导图社区 《组织理论和设计》
这是一篇关于《组织理论和设计》的思维导图,《组织理论和设计》是一本关于组织管理的著作,主要介绍了组织理论和设计的基本概念、原理和方法。
编辑于2024-01-11 00:23:54这是一篇关于股市进阶之道的思维导图,《股市进阶之道》是一部系统阐述价值投资方法论的实战指南,通过正视投资、发现价值、理解市场三大板块,帮助投资者构建科学的投资思维。
这是一篇关于牛市简史的思维导图,主要内容包括:五次A股大牛市的比较研究,1991~1993年:资本市场探索期的第一次‘首牛’,1999~2001年:从“5·19”开启的“政策牛”,2005~2007年:基本面与改革推动的“繁荣牛”,2008~2009年:政策强刺激的“刺激牛”,2013~2015年:风格极致切换的5000点“杠杆牛”。
这是一篇关于小狗钱钱的思维导图,主要内容包括:梦想储蓄罐和梦想相册,达瑞,一个会挣钱的小男孩,表哥的挣钱之道,钱钱以前的主人,债务——爸妈犯下的错误,在金先生家,陶穆太太,巨大的危机,投资俱乐部。
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这是一篇关于股市进阶之道的思维导图,《股市进阶之道》是一部系统阐述价值投资方法论的实战指南,通过正视投资、发现价值、理解市场三大板块,帮助投资者构建科学的投资思维。
这是一篇关于牛市简史的思维导图,主要内容包括:五次A股大牛市的比较研究,1991~1993年:资本市场探索期的第一次‘首牛’,1999~2001年:从“5·19”开启的“政策牛”,2005~2007年:基本面与改革推动的“繁荣牛”,2008~2009年:政策强刺激的“刺激牛”,2013~2015年:风格极致切换的5000点“杠杆牛”。
这是一篇关于小狗钱钱的思维导图,主要内容包括:梦想储蓄罐和梦想相册,达瑞,一个会挣钱的小男孩,表哥的挣钱之道,钱钱以前的主人,债务——爸妈犯下的错误,在金先生家,陶穆太太,巨大的危机,投资俱乐部。
组织理论和设计
一、 组织导论
第1章、组织
什么是组织
定义
1. 社会实体
2. 确立的目标
3. 精心设计的结构和协调的活动系统
4. 与外部相联系
例如:企业、医院、教堂、福利机构
组织的重要性
1. 组合资源达成目标和结果
2. 有效的生产商品和服务
3. 为创新提供条件
4. 适应变化的环境
5. 运营计算机基础的现代技术
6. 为所有者、顾客、雇员提供价值
7. 适应多样化挑战
作为系统的组织
开放系统
组织生在在开放的系统中,不能封闭自己,必须变换并且适应环境,组织需要寻找所需的资源,面对环境的干扰和不确定性协调内部活动
组织构成
技术核心
基础工作
教师
技术支持
帮助组织适应环境
IBM技术支出部门
行政支持
负责组织的顺利运行
管理
高层管理和中层管理
设计维度
结构性维度
1. 规范化设计组织的文件
2. 专门化的把组织任务分解到单个工作
3. 权利层级汇报关系
4. 集权化是有权做出决策的层级
5. 职业化是雇员的正规化成都
6. 人员比率是不同功能部门人员
关联性维度
1. 规模:人数、营业额、总资产等
2. 组织技术:投入转化为铲除的工具、方法、措施
3. 环境包括组织边界外所有因素:产业、政府、顾客、供应商、同行
4. 组织目标和战略
5. 组织文化:价值观、信念、理解和规范
组织与设计的作用
价值
分析层次
个体
基础
群体
完成群体任务的集合
组织
若干部门
集合与社区
多个组织
二、 组织目标和结构设计
第2章:战略组织设计和有效性
组织目标
组织设计的目的就是实现目标
官方发表组织目标
使命
愿景、价值观、信念
实际追求的经营目标
盈利绩效
净收入、每股收益、投资回报
资源
从外部环境取得的物质或财务资源
市场
市场份额或市场地位
员工发展
创新变革
生产率
组织战略与设计
目标是组织想达到的,而战略是怎么达到目标的路径
波特-竞争战略
低成本领先
低价策略
组织需要提高效率、高度集权、严格控制、标准化运行、高效配送
差异化
有效定位
需要雇员有学习力、创新能力、组织有流动性和弹性,紧密的横向协调
集中化
细分市场
建立竞争优势和竞争范围
影响组织设计的因素
战略选择影响组织设计
集中化策略还是低成本策略决定组织结构
其他
环境、技术、规模、文化、战略
组织的有效性
效率与有效性
怎么全面衡量?
