《创业维艰》读书笔记

教你如何完成比难更难的事！下图总结了从革命者到风险资本家、Loudcloud沉浮录、转型Opsware、陷入绝境、依次管理好人产品和利润、关注眼前的麻烦、前途未卜是怎么办、创业头条发展、是结束也是开始等方面，值得企业家们学习和借鉴！

创业维艰

• 第1章 从革命者到风险资本家
  • 害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定
  • 人不能光看事物的表面。要了解其人其事，必须下大功夫，否则，你只能对其一无所知
  • 视角的不同会令世界上所有重大事件的意义彻底发生改变。通过不同的视角来看世界，我得以区分事实与感知的差别
  • 在特别严峻的形势下，当“事实”似乎已经注定了某一结果时，我会学着从截然不同的角度去寻找另一种表述和解释，以此打开我的视野。在很多情况下，另一种貌似合理的方案的存在就是为了在焦虑不安的员工心中燃起希望之火
  • 所有事情一起抓，就会在最重要的事情上遭遇失败
  • 我必须先考虑自己最关心的人，然后再考虑自己
• 第2章 Loudcloud沉浮录：我会活下去
  • 最重要的集资规则：寻找一个统一市场，其中只要有一个投资者点头，即可成功，其他30位投资者即便全都摇头拒绝也无关紧要
  • 创业公司让你体验两种情绪：欢乐和恐惧
    • 无论你是谁，你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦，而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴
    • 第二类是当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。比如当你危在旦夕，只能打一个电话，你会打给谁呢？
  • 我们给IBM公司和EDS公司制造紧迫感，因为我们的时间并不多。我们在公司招待两家公司负责人，有时，这两家公司负责人会在走廊擦肩而过，这只是运用销售技巧精心策划的一个局而已。而且，我们为收购的最后阶段设置时限
  • 如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我们了
• 第3章 转型Opsware：这一次，跟着感觉走
  • 我们必须进入更广阔的市场，因为只有充分了解市场，我们才能推出市场需要的产品。但可笑的是，实现这一目标的唯一办法就是尽力去销售错误的产品。我们会遭遇失败，只有失败才会让我们学得更快，为了生存，我们不惜一切代价
  • 每当大公司打算实施某一计划时，该计划总会落到某个人身上，而此人极有可能延误整个计划
  • 做决策时，看似微不足道的踌躇和犹豫很可能会造成致命的延误
  • 每日例会的目的是清除所有障碍。如果任何人由于任何原因在任何事情上被卡住，那么此事必须在24小时以内——也就是两次例会之间的时间得到解决
  • 重点研发产品潜在的优良性能，这正是产品策略的要义所在——研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此，创新是知识、技能和勇气的结合体。有时，只有创新者才有勇气忽略那些事实数据
  • 有时候，你没有做的事情却是你真正应该关注的事情。有时，问问自己“我现在没有做什么？”是个不错的主意
  • 局势正在快速发展，要想始终处于上风，我们必须对产品架构做出重大改变。而改变的关键是，了解团队的状态。他们打算接受另一个巨大的挑战吗？还是在漫长的艰苦跋涉之后，他们打算就此止步呢？
• 第4章 陷入绝境
  • 面对逃脱不了的破产厄运，我要在情感上先做好准备，在财务上让公司做好准备
  • 创业公司的CED不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出这个解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变
  • 当一名成功CEO的秘诀是什么？遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力
  • 挣扎之苦无法可解，但有些小建议
    • 不要抗下所有责任：除了负有最大责任的人之外，没有人会把生死当回事，没有人比责任人更感同身受。当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去，找可能多的人来共同解决问题，即使这些问题事关企业的生死存亡
    • 这不是国际跳棋，而是国际象棋：科技行业往往极其复杂。底层技术只要一发生变动，竞争就会发生变化，市场也会随之发生改变，而人们则会使出各种招数，以求自保。天无绝人之路，总有一步棋可走
    • 只要坚持下去就有转机：在科技竞争当中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前
    • 不要过分苛责自己：每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己，过分苛责自己于事无补
    • 请记住，这是区分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司
  • CEO必须实话实说
    • 对于公司创建者或CEO而言，最重要的一条管理经验就是要绝对保持理性。作为CEO，我个人最大的一项进步就是我停止使用过于积极正面的管理方式
    • 鼓励式管理造成的错觉
      • 作为公司的最高管理者，我以为我能从容应对坏消息。但事实刚好相反，面对坏消息，我比任何人都紧张。让我彻夜难眠的事，工程师并不在意
      • 我以为我唯一的职责就是为公司解决问题。如果我早就想明白这一点，我就会意识到，只有我一个人操心，根本没有任何意义
      • 更好的办法是，将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人
      • 假如我们失去了预期的一笔大交易，整个公司必须搞清楚其中的原因，这样才能共同解决我们在产品、营销和销售流程中出现的各种问题。如果坚持将问题留给自己，那么问题就很难解决
    • 为何要实话实说
      • 对公司出现的问题做透明化处理很重要，主要原因有三
      • 1.信任
        • 没有了信任，沟通就会中断
        • 在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。如果我完全信任你，我就不需要你对自己的行动或其他举动进行解释，因为我知道，你所做的一切，无论什么，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那么再多的谈话、解释或说理对我都没有任何影响，因为我不相信你说的是真话
        • 随着公司的成长，沟通成了公司最大的挑战。如果员工完全信任CEO，沟通的效率就会大大提高。实话实说就是建立这种信任的关键
      • 2.参与解决问题的人越多越好
        • 不让这些精英人才参与解决公司最大、最棘手的问题完全是一种浪费
        • 一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题
        • 只要有足够多的眼睛，就可以让所有问题浮出水面
      • 3.健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里
        • 公司的文化阻碍了坏消息的传播，真相始终处于隐匿状态，等到采取行动时却为时已晚
        • 健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题
        • CEO应该采取的做法是：建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励
        • 要谨防那些阻止信息在公司内自由流动的所谓管理箴言。例如：如果拿不出解决方案，就不要把问题报告给我
        • 诸如此类的管理箴言可能阻碍信息的自由流动，而这些信息对公司的健康发展也许至关重要
      • 只有经营过公司，才不会过于乐观。作为CEO，你要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说
  • 如何解雇员工？
    • 接连不断的裁员可能会破坏了公司的企业文化。见到自己的朋友纷纷被辞退，员工们就不再愿意为公司建设继续做出必要的奉献。尽管公司有可能在某一次裁员之后安然无恙，但要想取得巨大的成功几乎不大可能
    • 在多次大规模裁员之后，我们之所以还能保持企业文化的延续性，留住最优秀的员工，其原因是我们在裁员时采取了正确的方式
    • 如何用“正确的方式”去做原本是错误的事情？
      • 第一步：保持头脑清晰
        • 在这样的时刻，我们很难顾及未来，因为过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必须要面对得
      • 第二步：当机立断
        • 一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断
      • 第三步：对裁员的原因要有清晰的认知
        • 裁员的真正原因是公司业绩欠佳。这一区别十分关键，因为传递给公司和被辞退人员的信息应该是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”
      • 第四步：对管理人员进行培训
        • 整个裁员过程中最重要的一步就是培训管理团队
        • 对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退
        • 为此做好充分准备
          • 1.向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关
