战略与竞争

在企业的经营和管理时，掌握这些优秀的管理方法和工具，你就能够比别人更胜一筹。在职场中，熟悉这些方法工具，就能掌握职场先机，快速晋升。

战略与竞争

• 挖掘企业核心竞争力的方法
  • VRIO模型
    • 什么是VRIO模型？
      • 价值(Value)
        • 一项资源或者能力是否可以成为企业的核心竞争力，首先需要判断的是其对企业是否具有价值。
        • 没有价值的资源，即使再稀缺、别人再难以复制，也只能成为一块鸡肋。
      • 稀缺性(Rarity)
        • 指这项资源或能力在市场上拥有的企业很少。
      • 模仿成本(Imitability)
        • 模仿成本简而言之是说，这项资源或能力被竞争对手或其他企业模仿的难度大小。
        • 对于企业而言，一旦那些优势项目被复制、或者被通过其他资源有效替代，那么企业的优势就会缩小很多。
      • 组织(Organization)
        • 一项资源或能力它自身并不能为企业产生任何竞争优势。只有当企业能够调动自身的管理体系、业务流程甚至组织架构和企业文化来适应其优质资源，才能充分发挥该资源或能力的价值，从而为企业打造可持续的竞争优势。
    • 看个案例
      • 小米公司VRIO竞争力分析
      • 小米的竞争优势细分
        • 创新商业手段
          • 小米的创新商业手段，具有价值性，相对稀缺，但并非不可模仿。
          • 但小米公司所有的政策及组织行为，为实施创新的商业手段提供了支撑与保障，因此具有很强的可组织性
        • 精英人才团队
          • 价值性
            • 小米拥有最优秀的人力资源，团队由雷军带领创建。
            • 由国内外顶尖IT公司的资深员工组成，并不断引入认同小米发展愿景的重量级高管，形成企业独特的人力资本。
          • 稀缺性
            • 具有明星效应的企业家与和企业契合的尖端人才团队都是凤毛麟角。
            • 与小米一样能够提供自由平等工作平台的创新型企业也少之又少。
          • 不可模仿性
            • 创始人及高端人才团队与企业共同成长。
          • 可组织性
            • 精英人才有充分发挥自身价值的空间
            • 公司“以人为本”，结构扁平化，去中心化，摒弃阶层观念，最大化了人才价值的发挥。
        • 互联沟通方式
          • 价值性
            • 建立小米社区。
              • 增强用户与员工的互动;运用新媒体激发用户参与热情，从而获取反馈。
              • 及时采纳用户意见并改善，准确把握市场变化及用户需求，有效识别机遇。
          • 稀缺性
            • 建立基于互联网的沟通渠道是现代企业的必修课。
            • 互联网的核心是共享，因此不具稀缺性
          • 不可模仿性
            • ：众多竞争对手都建立了与用户的沟通平台，或通过新媒体进行信息传播。
          • 可组织性
            • 资源受众广，影响力强，企业能够很好地组织利用。
        • 用户共同成长策略
          • 价值性
            • 小米抓住用户渴望“与众不同”、参与创造的心理。
            • 从MIUI开始，逐步渗透用户参与的策略，使用户参与到产品生产链的各个过程。
            • 对产品与服务进行改善，有利于企业识别市场需求变化，进一步创造创新。
          • 稀缺性
            • 用户与小米公司的边界模糊化。用户既是消费者，又是产品的创造者。
            • 用户与产品的生产环节无缝对接，而能够使用户深度参与的企业是稀缺的。
          • 不可模仿性
            • 将用户的价值实现与小米的不断改善紧密相连，也使得用户对待小米的产品就像对待自己设计生产的产品一般。
          • 可组织性
            • 小米公司希望“每个人都可享受科技的乐趣”。其目的是：为用户带来价值提升。
            • 因此，令用户参与到价值链产生的每个过程中是小米的初衷。企业的政策体系也是为支持这个目标而构建的。
        • 产品生态圈建设
          • 价值性
            • 围绕MIUI的移动互联网生态圈;
            • 以路由器为中心让设备互联的智能硬件生态圈;
            • 电商平台生态圈；
            • 小米的生态圈建设以硬件为依托，以软件和服务得到并分析信息。从而根据用户需求不断改善产品，完善生态链，有效识别机遇与威胁。
          • 稀缺性
            • 基于“铁人三项”战略产生的生态圈，具有在硬件、软件以及用户沟通方面的优势。其形成过程独特，对于多数竞争对手而言难以三项全能。
          • 不可模仿性
            • 当企业产品服务形成生态圈时，企业变成了互相作用的复杂系统。
            • 该系统的形成与企业的发展、企业家的领导以及用户参与都有密切的联系，因而是难以模仿的。
          • 可组织性
            • 生态圈内的所有资源都相互联系，相互支持。其目的是：打造小米品牌并实现用户价值。因此，是可组织的。
      • 总结
        • 互联的沟通方式是竞争均势;
        • 创新的商业手段属于暂时竞争优势;
        • 精英人才团队、用户共同成长策略以及产品生态圈的建设成为支持小米公司发展的持续竞争优势。
    • VRIO模型
