人力资源管理思维导图

人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。下图梳理了人力资源管理的人力资源导论、人力资源战略、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系。

人力资源管理（朱飞）

• 人力资源导论
  • 人力资源从哪里来
    • 古代
      • 如何聚人
      • 诸葛亮七字识人术
  • 人力资源管理的地位
    • 特点：人力资源不同于其他生产要素的管理，人的管理重要且复杂
      • 我们想雇佣一双手，但是每次来的都是一个人。
      • 复杂
        • 以创造为驱动力的组织：谷歌，
        • 管理方式完全不一样
        • 以精益经营为驱动力的组织。富士康
    • 地位
      • 所谓企业管理最终就是人事管理，人事管理就是企业管理的代名词。彼得德鲁克
      • 我们所能做的一切就是把希望寄托在我们所挑选的人身上。杰克韦尔奇
  • 人力资源管理的价值
    • 组织的两类功能
      • 帮助组织实现目标
      • 帮助组织本身保持健康运转
    • 人力资源管理的两类功能
      • 人力资源管理是企业竞争的关键
      • 人力资源管理是组织健康的核心
  • 人力资源管理的职能目标
    • 总体目标：确保组织能够通过人的因素获得成功
    • 具体目标
      • 政策性目标：
        • 把人力资源作为组织战略优势的来源进行管理
        • 整合人力资源政策、业务政策和企业战略
        • 推进人力资源战略、程序、系统之间的紧密匹配
      • 经济目标
        • 成本有效性
        • 组织弹性
        • 短期响应和长期敏捷
  • 人力资源管理的典型特征
    • 战略性：重视人力资源与企业战略的链接
    • 承诺导向
    • 基于将人视为组织资产的信仰，人是企业增值要素而不是成本要素
    • 一元主义而不是多元主义：因为一个共同目标而加入组织，组人与个人根本利益是一致的，管理者是权威的唯一来源
    • 在处理员工关系时秉持个体性原则而不是集体性原则
    • 管理者驱动的行为
    • 聚焦于业务行为
  • 人力资源管理者职能工作原理与角色
    • 导向与角色
    • 当前社会传统人力资源管理模式：
      • 优势
        • 专业化
        • 行政效率高
      • 不足
        • 过度专业化，造成本位主义
        • 人力资源细分职能之间协同性不足
        • 对战略的支撑性不足
    • 目前比较推崇的模式
      • 三支柱模式
        • coe
        • ssc
        • hrbp
  • 人力资源管理的发展方向
    • 五个方向值得关注
      • 战略性
      • 业务嵌入
      • 工作组织模式变革
      • 员工体验
      • 新技术发展与渗透的影响
• 企业战略与人力资源战略：规划
  • 点效率与系统效率的矛盾
    • 原因
      • 人力资源系统与企业战略不匹配
      • 人力资源系统内部各项机制不匹配
  • 人力资源战略需要平衡的两个关键目标
    • 匹配
      • 内部（机制）：水平
      • 外部（环境）：垂直
      • 目标：成本效率/高绩效
    • 弹性
      • 功能弹性
      • 数量弹性
      • 成本弹性
      • 时间弹性
      • 地理弹性
      • 人力资源弹性：人力弹性理论，是指在人力资源管理中，通过灵活调整人力结构、员工数量、工作内容、工作时间、员工薪资等因素，来满足企业对不同层次、不同水平和不同模式的人力资源需求的管理方式。包括职能弹性、数量弹性，时间弹性、薪资弹性、地域弹性等
      • 弹性理论的应用
        • 核心边缘的雇佣策略
        • 人才的分类
          • 核心人才
          • 常规人才
          • 辅助人才
          • 独特人才
          • 不同人才采用不同雇佣策略
    • 匹配与弹性为互补关系，匹配着眼于当前，弹性着眼于未来
  • 人力资源战略规划的基本程序
  • 人力资源供求平衡的常见实践
    • 解决人才供给不足问题的方案效率与成本
    • 解决人才供给过剩的方案效率与雇主品牌损失
      • 裁员的负面影响
        • 对被裁员工的冲击
        • 对裁员幸存者的冲击
        • 对企业组织文化的冲击
      • 子主题
  • 人力资源战略需要平衡企业需求与员工需求
• 招聘
  • 人才吸纳是人力资源管理的重要工作
    • 原因：我们所能做的一切就是把希望寄托于我们所挑选的人身上
  • 人才吸纳的目标
    • 三个匹配
      • 岗位匹配
        • 适用于标准化程度比较高或基础岗位
      • 团队的匹配
      • 组织 的匹配
    • 人才吸引方案
      • 确定具体、清晰、有吸引力的人才吸引理念
        • 如何确定理念
      • 要塑造有吸引力的雇主品牌
  • 人才招聘的常规流程
    • 工作分析的基本产出
    • 任职资格描述
      • 知识：学历、工作经验
      • 技能：一般指操作性的技能
      • 素质：软性技能如沟通能力、抗压能力、团队协作
    • 人才招聘需要先确定的事项：人才来源、诱因、录用标准、招聘渠道
    • 人才招募的目标是为人才甄选提供足够多的符合要求的候选人人才池
    • 评估招募甄选效果的指标
      • 人才资源池的数量和质量
      • 填补空缺职位的时间
      • 招聘人才的留存率
      • 招聘成本
  • 确定人才标准的工具
    • 任职资格标准
    • 能力模型
  • 甄选
    • 常用的甄选工具
      • 简历
      • 心理测验
        • 人格