          • 2.向员工明确指出：员工人数过多，裁员不容商榷
          • 3.对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸
      • 第五步：向公司全体人员发表讲话
        • 在执行裁员决定之前，CEO必须向公司全体人员发表讲话。在向大家通报总体情况的过程中，CEO必须为管理者们解释裁员的合理性。如果这一点做得好，管理人员在裁员时就会更加容易
        • 话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中，有很多人都和留下来的人关系密切，因此，你一定要给予他们足够的尊重。毕竟，公司还要向前发展，因此你必须把握尺度不要过度表达歉意
      • 第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现
        • 在向公司全体人员发表讲话、告诉大家许多人将被辞退之后，你也许会不愿意在公司里四处走动，和大家交谈。千万别这样。一定要在公司出现，一定要让大家看见你，一定要积极参与公司事务。大家都想看看，你是否在乎他们。你裁掉的人想知道他们和你、和公司是否还有关系。你一定要和大家交谈，让他们知道你对他们付出的努力心存感激
  • 如何裁掉高管？
    • 与解雇其他人相比，解雇高管相对比较容易
    • 以正确的方式解雇高管要稍微复杂一些，而且极其重要
    • 以下四个步骤教你如何以公平、公正的方式解雇高管，提高公司的工作效率
    • 第一步：分析根本原因
      • 你之所以要解雇他们，并不是因为他很差劲儿，而是因为你自己很差劲儿
      • 解雇高管是因为公司的面试或整合系统出了问题。正确解雇高管的第一步是，搞清楚自己为什么给公司招错了人
        • 对高管的职责定位不清：连自己想要什么都不知道，更别说招聘高管的标准了。CEO仅凭自己对高管这一职位不切实际的想法和主观感觉来进行招聘。这种错误的做法往往会导致所招高管缺乏关键的、必要的才能
        • 招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点：如果你招聘的人不具备你所需要的世界一流的实力，你的公司也就成不了世界一流的公司
        • 小庙偏招大和尚：如果公司规模不大，而且你也没打算壮大公司规模，那么招的人只要能胜任接下来的18个月的工作即可。如果你要招18个月后才会展露锋芒，那么还没等他有机会一展才华，公司就会将其拒之门外
        • 对招聘职位一概而论：世界上没有永远了不起的高管。不要招那种类型化的应聘者
        • 管理人员的个人抱负和公司目标相悖：这类人，就算他的才华再出众，公司也会将其拒之门外
        • 没能令管理人员融入公司：将新人引入公司并委以重任非常困难
      • 解雇高管的一个相当普遍的理由是，当公司规模扩大到原来的四倍，高管的工作效率就会变低。因为在这时，管理工作就会变成全新的工作，每个人都需要重新定位自己，以适应新的工作
      • 经验丰富的、有快速发展能力的管理者对建设成功的创业公司来说很重要，以至于招聘者和风险资本家往往还没等公司做好准备，就极力建议CEO们将他们招进公司
    • 第二步：告知董事会
      • 任由一名无能的领导留在其工作岗位上会令整个公司陷入困境
      • 就棘手的解雇高管计划与董事会进行沟通时应该实现三个目标
        • 得到他们的支持和理解：首先应确保他们理解实施该计划的根本原因以及你所提出的相应补救措施，这会让他们相信你将来有能力聘用并管理好更优秀的高管
        • 获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案：高管的解雇补偿金应该比普通员工的解雇补偿金数额更高
        • 保护被解雇高管的声誉：高管的失职很可能是一个团队集体造成的结果，你最好以这种方式对之加以解释。将曾经为你勤勤恳恳工作的人贬得一文不值并不会令你自己的形象更加高大。以成熟、理性的方式处理这一问题有助于保持董事会对你作为CEO所具有的能力的信任。同时，这样做也不失公平
      • 解雇高管的消息最好先通过电话的方式进行个别通知，不要在董事会会议期间出其不意地宣布。虽然前者所花时间要长一些，却值得一做。如果这名高管是由董事会成员举荐而来的，打电话进行个别通知就显得尤为重要。等所有人同意之后，你就可以召开一次董事会，敲定所有细节
    • 第三步：为面谈做好准备
      • 当你知道了问题得根源，并已通知董事会之后，就应该尽快将消息告知即将被解雇的高管
      • 在今后很长一段时间里，这位高管都会记得你所说的话，所以你的话一定要得当
      • 作为准备工作的一部分，你应该对这位高管所有的业绩考核或书面业绩评价进行仔细复查，搞清楚这些数据是否与自己之前了解到的数据存在不一致之处
      • 处理好这一问题有三个关键点
        • 1.原因要清楚。你对解聘原因已经艰难地思考过很长时间，因此不要含糊其词或避重就轻，必须让他们清楚你要解聘他们地原因
        • 2.说话要果断。不要给讨论留下悬念。这不是一次业绩考核，而是一次解雇行为。要使用诸如“我已经决定”而不是“我认为”这样的措辞
        • 3.确定解雇补偿金区分方案
      • 最后，高管会非常想知道解雇的消息将会以怎样的方式向公司以及公司以外进行宣布。这一方式最好由他自己来决定。你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严
    • 第四步：准备向公司宣布消息
      • 通知高管之后，必须立即向公司以及其他高管宣传这一新的人事变动。向公司宣布消息的正确顺序是：1.该高管的直接下属，因为他们所受影响最大；2.其他高管，因为他们需要就此事回答一些问题；3.公司其余员工。所有这一切都应该在同一天进行，最好在一两个小时之内完成。向该高管的直接下属宣布消息时，请确保你对相关工作已有明确部署
      • 一般情况，比较明智的做法是，CEO在此期间暂代高管之职。一旦担负起这个职责，你就必须尽职尽责，例如召开员工会议、一对一面谈、制定目标等。这样有助于保持团队的凝聚力
      • 向董事会宣传最新的人事变动消息时，一定要用积极正面的方式，不要给人“一脚将高管踹出公司”的感觉
    • 所有的CEO都喜欢夸赞自己经营的公司了不起。但这一说法的真实性很难得到检验，除非该公司或CEO自身处理过极其复杂的难题。解雇高管就是一种很好的检验方法
  • 给好朋友降职
    • 有一天，我们需要雇用新的、更有经验的人来承担我此前委托给这些忠诚好友的职责。要想解决这一难题，你应该进行全盘考虑。你必须首先考虑所有员工，其次才是你的朋友，个人利益必须服从整体利益
    • 如何宣布消息？
      • 做出决定之后，宣布消息并非易事。要考虑你的朋友可能会产生两种非常强烈的感受：尴尬和背叛
      • 上述这些情绪都非常强烈，因此你要为即将面临的激烈讨论做好准备。事实上，应对情绪性讨论的关键是冷静。要想做到这一点，你头脑中必须非常清楚自己的决定是什么，自己想要做什么
      • 最重要的一个决定是：确定自己真的想这样做
      • 作为决定的一部分，你必须心平气和地接受该员工也许会辞职的想法。鉴于他的情绪可能会非常激动，他也许会想留下来。如果你舍不得失去他，就不要做降职决定
      • 最后，你必须为他在公司里找一个最佳职位。让他在新上司手下继续效力未必是最佳选择。如果可能的话，将其调到公司的另一个部门，让他的技术、才能以及知识发挥所长。这种调动会让他有机会掌握一套新的技能，从而令公司受益匪浅
      • 当你已经决定要请人来做你朋友的上司，也给朋友安排好了新的岗位，你就可以找他谈话了。请记住，你无法让他继续原来的工作，但是你可以做到公平诚恳。下面是几条建议
      • 1.说话要得体。明确自己要说的话。要用“我已经决定”而不是“我觉得”或“我想”这样的措辞。虽然你无法让他继续留用，但你可以做到坦诚
      • 2.承认现实。你的这位朋友很可能会觉得你也不能完全胜任自己的工作。不要回避这个事实。如果你是一位有经验的CEO，你就要承认这一点
      • 3.承认他的贡献。如果你想让继续留在公司，就应该坦白告诉他，让对方清楚地知道你想帮助他发展他的事业，为公司做贡献。让他知道你感谢他所付出的一切，你对他的降职决定是出于公司长远发展的需要，而不是对他过去工作表现的审查。处理降职问题的最佳办法就是提高补偿金额度。这样，他会感到自己即得到了肯定，又受到了重视
    • 在处理上述问题中，一定要记住，事实就是事实，无论你说什么都不会令其发生改变，也不会令你的困恼烟消云散。要坦诚、清晰、有效地告知好友降职的消息
  • 失败者的谎言
    • 当公司开始在重大竞争中屡屡失手时，真相往往会成为众矢之的
    • 一些耳熟能详的谎言
      • 你开展了一项业务，努力拼搏，结果却失败了。销售代表由于不想成为众矢之的，就会怪罪于另一家公司的销售代表。CEO由于不愿意相信自己的产品正在失去竞争力，就会相信销售代表的话
      • 有些项目会议面临着很大的压力——客户的承诺、业绩以及某种竞争性优势——所有人在这种会议上都希望听到好消息。当事实和好消息不一致时，聪明的管理者会用各种说辞来让每个人的感觉都更加良好，直到下一次会议召开
      • 谎言究竟从何而来？他们并不是在欺骗投资者，而是在欺骗自己。人，尤其是那些创建事物的人，只愿意听好消息
  • 笨办法才最有效
    • 没有任何良策可以改变这种局面，我们只能用笨办法：我们必须研发一款更好的产品
    • 所有公司在发展过程中总会遇到必须为公司生存而战的时刻。如果你发现自己在本该英勇善战的时候却逃之夭夭，你就要问问自己：“如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？”
