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《商业的底层逻辑》苏引华李超
《商业的底层逻辑》苏引华李超，《商业的底层逻辑》从以上八个维度出发，深入浅出地解析了商业的本质和核心要素，帮助读者了解商业世界的运作规律，从而更好地应对商业挑战和机遇。
编辑于2024-01-16 11:06:02
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《商业的底层逻辑》 苏引华/李超
第一章：战略底层逻辑
为什么要定战略
1.不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域
带领事业走向成功的，一定是战略大师不是战术大师
战术决定一时成败，战略决定了全局得失
2.所有企业都需要战略
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归
提前布局，争取主动，越小，越需要战略来确定方向
战略的认知决定一家企业能走多远
3.到底是战略重要还是执行重要
战略比执行重要100倍
战略是道是方向，执行是术是方法
战略是从全局思考实现目标的规划，战术只是实现战略手段
战略对+执行对=100%成功 战略对+执行错=50%成功 战略错+执行错=100%失败 战略错+执行错=100%失败
千万不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰-雷军
任正非说：战略决策关乎方向，方向错识误，速度越快越容易翻车
4.定战略将帮助企业实现三大目标
战略三大示意图
核心：活着
中国微小企业平均寿命3年
强有力的战略落地和战略定力，可以让企业活得很好，也活得久
目的：远离竞争
战略摆脱红海，创造蓝海
终点：追求幸福
子主题
5.如何让自已立于不败之地
什么是战略
1.战略就是取舍，战略就是选择，战略就是定位
战
决定做什么
有所为，有所不为
略
决定不做什么
略比战更重要
核心：做减法我们叫舍得
老板犯错：什么钱都想赚，最后什么钱都赚不到 只有决定不做什么，才有更多时间去做什么
有限的时间聚焦在有限的事情上，把一件事做到极致
2.战略就是想清楚“赚谁的钱”和“怎么赚”
心理学：你可以成为你想成为的人，但商业竞争中，你永远也无法成为你想成为的人，你只会成为市场所需要的人
应该做的事情 想做的事情
企业战略分为
文化战略
企业顶层设计
设计图
没有底层逻辑，听什么都是对的，没有顶层设计，做什么都是对的
三大出发点
使命
企业为谁服务
出发点决定终点
认知决定高度
愿景
希望将来发展成什么样子？成立什么成就和地位？未来梦想是什么？
价值观
企业所有人都共同遵守的，倡导的，反对的行为准则，底线和信条
使命是方向-愿景是旗帜-价值观是标准
使命是方向
路线，决定企业应该做企么事情，不应该做什么事情
愿景是旗帜
动力，一个企业远大的目标和崇高的理想，才有聚力，才会有人跟随
价值观是标准
信仰，有价值观，员工才知道企业倡导什么，以对什么，达成共识，凝聚团队
商业战略
怎样制定出来？
所有业务问题-管理问题-文化问题-价值观-奖罚-机制-利益-经济-经济决定上层建筑，上层建筑又反作用于经济基础
三大落脚点
想做什么
你能帮助客户创造什么价值，该变什么现状
可做什么
国家政策，竞争对手，行业前景等限制下，你公司可以做什么？
能做什么
核心优势，结合决策者对人性的判断，对策略做取舍
子主题
3.如何定战略
一企业不同的生命周期，应用不同战略
初创期
生存，盈亏平横，快速验证商业模式
成长期
达成战略共识，快速复制商业模式
成熟期
创新业务，探讨第二曲线
衰退期
看清未来5-10年的发展趋势，确定战略新定位，分阶段建立生态系统，保持内部业务协同
二做好战略的七大步骤
1.确立商业模式（想清楚赚什么钱）
OEM
代工，客户需要什么，你就做什么
