导图社区 中层训练营-2
这是一个关于中层训练营的思维导图,包含了管理员的角色认识,管理者的角色认识,目标设定,目标分解与沟通
编辑于2021-07-27 11:13:37中层训练营
第一讲 (管理员的角色认知)
我们一般学习管理的方法
• 大学时积累了初步的管理经验
• 向“有能力的上司”学习
• 通过“试错法”来学习
为什么讲这堂课
• 传播优秀的管理经验:华为,腾讯,网易的管理实践
• 管理一定有规律,总结方法和工具,让更多人收益
• 提升中国企业的组织能力,让国内企业走向国际化
什么是管理
管理是从资源到价值的转化。
资源:劳动,知识,资本,企业家精神 价值:外部的、对客户的价值
人才不是企业的核心竞争力
管理人才的能力,才是企业的核心竞争力!
任正非的举例
在2010年的一次会议上,任正非 进一步指出:在华为,坚决提拔 那些眼睛盯着客户,屁股对着老 板的员工;坚决淘汰那些眼睛盯 着老板,屁股对着客户的干部。
管理的效能与效率
管理的理念
通过 计划、组织、领导、控制 四大环节来有效协调人、财、物等各类 资源 , 以期实现客户价值的过程。
管理的环节
管理行为自测表
课后作业
第二讲 (管理者角色认知)
谁是真正意义上的管理者
有个人走进一处工地,有三个泥瓦匠正在那儿工作,他们看上去没有什么区别。 这个人走到第一个泥瓦匠身边,问道:“你在做什么?”泥瓦匠疑惑地看着他, 回答说:“我在谋生。” 他走向第二个泥瓦匠并问了同样的问题。这个泥瓦匠用炯炯有神、明显自豪的 眼神注视着他,说:“我是世界上最好的泥瓦匠。” 当他走向第三个泥瓦匠,也问了同样的问题。这个人思考片刻后说:“我在参 与建设一座教堂。”
管理岗位的晋升 (逃离舒适区)
子主题
从个人贡献者到管理者的转型
• 时间应用: 针对不同群体的时间安排
个人贡献者
•遵守考勤-按时上下班 •按时完成任务
管理工作者
•制定年度计划 •与下属沟通的时间 •为部门和团队设定时间方面的优先次序 •与其他部门、客户和供应商沟通的时间
• 工作观念: 认为工作中哪些才是重点
个人贡献者
•通过个人能力完成任务 •高质量的专业化工作 •遵循公司的政策流程
管理工作者
•通过他人完成任务 •支持下属员工成功 •聚焦在部门的成功
• 能力要求: 有新的能力以承担新的职责
个人贡献者
•技术或业务能力 •团队协作能力 •合理运用公司的工具、流程和规则
管理工作者
•制定计划 •工作分配 •人员选拔 •授权 •绩效辅导与反馈 •绩效评估 •奖励与激励 •沟通与营造工作氛围 •为部门发展建立上下左右的良好关系 •获取资源
管理者的核心角色与能力
第三讲 (目标设定)
目标的重要性及目标管理的目的
目标的重要性
1952年7月4日清晨,加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上,一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海 岸。她叫费罗伦丝-查德威克。 那天早晨,雾很大,海水冻得她身体发麻,她几乎看不到护送他 的船。时间一个小时一个小时的过去,千千万万人在电视上看着。有 几次,鲨鱼靠近她了,被人开枪吓跑了。 15小时之后,她又累,又冻得发麻。她知道自己不能再游了,就 叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很 近了,叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去,除了浓雾什么也没看不 到…… 人们拉她上船的地点,离加州海岸只有半英里!后来她说,令她 半途而废的不是疲劳,也不是寒冷,而是因为她在浓雾中看不到目标。
目标管理:把经理人的工作由控制下 属变成与下属一起设定客观标准和目标, 让他们靠自己的积极性去完成。
为什么要做目标设定
目标对齐,战略落实
明确绩效周期内的工作重点和工作目标,确保“上下对齐”,保障 公司战略自上而下分解落地(目标对齐)
思路对齐,高效产出
通过目标制定过程中的双向沟通,达成目标的思路和方法,确保高效 产出 (思路对齐)
方法对齐,实践提升
通过目标牵引工作,通过实践提升能力(方法对齐)
目标设定依据
目标设定的 SMART 原则
目标任务与工作表现曲线
A区
状况: 主管安排的任务太过简单,工作无压力 解法: 主管可以将目标稍稍提高; 让员工挑战有难度的任务。
B区
状况: 此区的任务难度适中; 可以激励员工开发自己的潜能; 提升自信心与成就感。
C区
状况: 此区的任务过于挑战; 导致员工倍感压力; 甚至导致辞职。 解法: 主管应将难度降低至B区。