  • 没人会在意
    • 公司出了问题，没人会在意
    • 他们不在意是对的。失败之后，再充分的理由都不会为你的投资者留下一美元，也保不住一名员工的工作，或给你带来一位新客户
    • 与其将所有的心思用来哀痛自己的痛苦，还不如努力去寻找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境。不要花时间去懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以做的事情上，因为说到底，没人会在意，只要好好经营公司就行
• 第5章 依次管理好人、产品和利润
  • 和平时期的世界和你每天必须为生活苦苦挣扎的世界完全不同。和平时期，人们有时间关注言行是否得体、长远的文化影响以及人们的情感这类问题。而在你为生活苦苦挣扎的时期，最重要的是奋勇杀敌，带领自己的队伍安全抵达目的地
  • 我们要依次管理好人、产品和利润。三者之中，管理好人是最难的，管不好人，其他两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境
  • 知道我今天为什么来上班吗？好公司与烂公司的区别
    • 虽然我告诉了团队应该怎么做，却一直没有明确地告诉他们为什么要那么做。仅凭我个人的权威并不足以让他们按我所说的去做。由于我们有大量的任务要完成，管理人员无法面面俱到，因此就给自己设立了一些优先处理的事项
    • 在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。知道自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感
    • 而在工作环境差的公司，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓起勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现状进行辩护，然后就将问题搁置一边
    • 一切顺利之时，成为一家好公司并不难，但遇到困难时，公司的好坏可能就是生与死的差别。事情并非总是一帆风顺。成为一家好公司本身就是已给目标
    • 事情并不总是一帆风顺。在世界历史上，从未有哪家公司的股票价格会一直上涨。在管理混乱的公司中，经济优势一旦消失，员工就会随之消失。在科技公司，一旦员工流失，就会出现螺旋式循环，这种恶心循环很难逆转
  • 创业公司为何要进行人员培训？
    • 大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事
    • 为什么要进行人员培训？
      • 1.生产力。即使他们被告知新员工生产力很低，大多数CEO还是认为自己没时间开展人员培训
      • 2.绩效管理。对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰明确地提出工作期望。不对人员进行培训，绩效管理就毫无基础，进而变得松散无序、前后矛盾
      • 3.产品质量。公司的成功会拉动快速招聘新工程师的需求，从而忽视对新工程师进行适当的培训
      • 4.员工留任。排除经济因素之后，我发现人们辞职主要有两个原因
        • 第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安
        • 第二，学不到东西。公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能
        • 而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题
    • 首先应该干什么？
      • 最好从与员工关系密切的话题开始：胜任自己工作所需要的知识和技能，将其称为“职能培训”
      • “职能培训”可以很简单，比如培训你的员工按照你的期望工作；也可以很复杂，比如举办为其数周的技术新人训练营，让新员工充分了解公司不同时期的产品在架构上的细微差别
    • 实施培训项目
      • 培训必须具有强制性。前两种培训（职能培训和管理培训）可以比较容易地按照下列方式实施
      • 第一，通过拒绝新员工的要求实施职能培训。管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训
      • 第二，通过自己的讲解实施管理培训
      • 在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训
    • 好的产品经理，差的产品经理
      • 好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况，凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。他们勇于承担责任，以产品的成功与否来衡量自己
      • 他们必须确保产品、时间，以及所需要的一切正确无误。好的产品经理对周围形势十分清楚（公司、营收资金、竞争等），为了获得成功，他们主动制订并执行计划（从不推辞）
      • 好的产品经理会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员、营销人员和主管参考或使用
      • 好的产品经理每周会按时提交自己的工作报告，因为他们遵守纪律。差的产品经理往往会忘了按时提交工作报告，因为他们不重视纪律
      • 差的产品经理总有一大堆借口
  • 可以从朋友公司挖人吗？
    • 首先，要记住，除非该员工极其出色，否则你无论如何也不要将其留在公司
    • 因此，从朋友公司里招人时一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已
    • 为了避免这种棘手的请款，很多公司都制定了这样的策略，将那些规定未经CEO（或高级主管）同意，不得雇用其员工的公司名单列举出来。有了这项政策，在录用朋友的员工之前，你就可以给朋友最后一次机会，让其留住员工，或提出反对意见
    • 有了这项政策，处理这种情况的最佳方式就是公开透明。看清了雇用出色员工和背叛珍贵友谊之间的矛盾之后，你就应该将事情公开，告诉员工，你和他现在所属的公司有重要的生意往来，在录用他之前，你必须和他所在公司的CEO进行沟通，对他进行背景核查。告诉他，如果他不同意，你会立即中止录用，并对此保密。在录用之前，要和朋友交谈，这样才能更好地判断录用他的员工对你们的关系所带来的影响
  • 大公司主管为何难以胜任小公司的工作？
    • 大公司主管的职责和小公司主管的职责大不一样
    • 雇用一名大公司主管之后，你会面临两种危险的不匹配情况：第一，节奏不匹配。第二，技能不匹配。
    • 如何防患于未然？
      • 在面试过程中将具有破坏性的不匹配情况筛选出来
        • 有帮助的一些面试题目
        • 你上班的第一个月会干什么？
          • 要注意那些过分强调学习的回答。这也许表明，该面试者认为，自己需要对公司进行大量的学习和了解，但事实并非如此。更具体地说，他也许认为，你的公司和他目前所在的公司一样复杂
          • 有的应聘者只会根据公司为其分配的任务来设定节奏，而不是自己设定节奏。但永远不会有人为他分配任务
          • 挑选那些能拿出很多你意想不到的新方案的应聘者
        • 这份工作和你目前的工作有什么不同？
          • 挑选那些能意识到工作差异的应聘者
          • 注意那些认为自己的丰富经验可以立即得到应用的应聘者。从长远来看，这也许可以实现，但眼前却不大可能
        • 你为什么要加入一个小公司？
          • 注意将获得股权作为首要目标的应聘者
          • 如果他们的回答是想要变得更有创造力，这就要好得多。大小公司之前最重要的差别在于，管理者花在管理上的时间和创造上的时间各不相同。想加入你公司的正确理由应该是：渴望变得更有创造力
      • 积极帮助新人融入公司
        • 最关键的一步也许是帮助新人融入公司
        • 第一，促使他们积极创造。每月、每周，甚至每天给他们制定目标，确保他们做出相应的贡献
        • 第二，确保他们明白自己的职责所在。无事可做的主管在创业公司中没有价值。他们要清楚地了解产品、技术、客户和市场，要督促新员工学习上述内容。每天安排一次和新主管的会面，要求他们带着各种问题而来，了解他们当天所听到的且没完全搞懂的所有情况。如果他们提不出任何问题，就要考虑解雇他们
        • 第三，把他们放入集体。确保他们和同事以及公司中的重要人员进行接触和交流。给他们列一份他们要认识并向其学习的人员名单。一旦他们按要求做到了，让他们提交一份报告，汇报自己从这些人身上学到了什么
  • 招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？
    • 作为总经理，你必须招聘并管理那些远远比你更能胜任他们工作的人。事实上，很多时候，你必须招聘很多人，来做你从未做过的工作，并对他们进行管理
    • 在没有任何招聘经验的情况下，怎么才能找到优秀的人才呢？
    • 第一步：知道自己想要什么
      • 你很容易落入下面的陷阱
        • 第一，凭外表和感觉聘人
        • 第二，挑选与众不同的人才。你不能雇用一名想象中的主管来管理一个充满可能性的公司。你必须为处在这一特殊时刻的公司雇用一位合适人选
        • 第三，看重的是应聘者身上没有弱点，而不是其长处。你必须清楚自己需要应聘者具备什么能力，然后找出具备这种能力的人，忽略他在其他方面的弱点
      • 想知道自己需要什么样的人才，最好的方法是在该职位上亲自体验一番