ODM
设计与加工，不做销售
OBM
做自已的品牌营销
2.市场调研（知已知彼，百战不殆）
政策
研究政策是否允许我们做
对手
研究竞争对手，对手强大与弱小，我们如何定？
客户
谁使用我的产品或服务，他们分布在哪？数量有多少？年龄，收入，家庭，工作性质？
自已
SOWT分析
3.明确客户（想清楚赚谁的钱）
客户：政府，企业，个人
有效客户
精准目标客户
有钱，有需求，有决策权
无效客户
没有需求，无决策权，无消费能力
风险客户
垃圾客户
违绝客户
经济伤害型客户
企业只为部份人服务，不是为所有人服务
过滤风险客户，管理无效客户，服务好有效客户
4.找准痛点（没有痛苦，就没有需求）
解决方案
发现客户痛点的能力就是你赚钱的能力，解决客户痛点的水平就是你赚钱的水平
你有病，我有药
5.优势分析（掌握竞争优势）
什么是客户非常需要，而我们的竞争对手不愿 做，做不到或没我们做的好？
1.成本优势
2.领先技术
3.强势品牌
4.控制价值链
控制上下游
5.制定行业标准
6.找到利基点（决定公司战略定位）
优势与机会的结合
对手不愿做，做不到做的没我们好
7.进行价值创新（进行业务/产品布局）
用我们产品解决客户什么问题
用几项产品的服务来满足客户的需求
今天，明天，后天卖什么？
使命是方向，是路线，决定企业应该做什么事情，不应该做什么事情，愿景是旗帜，是动力一个企业有远大的目标和崇高的理想，才会有凝聚力，才会有人跟随，价值观是标准，是信仰，有了价值观，员工才知道企业倡导什么，反对什么，才会达成共识，凝聚团队。
使命
愿景
价值观
战略定位
业务布局
第二章 利润的底层逻辑
为什么利润重要
企业核心是利润
企业管理是一门关于省钱，花钱，分钱的艺术
必需知道怎么赚钱，知道赚钱的方向
必需要制定分钱的规则
如何做正确的利润决策
1.选择利润为导向
以利润为导向，带来更多的钱叫做价值
2.考虑短期利扪与长期利润的平衡
从支出中找到收入的来源
3.寻求变量
一个老板半个财务专家，财务思维，只考虑低买高卖价差
利润与企业战略的关系
利润=空间-负担-代价
空间
利润空间，有钱人的钱
负担
产生的成本
代价
固定费用，变动费用
什么是利润
正确认认识企业利润
传统思维
收入-支出=利润
会计利润
经营利润
现金利润
影响利润的五大因素
销量
销量由什么决定？是由企业经营能力决定的
销量不好应该找经营问题，如果发现不是经营的问题，那就是人才的问题，如果不是人才也没问题，那就是人才激励机制出了问题，如果人才激励机制没有问题，那就是分配的问题，如果分配没有问题，那就是绩效的问题，如果绩效没有问题，那就一定是预算出了问题，从点到线，到面，到体进行诊断
利润的背后是经营
售价
由经营决定
直接成本
固定直接的费用
变动费用
一个是由销量变动而产生的费用，另一个是销售额增加而产生的佣金，销售费用，销售提甩，业务招待，返利，广告费用，促销费用等
固定费用
厂房租金
会计利润，经营利润和现金利润
会计利润
给税务局看
收入-直接成本=毛利-间接成本=税前利润-所得税=净利润
经营利润
给投资者看
销量X单价-直接成本-变动费用-固定费用=经营利润
现金利润
给老板看的
现金利润是以收回现金才算利润，没有收到现金都不能当作利润
如何提升利润
提升方法
开源
增加销量
提高售价
节流
降低成本
战略上控制成本
产业配套
控制产业链
控制上下游
关联贸易
产业链关联供货
规模经济
降低成本
降低采购成本
采购利润
原材料成本，直接降本
采购综合利润
缩短交付周期，提高产品质量，降低材料成本，减少库存，及财务费用
搭建采购平台，优化工艺，简单采购流程，提高采购效率
降低生产成本
降低原材料库存
进出料管控，库存管控
精益生产
开展精益生产，从各方面进行降本增效
降低销售成本
进行客户筛选
渠道建设和销售网点布局
控制费用，开源节流
降低人工成本
人力成本
招人，选 人，育人，用人和留人五大环节