SMART目标规范
SMART句式: 在…………时间之前,做…………完成到…………程度 T S, A, R M 备注:一个好的挑战目标应该有明确的时间和可以量化的衡量结果
第四讲 (目标分解与沟通)
KPI分解思路
全量分解法 (TPM )
例如:制造成本
流程分解法 (BPM )
例如:项目研发
参数分解法 (CPM)
例如:客户满意度
KPI分解思路图示
选择指标的权重
•指标数控制在5个及以内
过多的考核指标导致员工分散注意力,多数指标可能重复; 引起考核成本过高
•每个KPI权重一般不高于40%
过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”;对其他与业绩 密切相关的指标不予关注;过高的权重会使员工的考核风 险过于集中,万一不能完成指标,则整年的业绩回报受很 大影响
•每个KPI权重一般不低于5%
太低会对考核得分缺少影响力,也易导致员工“抓大头扔 小头”现象
•权重一般取5的整数倍
可简化计算的难度
如何与员工沟通目标
员工对目标不认同怎么办
• 倾听员工的意见,鼓励说出顾虑 • 通过提问,摸清员工的问题所在 • 站在员工的角度了解对方的感受 • 帮助员工克服主观障碍 • 直面目标相关的客观问题 • 讨论完成任务的具体计划 • 提供必要的支持及资源
总结:目标分解与沟通的要点
• 层层分解,自上而下,纵向一致,横向协同 • 一一对应,上级对直接下级负责 • 重在沟通,强调承诺 • 回顾检查,确保关联性
第五讲 (任务跟进与反馈)
工作拆解细化
工作分解结构(Work Breakdown Structure,简称 WBS) 就是把一项工作,按一定的逻辑分解成任务,任务再分解成一个个活动, 再把活动分配到员工。 即:工作 →任务→活动 从复杂化到可视化
工作拆解细化图示
子主题
责任分解矩阵
跟进工作进展
正式的观察与沟通
定期的周/月总结、项目周报、 小组会议、正式的员工绩效辅导
• 执行事项
• 目前状态
• 困难与问题
• 改进方法
• 所需资源求助
非正式的观察与沟通
简短、临时地沟通工作进度,包括:走动式 管理,午餐时间找下属聊天、茶水间沟通
• 工作一切还好吧?
• 最近工作上有什么困难吗?
• 工作上有什么需要帮忙的吗?
• A项目已经完成了,不知道B项目的
进展如何?
• 我看到最近B项目有些延误,所以找
你来了解一下目前状态如何?
第六讲 (教练式员工辅导)
手把手指导VS教练式辅导
子主题
教练式辅导的适用场景
适用场景
•接受新的或挑战性的工作
•解决问题
•工作绩效不佳
•不良工作习惯
•员工间的关系出了问题
不适用的场景
•突发、紧急状况
•多次辅导后绩效仍无提高
•员工违反公司政策或损害组织利
益
教练式辅导模型-GAINS
详细沟通示例
Goal-目标
• 确认下属的目标,就目标与下属达成一致 • 目标应符合Smart原则
• 你期望达成什么目标?
• 如何把你当前的目标分解?
• 你当前面临什么挑战?
• 达成这些目标的验收标准是什么?
• 设想你已经达成了目标,会是怎样的场景?
Assessment- 评估
• 引导下属发现目前的现状:已经做过什么,成果,涉及谁,障碍 • 倾听、询问以获得更多信息
• 这段时间发生了什么?
• 到现在为止,你做了什么事?
• 你没有完成目标的原因是什么?
• 这段时间还发生了什么?
• 有谁参与进来,他们都做了什么?
Idea-想法
• 引导下属主动挖掘解决方案 • 启发下属探索更多的想法:还可如何处理这些问题;还能做些什么
• 你的想法是什么?
• 还有什么想法呢?
• 你想采取什么行动?
• 你有什么方法做出改变吗?
• 你觉得谁能给你提供帮助?
Next step -计划
• 询问有关下一步措施 • 计划应当明确具体、合理、近期可评估 • 适当时候分享你的想法
• 你打算下一步怎么做?
• 你有多大的渴望和承诺采取行动?
• 有没有可能出问题或有顾虑的地方?
• 你打算如何克服这些障碍或困难?
• 为了万无一失,你有备用计划吗?
Support -支持
• 他们需要你提供什么支持;谁还能提供支持;提供支持的最佳方式是什么 • 对下属表达鼓励、信任、支持
• 你需要什么支持?
• 我能对你有什么帮助?
• 还有谁能帮到你?
• 你还需要什么吗?
第七讲 (激发团队活力1)
行为的产生
激励通过作用于感觉系统来影响人的行为
员工薪酬整体构成
工资
解决员工基本报酬的问题
即时激励
解决奖勤罚懒的问题
长期激励
解决谁为谁打工的问题
即时激励
即时激励就是组织对员工的行为或阶段 性成果 即时 作出肯定或否定的回应!