      • 亲自体验是获得招聘所需要的所有知识的唯一方式，因为你要为公司寻找合适的主管，而不是普通主管
      • 除了亲自体验，引进专家也十分有益。要注意，这些专家并不完全符合招聘条件，不能将决定都推给专家来做
      • 最后，你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期许
    • 第二步：控制招聘流程
      • 写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点
      • 设置检验招聘标准的问答题目。把能检验出自己对人才的要求的问答题目写下来，这样目标就会变得具体明确，否则将极难实现
      • 组成面试小组
        • 面试小组必须牢记两个问题
          • 1.谁最能帮助你发现应聘者是否符合招聘标准？
          • 2.录用主管之后，你需要谁支持你的决定呢？
        • 第一个小组会帮你挑选最出色的应聘者，第二个小组会帮你判断每一位应聘者能否很快融入你的公司
        • 接下来，根据面试官的不同才能分配问答题目。具体来说，要确保提问的面试官清楚什么样的回答是好的
        • 进行面试时，一定要和面试官讨论每一场面试，利用这段时间让大家对招聘标准达成统一理解，这样就能尽可能获得最满意的信息
    • 第三步：单独做决定
      • 虽然参与招聘的人很多，但最终决定还要由自己做出。只有CEO能全面了解招聘标准、制定招聘标准的基本根据、面试管和应聘者推荐人反馈回来的所有意见，以及各类持股人的相对重要性
  • 为什么实现了业绩目标，却没能达到预期效果？
    • 目标错误。正确的做法应该是，预先确定哪些事项更重要
    • 过分关注数字
      • 一些团队拼命将注意力放在客户获取和客户保留的指标之上。这样做通常对客户获取很有用，但对客户保留的效果并不好
      • 对于很多产品而言，指标通常会用足够多的细节去描述客户获取的目标，目的是提供充分的管理指导。相反，客户保留指标并不能提供足够多的细节，使自身成为一项完整的管理工具
      • 对出色的产品怀有美好期望，建立强有力的指标，两者互为补充十分重要，但如果用指标去代替对产品的期望，你就无法实现自己的目标
    • 严格按数字进行管理就如同利用数字进行绘画
      • 你想促成的事有些也许可以量化，有些则不可以。你不能只汇报量化目标，而忽视质化目标，因为质化目标才是最重要的目标
      • 由于将公司当作黑匣子一样进行管理，以降低竞争力为代价，使当前利益实现了最大化。公司对实现了短期目标的管理者予以奖励，这种方式对公司极其有害。如果将白盒子考虑在内，效果就会好得多
      • 奖励那些给未来投资的管理者，即使这些投资短期内难以测量
  • 管理债务
    • 当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期决定之时，就会发生管理债务
    • 创业公司中比较流行的三种管理债务形式
      • 1.一山二虎
        • 首先，这么做会令其他工程师的工作变得更加困难
        • 此外，你卸掉了他们所有的责任
        • 真正的代价是，随着时间的流逝，情况会更加糟糕
        • 最终，你只能做出艰难的决定，留下一个人，一次性还清债务，否则你的技术部门就会永远陷入泥潭
      • 2.因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度
        • 这样会让每一个人都知道，涨工资的最好办法是从其他公司拿到工作邀请，然后以辞职进行威胁。要付清这样一笔管理债务，需要很长一段时间
      • 3.缺乏绩效管理机制或员工反馈机制
        • 如果没有反馈，你的公司在任何一个方面都不可能做到最好。如果只下达指令，从不进行修正，这些指令就会显得模糊不清。人们意识不到自己的缺点时，很少会对其加以改正。不对员工的行为做出反馈的最终代价是：公司业绩的系统性一塌糊涂
    • 每一位真正出色的、富有经验的CEO都有一个重要特征：在回答有关部门组织的问题时，他们都倾向于选择艰难复杂的回答。因为他们曾经为管理债务付出过代价，所以不愿再重蹈覆辙
  • 有效管理人力资源的几项要求
    • 应该找哪种类型的人才来帮助自己全面、持续地了解自己管理团队的质量呢?下面是对这类人才的几项基本要求
    • 1.世界一流的流程设计师。他必须精通流程设计，准确衡量重要管理流程的一个关键是，看其是否具有出色的流程设计和严格的流程管理
    • 2.真正的外交官。优秀的人力资源主管会真心实意地为管理者提供帮助，不会因为发现了问题而大肆表功。他们会直接找管理者解决问题，提高管理质量。如无必要，他们一般不会将问题上报给CEO
    • 3.行业知识专家。薪酬、福利、最佳招募方法等变化极快，人力资源主管在行业之中必须建立深厚的关系网，对所有最新情况了如指掌
    • 4.CEO信任的智慧顾问。如果人力资源主管想将管理者的管理水平维持在一个高水平，CEO必须相信人力资源主管的思考和判断
    • 5.感觉灵敏的人。当公司管理质量开始下滑，所有人对此毫无觉察，但感觉极其敏锐的人却能察觉出公司正在走下坡路
• 第6章 关注眼前的麻烦
  • 企业领导者只需言简意赅地表明态度，不一定非得提出具体地解决办法
  • 一个公司在发展过程中会经历很多变化，关键在于与时代同步
  • 如何最大限度地减少办公室政治？
    • 几乎所有的办公室政治都是由老板开的头
    • 那些缺乏政治头脑的老板往往会带出一支最善于勾心斗角的队伍。这些对政治不感兴趣的老板们常常在不经意间助长了公司内部激烈的政治斗争
    • 这里所说的政治，是指员工在职场进阶的过程中，依靠手段，而非业绩和贡献为自己谋取空间
    • 办公室政治如何产生的？
      • 公司CEO无意间对政治行为的鼓励或放任，往往是办公室政治发端的源头
    • 如何将办公室政治的发生率降到最低？
      • 将办公室政治发生率降到最低可不是件容易的事。思想开明或乐于鼓励下属的优秀领导并不一定能在这件事上发挥积极的作用
      • 要想不被办公室政治弄得手忙脚乱，你就有必要修正自己的策略
    • 应对策略
      • 两条关键策略，在预防办公室政治方面发挥了极大作用
      • 1.选拔员工时要衡量对方的野心有多大。以公司的发展为依托，实现个人发展的野心才是恰如其分的，个人的成就仅仅是以公司成就为前提而形成的伴生物
      • 2.建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行
        • 易招致是非的领域包括
        • （1）业绩评估与业绩奖励。通过开展严谨规范的绩效管理和薪酬核定，可以确保员工收入和公司赢利之间达到尽可能高的一致性。这一点尤其适用于管理人员的薪酬核定，因为这同样有利于减少办公室政治。最好是由董事会集体讨论管理人员薪金的发放，以确保管理的有效性，杜绝例外的情况发生
        • （2）机构设置和职权划分。如果有下属向你提出类似扩张自己势力范围的要求，切记要措辞严谨，一般情况下，最好不加评说。千万别对对方提出的理由做出任何反馈。定期考量公司的机构设置，搜集所需的信息，在下属还没发现任何征兆时就做出决策。决策既出，立即执行，不给小道消息和流言蜚语一丁点儿机会
        • （3）员工提拔。你务必要创建一套正式、公开且合理的提拔体制。这套体制在衡量你身边的管理人员时应有所区别。（普通员工的升迁由其所在部门的主管推荐，而部门主管的职务变动则要由董事会决定。）这样做有双重目的。其一，公司将升职与业绩挂钩，这至少会让员工们干劲儿十足；其二，这样的选拔过程可以为你手下的管理团队提供必要的信息，好让他们了解你的决策意图
    • 当心道听途说
      • 你通常会听到两种典型的投诉内容：1.投诉某主管的所作所为；2.投诉某主管的个人能力和工作表现
      • 解决第一种投诉的最佳方法就是把投诉人和被投诉人请到一起，让他们互相挑毛病。一般来说，只要你能让他们双方坐下来谈，就能够化解矛盾，调整各自的行为方式，使他们的相互关系得以改善
      • 第二种类型的投诉不太常见，却更为复杂。如果你的某个主管胆敢在你面前指责别人的能力，那极有可能说明他或对方存在着严重的问题。对于这样的投诉，你的反应不外乎两种：第一，意料之中，这件事已经有所耳闻；第二，大吃一惊，对方公布了爆炸性的消息。
        • 如果是前者，你该担心了。无论你出于什么原因一再庇护这个刚愎自用的主管，现在看来，公司上下已经对他忍无可忍了。所以你必须快刀斩乱麻，你必须解雇他。主管可以通过努力提高他的业务能力和工作表现，可一旦失去人心，那就回天乏力了
        • 相反，如果投诉者提供的情况你闻所未闻，那就应该立即停止谈话，明确向他们表示你不认同他的看法。你不能在重新评估某人的工作表现之前就轻易否定他，也不该让这样的投诉演变为满足一己私欲的推测。结束谈话后，你务必对被投诉者的工作即刻进行考量。如果表现出众，那你就得弄清楚投诉者的动机并加以解决，绝不要让事态纵深发展。如果对方表现却是不尽如人意，你可以再回过头找投诉者了解更多内情，如果情况确实很糟糕，你可以将被投诉者辞退
  • 适度的野心
    • 从宏观的角度来看，只有当资深主管们把集体成就放在个人成就之上，从全局角度而非个人角度来考虑问题时，这个公司才有可能实现利益最大化
    • 公司利益最大化就意味着个人利益最大化
    • 主管的野心指数应保持在适度的范围内，这一点相当重要，这是维系员工工作积极性的一个重要前提
    • 最能激发员工积极性的做法莫过于让他们怀揣使命感去工作，让他们相信这份崇高的使命值得他们把个人抱负暂放一边。能将理想抱负控制在合理范围内的主管比那些野心勃勃的家伙更有价值
    • 鉴别适度的野心
      • 每个人都有自己独一无二的看问题的视角，你可以留意他们在这方面的一些微小差别，看看他们在考虑问题时究竟是以“我”为出发点，还是以“团队”为出发点
