题就是选择什么广告媒体?宣传什么内容?用什么方法宣传?  布里特定理 口可乐公司的前任老板伍德拉夫有句名言：“可口可乐99?1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？”可口可乐畅销全世界，打进了一百三十五个国家和地区的市场，被人们视为是美国精神的象征。可口可乐如此受人们喜欢，除其他原因外，广告作用不可低估。“可口可乐”公司从1886年开始，就不惜工本，充分利用广告手段来扩大产品销路。1886年可口可乐公司的营业额仅有50美元，广告费就花了46美元；1901年其营业额为12万美元，广告费花了10万美元；如今的广告费每年平均6亿美元以上。我们细算可口可乐广告费占营业额的比例：1886年为92%，1901年为83%。可能正是这个惊人之举使99?1%都是水、碳酸和糖浆的饮料，卖了个世界第一名可。 提高商品的知名度是企业竞争的重要内容之一，而广告则是提高商品知名度不可缺少的武器。精明的企业家，总是善于利用广告，提高企业和产品的“名声”，从而抬高“身价”，推动竞争，开拓市场。 曾有这样一个事例：某国烟草公司派了一 布里特定理沟通是管理的浓缩 名推销员去海湾旅游区推销该公司的“皇冠牌”香烟，但该地区香烟市场已被其他公司的牌子所占领，该推销员苦思无计，在偶然间受到了“禁止吸烟”牌子的启发，他就别出心裁地制作了多幅大型广告牌，广告牌上写上“禁止吸烟”的大字，并在其下方加上一行字：“‘皇冠牌’也不例外”。结果大大引起了游客的兴趣，竞相购买“皇冠牌”香烟，为公司打开了销路。 “天厨味精”开始时是由吴蕴初和“张崇新酱园”合作，由“张崇新酱园”出资，吴蕴初出技术开厂制造的。吴蕴初想到，最香的香水叫香精，最甜的东西叫糖精，那么，味道最鲜的可以叫味精。当时日本的“味之素”在中国倾销，他从“味之素”这个“素”字上又引起了一系列的遐想：味精由植物蛋白制成，是素的，但有肉味，吃素的人最相宜；吃素的人当然信佛，要与佛教联系起来，佛在天上，珍奇美味，只有天上有，天上庖厨--天厨。于是，取名“天厨味精”，采用佛手商标，拟制了“天厨味精，鲜美绝伦，质地净素，庖厨必备，完全国货”的招贴广告；还在国际饭店屋顶上，装了“天厨味精”四个字的大型霓虹灯广告；又在《申报》自由谈栏中，配合“天厨味精”，刊登“每周食谱”，得到了家庭主妇的欢迎；并用一辆彩车在街头巡回做宣传广告，响亮地叫唤：“天厨味精，完全国货，胜过‘味之素’，价廉物美，欢迎试用”，终于把日本‘味之素’从中国市场上排挤了出去。以后，上海制造的同类产品陆续出现，但天厨味精始终占总销售额最大的比重。 江苏森达鞋业名气不小，但在青海省还是一个空白点。派人前往调查，大吃一惊：“青海好，青海好，青海商场人儿少。”针对这种情况，他们策划先做一个季度的电视广告，宣传森达名牌形象和企业售后服务的经营宗旨。与此同时，在青海纺织品大楼开设开架销售厅，让实物现场宣传。没料一个月就卖了9万元，创造了西宁鞋业的历史记录，震惊了整个西宁商界，上门要货的、要求与森达联营的人络绎不绝，各大商场都有了森达皮鞋专柜。 通过先营造市场、培育消费者，再销售商品，使森达鞋业在西宁市场上从一片空白，很快发展到一年时间里销售3万双，资金回笼近700万元。 布里特定理成也细节，败也细节编辑 语音 广告在传递产品信息方面，是最迅速、最节省、最有效的手段之一。好的产品借助于现代化科学手段的广告，其所发挥的作用不知比人力要高多少倍。好的广告不仅能为企业带来经济效益，还有利于树立企业的社会形象。广告能使经济效益和社会效益很好地结合起来。