        • 能力
        • 职业兴趣
      • 认知能力测试
      • 工作样本技术
      • 面试
      • 评价中心
      • 背景调查
      • 体检
    • 评价甄选工具的标准
      • 信度
        • 信度是指测验结果的一致性、稳定性及可靠性，一般多以内部一致性来加以表示该测验信度的高低。信度系数愈高即表示该测验的结果愈一致、稳定与可靠。系统误差对信度没什么影响，因为系统误差总是以相同的方式影响测量值的，因此不会造成不一致性。反之，随机误差可能导致不一致性，从而降低信度。
      • 效度
        • 效度（Validity）即有效性，它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。效度是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度，测量结果与要考察的内容越吻合，则效度越高；反之，则效度越低。效度分为三种类型：内容效度、准则效度和结构效度
    • 行为面试法
      • stars模型
    • 无领导小组讨论：运用松散型群体讨论的形式，快速激发或诱发人的特点行为，并通过对这些行为的定性描述，定量分析，及人际比较来判断被评价者胜任特征的面试方法
      • 主要评价指标
        • 人际技能
        • 任务技能
        • 参与状态
      • 一般要求
        • 针对候选人设计题目，以便激发候选人
        • 人数一般要求在5-9人
        • 时间一般要求在1小时左右
        • 除宣布规则外一般不会施加影响
    • 评价中心
      • 严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。
        • 常用的评价中心技术
          • 公文筐测验
          • 情景模拟
          • 无领导小组讨论
          • 角色扮演
          • 管理游戏
        • 广义
          • 心理测验
          • 面试
          • 投射测验
• 培训
  • 导论
    • 重要性：
    • 培训的类别
      • 知识类培训
      • 技能类培训
      • 态度类培训
    • 培训让企业纠结的原因
      • 1、人员流动性强，成为其他企业的培训学校
      • 2、投入大，但是效益无法评估
    • 培训的作用
      • 提升员工的胜任能力，改善工作绩效
      • 促进员工的吸纳和保留
        • 员工关注的两个方面
          • 报酬
          • 发展
        • 马斯洛需求理论
          • 高层次需求不能满足时，会提高低层次需求的标准
      • 提高组织的弹性和适应力，支撑组织的成功经营
    • 当前企业培训存在的问题
      • 培训不成体系，职责过于分散，什么时髦上什么课程
      • 人才高频流动，造成企业偏向于外部招聘人才，减低人才投资动力
      • 企业员工参与程度低7企业需求与员工需求不匹配
        • 能力分类
          • 通用能力
            • 具有普遍市场价值
          • 特殊能力
            • 只有在特点组织下才有价值
      • 人力资本投资回报难以测量
  • 培训规划与开发
    • 培训项目规划流程
      • 培训需求分析
        • 培训分析的三个层次
          • 组织层次
            • 如何与组织目标挂钩
            • 如何影响工作场所的日常变化
            • 培训成本以及期望获得收益
          • 任务层次
            • 该职位的工作职责是什么
            • 获得优秀绩效所需要的的知识和技能是什么
            • 学习环境是否应该设置的和真实工作环境一致
            • 如果该职位出现错误，影响是什么
            • 该职位培训和其他职位培训有什么相似点和不同点
          • 个体层次
            • 受训人员已经拥有的知识、技能，素质（职业素养）是什么
            • 受训人员的学习风格
            • 受训人员有什么特别的需求
      • 确定培训目标与评估指标
        • 员工平均培训时数
        • 员工的培训范围
        • 培训支出在工资总额的占比
        • 人均培训支出
        • 培训小时平均成本
      • 培训项目设计与交付
        • 培训设计阶段的核心细节
          • 确定如何干预需要解决的问题
          • 如何保障和提高培训转化的效果
          • 应采用何种形式培训
        • 设计培训项目需要确定员工发展战略的理念
          • 常规的理念内容
            • 员工组织内流动模式
            • 差异化人才引导理念
            • 员工学习动力驱动机制
              • 建立学习与战略的关联
              • 建立学习与绩效的关联
              • 建立学习与职业发展的关联
              • 营造学习型组织的氛围
              • 学习项目设计需要与成人学习规律匹配
      • 培训效果评估
        • 评估要点
          • 对培训的满意程度
          • 对培训要点的掌握
          • 实际行为的转化
          • 工作绩效的改善
          • 以上行为都是因为培训而发生的吗？
        • 4层次评估模型
          • 反应
            • 满意程度
          • 学习
            • 是否掌握培训内容
