绩效管理思维导图

绩效管理是指企业与所属单位(部门)、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。

绩效管理

• 什么是绩效？
  • 1. 对绩效管理的认知误区
    • 1. 关注考还是提升，绩效文化的明确
    • 2. 绩效管理不是人力资源部门的专利，要分清绩效管理的组织部门与具体实施绩效管理部门的职责
  • 2. 对绩效管理的认知层面是在同一个层面的吗？绩效管理的主体是什么?
    • 1. 是关注个体绩效改善
      • 1. 关键词是：改进。 2.对个体的工作目标要求是什么？ 3. 要从绩效考核进化到绩效管理， 4. 绩效管理的趋势是越来越关注对未来绩效的预测能力的管理，而不仅仅评价过去的绩效，
    • 2. 还是关注组织绩效提升
      • 1. 关键词：变革。 2.关注公司整体能力的提升，尤其是通过科学管理，构建系统化，标准化，打造组织的管理能力， 3. 关注提升需要对组织能力进行系统性的、破坏性的创新，以帮助我们带来新产品、新服务、新模式、新市场，从而带来组织绩效的提升。
    • 3. 认知上达成共识，两者是一体化：个体绩效是组织绩效的逻辑起点，组织绩效来自于个体绩效。组织绩效是个体绩效实现的基础。
  • 3. 绩效是如何产生与改进的
    • 1. 个体绩效响应组织的期望，绩效指标来源
      • 1. 绩效管理是战略落地的工具，从这个角度去看个体绩效，那么个体绩效必须响应组织的期望。
        • 1. 首先，组织有自身的使命、愿景等顶层事业理念和战略规划，把顶层的战略规划转换成业务、产品经营模式，这叫业务战略规划。 2. 下一步，在具体的职能层面，管控模式、组织架构、人力资源管理、财务管控、生产运营如何支撑业务就构成了职能战略。 3. 再往下，规划每一部分职能当期的举措或者行动计划，而再根据计划指标进行评价、考核。 从这个逻辑链可以看到，个体绩效来源于组织战略的成功落地分解 。
        • 1. 因此，绩效管理地过程其实就是战略执行的过程。 2. 绩效管理也是分阶段的，很多企业存在战略不清晰的问题，这种情况下的绩效管理，更多的是从职能出发。这种对岗位履职情况的考核，虽然也叫绩效管理，但是显然 不能称之为战略性的绩效管理。
        • 3. 绩效管理一定要基于战略，所以企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值。
        • 4. 当没有战略目标的牵引时，组织本身没有发展，只是在进行低层次的循环，如果组织有一致性的战略目标牵引，个体在努力的时候虽然可能出现偏差，但最终还是会形成一股合力，从而保证价值的实现和不断提升。是否有战略目标牵引，这是从绩效管理走向战略性绩效管理的核心思想所在。
    • 2. 绩效评价指标构建
      • 基于管理的目的构建不同的绩效结构模型
        • 1. 任务绩效：基于战略的直接经营活动
        • 2. 周边绩效：人员综合素养、意识与自我驱动层面
          • 1.主动地执行不属于本职工作的任务
          • 2.在工作时表现出超常的工作热情
          • 3.工作时帮助别人并与别人合作工作
          • 4. 坚持严格执行组织的规章制度
          • 5. 履行、支持和维护组织目标
        • 3.情景绩效：价值观考核、任职资格能力考核、自我批评、宣誓、述职等等，这些方式都属于绩效模型里的一部分。
        • 4.学习性绩效，包括参与学习的意愿、学习效率、获得新的技能和绩效的提升等。
        • 5.创新绩效，包括创新愿望、创新行为、创新成果和成果应用四个方面，不仅仅是评价过去，还要预测未来。
        • 6. 想要什么就考什么，关注什么就考什么，提升什么就考什么
    • 3. 组织绩效和个人绩效产生的基本模型：投入-转换-产出
      • 1. 无论是个体绩效还是组织绩效，都来自于能力，来自于投入——转换的过程（管理活动的过程）
      • 2. 个体绩效主要来自于个人的知识、技能、意愿才干等等，个人素质（意愿、情商、思维等）作为投入（找到合适的人才），通过个人被激励的状态（企业激活系统机制），个人做事的方式和方法（高效、准确、熟练、创新等），带来个体的绩效的产出
        • 2.1 三个变量构成了个体绩效的演进：投入、过程、产出，分别代表着个体绩效的潜能论、行为论和结果论
          • 1.结果论：强调绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。主要指标包括：责任履行度、目标完成度、关键结果领域等，例如营销人员
            • 1. 有时候结果并不一定是员工个人所能够控制的
            • 2. 工作执行者执行任务的机会也是不均等的
            • 3. 过分强调结果，就会追求短期的经济效益
          • 2. 行为论：关注在一种被控制的情景之下，如何使得员工掌握正确的做事方式方法，是员工行为规范化、职业化的过程。例如服务行业
            • 1. 对很多服务行业是非常有效的一种绩效管理的方法，不适合创新型组织，以行为为导向，行为标准开发本身是有管理成本的。
          • 3. 潜能论：认为，能力其实是行为和结果之间的一座桥梁。胜任力是个体的内在特征，绩效就是个体潜在的特点。个性的潜在特点和一定条件下的绩效，呈因果关系。例如知识型员工和创新性工作