二者相辅相成，互相促进，企业整体机能作用就能更好地得到发挥。 布里特定理广告简介编辑 语音 广告顾名思义就是广而告之的意思！ 广告是为了某种特定的需要，通过一定形式的媒体，并消耗一定的费用，公开而广泛地向公众传递信息的宣传手段。 广告一词，据考证是一外来语。它首先源于拉丁文AdAverture，其意思是吸引人注意。中古英语时代（约公元1300—1475年），演变为Advertise，其含义衍化为“使某人注意到某件事”，或“通知别人某件事，以引起他人的注意”。直到17世纪末，英国开始进行大规模的商业活动。这时，广告一词便广泛地流行并被使用。此时的“广告”，已不单指一则广告，而指一系列的广告活动。静止的物的概念的名词AdverAtise，被赋于现代意义，转化成为“Advertising”。 广告有广义和狭义之分，广义广告包括非经济广告和经济广告。非经济广告指不以盈利为目的的广告，如政府行政部门、社会事业单位乃至个人的各种公告、启事、声明等。狭义广告仅指经济广告，又称商业广告，是指以盈利为目的的广告，通常是商品生产者、经营者和消费者之间沟通信息的重要手段，或企业占领市场、推销产品、提供劳务的重要形式。 布里特定理广告在促销中有着特殊的功能和效用编辑 语音 ： 1、广告是最大、最快、最广泛的信息传递媒介。通过广告，企业或公司能把产品与劳务的特性、功能、用途及供应厂家等信息传递给消费者，沟通产需双方的联系，引起消费者的注意与兴趣，促进购买。如果出现某些产品在某地积压滞销，而彼地却缺少货源，也可通过广告沟通联系。为了沟通产需之间的联系，现在不仅生产单位和销售单位刊登广告，寻找顾客，而且一些急需某种设备或原材料的单位，也刊登广告，寻找货源。因此，广告的信息传递能迅速沟通供求关系，加速商品流通和销售。 2、广告能激发和诱导消费。消费者对某一产品的需求，往往是一种潜在的需求，这种潜在的需要与现实的购买行动，有时是矛盾的。广告造成的视觉、感觉映象以及诱导往往会勾起消费者的现实购买欲望。有些物美价廉、适销对路的新产品，由于不为消费者所知晓，所以很难打开市场，而一旦进行了广告宣传，消费者就纷纷购买。另外，广告的反复渲染、反复刺激，也会扩大产品的知名度，甚至会引起一定的信任感。也会导致购买量的增加。例如，美国有个小企业，专门生产塑胶产品，因知名度不高，销售量不高，后来选了一个专业性刊物做广告，为取得积累性效果，在六个月内连续刊登12次，每半个月登一次，半年后，这家企业的产品知名度从原来9.6%，提高到16%，销路终于打开。 3、广告能较好地介绍产品知识、指导消费。通过广告可以全面介绍产品的性能、质量、用途、维修安装等，并且消除他们的疑虑，消除他们由于维修、保养、安装等问题而产生的后顾之忧，从而产生购买欲望。 4、广告能促进新产品、新技术的发展。一新产品、新技术的出现，靠行政手段推广，既麻烦又缓慢，局限性很大，而通过广告，直接与广大的消费者见面，能使新产品、新技术迅速在市场上站稳脚跟，获得成功
  • 99.尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者