斯金纳认为运用积极和消极的后果能影响人们的行为, 这叫做“行为塑造”。
如果某种行为产生了一种积极的后果,个体就可能重复它, 称为“积极强化”。
如果某种行为产生消极后果、受到惩罚, 个体可能减少这种行为,称为“消极强化”。
要想使后果有效,就必须在行为发生后不久就得到及时反应。 否则行为就会 “消亡”。
即时激励的四个原则
1. 明确公司提倡什么,反对什么
2. 注重精神层面,兼顾物质层面
3. 及时,“激励不过夜”
4. 有事实、数据,要公开、透明
非物质激励手段, 管理者手里满是奶酪
认可
• 荣誉奖、荣誉证书、奖杯
• 嘉奖函、通报表扬
• 明星员工事迹宣传
• 与总裁合影、共进晚餐
学习与发展
• 承担更大的责任
• 主管关心员工个人发展
• 绩效管理(沟通、辅导)
• 轮岗的机会
• 奖励性培训
工作环境
• 主管的关心和认可
• 主管与下属的单独深度沟通
• 和谐的工作环境
• 关心员工健康
• 节日、生日祝福和问候
第八讲 (激发团队活力2)
员工成长的三力模型
子主题
员工的晋升通道
子主题
员工的任职标准示例
新员工培训体系
新员工 封闭培训
入职后,新员工将接受1~2周封闭培训。在结交新伙伴的同时, 新员工将对公司的文化、制度、产品、技术有全面深入的了解。
岗位培训
进入工作岗位后,一系列的岗位培训课程将帮助员工提升专业技 能,拓展知识深度与广度,以便快速适应并胜任本职岗位。
“1+1” 导师制
一位和新员工在相同领域工作的资深员工,将被任命为新员工的 导师。在他/她的带领下,新员工的职业生涯将更顺利的起步。
岗位培训五步法
子主题
以考促学:比武大练兵
子主题
第九讲 (向上沟通汇报)
上下沟通的苦恼
上级眼中的下属
1. 下属不会主动来汇报
2. 下属经常陈述事实,很少带着问题或对策来
3. 说不清重点或不够全面(找不出关键问题)
下属眼中的上级
1. 领导事务繁忙,找不到时机汇报
2. 与上级沟通时,胆怯,怕给领导留下不好印象
3. 在不确认自己是否能胜任工作的情况下,不知道如何和领导沟通
正确的信息传递方式
向上沟通汇报的技巧
端到端:对领导的任何工作指示,没汇报就不叫结束。
学会接受指示
领会上级布置该项工作的意图/目的。
记录—不要打断,按5W2H记录
确认—确认刚才没听清的地方
复述—按记录复述上级的要求
询问—询问自己疑惑不清的问题
汇报要讲究技巧
• 提前做好准备
• 汇报上级关心的内容
• 先讲结果,再讲过程
越是坏消息越要早报(敢于承认错误)
寻找合适的时机
子主题
工具8:项目总结汇报模版
第十讲 (跨部门协作与沟通)
跨部门协作的困境
• 定位不清,职责不明
• 全凭关系,没有流程
• 爱搭不理,形同路人
• 话不投机,沟通不畅
• 不担责任,相互扯皮
• 以己为尊,利益独享
提升跨部门协作能力
假定对方的动机是正向的
当我们做一件事情没有做好的时候,我们会这样评价自己
1. 首先肯定自己的出发点是好的(eg:我是出于好心)
2. 但是事情的结果不好,(eg:发生这样的事情,我也很遗憾)
3. 改变行为(下次我一定注意)
当但当我们评价别人的时候,我们常常会说——
1.“我不管你是怎么想的”(否认、忽略他人动机)
2.“结果不好我就不能接受”(阐述结果)
3.“我不管你找什么理由什么借口”
发言前先复述对方观点,无论是否赞同
在沟通中复述对方观点 聆听的四个阶段:
听 → 听对方说
领会 → 理解听到的话
思考 → 在心中思考理解到的意思
复述 → 说出你对对方的理解
时刻寻求共同目标(利益)
• 找准共同利益
• 避免犯如下错误:
- 没有想到要找共同利益
- 低估共同利益,把对方看做敌人,于是产生了敌对关系
- 高估共同利益
• 建立私人关系,扩大你的影响力
经常用具体事例表扬对方
提升个人在组织内的影响力
• 多存款少提款
存款
• 首先努力理解别人
• 作出并信守承诺
• 诚实、开诚布公
• 善良、有礼貌
• 双赢的思维模式
• 保持忠诚
• 接受反馈
• 认错、道歉
• 宽恕、原谅
取款
• 首先让别人理解你
• 违背承诺
• 圆滑的操纵
• 不善良、没礼貌
• 赢输或输赢的思维模式
• 不忠诚、欺骗
• 不接受反馈
• 骄傲、自负、傲慢
• 心怀怨恨
第11讲 (绩效评价与面谈1)
实施绩效考核
根据工作完成情况以及日常工作中记录的关键里程碑、员工填写的“员工对目标完成情况的自评”,主管做相应判断,并打分:
➢ 出色完成:101-120(比如取得公司认可或者重大里程牌项目)
➢ 完成优:90-100;
➢ 完成良好:70-89;
➢ 完成差:60-69;
➢ 不可接受:60分以下
为什么绩效评价要“排序”?
