中层训练营-2

这是一个关于中层训练营的思维导图，包含了管理员的角色认识，管理者的角色认识，目标设定，目标分解与沟通

中层训练营

• 第一讲 （管理员的角色认知）
  • 我们一般学习管理的方法
    • • 大学时积累了初步的管理经验
    • • 向“有能力的上司”学习
    • • 通过“试错法”来学习
  • 为什么讲这堂课
    • • 传播优秀的管理经验：华为，腾讯，网易的管理实践
    • • 管理一定有规律，总结方法和工具，让更多人收益
    • • 提升中国企业的组织能力，让国内企业走向国际化
  • 什么是管理
    • 管理是从资源到价值的转化。
      • 资源：劳动，知识，资本，企业家精神 价值：外部的、对客户的价值
    • 人才不是企业的核心竞争力
      • 管理人才的能力，才是企业的核心竞争力！
    • 任正非的举例
      • 在2010年的一次会议上，任正非 进一步指出：在华为，坚决提拔 那些眼睛盯着客户，屁股对着老 板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯 着老板，屁股对着客户的干部。
  • 管理的效能与效率
  • 管理的理念
    • 通过 计划、组织、领导、控制 四大环节来有效协调人、财、物等各类 资源 ， 以期实现客户价值的过程。
  • 管理的环节
  • 管理行为自测表
  • 课后作业
• 第二讲 （管理者角色认知）
  • 谁是真正意义上的管理者
    • 有个人走进一处工地，有三个泥瓦匠正在那儿工作，他们看上去没有什么区别。 这个人走到第一个泥瓦匠身边，问道：“你在做什么？”泥瓦匠疑惑地看着他， 回答说：“我在谋生。” 他走向第二个泥瓦匠并问了同样的问题。这个泥瓦匠用炯炯有神、明显自豪的 眼神注视着他，说：“我是世界上最好的泥瓦匠。” 当他走向第三个泥瓦匠，也问了同样的问题。这个人思考片刻后说：“我在参 与建设一座教堂。”
  • 管理岗位的晋升 （逃离舒适区）
    • 子主题
  • 从个人贡献者到管理者的转型
    • • 时间应用： 针对不同群体的时间安排
      • 个人贡献者
        • •遵守考勤-按时上下班 •按时完成任务
      • 管理工作者
        • •制定年度计划 •与下属沟通的时间 •为部门和团队设定时间方面的优先次序 •与其他部门、客户和供应商沟通的时间
    • • 工作观念： 认为工作中哪些才是重点
      • 个人贡献者
        • •通过个人能力完成任务 •高质量的专业化工作 •遵循公司的政策流程
      • 管理工作者
        • •通过他人完成任务 •支持下属员工成功 •聚焦在部门的成功
    • • 能力要求： 有新的能力以承担新的职责
      • 个人贡献者
        • •技术或业务能力 •团队协作能力 •合理运用公司的工具、流程和规则
      • 管理工作者
        • •制定计划 •工作分配 •人员选拔 •授权 •绩效辅导与反馈 •绩效评估 •奖励与激励 •沟通与营造工作氛围 •为部门发展建立上下左右的良好关系 •获取资源
  • 管理者的核心角色与能力
• 第三讲 （目标设定）
  • 目标的重要性及目标管理的目的
    • 目标的重要性
      • 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海 岸。她叫费罗伦丝-查德威克。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他 的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有 几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就 叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很 近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不 到…… 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她 半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。
    • 目标管理：把经理人的工作由控制下 属变成与下属一起设定客观标准和目标， 让他们靠自己的积极性去完成。
  • 为什么要做目标设定
    • 目标对齐，战略落实
      • 明确绩效周期内的工作重点和工作目标，确保“上下对齐”，保障 公司战略自上而下分解落地(目标对齐）
    • 思路对齐，高效产出
      • 通过目标制定过程中的双向沟通，达成目标的思路和方法，确保高效 产出 (思路对齐）
    • 方法对齐，实践提升
      • 通过目标牵引工作，通过实践提升能力(方法对齐）
  • 目标设定依据
  • 目标设定的 SMART 原则
  • 目标任务与工作表现曲线
    • A区
      • 状况： 主管安排的任务太过简单，工作无压力 解法： 主管可以将目标稍稍提高； 让员工挑战有难度的任务。
    • B区
      • 状况： 此区的任务难度适中； 可以激励员工开发自己的潜能; 提升自信心与成就感。
    • C区
      • 状况： 此区的任务过于挑战； 导致员工倍感压力； 甚至导致辞职。 解法： 主管应将难度降低至B区。
  • SMART目标规范
    • SMART句式： 在…………时间之前，做…………完成到…………程度 T S, A, R M 备注：一个好的挑战目标应该有明确的时间和可以量化的衡量结果
• 第四讲 （目标分解与沟通）
  • KPI分解思路
    • 全量分解法 (TPM )
      • 例如：制造成本
    • 流程分解法 (BPM )
      • 例如：项目研发
    • 参数分解法 (CPM)