      • 以“团队”为出发点来考虑问题的人说话时很少使用“我”，哪怕是在谈论其个人成就。在面试中，他总会把功劳推到从前的合作伙伴身上。相对于工作待遇和职业发展，他们更关心这家公司的实力。如被问及为什么离开上一家公司时，他们往往会把责任归咎于自身，检讨自己判断力不佳而做出的错误决策
      • 个别员工私心重也许没什么太大危害，但如果你把公司的重要部门交给那些野心家来打理，公司就会危机重重
  • 头衔与升迁
    • 头衔为什么重要？
      • 促使公司分封不同头衔的两个重要原因是
      • 1.满足员工的需要
      • 2.达到识别身份的目的。植物头衔就好比速记符号，可以准确地描述公司里每个人的角色定位。此外，客户与商业合作伙伴也能通过这些符号来决定如何以最佳的方式与你的公司合作
      • 职务头衔也是一个标杆，可以使员工就自己的价值和报酬与其他同事进行比较。鉴于头衔可被用于估算相对价值，因此在分配头衔时要慎之又慎
    • 危险的“披得定律”与“坏榜样法则”
      • 披得定律：意即在一个集团中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位（即他们的不称职级别），自此无法再获得提升。“披得定律”不可规避，因为我们无从预知某个人的能力会在权力阶梯的哪一层止步
      • 坏榜样法则：一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀牙一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋于平庸。这条法则的原理就是：员工会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物
    • 升职标准
      • 制定科学的升职标准是降低“披得定律”与“坏榜样法则”不良影响的最佳手段
      • 怎样才能确保人才选拔的准确性呢？
        • 第一，对各级岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。避免使用空泛的字眼，比如“必须胜任管理工作”或者“必须有出众的管理才能”等。实际上，最好的评价往往相当具体，甚至是有一说一，例如“招聘专员需具备明星气质”
        • 第二，制定所有岗位的正式升职标准。其核心原则是，要通过跨部门考核来决定是否提拔某个员工。组建评审委员会可以有效在各部门之间达成平衡。委员会定期审核公司内部所有重要岗位的人事安排。经理想要提拔某个下属时，必须要在评审委员会上提出来，并说明其推荐理由。评审委员会评定该人员是否达到岗位标准，并将他与其他同级员工做比较，最终决定是否提拔。除保障公平和品质外，这个过程还能让你的管理团队更好地了解被评议人在工作上的表现
    • 头衔多大才合适？
      • 安德森认为，员工为公司效力总是希望获得相应的回报，譬如薪水、奖金、股份、权力以及头衔等。这其中，头衔的成本最低，因此可以尽可能定高些，CEO之下是首席主管，然后是高级副总裁。只要他们喜欢，那就给他们相应的职位。另外，在于其他公司比拼实力争取新人时，头衔可以让你更具吸引力
      • 扎克伯格在管理FACEBOOK公司时，有意识地让各职务级别低于行业内的一般标准。其他公司的高级副总裁在这里只能被降格称作主任或经理。这是为什么呢？第一，在每个新人入职时，扎克伯格都会给他们重新定义头衔，以避免他们的头衔和职位高过那些表现优异的老员工。这样做有助于鼓舞士气，维系公正。第二，这可以使FACEBOOK的各位经理了解并认可这套职务评定体系，为他们本人的升迁和加薪发挥更好的作用
      • 管理人员的头衔往往比同级别技术人员的头衔更唬人。尽管这样的头衔有利于管理人员开展对外业务，但他依然希望公司的核心竞争力来自产品研发部门，因此，这也是他降低管理人员头衔标准的重要因素
      • FACEBOOK实力雄厚，在招募人才方面具有充分的优势，所以不必依靠头衔来吸引别人的眼球。而有些公司不一定有如此强大的号召力，那就不妨借助一下花哨的头衔来扩大吸引力。无论是哪种情况，作为公司掌门人的你始终要保证公司内部严格的职务界定标准和提拔标准
    • 没有一套缜密、严格的人员任用标准和升职体系，员工会陷入因不公而引发的无穷无尽的矛盾之中
  • 当天才员工变成超级混蛋
    • 只有聪明还远远不够。出色的员工同样还要能吃得了苦，担得住事，并且善于和团队成员和睦共处
    • CEO的目标就是营造这样一个工作环境，以使背景不同、性格迥异、工作方式千差万别的各类优秀人才汇聚一方，共同创造辉煌的业绩。但是要切记，对人才的依赖要适可而止
    • 一个公司是由集体的力量造就的，员工如果不能成为这个集体中值得信赖的力量，那么无论他的个人能力有多强，对于公司来说都是没有价值的
    • 区别对待。在你的身边，可能也有这类情况出现，他们能为公司做出贡献，却是不安定的因素。你可以尝试私底下将他带来的负面效应降到最低，使他不至于殃及你的企业
  • 该不该招资深人士？
    • 能否在适当的时候引入经验丰富的人，往往是决定公司成败的关键
    • 为什么要任用这些资深人士？答案很简单：时间。创办技术型公司，意味着你自此开始了一段和时间赛跑的艰难旅程。再伟大的想法，过了期就会一文不值
    • 任用那些曾有过相关创业经验的人可以加速成功的进程
    • 要想取得好的结果，你在招聘细则中就不要使用抽象空洞的字眼，比如“成熟的管理”，或是“真正的公司”。这种缺乏力量感的措辞不会起到任何作用。恰当的表述可以是，“在某一领域能提供知识引领和经验支持”
    • 比如说，作为技术型公司的创办者，你可能在如何构建全球销售网络、创立所向披靡的品牌或是在寻找商机获取重要项目等方面不够精通，那么一位世界一流的资深人士的助阵将会大大提高你的公司在这些领域的办事效率
    • 究竟是从外围选拔人才还是从内部提拔人才？可以先明确一点，对这个岗位来说，你认为究竟是内部经验重要还是外围经验重要
    • 加盟之后
      • 这些资深人士加盟之后，你该如何领导他们？
      • 首先，要求他们顺应公司的企业文化。适应你这里的办事风格。在这个问题上，不要因为对方资格老而轻易让步。坚持你的原则，推行你的企业文化。加入你希望将一些新鲜的元素融入进来，那也无妨，但一定要明确立场，不要左右摇摆。你要避免他们为争权夺利而使诡计，一旦发现，绝不姑息
      • 其次，制定一个清晰明确的高标准工作要求，这也许是最关键的一点。要想拥有一家世界一流的公司，你要先确保自己的员工出类拔萃，不管是新人还是老将。不要因为你在某项业务上缺乏经验就降低对他们的工作要求。为确保高标准，你可以在选拔人员时面试那些已经在某个领域小有名气的应聘者，听听他们是怎么要求自己的，然后加以借鉴。一旦定下一个可能实现的高标准，就要要求主管们按这个标准做，而不必操心他们如何达到这个标准
      • 最后一条，他们不仅要完成工作，还要善于与人合作，成为团队的一份子。
      • 一套极佳的四分检验法，这种方法可从4个方面科学合理地衡量主管们是否出色地完成了工作
        • 1.参照标准检验结果。一旦设定了高标准，你只需参照标准来检验主管们的工作成效
        • 2.管理能力。即便该主管出色地完成了目标，他也未必能带出一支实力雄厚的富有凝聚力的团队
        • 3.创新能力。主管们极有可能为了实现眼前目标而放弃长远打算
        • 4.合作能力。作为主管，你必须要善于沟通，能有效地与其他人协调。也要从这个层面对他们进行评估
    • 初次雇用一个身经百战地资深员工会让你觉得好像把自己给卖了。要是你疏忽大意，那最后很可能连全部家当都得拱手奉上。资深人士出类拔萃的才干、广博深厚的知识、久经沙场的阅历都是你需要的，即便你为此不得不应付他们带给你的种种难题
  • “一对一”沟通
    • 对CEO而言，首要的管理责任莫过于为公司搭建信息交流网络。这个网络可以涵盖组织设计、会议、流程、电子邮件、意见箱，甚至是与员工或经理之间的“一对一”的会面。缺少了这样的网络，信息和观点就会传输不畅，导致公司运营受阻。“一对一”这种形式有助于让信息和观点由下而上地传递至高层，所以你不该把它排除在外
    • 要想让这种交流形式真正发挥作用，一定要明白一点：这是以员工为中心的会谈，不是以上司为中心。它不拘于形式，目的是解决迫在眉睫的问题、交流精彩绝伦的想法，或者倾诉郁结已久的焦虑。这种话题往往不适合通过工作报告、电子邮件或是其他非私人化的途径开展。最适合的解决途径莫过于“一对一”式的会谈。会谈时，上司要少说多听
    • 上司不负责安排会晤时间和发表长篇大论，但是有必要引导员工表达他的核心观点
    • 在“一对一”会谈中有助于引导对方表达想法的一些话题
      • 如果我们还有进步的空间，那你认为该从哪方面着手？
      • 你所在的部门的最大问题是什么？为什么？
      • 在这里的工作中，哪一点令你感到不愉快？
      • 公司里谁最优秀？你最佩服谁？
      • 假如你是我，你会做何调整？
      • 你这个产品的哪方面不尽如人意？
      • 你觉得我们错失的最大机遇是什么？
      • 哪些是我们该做而没有做的？
      • 你对这里的工作满意吗？
    • 很多精彩的观点、棘手的状况，以及员工生活中迫在眉睫的问题，都会通过“一对一”这种交流形式传达到能够解决它们的人那里，这是它存在的最大价值
  • 打造企业文化
    • 对新创业的科技公司而言，当务之急是研发产品。这个产品的功能至少要比现有市场上的同类产品强10倍。在此基础上，抓紧时间抢占市场。说实话，很少有哪家公司的新产品能做到独占鳌头，所以，赶在竞争对手前面占有新的市场份额就成为关键
    • 如果你既没有过硬的产品，又没能抢占市场，你就不应该将其完全归咎于企业文化
    • 仅凭文化成就不了企业，为什么还要苦心营造企业文化呢？