      • VRIO模型不但能分析我们的资源的竞争力，同时也指导我们怎样去寻找优质的竞争能力。
• 华为的战略规划的和执行秘密
  • BLM模型
    • 什么是BLM模型？
      • Business Leadership Model的简称，即业务领先模型。它是一种战略规划和领导力模型，源自IBM的业务领导力模型
    • BLM的核心思想是什么？
      • 一条主线
        • 战略意图
        • 业务设计
        • 关键任务
        • 正式组织
      • 两大保障
        • 领导力
        • 价值观
      • 三个问题
        • 准备去哪里？
        • 现在在哪里？
        • 怎么去？
      • 四步循环
        • 战略制定
        • 战略解码
        • 战略执行
        • 战略复盘
    • BLM模型分解
      • 战略篇
        • 战略的本质是什么？
          • 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望之间差距的一种感知。
          • 这种差距有哪些？
            • 业绩差距
              • 现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；
            • 机会差距
              • 现有经营结果和新的业务设计所带来的经营结果之间差距的一种量化评估。
            • 他们之间区别是什么？
              • 业绩差距往往特别敏感，可以通过高效的执行填补，并不需要改变业务设计
              • 机会差距则是看到机会的人才知道，填补一个机会差距就需要有新的业务设计。
        • 战略规划的核心任务
          • 看规律，看谁把握得更准
            • 企业要遵循行业的自然规律，紧紧抓住自己的主航道，找到最应该去选取的客户，并和他共同发展壮大，重点看哪些方面坚持做下去会获得客户的认可。
          • 找定位，找最有价值的做
            • 企业不可能什么都做，只能取最有价值的那一条。如果没有抓住规律，并基于自身能力往前发展的话，企业是很难实现长久经营的，当这个市场未来起来时，对的选择最终就会获取高额的回报。
        • 怎么制定战略？
          • 战略意图
            • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点一致；
            • 怎么制定战略意图？
              • 想清楚公司的战略意图是什么？你想要成为什么？是技术领先还是市场领先？这基于每个人判断的不同而不同，弱水三千，只取一瓢。
          • 创新焦点
            • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化；
            • 有坑吗？
              • 这些创新是不是客户需求？
              • 公司有没有这个能力把这件事做成？
          • 业务设计
            • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务涉及提供了基础。
            • 怎么弄？
              • ①组建规划团队 不断结合公司的业务进行市场洞察，购买行业报告了解市场，并对竞争对手进行分析，输出全面详实的专题报告，供公司上下去做决策参考。
              • ②搭建战略社区 用企业最聪明的大脑，让最懂的人去研究跟他相关的话题，以网络社区的方式呈现出来，集思广益，能够有效弥补个体洞察的不足。
          • 市场洞察力
            • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么；
            • 怎么进行市场洞察
              • 看市场
              • 看行业
              • 看客户
              • 看竞争对手
              • 看自身
      • 执行篇
        • 关键任务&依赖关系
          • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。
        • 正式组织
          • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理和考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
        • 人才
          • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。
        • 氛围与文化
          • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，他们更加努力，并在危机时刻鼓舞他们。
      • 价值观篇
        • 价值观是决策与行动的基本准则。
        • 胜利常常是侥幸的，而失败却始终伴随左右。当一个企业在做一些事情的时候，价值观会牵引作出正确的选择，尤其是在没有流程或流程不对的地方。
        • 华为的核心价值观
          • 以客户为中心
          • 以奋斗者为本
          • 长期艰苦奋斗
          • 坚持自我批判
        • 制定企业价值观需要注意什么？