降低招聘成本
降低留住人才的成本
培训员工，提升能力和效率
设计科学的薪酬机制，激发员工动力
优化公司组织架构，知人善用
降低财务成本
资金管理
低成本融资
合法节税
第三章：经营的底层逻辑
为什么要经营
利润的核心是经营
创造客户
赚钱，让自已活着
保留客户
发展，持续赚钱
四个维度实现业绩
1.把老产品卖给老客户
2.把老产品卖给新客户
3.把新产品卖给老客户
4.把新产品卖给新客户
企业不同阶段的经营策略
初创期
聚焦目标客户痛点研发产品
聚焦，专注把一个产品做到极致，是初创期企业最好策略
成长期
想办法把一个产品卖给更多人
扩大生产或放大模式，把老产品卖给新客户
成熟期
为老客户提供更多的产品
推出新产品卖给老客户
衰退期
为新客户研发新产品
为新客户研发新产品
企业盈利三大要素
客户
客哀悼是企业利润的源泉，企业的竞争力，不仅要看技术，品质资金，管理，更要看有多少忠诚的优质客户
产品
销售方式
直接销售
优点
无分销商渠道分享收入 可以主导销售流程 有完全控制权 可以获得直接的客户反馈
缺点
成本高 难扩张 进入新市场壁垒高
间接销售
优点
销售，营销和分销成本低 高效扩张 发展新市场所需成本低
缺点
对销售流程的控制会更少 营收变得更难预测 合作伙伴获利问题
问自已几个问题
如何帮你的合作伙伴赚钱
合作伙伴如何帮你赚钱
合作伙伴到底能带来什么好处
如何和客户建立直接联系
销售团队和组织管理
1.产品及服务是否涉及客户提供定制化服务或者功能强化服务
2.采用直接销售方式的预估销售成本是多少，这和利用渠道并给予渠道好处后的销售成本哪种方式所需成本更少
3.是否有足够的资源在所有的目标市场中都建立起现场销售团队并进行管理
4.在销售方面是否有直接的客户反馈渠道
营销的四大误区
倾听不足
倾听客户需求
提供折扣
向熟人销售
没有找到好客户
什么是经营
1.经营的业务流
什么叫经营
经营是围绕企业设定的目标进行“产，供，销，服，人，财，物，数”这一系列经济活动的总称，是从把投入到产出的一系列的过程，最终目标就是争取更多的顾客，实现高额盈利
经营闭环-业务流
客户需求-产品设计-采购-产品生产服务-营销推广-销售成功-产品交付-售后服务
正向循环
消费市场
目标客户是消费者，卖的是产品和服务，核心任务是品牌定位和传播裂变
创业市场
目标客户是创业者，卖的是品牌和系统，核心任务是渠道构建和招商融资
资本市场
目标客户是投资者，卖的是股权和模式，核心任务是股权设计和增长模型
增加经营收入的三大方法
利润=收入-支出 收入=销量X售价
增加客户数量 收入=销量X售价
销量=客户数量X成交率
提高客单价
直接涨价
变相涨价
细分市场
提升购买频率
如何经营
经营思维6步骤
目标
客户是谁
用户：使用产品的人
交易商：就是帮且销售产品的人（经销商）
消费者：就是付钱买单的人
经营者常范三种错误
1.把交易客户当成终端客户
交易客户在意的是产品好不好，关注的是有没利润，终端客户在意的是产品的品质，价格等，关注的是产品好不好用
一个产品卖得好不好，取决于有没有人卖
单个产品的毛利润很高-差价大fg是产品周转的速度比较快-好卖
2.只对客户进行简单的区分
3.不能区分重要客户
鱼塘
客户在哪里？
同行对手
关联商家
老客户
鱼食
如何吸引客户？
别人为什么把客户介绍给我？
用什么样的产品来吸引客户
产品
客户为何选我？
产品让客户非买不可的理由是什么？我的产品和竞争对手的产品相比，有什么独特的优势
主张
客户为何不买我的产品
价值感不够
信任度不够
成交主张不明确
收钱
如何成交？
预售
发售
追售
第四章：人才底层逻辑
为什么需要人才
人才是企业达成目标过程中最重要的资源，是企业核心竞争力
只有学会如何管理人才，才能更好的使用人才
什么是人才
能够帮忙企业达成目标的人都是人才
能够匹配公司战略，满足组织架构和岗位职责并能够成达企业目标的人才是企业真正需要的人才。
如何对人才进行选育用留