    • 尼伦伯格原则语音 编辑 锁定讨论 上传视频 同义词 尼伦伯格法则一般指尼伦伯格原则 本词条缺少概述图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！ 尼伦伯格原则：成功的谈判，双方都是胜利者（双赢）。营销学这样认为，双赢是成双的，对于客户与企业来说，应是客户先赢企业后赢；对于员工与企业之间来说，应是员工先赢企业后赢。双赢强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“赢者不全赢，输者不全输”。这是营销中经常用的一种理论。尼伦伯格原则就是讲究这样的双赢。 中文名 尼伦伯格原则 外文名 Nierenberg principle 性 质 原则 领 域 管理学、谈判学 目录 1 案例 2 标准 3 四大原则 4 操作实务 ▪ 要点 ▪ 善用压力进行谈判 ▪ 组合搭配促成谈判 ▪ 自己请示上级有几个要点要坚持 ▪ 遏制对方请示上级的方法 ▪ 反制的方法 ▪ 化解谈判障碍僵局 ▪ 处理焦灼情况 ▪ 查明底细各取所需 ▪ 在谈判收场时，要遵循一些基本的规范 5 识破不当谈判手段 ▪ 第一 声东击西，让人忽略谈判真正的主题 ▪ 第二 掩人耳目 ▪ 第三，以甲攻乙 ▪ 第四，请君入瓮 ▪ 第五，若无异议，自动生效 尼伦伯格原则案例编辑 语音 美国杰出的谈判家尼伦伯格/中国学者牟传珩（苦阳子） 80年代末期，苦阳子撰写的《谈判学研究》（中国华侨出版社1991年出版）一书，首次提出“成功的谈判，每一方都是胜利者”的观念，把“双胜”政治思想隐含于谈判理论之中。该书成之为我国第一部从程序到实体，从理论到实践，全面系统的研究谈判双赢思想，并使之成为一门独立学说的理论著作。 1999年11月15日，中美两国就世贸谈判达成双边协议，中国国家主席在会见美方谈判代表时称，这是一个“双赢协议”。而后，中央电视台在“焦点方谈”节目中采访中美世贸谈判中方首席谈判代表龙永图时，龙就“双赢”提法做出颇耐寻味的一个解释，称之为“英文名词”。由此“双赢”提法兴行中国大陆，并引起媒体关注。当时台湾当局已有要在政治上与大陆政府搞“双赢”的提法；韩国总统金大中在谈及与朝鲜关系时，也提及双赢主张。由此可见，“双赢”提法不仅在中国，也已为国际社会所接受。 尼伦伯格原则标准编辑 语音 通常，我们在一般谈判时都会想到要讲究一些原则技巧。 在买卖双方达成一笔买卖交易时，通常我们会看到，双方都会竭尽全力维护自己的报价。通常的谈判也最容易将谈判的焦点集中在价格上。例如，一位精明的卖主会把自己的产品讲的天花乱坠，尽量抬高自己产品的身价，报价要尽量高；而另一位出手不凡的买主也会在鸡蛋里挑骨头，从不同的角度指出产品的不足之出，从而将还价至少压低到对方出价的一半。最后双方都会讲出无数条理由来支持自己的报价，最后谈判在无奈情况下成为僵局。如果不是僵局，那么通常是一方作出了一定的让步，或双方经过漫长的多个回合，各自都进行了让步，从而达成的是一个中间价。这样的谈判方式，我们在商务活动中是非常常见的。 上述谈判方式，我们在谈判学上称之为“立场争辩式谈判”。立场争辩式谈判的特点是，谈判每一方都在为自己的既定立场争辩，欲通过一系列的让步而达成协议。立场争辩式的谈判属于最普通的传统谈判方式。许多介绍的谈判技巧也都是从这个出发点来谈的。然而，我们认为，如果在商业活动中，大家都遵循这样的谈判原则与技巧，往往会使谈判陷入一种误区。我们从实践中得到的教训却是，这种谈判方式有时最后谈判各方会不欢而散，甚至会破坏了双方今后的进一步合作机会。 因此，我们在这里就提出一个谈判要达到什么目的和遵循什么标准的问题。从商务角度来看，谈判应使得双方都得到商务发展的机会。为此，我们遵循的谈判原则与技巧至少应满足以下三个标准： 1、谈判要达成一个明智的协议； 2、谈判的方式必须有效率； 3、谈判应该可以改进或至少不会伤害谈判各方的关系。 尼伦伯格原则四大原则编辑 语音 1）要知道人们在谈判中，不是为同样的东西而来的。