          • 行为
            • 工作行为是否有转化
          • 结果
            • 工作绩效是否有提升
        • 培训产出的类型
          • 情感性产出
          • 认知性产出
          • 技能型产出
          • 结果（态度、士气、经营成果）
          • 评估投资回报
      • 组织发展
        • 典型组织的常见组织发展实践
          • 组织诊断
          • 人才盘点
          • 组织文化变革
          • 组织设计
          • 流程改善
          • 知识管理
          • 并购整合
          • 学习型组织建设
        • 详细解读
          • 人才盘点（otr）
            • 定义：人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。是对组织与人才盘点的简称
            • 常规人才盘点的内容：
              • 组织结构
              • 人员配比
              • 人员绩效
              • 关键岗位的人才继任计划
              • 关键人才发展
              • 关键岗位招聘
              • 关键人才的晋升和激励
          • 企业文化塑造与变革
            • 案例：阿里巴巴
              • 企业文化的观点：言、行、举（提倡）、止（反对）
            • 企业文化成功塑造的关键
              • 1、抓关键人物
                • 指组织创始人、管理者、新员工、榜样人物
              • 2、抓关键场景
                • 招聘、裁汰、表彰
              • 3、抓关键机制
                • 奖惩机制
                • 沟通机制
                • 反馈机制
              • 4、营造组织气氛
                • 文化仪式
                • 文化场景
                • 环境布置
• 绩效
  • 绩效的构成
    • 结果
    • 过程
    • 潜力
      • nba给薪资主要依靠潜力，在优秀人才驱动里面，潜力是绩效的重要组成部分
  • 绩效管理
    • 绩效管理的目标：发展而非控制
    • 绩效管理与绩效评价的区别
    • 绩效管理的4个流程
      • 绩效发展计划
      • 绩效观察与辅导
      • 绩效评价
      • 绩效反馈与激励
    • 绩效管理的核心理念
      • 沟通
        • 通过贯穿全流程的沟通达成共识
        • 绩效沟通是管理者的重要技能
      • 发展
        • 绩效管理不是基于控制和惩罚的目标而开展的，而是基于发展和提高
    • 绩效管理的主要执行部门是直线管理者
      • 包括制定评估绩效指标，执行绩效评价、反馈等
    • 人力资源部门制定体系与项目推动者
  • 绩效评价
    • 评价方法的分类
      • 人与人之间的比较
        • 排序法
          • 最为主观的评价方法
          • 一般只在规模很小的组织中应用
        • 配对比较法
        • 强制分布法
      • 人与标准之间的比较
        • 量表评价法
        • 关键事件法
        • 行为定位登记评级法
        • 目标管理
        • 关键绩效指标法
        • 平衡记分卡
        • 目标与关键成果法（okr）
    • 绩效评价体系的基本要素
      • 绩效内容与评价指标
        • 评价什么
          • 常见框架：
            • 德能勤绩廉
            • 任务绩效、情境绩效
            • 结果绩效、过程绩效
        • 怎么评价
          • 评价指标分类
            • 量化指标
              • 加减分型
              • 红线型
                • 生产企业的安全指标
                • 金融类企业的分险指标
                • 研发企业的保密指标
              • 设障型
            • 非量化指标
              • 通常采用行为定位登记评价法
            • 绩效评价指标设定原则
      • 绩效评价周期
        • 日常工作
          • 固定周期（月、季、年）
          • 项目周期
        • 干部选拔
          • 临时性设置
        • 基于绩效产生的周期来设置
        • 评价周期过长的工作需要注意的问题：及时激励
      • 绩效评价主体构成
        • 常见的评价主体
          • 上级
          • 相关的同级
          • 下属
          • 外部客户
          • 不同主体组成的委员会
        • 选择评价主体的原则
          • 评价主体必须了解评价对象绩效内容且相关
          • 信息来源尽可能多且客观
          • 考虑运行成本和可能性、可操作性
      • 绩效结果应用
        • 应用方面
          • 薪酬调整
          • 职位调整
          • 培训开发
          • 人员裁汰
          • 组织变革
      • 制度化
        • 制度化的主要目标
          • 使设计方案流程化，体系化，提高运行效率