1.设置组织架构四大常见问题
没有组织架构
横向分工问题
纵向分工问题
横向纵向结合分工问题
2.设置组织架构的三大思路
确定组织架构类型
直线型组织架构
自上而下层层管控的组织协调模式
职能型组织架构
职能分工实行专业管理办法，优点管理分工细，减轻上层管理者负担，缺点管理混乱不容易明确职责划分
直线职能型组织架构
高层管理的下方设立了辅助决策部门，帮助高层管理者完成决策，监督和反馈的职能。
战略规划部，法务部，财务部
事业部组织架构
集中政策，独立经营，单独核算的模式
矩阵式组织架构
房地产企业或项目制企业比较常见，当结案后，项目部解散
梳理业务价值链及核心部门，合并或拆分
确定组织架构后，说细地梳理公司的业务价值链
企业规模和业务变化，不断优化组织架构
如何设定岗位职责
指一个岗位所需要完成工作内容以及应当承担责任范围
岗位职责四大作用
1.最大限度地实现员工的科学配置，提高工作效率和工作质量
2.有效防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象，责任到人
3.提升内部竞争活力，更好的发现人才并使用人才
4.为人员晋升，薪酬改革，绩效考核提升重要依据
三个步骤完成岗位职责设定
明确部门职能
罗列工作内容
对比完善
看行业
看竞争对手
看优秀员工
第八章：预算的底层逻辑
企业的核心是利润，利润的核心是经营，经营的核心是人才，人才的背后是激励，激励的背后是分配，分配的背后是绩效，绩效的核心是就是预算
为什么要做预算
预算像汽车的仪表盘显示汽车所有状态
预算是企业经营的关键
缺乏预算管理能力
商场上没有永远的侥幸，靠运气到的钱迟早会靠实力亏掉。
1.预算让目标更清晰
预算就是踩点，科学做预算，找到实现最佳路径
2.预算让准备更充分
取得胜早，必需提前想办法营造出胜利的条件，准备好相应的资源，才更容易取得胜利
3.预算是用数据指导决策
4.预算对企业的三大功效和四项好处
1.预算是对战略目上标的牵引
明确要什么，才能规划做什么
2.预算能实现资源的有效配置
预算能让我们区分出不同细分市场和客户的价值，从而实现资源的有效配置
3.预算实现企业内部运行顺畅
第一个好处，发现问题
第二个好处：分析问题
第三个好处：找出解决问题的路径
第四个好处：分明新企业发展，持续提升
5.为什么老板必需懂预算
老板的任何决策都要先保证利润，如何才能保证利扪，要学习财务预算。
什么是做预算
预算是对经营过程的控制和对经营结果的把控
1.预算的定义
所谓的预算，就是对结果的把控和对过程的控制
2.什么是三步预算法
第一步：明确目标
经营企业的真正目标是获取利润
不同阶段预算不同
初创期
以资本预算为起点，目标是确定目标市场，规避投资风险
发展期
销售预算为起点，目标是扩大市场占有率，理顺公司内部组织管理关系
成熟期
市场为导向，以成本预算为起点，目标是通过降低成本增强企业在市场上的核心竞争力
衰退期
以现金流量为起点，目标是维持市场稳定,开发新的投资项目
第二步寻找路径
利润=销量X售价-成本
销量=客流量x成交量
利润=客流量X成交率X售价-成本
第三步：准备资源
需要什么样的人？需要多少人？需要多少钱？需要什么条件？5W2H
如何做业务预算
做业务预算指的是与本企业基本生产经营活动相关的预算
做业务预算的出发点，一定是赚钱，是利润，而不是营业额
做业务预算，主要是考虑营业额，根据营业额倒推出各种费用，以指导我们更好的实现目标
3
制造成本和销货成本预算，研发成本预算，营销杨本预算
预算损益表
对预算损益表的优化，是做业务预算的重中之重
在推演时，有两个重要的思路，企业能花多少钱，把钱花在哪？
企业能花多少钱
利润=收入-固定费用-直接成本-变动费用
预算=目标营业额-固定费用-直接成本-目标利润
把钱花在哪
两个维度
横向是职能
花钱提升质量，经营策略学习先进的方未能工具，做营销，打广告，，购买客户资源，....