      • 例如：客户满意度
  • KPI分解思路图示
  • 选择指标的权重
    • •指标数控制在5个及以内
      • 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复； 引起考核成本过高
    • •每个KPI权重一般不高于40％
      • 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩 密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风 险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很 大影响
    • •每个KPI权重一般不低于5％
      • 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔 小头”现象
    • •权重一般取5的整数倍
      • 可简化计算的难度
  • 如何与员工沟通目标
  • 员工对目标不认同怎么办
    • • 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑 • 通过提问，摸清员工的问题所在 • 站在员工的角度了解对方的感受 • 帮助员工克服主观障碍 • 直面目标相关的客观问题 • 讨论完成任务的具体计划 • 提供必要的支持及资源
  • 总结：目标分解与沟通的要点
    • • 层层分解，自上而下，纵向一致，横向协同 • 一一对应，上级对直接下级负责 • 重在沟通，强调承诺 • 回顾检查，确保关联性
• 第五讲 （任务跟进与反馈）
  • 工作拆解细化
    • 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称 WBS） 就是把一项工作，按一定的逻辑分解成任务，任务再分解成一个个活动， 再把活动分配到员工。 即：工作 →任务→活动 从复杂化到可视化
  • 工作拆解细化图示
    • 子主题
  • 责任分解矩阵
  • 跟进工作进展
    • 正式的观察与沟通
      • 定期的周/月总结、项目周报、 小组会议、正式的员工绩效辅导
        • • 执行事项
        • • 目前状态
        • • 困难与问题
        • • 改进方法
        • • 所需资源求助
    • 非正式的观察与沟通
      • 简短、临时地沟通工作进度，包括：走动式 管理，午餐时间找下属聊天、茶水间沟通
        • • 工作一切还好吧？
        • • 最近工作上有什么困难吗？
        • • 工作上有什么需要帮忙的吗？
        • • A项目已经完成了，不知道B项目的
        • 进展如何？
        • • 我看到最近B项目有些延误，所以找
        • 你来了解一下目前状态如何？
• 第六讲 （教练式员工辅导）
  • 手把手指导VS教练式辅导
    • 子主题
  • 教练式辅导的适用场景
    • 适用场景
      • •接受新的或挑战性的工作
      • •解决问题
      • •工作绩效不佳
      • •不良工作习惯
      • •员工间的关系出了问题
    • 不适用的场景
      • •突发、紧急状况
      • •多次辅导后绩效仍无提高
      • •员工违反公司政策或损害组织利
      • 益
  • 教练式辅导模型-GAINS
  • 详细沟通示例
    • Goal-目标
      • • 确认下属的目标，就目标与下属达成一致 • 目标应符合Smart原则
        • • 你期望达成什么目标？
        • • 如何把你当前的目标分解？
        • • 你当前面临什么挑战？
        • • 达成这些目标的验收标准是什么？
        • • 设想你已经达成了目标，会是怎样的场景？
    • Assessment- 评估
      • • 引导下属发现目前的现状：已经做过什么，成果，涉及谁，障碍 • 倾听、询问以获得更多信息
        • • 这段时间发生了什么？
        • • 到现在为止，你做了什么事？
        • • 你没有完成目标的原因是什么？
        • • 这段时间还发生了什么？
        • • 有谁参与进来，他们都做了什么？
    • Idea-想法
      • • 引导下属主动挖掘解决方案 • 启发下属探索更多的想法：还可如何处理这些问题；还能做些什么
        • • 你的想法是什么？
        • • 还有什么想法呢？
        • • 你想采取什么行动？
        • • 你有什么方法做出改变吗？
        • • 你觉得谁能给你提供帮助？
    • Next step -计划
      • • 询问有关下一步措施 • 计划应当明确具体、合理、近期可评估 • 适当时候分享你的想法
        • • 你打算下一步怎么做？
        • • 你有多大的渴望和承诺采取行动？
        • • 有没有可能出问题或有顾虑的地方？
        • • 你打算如何克服这些障碍或困难？
        • • 为了万无一失，你有备用计划吗？
    • Support -支持
      • • 他们需要你提供什么支持；谁还能提供支持；提供支持的最佳方式是什么 • 对下属表达鼓励、信任、支持
        • • 你需要什么支持？
        • • 我能对你有什么帮助？
        • • 还有谁能帮到你？
        • • 你还需要什么吗？
• 第七讲 （激发团队活力1）
  • 行为的产生
    • 激励通过作用于感觉系统来影响人的行为
  • 员工薪酬整体构成
    • 工资
      • 解决员工基本报酬的问题
    • 即时激励
