导图社区 《10人以下小团队管理手册》
零基础管理者的角色转变圣经 做主管,只有自己努力是不够的! 作者:堀之内克彦,1956年生于东京。庆应义塾大学法学部毕业后,曾任职于本田、索尼等公司。1991年创立堀之内社会保险劳务师事务所及MK人事咨询公司并担任总裁。 堀之内先生长期从事企业人事制度改革以及企业风气改革的相关咨询工作,他独创的 “ACTENCY”项目汇集了从业20年来的丰富经验,能够有效改善员工行为,受到客户公司的一致好评。最近,除了开展面对管理者的企业内部培训之外,堀之内先生还致力于能够帮助年轻人实现梦想的工作。
编辑于2022-08-02 19:07:47 江苏省这张思维导图,是以《福格行为模型》为底层操作系统,打通行为科学三大黄金三角: ❶ 成瘾机制(《上瘾》×《软瘾》):解码习惯养成的双螺旋结构,让「强迫性沉溺」转化为「战略性依赖」 ; ❷ 微观裂变(《微习惯》×《掌控习惯》):建立从原子习惯到复利效应的跃迁通道 ; ❸ 职场显化(《5%职场精英的工作习惯》×《习惯的力量》):将神经科学原理转化为可复制的生产力武器 。
21世纪,医学进入史上上独一无二的慢病时代。 代谢性疾病、癌症、心脏病、神经退行性疾病成了影响人类寿命的四大“杀手”。 面对新的挑战,除了治疗,更要预防! 本书作者、斯坦福大学医学博士彼得·阿提亚为你制定实现百岁人生的长寿战略。 从养老到“享老”,提前了解“对手”,才能百战不殆。
你一定听说过书法家颜真卿,但你不知道的是: 安史之乱中,他提刀为将,率领20万大军硬刚安禄山; 为保家国,颜氏一族30余口被害,他字字血泪,写下媲美《兰亭序》的天下第二行书《祭侄文稿》;75岁高龄,他领命前往敌营,知其不可而为之,慷慨舍身赴死。 都说“百无一用是书生”,颜真卿告诉你,堂堂君子如何铁骨震世,谋略无双。
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这张思维导图,是以《福格行为模型》为底层操作系统,打通行为科学三大黄金三角: ❶ 成瘾机制(《上瘾》×《软瘾》):解码习惯养成的双螺旋结构,让「强迫性沉溺」转化为「战略性依赖」 ; ❷ 微观裂变(《微习惯》×《掌控习惯》):建立从原子习惯到复利效应的跃迁通道 ; ❸ 职场显化(《5%职场精英的工作习惯》×《习惯的力量》):将神经科学原理转化为可复制的生产力武器 。
21世纪,医学进入史上上独一无二的慢病时代。 代谢性疾病、癌症、心脏病、神经退行性疾病成了影响人类寿命的四大“杀手”。 面对新的挑战,除了治疗,更要预防! 本书作者、斯坦福大学医学博士彼得·阿提亚为你制定实现百岁人生的长寿战略。 从养老到“享老”,提前了解“对手”,才能百战不殆。
你一定听说过书法家颜真卿,但你不知道的是: 安史之乱中,他提刀为将,率领20万大军硬刚安禄山; 为保家国,颜氏一族30余口被害,他字字血泪,写下媲美《兰亭序》的天下第二行书《祭侄文稿》;75岁高龄,他领命前往敌营,知其不可而为之,慷慨舍身赴死。 都说“百无一用是书生”,颜真卿告诉你,堂堂君子如何铁骨震世,谋略无双。
《10人以下小团队管理手册》
作者
[日]堀之内克彦
曾在本田、索尼等企业从事人力资源、市场营销、经营管理等工作
后创办了自己的人力资源咨询公司
畅销书
《10以下小团队管理手册》
《如何管理10人以下小团队》
主要内容
主管的职责、定义与工作开展
主管的工作开展:计划环节
主管的工作开展:执行环节
主管的工作开展:检查环节
主管的工作开展:纠正环节
小结
主管的职责、定义与工作开展
主管的定义
主管是通过下属实现经营者的目标的人