权变有效性方法
基于完成目标方法
客观指标:利润、成长性、市场份额、投资回报
主管指标:员工福利、社会责任
是评价有效性最常用和合适的办法
基于资源的方法
组织决策者对外认知
主要用于社会福利组织、非营利性组织,难用目标衡量
基于内部过程的方法
是否快乐的标准
基于利害相关的方法
可以用更广泛的角度评价有效性、更为流行和适用
第3章:组织结构的基础
组织结构
定义的关键要素
汇报关系
个体如何组合成部门
保证部门之间有效沟通的系统
组织结构的信息处理观点
追求效率的组织强调层级和控制,追求学习的组织追求横向沟通和协作
追求效率
纵向组织
科层逐级上交
规范和计划
多次出现的问题形成规范
纵向信息系统
软件辅助的定期汇报
追求学习
横向组织
信息系统
所有成员的顺畅信息沟通模式
直接联系
有联络员的情况下可以所有人直接沟通
任务组
多部们的使用任务组模式
专职整合员
团队
长期任务组
组织设计方案
1. 工作活动
确定工作活动
2. 汇报关系
像谁负责
3. 部门组合
职能组合
将相同职能的员工组合起来
事业部组合
将围绕公司的产品组合起来
最适合的组织:经营多种产品,拥有众多的人员提供给独立的职能单位
区域组合
为特定区域的客户提供服务
优劣势类似事业部,强调区域的横向协调,而不是跨区域协调与全国总部的关系
矩阵式结构
两种结构组合方式
组织结构的应用
不同阶段寻求不同的结构模式
影响组织结构的变量
文化、规模、技术、环境、战略
机构无效的特征
决策迟缓或质量不高
不能创造性的应对环境变化
过多冲突
三、 开放系统设计因素
第4章:外部环境
任何公司,外部环境都是许多因素充满动荡和不确定的
任务环境
产业
原材料
市场
人力资源
国际因素
一般环境
政府
社会文化
经济环境
技术
财务资源
国际环境
环境的不确定性
简单-复杂维度
复杂环境中,许多外部因素相互作用影响
简单环境中,只有3-4个因素影响组织
稳定-不稳定维度
环境因素是否动态,长期不变就是稳定维度;例如公益事业
框架
64页图4-2
如何适应不确定性?
组织和部门相应增加
设立缓冲部门从环境中吸收不确定性
使组织和外部环境的关键因素结合协调起来
部门之间的整合程度
正式结构的数量和对员工的控制程度
加强计划和对环境的预测
资源的依赖性
资源依赖视角下,资源环境是组织生存的稀缺资源来源,努力控制这种资源的以来最小化
控制资源
与其建立有利的联系
所有权
合资合作等联盟
接收
经理聘用
广告等
改变环境领域
领域的改变
政治、管制
贸易协会
违法活动
第5章:制造和服务技术
定义:
原材料的投入、材料的改变增值转化的过程、转化为组织的产出
组织层次的制造技术
首要目标:生产产品
制造型企业未来是标准化李兴华的大规模生产,例外很少,新技术要和战略匹配。
计算机一体化制造的大规模定制化和CIM定制
组织层次的服务技术
首要目标:提供服务
要求核心雇员技能
决策分权化,规范化程度较低
部门技术
部门设计
1. 规范化
2. 分权化
3. 工人技能水平
4. 控制跨度
5. 沟通与协调
部门工作流程依存
四、 内部设计要素
第6章:组织规模、生命周期、控制
组织规模
大
视线全球经济国模、机械、复杂、稳定的市场
小
地区性反应和灵活性、扁平化、简单、有机
生命周期
发展阶段
1. 创业阶段
重点:创造产品、求生穿
特征:不规范、工作时长长、智能控制以个人管理为基础
危机:需要领导!管理问题!