      • 1.它的存在有助于你实现上述两个目标（产品和市场）
      • 2.在公司的发展进程中，它能帮助你弘扬公司的核心价值观，使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业
      • 3.最后一条，也许是最重要的一条，凭借充满人文关怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血与汗水
    • 打造企业文化
      • 这里要讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式，使企业实现以下目标
      • 1.让你的公司独树一帜
      • 2.保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”
      • 3.帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工
      • 你完全没有必要煞费苦心地让自己的公司变成别人眼中的怪胎，你只需要通过强大的企业文化来改变大家的工作状态
      • 最理想的做法是从细枝末节入手。这些细节要足够小，能够身体力行，又要足够重要，能够影响人们今后的行为模式。在实践时，要做到一鸣惊人
      • FACEBOOK公司企业文化：快速行动，打破常规。扎克伯格认为创新就是险中求胜。在快速击破现有框架时，往往会产生出人预料的创新
      • 在为你的公司设计出足够完善的企业文化之前，你得首先保证它与你的价值标准相一致
      • 能在公司做瑜伽或者带小狗上班等，这并不属于企业文化，因为它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展，使公司在业界的地位坚如磐石。就你的企业发展目标而言，瑜伽毫无裨益
      • 聪明的老板都爱惜员工，给点儿额外优待没什么关系，但这些优惠与企业文化无关
    • CEO的工作就是明确奋斗目标，然后让全公司齐心协力地朝着这个目标前进。推行适宜的企业文化有助于你在一些重要的领域取得长足的进展
  • 控制公司规模的诀窍
    • 要想打造重量级的公司，你就得学会适时控制公司规模
    • 要想寻找到最好的顾问和最有经验的高管，你首先得了解规模控制的基础知识，然后才能把相关策略融入你的管理，并根据实际情况做出决策
    • 基本观点：以退为进
      • 随着公司规模的扩大，那些曾经轻而易举的事情开始变得困难重重。具体来说，在公司创业初期不曾令你头痛的问题现在变成了大麻烦，它们包括：沟通、常识、决策
      • 最大的挑战就是如何尽可能地降低因公司规模的快速扩大而导致的负面影响
      • 在控制机构的人员规模时，你同样应该以退为进。专业分工、机构设置、工作流程等问题都会日益复杂，这会让你感到越来越难以用常规经验来解决问题，也越来越难与其他人进行有效的沟通，以退为进可以防止整个公司陷入混乱
      • 当你感觉公司的人手已经不足以应付眼前的工作时，那就意味着你得准备做出让步了
    • 专业分工
      • 首先要采取的对策是实行专业分工
      • 随着公司的发展，业务复杂指数急剧攀升，你会发现很难再找到能身兼数职的新员工。这时，你就得考虑进行专业分工了
      • 通过分派不同的人员与团队去负责软件版本环境、测试环境和操作过程等任务，工作的复杂程度将会增加，比如部门之间的资料交换、可能引发争议的工作安排、对专业知识而非一般常识的更高要求等。为了缓解这些问题，你还需要从组织设计和工作流程两个方面来寻找对策
    • 组织设计
      • 组织设计的头条法则是：理想的组织设计根本不存在。无论你怎么做，总是会在实现某些部门之间最优化沟通的同时，牺牲另外一些部门的利益
      • 臃肿的机构到了一定时候总是会因欠缺动力而运转不畅，所以你必须对其加以分解。从根本上讲，你得考虑设置一些分工明确的小组。采取这样的细分之后，工作的复杂性也将随之上升。
      • 公司的规模壮大后，你还得明确在未来的发展思路中，究竟是以职能为中心（建立单个销售部、推广部、产品管理部、技术部），还是以使命为中心，成立功能齐全的独立的业务部门？
      • 你的选择应该是两害相权取其轻。组织设计就像是搭建互通信息的交流网络。想让人们交流想法，最好的办法是把他们交给同一个上司，让他们待在同一个部门里
      • 组织设计就好像是构建一个网络，这个网络决定着公司与外部世界打交道的方式。
      • 进行组织设计时，需要遵循以下几个基本步骤
        • 1.明确要交流的信息。首先列举出最重要的信息，以及哪些人需要了解这些信息
        • 2.明确要决定的内容。哪些方面经常需要你做出决策？你不能只安排公司某个部门的负责人来为所有问题做出决策
        • 3.明确你的侧重点。产品部经理应该更了解产品结构还是更了解市场？技术人员应该更懂顾客还是更懂产品结构？工作中的侧重点会因时而变，所以也要根据当下的具体情况重新调整思路
        • 4.明确小组中谁说了算。这是第4个步骤，而不是第一个。组织设计应该最大限度地服务于做工作的人，而不是服务于主管们。将管理人员的个人野心凌驾于基层员工的利益之上，阻碍基层员工的信息交流，这是很多组织设计失败的根源
        • 5.明确哪些方面你尚未完善。有些问题不是你工作的重点，但这并不意味着它们不重要。如果你对其视而不见，日后一定会深受其扰
        • 6.制订预案以应对那些你尚未完善的问题。一旦明确那些你尚未完善的问题，你就要知道该如何防范，并制订预案以减少这些问题对公司上下可能带来的威胁
        • 以上6个步骤会让你的公司走的更远。在考虑下一步的组织设计时，我们还有必要权衡各方面利弊，例如，速度重要还是成本重要？如何推行机构改革？多久进行一次机构重组？
    • 工作流程
      • 工作流程的意义就是保障信息的畅通
      • 如果你拥有的是一家大公司，信息的传递就不再是轻松的事。一对一、点对点的交流将难以继续，你需要的是一条更加强大的信息运输专线，借用我们在描述人际交流专线时的常用词汇，便是“工作流程”
      • 在涉及公司跨部门的沟通问题时，工作流程可以确保员工之间的沟通得以开展并且顺畅进行
      • 流程该有哪些人设计？当然是那些先前以点对点方式从事过相关工作的人。他们清楚该沟通什么，知道该同谁去沟通。所以，他们是最佳人选。依靠他们，现有流程可以得到规范和完善，并具备可扩展性
      • 该在什么时候开启流程？应当视具体情况而定，请记住一点：让新人适应老一套工作流程远比让老人接受新一套工作流程更容易。所以，将你目前的工作流程尽早加以规范，让新员工去适应它
      • 关于设计工作流程的几条建议
        • 把“产出”放在第一位。你首先应该考虑这个流程能带来什么样的结果。什么样的流程才能帮你实现这个目标？
        • 明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标
        • 引入问责制。哪个部门的哪个人为此环节负责？如何才能更好地了解他们的工作表现？
    • 规模各异的公司对于结构的要求也会有所差别。你要对公司的增长速度做到心中有数，在扩大规模时慎之又慎。发展固然是好事，但操之过急就会适得其反
  • 能力预期谬论
    • 你必须时常对手下管理人员的工作表现进行评估，这是你身为CEO的分内之事。但是，拿公司未来的发展规模作为标准衡量他们现在的表现，毫无凭据地妄加评判，这只会适得其反。原因如下：
    • 在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。没有人一生下来就能管理一家上千人的公司，经验都是在一定阶段通过学习而获得的
    • 不能提前下结论。你如何能预知某个主管是否能胜任未来的工作？你是凭什么能得出这个结论的？
    • 提前下结论会阻碍别人的发展。如果你断定某个人将无法胜任更复杂的管理工作，那给他们传授管理经验或者指出他们可能存在的不足还有没有意义？也许毫无意义，因为你已经判定他们技不如人
    • 切勿操之过急换主管。这世上没有所向披靡、战无不胜的主管，只有在特定时期特定条件下取得成功的主管。如果你拿将来的发展规模来衡量现在的管理队伍，操之过急地更换人员，聘请了高级别人才，那他们可能无法胜任眼前的工作，而眼前的工作才是最迫切需要应对的
    • 你必须等到公司发展到更大规模时再做决断。时移世易，当公司真的发展到更大规模时，你在用充分的依据来考量他也为时不晚
    • 腹背受敌的日志不好过。有人为你的公司鞍前马后，忠心耿耿，立下赫赫战功，而你却因为微不足道的几条理由决定放弃他，这样的做法只会让你腹背受敌
    • 如果不能预先评判人们能够胜任将来的工作，那该怎么做？建议你至少每个季度开展一次针对管理人员的全方位评估。为避免做出错误的能力预期判断，你需要注意两个关键点
      • 1.要结合当前的公司规模来进行评估。你需要从评估中了解该主管是否能胜任现在的工作，而不是其以后的表现。要全面宏观地去进行评估，不要排除当前规模这个因素，以免做出不明智地判断
      • 2.做判断时要基于相对尺度而非绝对尺度。纠结于“这个主管够不够优秀”这样的问题只会让你无所适从。更科学的问法是：在公司发展的特定时期，我是否还能找到一个更好的主管？
    • 总之，进行能力预期判断即有失公允，又缺乏依据，对公司的管理有百害而无一利
• 第7章 前途未卜时怎么办？
  • 专注于目标，然后力求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼
  • 最难掌握的CEO决胜技
    • 我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制
    • 要想当CEO，你必须目标明确，一心扑在工作上。此外，你还要学识渊博，智慧超群，这样才会有人心甘情愿地为你效力