纵向是时间
计划在各职能上发多少钱，每个季度，月，天，分别花在哪，工资，绩效，还是奖金
保本销量点和保利销量点
保本销量点：卖多少才能保本，完成怎样的目标营业额才能不亏钱
毛利=售价-成本
保本销量点=固定成本/毛利
总销量=固定成本/毛利 月销量=总销量/月数
保利销量点=（固定成本+目标利润）/毛利 =（固定成本+目标利润）/（售价-成本）
量本利分析法
利润=销量X客单价-成本
增加销量，提升客单价，降低成本
保利销量点=（固定成本+利润）/（打折后的售价-成本） =（固定成本+利润）/（原价-折扣-成本） （降价）
保利销量点=（固定成本+利润）/（售价+溢价-成本）（涨价）
保本销量点=固定成本/毛利 =固定成本/（售价+溢价-成本）
如何做资金预算
防止资金链断裂
日常生产经营活动现金流量收支情况
下一年度是否有重大的投资活动，要预留出资金
基本概念
资金预算的公式与应用
资金缺口（企业要准备的流动资金）=年营收/资金周转次数
资金周转次数=365天/资金周转天数
资金周转天数=库存周转天数+应收账款天数-应付账款天数
提升运营的效率，把资金周转率提升到12次
资金周转天数=库存周转天数+应收账款天数-应付账款天数
第一种方法：降低库存周转天数
第二种方法：降低应收账款天数
第三种方未能：延长应付账款天数
三.用资金预算来理解一些企业崛起
如何做财务预算
1.财务预算的前提-成本核算
通过成本核算发现哪些客户不赚钱，筛选客户
2.预算准备三步走
1.预算准备：贡献分析
1.编制客户毛利贡献表
分析每个客户对公司的贡献
2.编制产品毛利分析表
哪些产品是不赚钱的？
3.编制团队（个人）贡献分析
核算每个人业绩，毛利额，毛利率，收入比重，毛利额比重分别是多少？
2.预算第二步：编制费用预算表
把去年所有的费用都列出来，填入表格，包括不限于营业额费用，管理费用，财务费用，营业支出。
3.编制模拟利润表
子主题
3.如何编制年度预算
1.搭建预算小组
大家参与决策过程，能够把目标和资源匹配
2.召开第一次动员会议
明确年度目标及目飘洋过海增幅
战略影响决策
目标增幅一定要建立在大量数据的基础上
3.找出经营着力点，对年度目标进行分解
所谓的经营着力点，就是实现目标的策略
利润=客流量X成交率X客单价X复购率-成本
4.费用的管控与绩效指标的确认
部门的费用可控，包括房租，水电费，工资，奖金
公司的费用不可控，但是这部份要进行分摊。
部门利润=部门总收入-部门费用-公司费用分摊
但注意：预算分析的目的不是帮公司省钱，而是定出合理的绩效指标从而
5.设定奖历机制
冲刺目标
奖历总利润10%
基本目标
奖历总利润5%
保底目标
鼓励奖
第七章：绩效的底层逻辑
为什么要做绩效
绩效考核只是绩效管理其中一环
如果没有在过程中跟进，辅导，干预，只评定工作是否合格，绩效就成了一场对员工的秋后算账
绩效管理为以值一个亿
1.把公司战略目标分解成个人目标，确保目标一致
2.通过对关键指标的提炼与考核，帮员工找到达成目标的着力点
3.合理计算薪酬，奖优罚劣，提高员工的主观能动性
4.及时优化流程，加强辅导干预，提升员工能力
5.盘点人才，发现人才做好人才储备
第一梯队接班，第二梯险1-2年接班，谁是第三梯队3-5年接班
什么是绩效
绩效，绩是什么，效又是什么？
绩：就是业绩，成绩 效：就是效率，效果
效：就是要看管理者和员工的能力提升，业务流程优化多少，上下级是否同欲，是否且致的思想，行为和态度
公司的绩是公司的业绩和早润，员工的绩是员工的业绩和收入
如何理解绩效管理
绩效管理：目标设定，绩效制定，辅导干预，奖优罚劣四个维度，通过一整套切实可行的流程，把公司目标，员工薪酬，能力提升同，业务流程优化和所有人的未来成功绑在了一起。
绩效管理的终极目标是上下同欲，当团队的目标一致，考核指标一致，跟进沟通是有沟的，合到结果是同甘共苦的，才能更好的完成目标。
绩效体系：跟进过程，优化流程，通过辅导和干预帮助员工达成目标，提升能力，让团队上下凝聚，最终持续推动公司达成目标，
如何做好绩效管理
1.系统理解
合理计算薪酬，促进目标达成，提升员工能务，达到上下同欲（核心）
2.充分准备
业绩指标
从公司业务目标开始拆解成部门目标，团队目标，个人目标
行为指标
从公司价值观而来，先关注业绩指标，再导入价值观和企业文化，再拆解行为指标
导入绩效的六个准备
明确的使命，愿景，价值观