主管的职责
职责一:带团队,通过团队来完成任务
职责二:派任务,把相应的工作安排给合适的人
职责三:定方向,围绕经营目标行动,确保下属价值观与团队相符
主管的工作如何开展
按照PDCA循环进行:计划、执行、检查、纠正
主管的工作开展:计划环节
工具一:执行力金字塔
执行力可以分为6个层级,从高到低分别是: 热情、创造力、主动性、专业技能、勤奋、服从
执行力位于金字塔顶部3层的下属,可以授权
顶部3层
执行力位于金字塔底部3层的下属,则需要更多具体的指导
底部3层
工具二:五因素和压力模型
可以将下属的特性区分为凝聚性、接纳性、辨别性、扩展性、保全性5种类型,根据不同的特性分配相应的工作
当压力超过了下属接受的范围,上述5中特性会产生消极的表现,因而,主管要注意及时舒缓下属的压力
主管的工作开展:执行环节
工具一:能力意愿&管理方式矩阵
高能力&高意愿
授权
高能力&低意愿
鼓励
低能力&高意愿
指导
低能力&低意愿
命令
工具二:工作意愿来源三环圈
目的性:工作是否具有意义
熟练度:工作内容是否熟悉或者是否能学到新知识
自主性:工作中是否拥有自主权
主管的工作开展:检查环节
工具一:事先前馈
清楚地告知下属工作交付的标准以及你的期望
询问下属的做法,并针对他的方案展开讨论
提前约定规则,要求下属及时汇报进展
提前约定具体里程碑和关键的时间节点
工具二:事中管理
时刻关注内外部环境的变化,及时调整
工具三:事后反馈
事后的反馈必须基于事实,有数据支撑
事后有效反馈的前提是:一开始定下的目标合理,期望明确
案例:日本大公司规定,管理者给员工部署任务时,至少要说五遍,具体情况如下:
第一遍
管理者:“渡边君,麻烦你帮我做一件XX事。” 渡边君:“是!”转身要走。
第二遍
管理者:“别着急,回来。麻烦你重复一遍。“ 渡边君:“你是让我去做XX事,对吗?这次我可以走了吗?”
第三遍
管理者:“你觉得我让你做这件事的目的是什么?” 渡边君:“你让我做这事的目的,大概是咱们这次能够顺利地召开培训,这次我可以走了吗?”
第四遍
管理者:“别着急,你觉得做这件事会遇到什么意外?遇到什么情况,你要向我汇报,遇到什么情况,你可以自己做决定?” 渡边君:“这件事大概有这么几种情况...... 如果遇到A情况,我向您汇报, 如果遇到B情况,我自己做决定。 您看可以吗?”
第五遍
管理者:“如果让你自己来做这个事,你有什么更好的想法和建议吗?” 渡边君:“如果让我自己做,可以在某个环节......”
总结1: 五遍讲完,员工就会对各种突发情况、场景都有了一定的预案,再去执行。在这种情况下,比管理者只说一遍的效果要好。
总结2: 在一个公司里面,最大的成本是重做(返工)。 俗话说:磨刀不误砍柴工,如果在砍柴前,耐心地磨刀就显得十分必要了。 不要拿着钝刀子就上山,到时候不但费力,还没有什么实质性的收获。
总结3: 我们经常听到管理者气冲冲地说:“不要让我再说第二遍!” 员工虽然很想把工作做好,但是由于人生阅历和知识背景等认知水平的差异,他无法全部理解管理者的想法,只能靠猜测,而这会造成最初设定和最后结果之间的巨大差异。
总结4:提升领导力最简单有效的方式,布置任务时要说5遍
主管的工作开展:纠正环节
工具:四行日记
陈述事实:回顾当天发生的事,挑一件最重要的说
记录发现:在事实当中偶然感悟的法则,或普遍的原理
写下教训:值得铭记在心的警句,或者关键词
发表言论:用第一人称“我”,表面“我”要做什么
小结
工作幸福来源三环圈
工作幸福的三个来源:意愿、能力和价值
意愿
想做的事
能力
能做的事
价值
该做的事
三者的重叠越多,工作越幸福