    • 要成功，就必须要经历坎坷。其间，难免会有很多意料之外的状况，你只要从容应对就可以了
    • 不怪别人
      • 实际上，公司里出现的任何问题本质上都是由CEO引起的
      • 如果CEO不能知人善任，那是CEO不对；如果公司没有完成季度赢利目标，那么是CEO的错；如果优秀人才要跳槽，销售部对产品部提出的要求不合理，或者产品的病毒太多，通通都是CEO的错
    • 太多的状况
      • 重压之下，CEO们往往会形成以下两种错误观点：1.都是我的错。2.和我没关系
      • 对CEO来说，最理想的状态既要雷厉风行，又要保持理性。他应该果断出手，快到斩乱麻，避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰，对问题的重要性做出理智的判断，员工以及他本人都会以良好的状态投入工作
    • 你是单枪匹马在作战
      • 在公司陷入危机时，指望和员工们讨论公司生死存亡的大计显然没有意义。而与董事会或者外界专家顾问的商谈也往往无疾而终。他们与你在专业知识方面差距太大，所以不可能跟得上你的思路，给你出谋划策，你只能单枪匹马去作战
      • 如果你想朝着正确的方向前进，就不能让自己被正反两种极端的思路所束缚
      • 几乎所有的公司都会经历生死攸关的时刻。根据调查，一个公司至少会经历2~5次这样的时刻
    • 安抚神经的良药
      • 多交朋友。尽管你不可能在棘手问题的处理上指望他人拿出有效的对策，但是从心理学角度来看，与曾经有过类型经历的人交流会对你大有裨益
      • 把想法写出来。为了让这个决策能执行下去，我把想法条分缕析地写了下来。写的过程中我的思路渐渐清晰，并最终帮助我顺利做出决定
      • 盯着路，别看墙。管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况变成大麻烦，如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像一俩失控的汽车，最后很有可能连公司也被你拖垮。所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西
    • 不抛弃，不罢手
      • 杰出的领导者会直面痛苦。无眠的长夜、涔涔的冷汗，还有难以名状的“煎熬”，他们都曾经历
      • 对于成功的经验，杰出的CEO们往往只有一个统一的回答：“我没有放弃。”
  • 胆怯与勇敢只一线之隔
    • 智慧与勇气。在面临那些至关重要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商
    • 能够正确决策自然是好，可是唯恐决策失败而产生的心理压力往往会让你喘不过气。而且这些压力通常都来自一些小事
    • 员工应该只向一个最终决策者汇报工作，这无疑要简单得多
    • 公司在规模扩张的同时，需要制定的决策也越来越让人胆战心惊
    • 真正让人畏惧的，是如何在所有人——员工、记者、投资人——认为你的想法是异想天开时，你还能做出大胆决断
    • 正确决断需要智慧和勇气
      • 有时候，如果摆在你面前的是一个复杂的决定，那么你的勇气就会显得更为重要。与公司中的其他人比起来，CEO无论在技能、知识，还是看问题的视角上都应该技高一筹
      • 你每做一次艰难而正确的决定，你的勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择
  • “一”与“二”
    • 管理公司所必须的两项核心技能：第一，目标明确，知道自己该做什么，即第一类CEO；第二，能带动全公司去实现这个目标，即第二类CEO
    • 第一类CEO热衷于收集信息，热衷于制定决策，他们具有出众的战略眼光
    • 第二类CEO刚好相反。他们能从操控的过程中获得满足。这类CEO乐于共商大计，但往往受不了深思熟虑的过程本身
    • 尽管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些与生俱来的弱点都可以得到弥补
    • 怎样组建机构？
      • 公司设置机构等级的主要目的是提高制定决策的效率。如果机构等级最顶端的人不喜欢做复杂的决定，那么工作的推进将会相当迟缓
      • 许多出色的“一”型CEO雇用的副手往往都是“二”型或者是功能“一型”
    • CEO职位的交接是一个棘手的问题。如果你从外围选拔人才，其实是在降低你的成功概率。如果从公司内部选拔，那就一定要把握好对“一”型人才和“二”型人才的判断。最好是你能推荐一个让管理层满意的“一”型人才来接班
  • 优秀领导者的特质
    • 杰出的领导者最需要的一个特质就是领导才能
    • 领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素：有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次
    • 哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？
      • 勾画蓝图的能力：史蒂夫·乔布斯特质
        • 观察一个领导者要看他是否有想法，勾画的蓝图是否有趣、新鲜、引人入胜。更重要的是，看他是否能在逆境中做到这些
      • 让他人追随你的能力：比尔·坎贝尔特质
        • 一个成功的CEO要做的头等大事就是将聪明人招募到麾下，而没有哪个聪明人愿意为自私自利的人效劳
        • 真正出色的领导者会营造一种以员工为中心的工作氛围。这样的氛围往往会造就奇迹：众多员工凭借一种主人翁精神，一心一意地为公司做贡献
        • 比尔·坎贝尔极其真实，这也是他领导才能这方面尤为突出地原因。为了员工，他会心甘情愿地牺牲自己自己的经济利益，放弃自己的声誉或者荣誉。和他谈话时，你会感觉到他真心实意地关注你和你的想法，这在他的行动和日后的表现中表露无遗
      • 实现理想和抱负的能力：安迪·格鲁夫特质
        • 关于领导才能的最后一点，就是能力，纯粹而简单的能力
        • 要看他是否有能力实现自己的抱负，想想能否跟随他一头扎进前路莫测的丛林，并且相信他能够带我走出去
    • 非凡的领导才能是先天赋予的还是后天培养的？
      • 勾画蓝图的能力。毋庸置疑，有些人天生就比别人更善于讲故事。但是，只要用心、努力，任何人都能在这方面取得进步。每一位CEO都有必要在这项才能上多用心思
      • 让他人追随你的能力。我敢肯定，它是教不会的。这个特质的“先天赋予性”最强
      • 实现梦想与抱负的能力。这条特质完全可以通过学习去获得。有时候过分自信会妨碍能力的发展。一个CEO绝不能因为自信而放弃了对自己的更高要求
  • 顺境中的CEO和逆境中的CEO
    • 什么是顺境？什么是逆境？
      • 企业的顺境，是指在某一阶段，企业在核心生产领域具备强大的竞争优势，且该领域的发展呈上升态势。在这个阶段，企业的工作重心是拓展市场，进一步巩固现有实力
      • 逆境中，企业面临的是生死攸关的威胁。这些威胁的源头各不相同，有些是因为竞争，有些是因为宏观经济状况的变化，还有些是因为市场的变化、供应链的变化等，不一而足
      • 公司处于顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会。因此，他们的管理策略是以推动全方位、多层面的创新与贡献为重心。相反，当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标。能否走出逆境完全取决于领导者能够有效地完成使命
    • CEO在顺境和逆境中都有可能有所作为，但是难度很大。掌握顺境和逆境中所需的不同的管理策略，意味着你必须深谙管理之道，清楚自己什么时候该坚持，什么时候该妥协
  • CEO是后天磨练出来的
    • 一个企业的创办者往往需要花费数年的时间才能掌握当CEO的技能
    • 当CEO也是一样，如果你带着寻常人的思路去管理公司，你同样会被对手打得措手不及
    • 当CEO意味着要做许多有违本能的事
    • 评估人们的工作表现，并且不断给出反馈正是一个CEO必须要做的
    • 给出反馈有违天性，但它是其他管理技能的基础
    • 三明治反馈法：如果你在一开始先表扬（第一片面包），人们会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息（批评），最后再提醒他们你有多看中他们的优点（第二片面包）。三明治反馈法非常适用于低级别员工
    • 实现有效反馈的几个关键点
      • 真实可信。务必要让他们相信你的反馈，不要说一些操纵听者感受的话。不能装模做样
      • 出发点正确。给出反馈的目的是希望他们做得更好，而不是更差，这一点很重要。让他们感受到你的心。这样，他们才能感受到你的支持，才会听你的
      • 对事不对人
      • 不要在同事面前玩弄一个人。绝对要避免让一个人在同事面前颜面扫地。否则，你的反馈将起不到什么作用，只会让这名员工感到羞愧难当，对你恨之入骨
      • 反馈因人而异。你的语气应当结合员工的个性，而不是由着你自己的性子
      • 直截了当，但不刻薄。不要兜圈子。弱化反馈中的批评部分，可能会比没有反馈还要糟糕，因为这可能导致误解，让听者困惑。但也不要一味地批评他们，也不要摆出高人一等地姿态。这么做于事无补，因为正确地反馈是对话，而不是独白
    • 反馈应该是对话，而非独白
      • 你可以告诉人们哪些是你不喜欢的、不认同的，但这并不意味着你一定是对的
      • 你的目的应当是通过反馈来开启对话，而不是终结对话。鼓励人们质疑你的判断，批驳你的观点。一定要足够开朗，以便及时发现自己的错误
    • 高频率反馈