自己成长或者选拔得力管理
2. 集体化阶段
重点:得力的领导提出明确的目标和方向
特征:沟通和控制是非规范的
危机: 雇员被约束 底层管理希望有更多权限 高层不愿意放弃职责。 组织需要新的机制去控制和协调而不再接受高层监督
3. 规范化阶段
重点:规章、系统规范
特征:高层关心战略、计划,中层负责企业运营
危机:官僚习气
4. 精细阶段
重点:管理则提高处理问题的能力和改善团队工作技能的行为,规范化的系统被管理者团队和任务组简化
特征:组织被分为多个事业部保持小公司的经营理念
危机:更新需求、需要恢复活力
各生命周期阶段的特点
组织的官僚制和控制
官僚制定义:最有效率的组织系统,保证组织发挥更有效的职能作用,但是也是对基本个人自由的威胁
规模和结构控制
规范化和集中化:大型组织文件、规章控制。小型组织高层管理人员控制
集中化:组织规模越大,越需要分权化
人员比率:管理人员比率
官僚制的变化
官僚制优点:保证大量人员有序和阻止权利滥用
官僚制缺点:一线工人过重的规章制度压力和决策权限不够
官僚制的创新:
加强培训替代规章和程序
职业合伙制的松散组织形式
动态控制系统
1. 官僚制
规则、标准、层级、法定权威使行为标准化和评估绩效
控制基础
合理合法的权利、传统的权利、个人魅力
控制系统
预算、统计报告、薪酬系统、经营过程管理系统
2. 市场
价格、竞争、交换关系
3. 小团体
传统、共享的价值观和理念、价值观承诺、信任
适用于:组织较高模糊性和不确定性,如战略规划部门
这是不可见但是最有力的管理办法,一旦小团体发挥作用是比官僚更有作用
第7章、组织文化和伦理价值观
组织文化
文化是什么
组织所有成员共享的,作为公理传授给组织新成员的:价值观、指导理念、理解能力、思维方式。代表了组织中最不成文的、感性的部分
表面上:穿着、行动方式、共享的表征、故事、仪式等
深层次:价值观、假定、信念、思维过程、态度、感觉
文化的作用
内部整合:组织成员的集体认同感、更好的合作有效的工作、什么行为表扬、什么行为不可接受
外部适应:帮助组织适应外部环境,顾客需求和竞争对手
文化的解释
礼仪和仪式
入职仪式:加速个人进入新鲜的社会角色
颁奖晚会:增加社会认同感和提升雇员地位
竞赛、口号:刷新组织结构
生日晚会:鼓励、活跃组织成员,增加组织认同感
故事
英雄人物
传奇
神话
文化设计
基于竞争性环境所需要的灵活、稳定程度,战略重心侧重于内部还是外部程度分为四种
1、适应性/企业家精神文化
特点:需要灵活性适应顾客需要的变化,战略重心集中于外部环境
鼓励:支持组织去探究、解释把环境信息转变为新的反应行为的能力和信念。革新、创造性、风险行为会得到好评和奖励。如服务性企业
2、使命型文化
特点:服务于外部环境中特定顾客,不需要迅速改变的组织
特征:对组织目标的清晰认知和任务组的完成。销售增长、理论率、市场份额提高等目标,如销售公司
鼓励:管理则建立愿景传达组织期望来塑造雇员行为。高水平竞争、利润导向
3、小团体型文化
特点:强调组织参与、共享,外部环境传达的快速变化的期望
强调:优异绩效对雇员需要的依赖性,参与共享的责任感会对组织更强的认同
4、官僚制文化
特点:有内部的关注中心和稳定环境的一致性定位,支持商业运作程式化方法的文化
鼓励:相互合作遵守规则是达到目标的必须方式,个人参与程度降低,依赖高度整合性和效率成功。
文化强度:组织成员普遍一致认同,该文化就是强势的有内聚力的。一般与仪式、表征、故事、英雄等频繁使用
亚文化:在强势文化组织中,也存在一定的亚文化。如小团队、官僚、使命等
伦理价值观
定义
何为正确、何为错误的角度上,制定的道德规范和价值观就是伦理
个人伦理来源
个人信仰、价值观、道德发展、个人伦理发展框架
组织伦理因素
组织中个人伦理
个人信仰、价值观、道德发展、个人伦理发展框架