      • 解决奖勤罚懒的问题
    • 长期激励
      • 解决谁为谁打工的问题
  • 即时激励
    • 即时激励就是组织对员工的行为或阶段 性成果 即时 作出肯定或否定的回应！
      • 斯金纳认为运用积极和消极的后果能影响人们的行为， 这叫做“行为塑造”。
      • 如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就可能重复它， 称为“积极强化”。
      • 如果某种行为产生消极后果、受到惩罚， 个体可能减少这种行为，称为“消极强化”。
      • 要想使后果有效，就必须在行为发生后不久就得到及时反应。 否则行为就会 “消亡”。
  • 即时激励的四个原则
    • 1. 明确公司提倡什么，反对什么
    • 2. 注重精神层面，兼顾物质层面
    • 3. 及时，“激励不过夜”
    • 4. 有事实、数据，要公开、透明
  • 非物质激励手段， 管理者手里满是奶酪
    • 认可
      • • 荣誉奖、荣誉证书、奖杯
      • • 嘉奖函、通报表扬
      • • 明星员工事迹宣传
      • • 与总裁合影、共进晚餐
    • 学习与发展
      • • 承担更大的责任
      • • 主管关心员工个人发展
      • • 绩效管理（沟通、辅导）
      • • 轮岗的机会
      • • 奖励性培训
    • 工作环境
      • • 主管的关心和认可
      • • 主管与下属的单独深度沟通
      • • 和谐的工作环境
      • • 关心员工健康
      • • 节日、生日祝福和问候
• 第八讲 （激发团队活力2）
  • 员工成长的三力模型
    • 子主题
  • 员工的晋升通道
    • 子主题
  • 员工的任职标准示例
  • 新员工培训体系
    • 新员工 封闭培训
      • 入职后，新员工将接受1~2周封闭培训。在结交新伙伴的同时， 新员工将对公司的文化、制度、产品、技术有全面深入的了解。
    • 岗位培训
      • 进入工作岗位后，一系列的岗位培训课程将帮助员工提升专业技 能，拓展知识深度与广度，以便快速适应并胜任本职岗位。
    • “1+1” 导师制
      • 一位和新员工在相同领域工作的资深员工，将被任命为新员工的 导师。在他/她的带领下，新员工的职业生涯将更顺利的起步。
  • 岗位培训五步法
    • 子主题
  • 以考促学：比武大练兵
    • 子主题
• 第九讲 （向上沟通汇报）
  • 上下沟通的苦恼
    • 上级眼中的下属
      • 1. 下属不会主动来汇报
      • 2. 下属经常陈述事实，很少带着问题或对策来
      • 3. 说不清重点或不够全面（找不出关键问题）
    • 下属眼中的上级
      • 1. 领导事务繁忙，找不到时机汇报
      • 2. 与上级沟通时，胆怯，怕给领导留下不好印象
      • 3. 在不确认自己是否能胜任工作的情况下，不知道如何和领导沟通
  • 正确的信息传递方式
  • 向上沟通汇报的技巧
    • 端到端：对领导的任何工作指示，没汇报就不叫结束。
    • 学会接受指示
      • 领会上级布置该项工作的意图/目的。
      • 记录—不要打断，按5W2H记录
      • 确认—确认刚才没听清的地方
      • 复述—按记录复述上级的要求
      • 询问—询问自己疑惑不清的问题
    • 汇报要讲究技巧
      • • 提前做好准备
      • • 汇报上级关心的内容
      • • 先讲结果，再讲过程
    • 越是坏消息越要早报（敢于承认错误）
    • 寻找合适的时机
      • 子主题
    • 工具8：项目总结汇报模版
• 第十讲 （跨部门协作与沟通）
  • 跨部门协作的困境
    • • 定位不清，职责不明
    • • 全凭关系，没有流程
    • • 爱搭不理，形同路人
    • • 话不投机，沟通不畅
    • • 不担责任，相互扯皮
    • • 以己为尊，利益独享
  • 提升跨部门协作能力
    • 假定对方的动机是正向的
      • 当我们做一件事情没有做好的时候，我们会这样评价自己
        • 1. 首先肯定自己的出发点是好的（eg：我是出于好心）
        • 2. 但是事情的结果不好，（eg：发生这样的事情，我也很遗憾）
        • 3. 改变行为（下次我一定注意）
      • 当但当我们评价别人的时候，我们常常会说——
        • 1.“我不管你是怎么想的”（否认、忽略他人动机）
        • 2.“结果不好我就不能接受”（阐述结果）
        • 3.“我不管你找什么理由什么借口”
    • 发言前先复述对方观点，无论是否赞同
      • 在沟通中复述对方观点 聆听的四个阶段：
        • 听 → 听对方说
        • 领会 → 理解听到的话
        • 思考 → 在心中思考理解到的意思
        • 复述 → 说出你对对方的理解
    • 时刻寻求共同目标（利益）
      • • 找准共同利益
      • • 避免犯如下错误：
        • - 没有想到要找共同利益
        • - 低估共同利益，把对方看做敌人，于是产生了敌对关系
        • - 高估共同利益
      • • 建立私人关系，扩大你的影响力
    • 经常用具体事例表扬对方
    • 提升个人在组织内的影响力
    • • 多存款少提款
      • 存款
        • • 首先努力理解别人
        • • 作出并信守承诺
        • • 诚实、开诚布公
        • • 善良、有礼貌
        • • 双赢的思维模式
        • • 保持忠诚
        • • 接受反馈
        • • 认错、道歉