          • 确保绩效评价体系的战略导向
          • 通过机制设计提高员工的公平感知
            • 尽可能公开透明，且有反馈受理机制
• 薪酬
  • 狭义薪酬的内容
    • 基本工资
    • 奖励薪酬
    • 福利
      • 法定福利
      • 自主福利
  • 影响薪酬的因素
  • 薪酬管理的目标
    • 效率
    • 公平
    • 业绩导向
    • 客户导向
    • 全面质量
    • 成本管控
  • 薪酬体系设计的基本原则和技术
    • 基本原则
      • 内部的公平性
        • 让员工之间感觉到公平
        • 不要低估公平性对员工态度和行为的影响
        • 实现渠道：
          • 职位分析
          • 职位描述
          • 职位评价
          • 并基于此建立的职位等级结构等流程体系来保证的
      • 外部的竞争性
        • 在同行业，中感觉自己的付出得到了应有的回报
        • 增强雇主的吸引力
      • 激励性
        • 结果决定薪资
      • 管理（操作）的可行性
    • 辅助实现内部公平性的技术
      • 职位评估
        • 定义：通过一整套标准化系统化的标准体系，对组织内个各职位进行价值评价，得到各职位的相对价值以此确定各职位薪资水平的主要依据的过程。就像是建立一把尺子，用这把尺子去衡量公司所有职位。
        • 职位评估的主要目的
          • 比较公司内部各岗位相对重要性
          • 为薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同岗位具有可比性，确保了薪资的公平性
        • 职位评估的方法
          • 排序法
          • 归类法
          • 要素比较法
          • 要素计点法
            • 最常用的方法
        • 职位评估考虑要素
          • 输入端
            • 专业技能
            • 管理技能
            • 学历
            • 工作经验
            • 其他等
          • 过程端考虑要素
            • 创新
            • 沟通
            • 思维挑战
            • 等等
          • 产出端
            • 对组织的贡献
            • 影响范围
          • 补偿性因素
            • 工作时间规律
            • 危险性
            • 环境条件
            • 工作压力
            • 等等
    • 实现外部竞争性的主要工具
      • 薪酬调查
        • 薪酬调查活动的结果
          • 薪酬数据报告
          • 市场薪酬政策线
  • 薪酬设计的基本流程与方法
    • 薪酬4P模型
    • 传统的薪酬体系
      • 一般是以岗位定薪资，实行岗位工资制
    • 在优秀人才驱动组织中
      • 往往是以个人能力来定薪资，实行宽带薪酬
    • 薪酬设计的基本流程
    • 薪酬策略
      • 薪酬策略选择考虑因素
        • 企业的雇佣策略
          • 核心边缘雇佣策略
        • 岗位的战略价值
        • 市场的稀缺性
        • 竞争对手的薪酬策略
      • 薪酬政策曲线
      • 薪酬叠幅类型
        • 衔接型
        • 重叠型
          • 有利于人员在低一层次呆的时间更长，不追求管理职位晋升
        • 跳空型
      • 推荐书籍
• 员工关系
  • 企业竞争的核心竞争力
    • 平衡和促进的力量
      • 促进合作，防止冲突
  • 特征
    • 个体性与集体性
    • 平等性与不平等性
    • 对等性与非对等性
    • 兼具经济性、法律系、社会性
  • 员工关系的本质
    • 表面是合作关系
    • 实际暗含较量关系
  • 表现
    • 合作
      • 雇员角度
        • 服从管理
        • 参与管理
        • 组织公民行为
      • 雇主角度
        • 主动改善劳动条件
        • 主动改善劳动待遇
        • 改善信息沟通
        • 建立参与管理机制
    • 冲突
      • 原因
        • 客观利益分歧
        • 价值观分歧
        • 雇佣关系性质
      • 表现
        • 雇员
          • 抵制
          • 辞职
          • 怠工
        • 雇主
          • 惩罚
          • 解雇
          • 闭厂
  • 目标：实现公平、效率、发言权的平衡
  • 两个契约的管理
    • 媒介
      • 书面契约
      • 心理契约
        • 虽然没有写明，心理契约却是组织行为强有力的决定因素
        • 子主题
    • 围绕媒介建立一套企业的员工关系管理机制
    • 人力资源管理模式的管理基础是一整套的组织要素
      • 软要素
        • 领导
        • 文化
        • 沟通
      • 硬要素
        • 人员甄选
        • 工作设计
        • 目标设计
        • 绩效管理
        • 薪酬管理
    • 混合雇佣模型
      • 混合雇佣模型
    • 人力资源管理方法的特征
      • 以经营绩效为导向
      • 强调组织承诺的重要性
      • 强调个体沟通与合作的参与式管理
      • 重视个体的差异化管理方法