      • 作为CEO，你应当对每件事都有自己的看法。你应当对每项预测、每个产品计划、每次演示，甚至每项评论都有一个观点。让人们知道你的想法。如果你喜欢某个人的评论，就反馈给他。如果你不同意，也反馈给他。说出你的想法，充分表达自己。这样做会带来以下两大积极效应：
      • 1.在你的公司里，反馈对事不对人。每个人都会自然而然地关注事情本身，而不会认为你是在随心所欲地评估他们的表现
      • 2.人们会习惯于讨论坏消息
  • 如何评估CEO？
    • 设定CEO的评价标准
      • 1.CEO是否知道该做什么？
        • CEO是否在任何时候、任何事情上都知道该做什么？从微观层面看，它包括人事问题、财务问题、产品策略、目标分级、市场营销等方面。从宏观层面来看，它是指一个CEO是否为公司设定了正确的发展战略，是否知道该战略对公司各个方面会产生怎样的意义和影响。对于这个问题的考量基于以下两个方面：
        • （1）战略。所有战略性工作最后都指向一个正确结果——发展蓝图
        • （2）决策。CEO制定决策的速度和决策本身的品质可以反映他是否知道该做什么
        • 发展发略与发展蓝图
          • CEO有责任构建一个每位员工都能参与的发展环境。这个环境给人们从事的具体工作赋予意义。它能协调利益促成决策，并且还能激发员工的工作激情。明确且合理的发展目标有助于构建这个环境，却代表不了全局的发展蓝图。目标不等于蓝图。蓝图超越了季度目标和年度目标的范畴
          • 发展蓝图不同于使命宣言，不是三言两语就能概括的。它就像一个故事，只要有必要，你可以一直讲下去，但是这个故事必须得有吸引力。一家没有故事的公司往往会缺乏战略性的发展规划
        • 制定决策
          • 伟大的决策往往来自那些集智慧、理性和勇气于一身的精英CEO
          • 勇气的作用不可小觑，因为CEO所做的每个决定都是基于不完整的信息
          • CEO必须有放手一搏的勇气，必须有胆量带领公司朝着一个不明确的方向前进，即便最终发现这是个错误的方向
          • 作为CEO，你不可能有充足的时间搜集所有的信息，然后再做决定。明确了这一点，你就应该用心在日常工作中持续且系统地搜集信息，以便在决策时刻来临时有备而战
          • 要想做好准备工作，你必须系统地获取多方面知识，以便在制定决策时派上用场
            • 竞争对手可能会有什么动作？
            • 怎么做才具备技术上的可行性，什么时间做才合适？
            • 公司的实力究竟怎样？如何才能将实力发挥到极致？
            • 这样做会带来怎样的财务风险？
            • 这个问题会对目前的产品结构带来怎样的影响？
            • 员工对此次促销的态度是兴奋还是沮丧？
            • 优秀的CEO会通过巧妙的策略来搜集必要信息。正是在与员工、客户、合作伙伴以及投资人的每一次交流中，CEO掌握了有助于他实施决胜策略的最全面的信息
      • 2.CEO是否能让公司按他的意愿行事？
        • 公司能够执行你的各项决定和措施的必要前提是：
          • 公司有能力这样做
          • 公司里所有的员工都能正常履职。员工的工作积极性高涨，沟通渠道顺畅，知识储备丰富，工作环境清明
        • CEO带领的是世界一流的团队吗？
          • 确保员工队伍的品质是管理公司的关键。优秀的CEO会经常通过评估来确保这次队伍的素质
          • 员工队伍的品质直接关系到在面对挑战时，这支队伍能够及时按照公司相应需求去应对
        • 员工为公司做贡献的难度有多大？
          • 第二个评判标准可以衡量CEO能够有效地管理公司
          • 真正要建立一个运转良好的公司则需要有相当高超的技巧。这些技巧涵盖组织设计、绩效管理等方面，还涉及推动员工发展的奖励机制和沟通机制
      • 3.CEO是否能够就既定的目标取得理想的结果？
        • 一家公司在发展之处，没人能预测机遇的大小，因此制定的目标往往会产生误导性。所以说，准确衡量业绩的前提条件就是制定正确的目标
        • 对于不同的公司，机遇的大小和种类会千差万别
        • 衡量CEO的业绩时应该以他所在的公司，而非其他公司的发展机遇为基础
• 第8章 创业头条发展：没有法则
  • 遇到自己不能解决的困难时，可以勾勒关系图，在所有认识的人之间寻找关联，试图找到合适的人选来挽救这笔交易。给每一位董事会成员打电话，了解他们是否在这三家银行里有存款，是否能和关键人物说得上话
  • 解决问责和创意之间的矛盾
    • 问责制：努力程度，承诺、结果
    • 努力程度
      • 要成为世界一流的大公司，一流的工作态度必不可少，不尽最大努力，那就必须要受到处罚
    • 承诺
      • 要求人们对承诺负责任，这是确保工作顺利完成的一个重要因素。兑现承诺的难度系数有高有低，因此问责的程度也会有相应变化。你必须审慎对待
    • 结果
      • 根据结果确定问责程度是一个比较复杂的问题
      • 根据以下几条标准来做决定
        • 员工的资历。和年轻员工比起来，老员工能更准确地预测未来的工作结果
        • 任务的难度。有些任务确实难度很大。在判断结果是否达到预期时，你务必要考虑任务难度这个因素
        • 是否存在不必要的风险。并非所有的风险都是必要的
    • 平庸与杰出之间的差距往往就源于你的态度，源于你是否放手让员工大胆创新，不折不扣地实行问责制
  • “怪诞星期五”管理策略
    • 希望能通过互换身份来增进对彼此的了解
    • 给他们二人调换工作，但要保留原有的思想
    • 在对调的工作岗位上仅仅工作了一周，这两位主管就发现了矛盾的症结所在。接着，他们快速行动了起来，采取简单的工作流程，消除了冲突，彼此和谐共事
  • 如何打造一流的管理团队？
    • 以高标准要求员工
      • 这个世界奉行两种评价标准，一是根据你的表现，二是根据你的身份。你可以选择前者，也可以选择后者
      • 在雇用某个人时，你并不了解他的全部。为适应市场需求和激烈竞争，调整并提高你对他的要求是完全合乎情理的
      • 学会平衡。在一开始花费大量的时间指导一个副手很正常。如果你发现自己还是和聘用或提拔这个副手之前一样忙碌，那就说明他的工作不称职
      • 你是CEO，不负责培养人才。他们所在的工作岗位要求他们基本上能独当一面。对于管理人员，如果你的副手总是需要太多的指导和培养，他就是不合格的
      • 有时CEO们的衡量标准会过分苛刻。你不能也不必拿某个管理人员两年后的工作要求来衡量他现在的能力
    • 关于期望值和忠诚度
      • 点评管理人员工作时。可以说：“你在目前这个工作岗位上干得很好，但是根据我们公司的发展规划，我们的员工数量到明年会增加一倍。因此，到时你的工作会有所不同，而我也会根据新的标准来重新评估你的表现”
      • 人们往往难以胜任新的工作，原因就是他们延续了过去的工作方式，没能及时调整到新的状态中来
      • 你得把你的员工放在第一位——那些管理人员手下的普通员工，你应该为他们搭建一支世界一流的管理团队，这才是头等大事
  • 该不该转让公司？
    • 转让公司还是继续独立经营公司涉及诸多因素，而大部分都是些无法预知的因素
    • 转让技术型公司的三种方式：
      • 1.人才和/或技术。这是指单纯转让某一公司的技术和/或人才
      • 2.产品。只转让某公司产品，不转让业务
      • 3.业务。转让公司的主营业务。收购方会全方位衡量对方公司的价值，包括产品、销量和营销，而不仅仅看人员和技术。这种类型的转让通常以财务指标为主要依据
    • 理智
      • 在分析是否该转让公司这个问题时，你最好先问问自己：
      • 1.我是否在一个很大的市场中抢占了先机？
      • 2.我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手？
      • 如果你抢占了先机，那就继续独自经营
      • 你务必要弄清楚：1.如今占领的市场是否比以往任何时候都要大得多？2.我们能做第一吗？如果有一个问题的答案是否定的，那你就得考虑转让公司了。假如两个问题的答案都是肯定的，那么转让公司就等于是把你和你的员工给低价出售了
      • 想要给出正确的答案，你还得考虑以下这些问题：市场是什么？竞争对手会发展成什么样？
    • 情感
      • 你怎样才能调和这两种声音：留下？转让？
      • 给CEO付工资。给CEO支付工资，这可以保证“留下和转让”这个决定不会直接受CEO支个人财务情况的影响
      • 对公司前景思路清晰，态度明朗。如果公司在一个很大的市场中占领了先机，并且极有可能成为同行业的顶尖者，那就让公司继续独立运作。若不是，就不妨转让
    • 你很难轻而易举地在“留下”和“转让”这二者中做出选择。因此，让自己在理智和情感上做好准备是有必要的
• 第9章 是结束也是开始
  • 创始人CEO与职业CEO相比主要存在两方面的不足：
    • 1.管理能力。员工管理、组织设计、销售安排等方面的能力都是创始人CEO所缺乏的
    • 2.关系网络。职业CEO认识大批企业高管、潜在客户、合作伙伴、媒体人士、投资人士，还建立了其他一些重要的生意联系。而技术性创始人却只认识优秀的工程师，只知道如何编写程序
  • 难题之所以棘手，是因为你找不出便捷的方法去解决它，是因为你的理智和情感难以融合，是因为你不知道答案而又不能需求帮助，因为求助于人意味着你的无能
  • 在进行深入思考时，我发现接纳自己不同寻常的背景才是解决这个问题的关键
  • 生命即挣扎，接纳挣扎。接纳你的不同，接纳你的背景，接纳你的直觉。从自己心中、从自己身上寻找答案
• 本·霍洛维茨