          • 成就客户 客户才是为你买单的人，成就客户其实也是成就我们自己
          • 创新为要 行业环境、客户需求、竞争对手都在变，我们也要跟着变
          • 诚信负责 为客户服务没做到位，就积极改进，客户也会给我们机会
          • 商业成功 追求自身与客户双方的持续成功，达成一个双赢的好局面
      • 领导力篇
        • 战略规划首先看领导力，它指的是领导带领大家从一个胜利走向另一个胜利的一种能力。
        • 面对快速变化的市场，更多更复杂的客户需求，以及竞争对手不断的打压，甚至冷不及防的产品颠覆，有时候我们就犹如在黑暗的山洞里，看不清前方的路在哪里。这个时候就需要高层用心中之火带领大家走向光明。
        • 高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘察与设计以及项目的执行来推动变革。
• 麦肯锡经典的战略规划工具
  • 战略3层面
    • 战略3层面是什么？
      • 守护拓展核心业务
        • 包含了处于企业心脏位置的现行核心业务，它带来大部分的利润和流动现金。
        • 关注的重点是什么？
          • 利润、现金流量、投资回报率
          • 运营成本和生产率等
          • 需要实施者和行动者
        • 注意事项是什么吗？
          • 思考的是核心业务是否带来足够的盈利，以支持投资？
          • 企业今后几年内是否有强烈的业绩指导方针，增加利润创收？
          • 企业今后几年内是否有成本结构的竞争力？
          • 企业今后几年内是否有经营业绩的稳定性？
          • 企业今后几年内是否有销售份额的增长性？
          • 企业今后几年内是否有新的竞争对手、新技术和新法规的侵犯？
      • 开拓有生命力的未来业务
        • 包含了未来业务和远景，它是企业未来发展的方向和业务选择的种子。是公司永续经营的发展引擎。
        • 关注的重点是什么？
          • 待选项目估价、转为实际业务的速度、可选项目数量
          • 回报大小和成功概率
          • 需要非常规思考的先行者和探索者
        • 注意事项是什么吗？
          • 企业是否拨出时间来考虑增长机遇和产业演进问题？
          • 是否已开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？
          • 和去年、三年前、五年前相比，这些待选项目是否大有不同？
          • 是否想出有效方法来把这些待选项目变成新的业务？
          • 对于这些待选项目变成新的业务？
      • 建立即将涌现动力增长的新业务
        • 是公司持续发展的成长引擎。
        • 关注的重点是什么？
          • 市场份额、新客户数量、收入增长
          • 资本投资效率和预期净现值
          • 需要创业者和开拓者
        • 注意事项是什么吗？
          • 新业务在市场上是否走势看好？
          • 是否准备增加大笔投资加速其增长？
          • 投资者对这些业务的信心是否在上升？
          • 这些新业务是否在吸引了其他企业？
  • 三个层面的目标和具体执行措施具有明显的差异，只有将三者的管理制度加以区分，才能避开沿用旧制度带来的增长障碍，以适应创建新阶梯的需求。
  • 如何对这三个层面进行有效管理?
    • 制度管理
      • 第一层面：通过交流、研究、思考、联盟或小规模投资不懈地探寻，寻求新机遇，形成战略远见。
      • 第二层面：抓住时机，加大投资，迅速增长，迅速建造阶梯，确立定位优势，
      • 第三层面：加强管理，强调执行过程的纪律性和计划性，增强预见性与责任感，保证优异的业绩。
    • 人才管理
      • 第一层面：建立个人近期业绩要点（职位晋升和报酬），包括由于业绩不佳的处罚，实施“不找借口”的管理风格。
      • 第二层面：提供行动自主权，自由发出创建委任；提供通过现金奖金和入股的方式创造个人财富的机会；提供创业机会，使其留下“传家宝”。
      • 第三层面：提供心理奖励、认可设想项目、提供试验和探索的自由提供职业优惠：满足开发智能的好奇心；成为第二层面业务建立者的机会资金奖励。
    • 业绩管理
      • 第一层面业绩考核标准应当是降低成本，提高劳动生产率，提高利润。
      • 第二层面应当侧重于产品和服务，吸引顾客的速度，以及业务拓展的规模,速度及效率，其目标不是尽快盈利，而是要战胜竞争对手，占领最佳的市场位置。业绩考核标准应当是市场份额的扩大,新客户的开拓及销售额的增长。
      • 第三层面最好是能有一套备选项目，它们的价值将在未来的开发和完善过程中提高。业绩考核标准应当是备选项目的数量，获得和维持这些项目的成本，项目成功的可能性及回报的大小。
    • 业务计划管理
      • 第一层面主要是业务执行问题，其重点在于如何维护和发展现有业务，使之带来更多的现金流和利润。
      • 第二层面则侧重于业务的建立及其所需要的资源，必须计划出第二层面的业务。需要多少投资、风险有多大、需要多少人员等等。
      • 第三层面则应当邀请专家学者参加，激发创意，确定企业的前途及方向筹集风险基金，投资新兴产品。
• 战略业务选择的策略工具
  • BCG矩阵
    • 什么是BCG矩阵？
      • 即波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
    • BCG矩阵作用是什么？
      • 通过“预计市场增长率”和“相对市场占有率”两个维度，去评估一个企业的整体业务情况。