不要认为对方想得到的东西，你就一定有所损失。你们要的不一定是同样的东西。糟糕的谈判对手试图强迫对方改变立场，而高明的谈判对手知道即使立场差别很大，双方的利益也可以是共同的，所以他们通过行动让对方改变立场，关注双方共同的利益。 2）不要把谈判局限在一个问题上。 3）不要太贪心。不要企图拿走谈判桌上的最后一分钱。 4）把一些东西放回到谈判桌上，给一些额外的优惠。 尼伦伯格原则操作实务编辑 语音 谈判是一个双方协调、互助，达到共同目标的过程。 尼伦伯格原则要点 双赢的谈判包括以下几个要点： 一、双方都觉得自己赢了；二、双方都关心对方的目标；三、双方都对事不对人；四、双方都觉得对方会守信用；五、双方都希望能够再次谈生意。 谈判中最重要的守则是在不损害自身利益的前提之下，可以拿出一些有利于对方的东西。 双赢的谈判涉及很多方法与策略，对于达成谈判成果有很好的促进作用。 尼伦伯格原则善用压力进行谈判 在谈判场上经常会开遭遇时间的压力，此时，要掌握利用时间压力进行谈判的重点： 一、有时间压力的情况之下，人会变得比较有弹性，会答应之前还在坚持的条件； 二、如果你自己有时间压力，不要让对方知道，否则对方会很容易控制你； 三、要记得80%的谈判，都会在最后20%的时间里完成； 四、事先要把所有的细节都讲清楚，千万不要以后再说，一旦以后再说就容易变卦。 买卖双方都有时间压力，而且有八成以上的让步都是在最后那两成的时间里做出来的。所以，谈判越到后期，就越要谨防自己做出前面80%的时间没有做出的让步。本来前面坚持了很久，可是后来发现时间快到了，如果再没有一个结果的话，谈判就会无效，所以在最后很快就做出让步。 在谈判过程中，选择越多的人越占优势，越有条件用时间给对方施压。千万不要听信对方“以后再谈”之类的话，这是在拖延时间。当你被拖延的时候，到最后就有时间压力，以致不得不做决定。很多商家会提供限时优惠政策，在特定的时间内给10%或者20%的折扣，过了这段时间之后就没有优惠了，这也是利用了时间压力。很多人怕错过这个难得的机会，购买情绪立刻被调动起来了。 时间压力另外一个层面的意思是，让对方谈得越久就越有可能让他们跟随你的想法，做出你想要他们做的决定。因为谈得越久，双方的互动就越多，建立的关系就会越好。有时候终止投资好过于硬着头皮继续去谈不合适的投资，要懂得说不，懂得什么时候应该适当地停顿，什么时候应该适当地停止，而不是硬着头皮继续谈下去。 尼伦伯格原则组合搭配促成谈判 通过组合搭配促成谈判的第一个简单模式，叫预留请示上级的空间。在谈判过程中，不要让对方以为你就是那个有权利做决定的人，永远要留有一个模糊的上级，避免自己在谈判场上成为被围剿的对象。在谈判中，上级越模糊越好，如果清楚了，可能这些所谓的上级就会成为下一波被围剿的对象或者锁定的目标。这里有两个原则：一、不要让对方觉得你有决定权，否则你在谈判中会处于劣势；二、在改变提案或最后要做决定的时候，要预留请示上级的空间。如果告诉对方你就是最后拍板的人，就会失去更多的谈判筹码。所以，不管到什么时候都要让对方知道，你依然需要请示上级。比如，谈判进行到一半，对方说，如果你可以给我10%的折扣，我就买了。这时候你应该说，我很希望做这笔生意，可是必须打个电话，跟老板争取一下。 尼伦伯格原则自己请示上级有几个要点要坚持 一、不要让对方知道自己有权利做决定； 二、找到模糊的上级，如果你是老板，可以设置一个； 三、放弃自我意识，不要让对方诱使你承认有权利做决定； 四、要让对方承诺，如果提案符合要求，他有权利做决定，把决定权交给对方。 