区 分 绩 效: 可能会选择让后10%的员工离开;
不区分绩效: 前10%的员工会离开!
绩效评价阶段 不是简单地给考评结果
• 评价的指导思想:围绕业务进步、绩效提高面展开,将绩效评价视为一个管理过程,而不是单纯地追求评价结果本身
• 管理者的使命:目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。成长是最重要的
几种错误倾向
光环化倾向:将被考核者某一优点或缺点扩大,以偏概全,一好百好,或一无是处。凭个人印象考核下属。
宽容化/严格化倾向:考核中不敢认真负责,怕承担责任,有意放宽考核标准。或评价过分严格,使员工工作积极性受到严重打击。
中间化倾向:不敢拉开档次,考核集中于中间档次,其原因是对考核工作缺乏自信,缺乏有关的事实依据。
好恶倾向:依个人的好恶作为考核依据,自己擅长的方面,考核尺度严;自己不擅长的方面,考核宽一些,不能做到实事求是。
逻辑推断倾向:由一个考核指标推断另一个考核指标,如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系,当前者表现好时,认为后者也必定好。
轮流倾向:为应付制度的有关规定,将较差的档次或好的档次,在本单位内部下属间轮流分配,今年甲得A,明年乙得A。
总结:绩效评价的原则
• 责任结果导向原则:引导员工用正确的方法做正确的事,不断追求工作效果
• 目标承诺原则:考核期初双方应对绩效目标达成共识,被考核者须对绩效目标进行承诺
• 考、评结合原则:评价时充分征求多位绩效评价者的意见,并依此作为考核依据;绩效评价者应及时提供客观的反馈
• 客观性原则:以日常管理中的观察、记录为基础,注意定量与定性相结合,强调以数据和事实说话
第12讲 (绩效评价与面谈2)
案例
某公司技术部王经理本季度给下属李建评了最低分,在绩效面谈时,李建与 王经理发生了争吵, 李建提出三点投诉理由: 1. 王经理无法解释打分的标准,凭印象打分; 2. 自己向王经理请教工作改进的方法,王经理没有给予明确的回复; 3. 王经理言语带有嘲讽,是在侮辱人格。 思考1:该公司绩效管理中的问题在哪里? 思考2:为什么要做绩效面谈?
绩效面谈的目的 不是执着于过去的错误,而是着眼于当时与未来的改进
• 强化责任,为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈
• 鼓励员工好的绩效行为持续出现
• 澄清员工需要改进的领域以及改进的方向
• 激励员工持续成长,并在新的绩效周期承担更大责任
面谈沟通的程序
• 充分准备(拟定面谈时间、地点、方式、内容、风险等)
• 营造良好的沟通氛围
• 把握绩效面谈原则
• 平衡听、说、问
• 处理话题偏移
• 确定下阶段目标
绩效面谈原则
• 对事不对人,只谈绩效而不涉及人格
• 不将被考核者与第三者比较
• 谈话内容避免被第三者听到
• 谈话场地尽可能免受干扰
• 沟通要坦率、具体
沟通的要点 绩效沟通的核心不在于技巧,而是明确期望、帮助成长
• 回顾个人绩效
• 评估个人发展计划
• 制定下一绩效周期具有挑战性的目标与个人发展计划
主管常犯的错误
• 没有肯定下属的成绩
• 没有日常的辅导记录,空泛的批评使下属大吃一惊
• 评述针对的是下属的个性而不是业绩(“你太草率了”)
• 没有举例证明空泛的说法(“我就是对你不满意……”)
• 肢体语言咄咄逼人、让人紧张
• 谈论下属的表现,而不是让下属自己去谈
结束语
考核与评价体系是一种最有力的杠杆,只要朝合理的方向稍稍撬动一下, 就会释放出巨大的能量。同时,考核与评价体系还是一个载体,企业的 各项经营管理任务和目标,都可以通过这个载体传递下去。我们考什么, 就能实现什么,反之亦然,我们要实现什么,就考什么。