明确的组织架构
明确认的岗位职责
明确的关键指标
明确的业务目标
明确的业务流程
3.设对指标
1.指标设定三步走
首先，要核对并修正企业的组织架构及岗位职责
其次，要明确岗位目标
最后，要根据岗位职责及岗位对应的着力点，提练KPI
2.定指标的五个维度
2
3.绩效指标的四个注意
1.指标不宜过多
2.促进目标达成
3.指标透明度公开
4.结速 后再调整
4.业务部门定指标产出倒推法
首先界定产出
其次，思考影响产出的因素有哪些？
再次，将影响产出的因素定为KPI指标
再后，设置权重及评分规则
5.后勤部门定指标罗列筛选法
1.罗列所有的KPI,也就是你想让他做好的所有事情，不要在意顺序，直接罗列出来
2.按重要性进行排序，把重要的排在前面
3.按照80/20法则来筛选KPI
4.设置权重及评分标准准
子主题
有效挂钩
员工要与哪些核心利益挂钩呢
1.要与薪酬挂钩
物质，情感，发展奖历等
2.要与职位挂钩
晋升指标等
3.要与机会福利挂钩
团建活动等
平稳导入
想要平稳导入绩效体系，需要做到以下四点
1.逐步挂钩
2.数据透明
3.成立导入小组
4.签订备忘录
系统辅导
企业面临的三座大山
第一座山：不理解为什么要辅导
第二座山：不知道应该如何辅导
第三座山：控制不了辅导品质
如何做好系统辅导
导入机制
辅导流程和工具
第一步，回顾目标
第二步，差距分析
第三步，原因分析
第四步，干预措施
奖优罚劣
工资调配
奖历机掉与福利分配
激励到钩
职位变化
晋升，降级，调岗，淘汰
第六章：分配的底层逻辑
为什么要做分配
分配：是把正浪费的钱节省下来，把错失的市场赚回来，这些利润做分配
薪
薪 :的维度，加入公司必然有一项是为了钱
酬
酬的维度：老板照顾好员工的心情，员工才能够做好老板的安排的事情
什么是分配
分配的定义与意义？
分配是指员工为企业付出劳动价值，达成任务目标后，指导企业为员工分配薪水和奖金一种有规则的激励体系
薪
底薪，提成，奖金
酬
物质，情感，发展
做好分配的前提条件
分配机制
在制定薪酬分配激励机制之前，先梳理好全部的岗位职责，如果一个岗位的工作任务和目标不清楚，就难以确定这个岗位员工的薪酬和绩效考核标准。
岗位职责
在确定岗位职责之前，还要先制定晋升制制，明确不同级别的岗位升命标准
晋升机制
在制定晋升机掉之前要编制好企业的组织框架，明确各项工作的分工
组织架构
组织架构设定的依据，是源于企业的业务布局，不同的业务布局会有不同的组织架构
业务布局
业务源自经营策略，即企业根据自身的资源和能力特点，为了生存发展所制定的商业战术
经营策略
经营策略又源自公司战略，战略告诉我们企业要做什么不做什么
公司战略
见第一章
设计分配机制的标准
那么，如何才能让薪酬分配机制具备激励性
1.薪酬兼顾
两者必须兼顾，才能形成长期有效的激励作用
2.让员工能算明白
一定要把薪酬分配制制设计得足够简单，而简单的标准就是“让员工自已能算明白”
如何做好分配
短期薪酬：2-5-7分配法 点然团队伙伴短期冲刺的爆发力
保底底薪+责任底薪
责任底薪 是有上限封顶的，员工业绩再出色，最多也只能拿到全部责任底薪
销售
责任底薪是有上限封顶，员工业绩再出色，最多也只能拿到全部责任底薪
文职岗位（行政，财务，后勤等）责任底薪占比5%-10%
业务岗位：责任底薪 占比10%-20%
中期薪酬：5-3-2分红法 激励团队死死咬住目标努力一整年
长期薪酬：入股与退出 让团队陪伴公司长久发展并长期奋斗
关怀薪酬：4金关怀法 让员工与其家人对企业充满归属感
提成
签约提成
签订合约之后，客户付款之前
收款提成
公司收到客户预付款后，发给员工的提成 不要将公司所有产品线都采用收款提成的方式（风险，现金流）
消费提成
客户消费完成之后
毛利提成
除掉成本之后发给员工
净利提成
扣除一切成本之后再给员工的一种方式
提成的应用案例
成就员工与客户是经营的核心
提成设计中的四大误区
未达标不发提成
只要有一分钱业绩，就要让员工拿到相应的提成，让员工时刻保持跟公司成为利益共同体
大锅饭提成
阶梯式提成
不管做多少业绩，提成比例应该都是一样的
按级别逐级提高
2
管理岗位比例如何设定
管理岗位的管理提成比例区间同定要给到业务员提成比例的20%-50%，那行管理提甩比例为10%的20%-50% 即：2%-5%
奖金
工龄奖
其它部门，销售不设
全勤奖
PK奖
每周PK,每月PK,每秀度PK，多年PK...