尼伦伯格原则遏制对方请示上级的方法 如果对方要请示上级，该怎么办呢？想办法不要让对方请示上级，有以下三个做法： 一、激起对方的自尊心，刺激他做出决定； 二、让对方答应回去帮你说好话； 三、视条件成交。这是逼对方在离开谈判现场之前先做一个承诺。告诉他，如果老板不同意就取消计划。 以上是跟请示上级有关的谈判策略，下面谈谈黑脸白脸的策略。在跟对方谈判的时候，如果对方有两个人就要提防对方推出黑脸白脸策略。 尼伦伯格原则反制的方法 反制的方法有以下几种： 第一，直接揭穿。很直接地问对方：“你们是在演黑脸白脸吗？怎么一个要一个不要，到底公司的立场是什么？我到底应该跟你们谁谈才对？”这样就揭穿了对方继续使用黑白脸策略的意图。 第二，替自己也找一个黑脸。对方说这样不能答应，你可以立刻搬出另外的人来，这个人会说：“抱歉，刚才所谈的都是在不了解公司的情况之下进行的，既然还没有签约，一切都必须要重谈。” 第三，直接找到对方的上级，由上级来处理这个事情。 第四，让黑脸说话。可以说：“好吧，既然你的意见最强烈，那你说怎么做。”诱使对方先开价。 第五，直接把他们两个的意见统一，这样就把黑脸白脸挡掉了。 第六，拆穿对方的身份。 尼伦伯格原则化解谈判障碍僵局 在谈判过程中，可能会遇到三种困难： 第一，障碍。是主要意见的分歧，会对交易造成威胁。 第二，焦灼。一直在对话，就是没有办法找到解决方案，只能僵在那里。 第三，僵局。毫无进展，双方都认为根本无法再谈下去了。 这三种情形都有不同的处理方式。遇到障碍的时候，可以采用迂回法，迂回法是把这个障碍放在一边，先解决其他小事情，利用小事情来积累更大的动力，到时候障碍就会比较容易解决。 尼伦伯格原则处理焦灼情况 遇到焦灼的情况，有四个可以参考的处理模式： 第一，改变谈判地点。换个地点就换了一个心情，可能就换了一个结果。 第二，缓和紧张的情绪。 第三，同意交付仲裁，来解决未来可能遇到的问题。 第四，更换谈判的成员。 如果谈判陷入僵局，唯一的出路就是引进第三者，对整个事情提出一个仲裁。双方必须要同意，如果仲裁者提出一个新的方案，必须愿意共同遵守仲裁人的决定，这很重要。所以，引进仲裁是为了更有效地解决问题，这个仲裁者一定是双方共同相信的中立者。 尼伦伯格原则查明底细各取所需 在谈判中，查明对方的底细，满足对方的要求，保护己方的利益，是很重要的。 在谈判过程里，有时候会遇到买方很生气的情况，可以遵循以下几个步骤来化解：第一，问清对方到底想做什么。如果对手威胁说：“你们不给我解决的话，我就立刻去网络上贴消息，让大家都知道这个事情。”要知道这些并不是对手最想做的事，对手真正想要的是弥补损失。所以，对于愤怒的买方，要回应而不是反应。反应跟回应的差别是，反应是随机的，没有经过完整的思考；回应是经过一段时间的沉淀，经过思考后得出的解决方法。第二，交换资讯。把你所知道的告诉对方，要求对方也把他所知道的告诉你。然后再进行适当的处理。第三，寻求妥协。寻求一个让双方都能够妥协的办法，在解决问题的同时也要兼顾自身的利益，绝对不要对方提出什么要求都全部答应。 尼伦伯格原则在谈判收场时，要遵循一些基本的规范 第一，拟定合约时，最好由你方来拟，不要由对方来拟合约。这样，对方就会在你所拟的范围之内，做适当的改动。 第二，谈判中要让对方觉得你是大智若愚。 第三，在拟定合约的过程里，绝对不能随意地改动条件。如果对方坚持要你额外增加一些内容，一定要运用这几个策略：一、我可以帮你写下来；二、可是我不知道上级怎么想；三、我回去跟他们说说看；四、如果不行的话我也没办法。 