      • 使公司在资源有限的情况下，合理安排产品组合，收获或放弃萎缩产品，加大对有发展前景的产品上投资。
    • BCG矩阵原理是什么？
      • BCG矩阵通过对外部市场吸引力分析和内部企业实力分析，将分析结果化为四个象限，区分出四种不同的业务组合。
      • 哪四种业务组合？
        • 销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）
        • 销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）
        • 销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）
        • 销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）
      • 四种四种业务组合的异同在哪里？
        • A、明星类产品
          • 典型特征为高预计市场增长率、高相对市场占有率，产品进入发展期。
          • 企业对明星类产品必须要持续投资，以保持自身产品与市场保持同样的增长。
          • 明星类产品非但不会产生正的现金流，一定情况下还会损害企业的现金流。
          • 需要采取发展战略
            • 扩大规模及抓住市场机会，扩大投资，树立长远目标，提高市场占有率，加强竞争实力。
        • B、现金牛类产品
          • 典型特征为低市场增长率、高相对市场占有率，产品进入成熟期。
          • 现金牛类产品作为成熟市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，
          • 在财务上看，现金牛类产品的特点为销售量大，产品利润率高、负债比率低，而且由于增长率低，也无需增大投资。
          • 需要采取发展战略
            • 对于现金牛类产品，适合采用稳定战略，保持产品的市场份额，巩固市场地位。
        • C、问题类产品
          • 典型特点是高市场增长率、低相对市场占有率。
          • 市场吸引力很强，但是企业内部问题不少，财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。
          • 问题类产品具有较大风险性，因为想要发展就必须进行大量的资金投入。但是不能确定的是投入大量资金后，企业的该业务能否超过竞争对手。
          • 需要采取发展战略
            • 增长战略：适用于继续投资能够为企业树立竞争优势、增强企业核心竞争力的问题类产品。
            • 收缩战略：适用于继续投资，但是不能为企业创造价值的问题类产品。
        • D、瘦狗类产品
          • 典型特征为低市场增长率、低相对市场占有率。
          • 瘦狗类产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量资金；即没有良好的市场发展前景，也没有强劲的市场地位。
          • 瘦狗类产品是没有机会再改进绩效，在财务上表现出利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
          • 需要采取发展战略
            • 出售或清算业务，把资源转移到更有利的领域。
  • BCG矩阵分析步骤
    • A、评估业务发展前景
      • 通过既定数据预测方法，预估未来市场机会。
    • B、评估业务竞争实力
      • BCG矩阵用“相对市场占有率”来评估企业的业务竞争实力。
      • 在评估的时候需要建立在充分的市场调研之上，由此才能得到相对准确的数据。
    • C、确定矩阵标准线
      • 该步骤包含两个部分，确定横轴“相对市场占有率”和纵轴“市场增长率”的标准线。
      • 目的是将市场增长率、相对市场占有率划分为“高-高”“高-低”“低-高”“低-低”四种业务组合。
      • 确定市场增长率的方法包括：将行业平均增长率作为界分点、把多种产品的平均增长率（加权）平均值作为界分点。
      • 一般的，市场增长率超过10%可以定义为高市场增长率。确定相对市场占有率的时候，动态因素需要考虑进去。
    • D、将业务放置到二维矩阵中
• 经常用错的竞争分析工具
  • SWOT分析法
    • 通过分析优势劣势、内部外部，来达到更好的分析效果，找到行动方向
    • 操作方法：优势——劣势——外部机会——威胁
    • 实操
      • Strengths （自身优势）
        • 你在哪些方面做得特别好?
        • 你最擅长、优点是什么?
        • 你在做什么事时最专注?
        • 你有哪些比较突出的专业技能?
        • 你可以从哪些事情上找到成就感?
      • Weaknesses （自身劣势）
        • 你最讨厌自己身上哪些点?
        • 你最不擅长的活动是什么?
        • 你最想拥有什么能力或技能?
        • 你觉得自己当下最需要改进哪些地方？
      • Opportunities （外部机会）
        • 我的专业技能在工作中是否有竞争力?
        • 外部环境有哪些对我有利的因素?
        • 我身上有哪些别人不具备的能力/技能?
      • Threats （面临威胁）
        • 目前面临哪些威胁？
        • 有哪些即使你不断提升和改进仍无法改变的环境因素？
        • 你的经验和技能是否会过气?
        • 团队中有哪些阻碍你个人发展的因素?