            • 潜能论氢个人的潜力、能力都纳入到绩效评价的范畴里面去，这对绩效的概念来说是一个巨大的突破，使得绩效不再关注过去做出来的结果和行为，而是关注未来能不能够带来高绩效。
            • 这个转向带来的结果是，如何去寻找产生高绩效的人才成为绩效管理的关键。潜能论适用于知识型的员工和创新性的工作
          • 结果论、行为论、潜能论之争，核心在于绩效究竟是看结果，还是看过程。基于不同的侧重，结果、行为和能力就有了不同的评价指标。
      • 3. 组织绩效来自于组织的投入，包括组织的硬件（基础设备），软件（办公软件0A/ERP/专业化软件），人员（人力资源）、管理（管理方法）、氛围、甚至企业家精神、历史、文化、氛围（企业文化）等等，我们称之为组织的核心素质。通过一体化的行为方式，或者组织文化之下大家共享的价值观所带来的行为模式，带来组织的绩效。
    • 4. 绩效改进的不同路径
      • 1. 改善个体绩效的方法：确定个体的目标是不是合理（基于部门与岗位关键业绩指标的考核量表）——个体是不是得到了最充分的激励（有效的管理方法与激励措施）——人岗是否匹配（关注人岗匹配）
        • 2. 个体绩效的改善来自于个体绩效目标承诺，到个体行为的职业化与有效激励，再到高绩效人才配置
      • 2. 组织绩效提升的方法： 1）看组织的战略目标是不是合理？ 2）在这样的目标之下，组织共享的价值观、行为方式，有没有达成共识？ 3）组织的能力是否配套？
        • 1. 常规组织绩效提升：组织绩效的改善来自于组织绩效的目标承诺，到文化整合与一致行为（全体员工）管理，再到组织系统能力（战略目标清晰、战略实现路径、组织保障能力、技术研发水平、人才保障机制、财务资源等）建设与改进
        • 2. 飞跃式组织绩效提升
          • 1. 企业解决规模经济问题，主要是在关键的时期运用资本杠杆，收购、并购实现规模经济，通过业务模式的创新实现企业转型或是通过新产品新业务的孕育所带来的高速增长。
          • 2. 我们要明白：很少有组织绩效的大幅度提升是仅仅通过对个体（员工管理层面）的绩效强化带来的，大部分是通过对经营逻辑和规则的重组来实现组织跨越式的发展
          • 3. 这种飞跃式的组织绩效提升，来自于对组织系统能力的重新组合、再造、提升所带来的新产品、新服务、新模式、新市场。（企业增长第二极……第三极……第N极……）
  • 4.全面绩效管理：沟通、反馈、持续改进是绩效管理的灵魂
    • 1. 正确认识绩效管理：是以绩效考核制度为基础的一套人力资源管理的子系统，表现出来是一个复杂有序的管理活动的过程，管理有三个要点：职能全覆盖、沟通和交流、重视过程
    • 2. 四大要素
      • 企业战略目标
      • 企业策略目标与KPI
      • 部门业务重点与KPI
      • 岗位业务重点与CPI
    • 3. 绩效管理的定义：是指管理者与员工双方，就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法，而不是简单的任务管理。
      • 绩效管理着重在于沟通、辅导和员工能力的提高，不仅强调结果导向，也重视目标达成的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程
      • 绩效管理，首先是管理，所谓绩效管理，中心词是管理，而管理的职能包括计划、组织、领导、协助、控制。绩效管理既然是一个管理活动，就应该涵盖管理的所有职能和行为。
      • 绩效管理的主体：不是人力资源部门的专利，管理的主体是管理者与被管理者构成的一种关系，能够完成计划、组织、领导、协调、控制的管理活动的这些人之间，都能构成这样一组关系。比如小组长和组员、办公室主任和部门人员等，都构成了确定目标、计划目标、分解目标、协调资源完成目标这么一个过程，而人力资源部门和远在天边的一个销售单位，显然不能构成管理职能的所有过程和关系，从这一点来看，绩效管理不是人力资源部门的专利，人力资源不直接进行绩效评价，而是开发出适合企业的人力资源产品，并推给具体的使用者，让他们去使用。而绩效只是其中的一项。
    • 4. 正确认识绩效管理的过程：绩效管理是一个持续不断改进提升的过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成协议来保证完成。管理者最主要的工作，就是沟通和交流，以解决问题，持续提升
      • 比如在计划阶段的博弈，目标制定阶段的产出绝对不是那个目标值，更重要的是通过对目标背后的假设达成一致，通过挑战、协调目标背后的资源并达成一致，最后构成目标计划。所以员工提出的计划，背后是他的假设——我的能力有多大，我有多少资源，能够调动几个人，而领导提出目标的时候，是基于市场竞争状况、公司的战略定位等。
      • 目标阶段要解决的，是怎么样协调资源来完成目标，不是质疑目标本身的合理性
      • 管理双方思考问题的角度不一样，一定是有矛盾的。这个问题的解决，只能通过有控制的交流沟通才能解决。
    • 5. 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，绩效管理是一个循环过程。
      • 它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈、重视达成结果的动态化循环过程。