在谈判的过程中，要时刻留心几件事情： 第一，注意对方的肢体语言。当一个人的身体越往前倾的时候，就代表他对这件事的依赖度、信任度越来越高，从而判断对方成交的可能性。 第二，留心那些复杂的金额。当对方把数字写得越多、越详细的时候，要注意会不会掉入数字的陷阱。当对方讲的话、写的东西、表达的方式，你越听不懂、看不懂的时候，越要提高警惕。如果跟一个法国人谈判，双方一直用英文谈，可是后来他们开始讲法文了，这代表他们的要求已经到了最关键的时刻，需要用对方听不懂的语言进行更详细的讨论。 第三，要注意故意把数字拆开的做法。他们的东西明明比别人贵了20万，可对你却说：“虽然我们的产品比其他的贵了20万，可是这20万可以多用2年，别人只用一年的话，我们可以用3年。”当他开始玩这种数字游戏的时候，就要留心他讲的到底是对还是错。 第四，善用白纸黑字的力量。在签订企业合约时，要看清楚了，才决定要做还是不做。 尼伦伯格原则识破不当谈判手段编辑 语音 谈的过程中，双方经常会使用一些策略，让对方掉入自己所设的圈套中。 尼伦伯格原则第一 声东击西，让人忽略谈判真正的主题 比如这两年来，你一直想把推土机专用的传动装置卖给一家规模很大的推土机厂商。这次，对方表示他们愿意下一笔很大的订单，但要在90天之内交货。但是双方都很清楚，从开始设计、制造、完成，整个定制的流程需要120天，90天之内根本无法交货。在这种情况下，就要使用一些谈判技巧。工厂认为制造这个传动装置的设计费用就要22000美金。所以，你就开始给对方报价了，传动装置的费用是23万美金，设计费是22000美金，而且一定要120天才能交货。对方表示90天之内一定要交货。这时候，双方似乎没有可谈的共同点，突然情况有了改变，对方说：“这样吧，我跟送货部门联系一下，看看他们有没有什么特别的办法。”5分钟后，对方回到谈判桌上，他说：“办法是有的，可以将船运改为空运，不过要多花很多钱。所以我们希望贵公司可以自行负担设计费22000美金并付空运的费用。”你很清楚，这是对方的一种谈判方式，让你陷入了一个更困难的条件。这时，你要问你自己，模具费与空运费是不是唯一的困扰？如果是，就针对这个问题来解决。不要立刻就答应。所以要回去请示上级，并采用黑脸白脸的策略拆穿对方。同时，你也提出一个条件：模具费和设计费还要收，但可以加快时间。 尼伦伯格原则第二 掩人耳目 掩人耳目的做法是，对方提出的一个要求并不是他真正关注的重点，他只是利用这项要求换取你在某些方面的让步。韩国和朝鲜在会谈的早期，都同意双方各自邀请三个中立国家作为谈判代表。韩国邀请三个中立国家是：挪威、瑞典、瑞士。朝鲜邀请的是：波兰、捷克，但一直没有敲定第三个国家。最后朝鲜说，这样吧，我们第三个国家还没找到，不如先开始谈，等一切布置就绪，朝鲜突然宣布，第三个国家是苏联。消息一宣布，举世哗然，苏联不能算是中立国。但朝鲜很坚持，如果不邀请苏联，他就不参加两国会谈。朝鲜坚持要请苏联，韩国坚决反对，后来国际舆论都开始指责韩国，觉得浪费大家时间，这时朝鲜宣布，他们可以放弃邀请苏联代表出席谈判，可韩国也要做出一定程度的退让。邀请苏联是朝鲜掩人耳目的策略，他想争取其他的东西，要韩国同意修复他们原来飞机起降的跑道。 这个案例告诉大家，你一定要看清对手是不是正在用掩人耳目的谈判策略，让你做出不必要的让步。 尼伦伯格原则第三，以甲攻乙 买方有时候用这种方法把卖方玩弄于股掌之间，譬如说公司要买一台机器，先会收集足够的资讯，货比三家，比较完之后，把价格、维修、服务的最好条件组合在一起，然后以这个综合条件去和卖方谈，争取最优惠的条件。