        • • 宽恕、原谅
      • 取款
        • • 首先让别人理解你
        • • 违背承诺
        • • 圆滑的操纵
        • • 不善良、没礼貌
        • • 赢输或输赢的思维模式
        • • 不忠诚、欺骗
        • • 不接受反馈
        • • 骄傲、自负、傲慢
        • • 心怀怨恨
• 第11讲 （绩效评价与面谈1）
  • 实施绩效考核
    • 根据工作完成情况以及日常工作中记录的关键里程碑、员工填写的“员工对目标完成情况的自评”，主管做相应判断，并打分：
    • ➢ 出色完成：101-120（比如取得公司认可或者重大里程牌项目）
    • ➢ 完成优：90-100；
    • ➢ 完成良好：70-89；
    • ➢ 完成差：60-69；
    • ➢ 不可接受：60分以下
  • 为什么绩效评价要“排序”？
    • 区 分 绩 效： 可能会选择让后10%的员工离开；
    • 不区分绩效： 前10%的员工会离开！
  • 绩效评价阶段 不是简单地给考评结果
    • • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身
    • • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。成长是最重要的
  • 几种错误倾向
    • 光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。
    • 宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。
    • 中间化倾向：不敢拉开档次，考核集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。
    • 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。
    • 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标，如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。
    • 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。
  • 总结：绩效评价的原则
    • • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果
    • • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺
    • • 考、评结合原则：评价时充分征求多位绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈
    • • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话
• 第12讲 （绩效评价与面谈2）
  • 案例
    • 某公司技术部王经理本季度给下属李建评了最低分，在绩效面谈时，李建与 王经理发生了争吵， 李建提出三点投诉理由： 1. 王经理无法解释打分的标准，凭印象打分； 2. 自己向王经理请教工作改进的方法，王经理没有给予明确的回复； 3. 王经理言语带有嘲讽，是在侮辱人格。 思考1：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考2：为什么要做绩效面谈？
  • 绩效面谈的目的 不是执着于过去的错误，而是着眼于当时与未来的改进
    • • 强化责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈
    • • 鼓励员工好的绩效行为持续出现
    • • 澄清员工需要改进的领域以及改进的方向
    • • 激励员工持续成长，并在新的绩效周期承担更大责任
  • 面谈沟通的程序
    • • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、内容、风险等）
    • • 营造良好的沟通氛围
    • • 把握绩效面谈原则
    • • 平衡听、说、问
    • • 处理话题偏移
    • • 确定下阶段目标
  • 绩效面谈原则
    • • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格
    • • 不将被考核者与第三者比较
    • • 谈话内容避免被第三者听到
    • • 谈话场地尽可能免受干扰
    • • 沟通要坦率、具体
  • 沟通的要点 绩效沟通的核心不在于技巧，而是明确期望、帮助成长
    • • 回顾个人绩效
    • • 评估个人发展计划
    • • 制定下一绩效周期具有挑战性的目标与个人发展计划
  • 主管常犯的错误
    • • 没有肯定下属的成绩
    • • 没有日常的辅导记录，空泛的批评使下属大吃一惊
    • • 评述针对的是下属的个性而不是业绩（“你太草率了”）
    • • 没有举例证明空泛的说法（“我就是对你不满意……”）
    • • 肢体语言咄咄逼人、让人紧张
    • • 谈论下属的表现，而不是让下属自己去谈
  • 结束语
    • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下， 就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的 各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考什么， 就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考什么。