伯乐奖
学习奖
超额业发红奖
减少成本分红奖
中期薪酬 用5-3-2分红法激励
1.年终奖发放常见错误
私下红包
固定13薪
2.“5-3-2分红法
1.业务类部门年终分红方案案例
年度业绩指标
合格
80万以上
以下2人，完成20人
良好
200万以上
6人
优秀
360万以上
2人
年终分红奖励标准20% 假设分红100万
合格50%
17857元
良好30%
55357元
优秀20%
155357元
行政类年终分红案例
专员级，经理级，总监级5.3.2
生产制造企业
子主题
长期薪酬 股权激励
长期薪酬分配对象只限于公司核心层和A类人才
1.股权估值与入股
公司股权总价值=上一年度总利润的3-5倍
2.股权退出的三种方式
长期签约
三年不可退
中途退出1元转让股份
三年可退
退本金，分红不用还
3.关怀薪酬
1.学习金
2.体检金
3.孝顺金
4.养老金
第五章：激励的底层逻辑
为什么要激励
人很难永远保持状态良好
更好的用人留人
什么是激励
激励就是激发和鼓励，是在生活和工作当中使自已或别人获得动力的一种方式
如何做激励
1.自我激励三大方法：常葆激情，点然团队
1.把自已当成别人
2.把困难当成鳌拜
3.把痛苦当成交换
2.下属激励三大厦账户-凝聚人心安心追随
1.物质账户
金钱激励
员工感兴趣
物品激励
家人可以炫耀
2.情感账户
指对人情绪的照顾，对感觉的经营
1.目标激励
公司目标转化为员工目标
2.竞争激励
激发员工争强好胜的天性打造竞争氛围
3.危机激励
驯化野狗，淘汰小白免
4.参与激励
员工参与，情感体验不同
5.授权激励
以战养兵才是锻炼下属能力最好的方法
6.宽容激励
只有足够的宽容和信任，才会让人生发出无限的动力
懂得信任下属，下属必定会还给你的信任和结果
7.赞美激励
管理者要及时给予赞美
8.榜样激励
树立榜样感染更多人
9.荣誉激励
10.挫折激励
化羞耻为动力，知耻而后勇
11.关爱激励
12.惩戒激励
13沟通激励
表扬
如何有效表扬
少用评判性语言，多用观察的语言
批评
如何有效批评
首先，要敢于说真话，对事不对人
其次，表扬于公堂，批评于私下
再次及时批评，不翻旧账
最后，隐含鼓励
建议
如何有效地建议
首先，还是要敢于给出建议
其次，要以对方能接受的时间，场合，方式来讲
最后，用好“确认”话术
14.文化激励
3.发展账户
1.给下属做职业生涯规划
2.能力的提升
3.职位的晋升
3.团队激励四大步骤-目标一致，共创辉煌
第一步，观察状态
第二步，搜集信息
第三部，明确目标
第四步，明确目标
第五部，选取时机
第六部，活动执行
1.思想团建
1.为何而战
2.这件事与他的关系是什么？
团建必不可少三大要素
1.共创团队符号
2.让故事不断传颂
3.内外场景应用
生活团建
制造释放点，了解彼此
创造甜蜜点，感动彼此
留下记忆，持续感动
3.目标团建
战前，引爆信念
战中：稳扎稳打
战后：表彰复盘