组织文化
礼仪、故事、英雄、口号、创始人
组织系统
结构、政策、规章、奖励、选拔、培训
外部利益相关责任
政府法规、顾客、特殊利益团体、全球化力量
组织伦理的塑造
伦理委员会
揭发机制
伦理准则
培训计划
第8章、创新和变革
变革
变革的类型
产品和服务变革
现有产品的改进或新增生产线
战略和结构变革
监督和管理体系重组
文化变革
价值观、态度、期望、信仰等员工思维变化
技术变革
生产流程变革
成功变革的流程
构思
需求
采纳
实施
资源
技术变革
双管齐下的策略:将适于产生创新和应用创新的人员结合起来,当有新ider时组织开始执行和应用
鼓励技术变革的技巧
转换结构
现有团队专门头脑风暴出新的变革思路
创新部门
一个专门的部门负责创新,另一部门负责执行
风险团队
完全权利的风险公司
风险基金
风险团队的财务资源延伸
公司创业精神
开发内部创业精神的哲学、结构、机制
新产品和新服务
产品创新是适应市场、技术和竞争变化的中药途径
开发阶段
技术过关、商业化、市场成功
新产品成功原因
针对顾客需求开发创新
有效的利用技术
高层的支持
横向联系
专业化
跨越边界
横向联系
战略和结构变革
二元核心方法
文化变革
再造工程
业务过程的根本再设计,导致文化、结构、信息技术同时变革
关注点在于流程而非业务,会导致纵向结构转向更多团队和任务组
全面质量管理项目
在各个活动都灌输质量价值观念
标杆瞄准
组织发展
增强信任、公开面对问题、雇员授权参与、知识信息共享、更有意义的工作、合作、发挥潜能
引入方式:大群组引入、团队建设、跨部门活动
实施变革的战略
变革的障碍
对成本过分关注
不能认知收益
缺乏协调合作
避免不确定性
害怕损失
实施的技术
识别对变革的真正需求
发现式和需求的构思
获得管理高层的支持
为渐进式实施设计变革
制定计划客服变革阻力
与客户需求和目标一致
沟通和培训
参与
推动和强制
设立变革团队
培养构思倡导者
五、 管理动态过程
第9章,决策过程
决策
定义:识别和解决问题的过程
程序化决策:重复出现、清楚定义、有解决办法
非程序化决策:新奇、难定义、没有解决问题的既有经验
个人决策
理性方法
检测决策环境
界定决策问题
明确决策目标
诊断问题
提出备用解决方案
评价备选方案
选择最好的方案
实施方案
有限理性方法
子主题
组织决策
科学管理方法
使用被量化的模型进行数学分析形成理性的防范
卡内基模式
通过一个管理则联合团体进行决策
渐进型决策过程模式
识别问题、形成解决方案、选择解决方案
垃圾桶模式
有组织的混沌、事件流、结果
没看懂
特殊的决策环境
高速变化的环境决定了缓慢的决策和错误的决策一样无效
实时跟踪信息
多个备选方案
从所有人哪里寻求建议
包容每一个决策相关
和整体战略整合
组织鼓励管理则培育用于试验的氛围,婴儿通过跌倒学习行走,如果每次跌倒就挨打,她永远不学习行走
更危险的错误是失败的时候不肯改正,故步自封
第10章、权利、冲突和政治
群体的冲突是什么
三要素
群体的认可
可观察到群体的区别
挫折
发生在组织的群体之间的行为,当参与者认同为同一个群体并发觉可能会阻碍群体达到目标的行为
竞争是追逐目标的对抗,冲突是直接阻挠目标实现
为什么存在冲突
来源
实施目标的不一致
差异化
任务相互依赖
资源限制
个人和组织的权利
权力与权威
横向权力的来源
对组织成功有更大贡献的权力更大
战略权变
权力来源
依赖性
财务资源
中心性
不可替代性
对不确定的适应
政治
增强权利的策略
进入高不确定性领域
创造依赖性关系
提供资源
满足战略权变
运用权利的政治性策略
建立联合团体
扩展网络
控制决策前提
加强合法性和专业知识
袒露偏好隐蔽权利
加强协作的策略
构造整合的方法
利用对话和谈判
安排群体间磋商
成员轮换
开发共同使命和高目标