防范的最好方法是事先围堵，了解清楚对方有多少选择的余地，对方选择余地越少，你的胜算就越大。 尼伦伯格原则第四，请君入瓮 比如卖方在报价的时候，故意漏报一个必须的项目或者故意报一个很低的价格。买方以为自己赚了，没有主动跟对方提出这个问题。当你决定要买的时候，他会说：“对不起，我后来才发现报价单有一个部分打错了，现在要重新修改一下。”对手故意设下一个陷阱，若贪小便宜就掉进去了。 尼伦伯格原则第五，若无异议，自动生效 对方故意做出误导，引导顾客贪小失大。很多海外的杂志跟信用社合作，先寄免费杂志给你，在后面附一行很小的字：如果收到这个杂志20天之内，没有拒绝订阅杂志的通知，你就自动成为杂志的订户，从信用卡中扣款。大部分人不会看那么仔细，或者他想反正有20天，到19天的时候再处理，可是通常到第18天就忘记了。
  • 100.韦特莱法则：从别人不愿做的事做起
    • 韦特莱法则语音 编辑 讨论 上传视频 本词条缺少概述图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！ 韦特莱法则 美国管理学家韦特莱提出韦特莱法则：成功者所从事的工作，是绝大多数的人不愿意去做的。要先有超人之想，后有惊人之举，能不落俗套，可不同凡响。 中文名 韦特莱法则 国 籍 美国 提出者 韦特莱 职 业 管理学家 目录 1 经典案例 2 意义 经典案例编辑 语音 美国内战结束后，法国记者马维尔去采访林肯。问：据我所知，上两届总统都想过废除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他们那个时期就已草就，可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生，他们是不是想把这一伟业留下来，给您去成就英名？ 林肯：可能有这个意思吧。不过，如果他们知道拿起笔需要的仅是一点勇气，我想他们一定非常懊丧。 马维尔一直都没弄明白林肯这句话的含义。 林肯去世50年后，马维尔才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中谈到幼年时的一段经历。 “我父亲在西雅图有一处农场，上面有许多石头。正因为此，父亲才得以以较低的价格买下。有一天，母亲建议把上面的石头搬走。父亲说，如果可以搬，主人就不会卖给我们了，它们是一座座小山头，都与大山连着。 “有一年，父亲去城里买马，母亲带我们在农场里劳动。母亲说，让我们把这些碍事的东西搬走好吗？于是我们开始挖那一块块石头。不长时间，就把它们给弄走了，因为它们并不是父亲想象的山头，而是一块块孤零零的石块，只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动。” 意义编辑 语音 每个人都想成功，但在真正面对现实时，许多人却又表现得无所适从。慢慢地，他们会觉得成功是非常人才能办到的事，自己是没什么指望了。因为有很多人都这样想，就注定了成功只是一小部分人才能达到！其实，所谓成功者，其与其他人的惟一区别就在于，别人不愿意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其实只需要那么一点点勇气。 读到这封信的时候，马维尔已是76岁的老人，就是在这一年，他正式下决心学汉语。据说3年后的1917年，他在广州旅行采访，是以流利的汉语与孙中山对话的。
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