团队与人员

人力资源管理对企业效能的发挥有着非比寻常的影响，这个论断无论是在人力资源管理内部还是企业管理上都已经是一个不争的事实。人力资源部门的工作中心就是管理企业人才。对人才的管理前提首先是对企业战略方向及人力资源市场方向的了解，其次是对部门职能及人力资源构成的了解，最后是对企业岗位分析及人才现状的掌握。

团队与人员

• 掌握团队管理精髓
  • 团队组织画布
    • 什么是团队组织画布？
      • 组织画布（即商业模式画布），团队画布和个人画布，从上至下打通企业运作的三个层面，可以帮助组团队和个人对齐企业目标，激活团队和个体价值与活
    • 实操
      • 搭班子
        • 定位人
          • 我们如何吸引到我们想要的最核心的人？
          • 很多时候我们招募人的时候依靠的是主观喜好，而缺乏标准
          • 客观的素质要求
        • 筛选人
          • 三维度
            • 考察过往的专业能力和背景，看是否符合我们的岗位要求
            • 考察在过往岗位上的学习能力，确认是否能与组织一起提升、成长
            • 是否有正确的价值观和文化体系与我们匹配和契合
        • 吸引人
          • 3S
            • 分享我们的共同价值观是什么
            • 分享我们的愿景和使命
            • 分享我们获得收益——激励体系
      • 建队伍
        • 做什么
          • 目标体系
            • 目标体系是什么？
              • 团队的目标是什么？
              • 目标如何分解到团队每一个人？
              • 核心问题——目标管理
            • 目标体系的核心是什么？
              • 目标管理
              • 目标管理的重点是什么？
            • 什么是清晰的目标体系？
              • 目标在组织中横向和纵向的传递
              • 纵向传递是什么？
                • 自上而下每一个的目标都是关联的，下面目标达成了，会自动帮助上面实现它的目标
              • 横向传递是什么？
                • 解决我们协作的问题
            • 目标体系有哪些？
              • 静态目标体系
                • 数字时代: OKR目标管理体系
                • 适用范围
                  • 环境多变
                  • 探索未来
                  • 响应市场变化
                  • 需要创新
                  • 需要组织成员共同思考，集思广益
              • 动态目标体系
                • 工业时代: BSC/KPI体系建立
                • 适用范围
                  • 强目标
                  • 强执行
                  • 强效率
        • 怎么做
          • 能力体系
            • 什么是能力体系？
              • 个人是否具备做好工作的能力
              • 组织是否设计好合理的机制和流程
              • 个人是否具备解决问题的能力
            • 能力体系有哪些？
              • 组织能力
                • 组织能力:敏捷组织
                • 人才匹配:团队矩阵模型
                • 情境模型: Skill/Will方法
              • 个体能力
                • 硬技能:思维技能培训
                • 提升软技能: GROW模型
            • 驱动
        • 愿不愿做
          • 激励体系
            • 什么是激励体系？
              • 是否具备合适的文化和价值观体系
              • 是否有长短期的激励机制
              • 激励机制是否实施到位
            • 激励体系有哪些？
              • 精神层面
                • 文化价值观
                  • 观落地7步法
                • 团队士气
                  • 六种领导风格塑造
              • 物质层面
                • 长期激励
                  • 三股五步法
                • 短期激励
                  • 绩效奖励体系
            • 激励体系的本质
              • 激发人们愿意做事、敢于做事的意愿
            • 成长
• 激活团队的管理方式
  • 团队矩阵
    • 什么是团队矩阵？
      • 组织中任何一位成员均非全能，仅能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。
    • 用在哪些地方？
      • 基于人员管理
        • 在管理员工的时候，如何因人而异来进行管理呢？这个时候需要将员工进行分类，不用类型的员工用不同的管理手段和方法
      • 基于专业化的考虑
        • 组织中任何一位成员均非全能，仅能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。
      • 基于分工的需求
        • 一个组织须具备的基本功能不少，若由同一名主管直接掌管不同的功能，时间上并不允许，透过矩阵管理则可达到专业分工的效果。
    • 人员管理矩阵是什么？
      • 人员管理矩阵的运用场景？
        • 当你想清晰了解组织员工与公司未来发展的胜任度，针对员工提前做好一系列的发展储备措施，可采用这个模型进行人才盘点然后输出人才发展计划
      • 人员管理矩阵该怎么分类？
        • 超级明星
          • 人才发展建议
            • 有能力承担更高层级的任务，需要优先考虑其晋升发展，并注重能力转型，激励倾斜，重点保留
          • 人才分类
            • 绩效高
            • 潜力高
        • 明日之星
          • 人才发展建议
            • 帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导考虑晋升加薪及个人发展，重点保留
          • 人才分类
            • 潜力高
            • 绩效合格
        • 绩效之星
          • 人才发展建议
            • 企业的业务骨干，可帮助他们提升潜能，尝试承担更高级任务注重能力提升，考虑晋升加薪，重点保留
          • 人才分类
            • 潜力高
            • 绩效低
        • 高潜型人员
          • 优先倾斜晋升、调薪、培训、人员配置等资源
        • 待发展者
          • 人才发展建议
            • 在工作方式方法上给予辅导，给员工更多展现的机会，给一段时期的观察(业绩不佳可能是工作方式方法问题，或是目前职位影响发挥，或是动力不足)
          • 人才分类
            • 潜力高
            • 绩效低
        • 中坚力量
          • 人才发展建议
            • 重点开发其潜能，提升业绩，培养为业务骨干
          • 人才分类
            • 潜力合格
            • 绩效合格
        • 熟练员工
          • 人才发展建议
            • 让其在现有角色充分发挥价值，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平后创造新的职业机会
          • 人才分类
            • 绩效高
            • 潜力低
        • 稳健型人员
          • 适当给予一定的支持
        • 差距员工
          • 人才发展建议
            • 明确改进要求，或调整岗位，严格的绩效管理(待开发的新人)
          • 人才分类
        • 基本胜任
          • 人才发展建议
            • 确保业绩稳定，给予足够的培训与发展机会，促进能力的提升
          • 人才分类
          • 绩效合格
          • 潜力低
        • 问题员工
          • 人才发展建议
            • 站在人才发展的角度，减少或放弃这类员工的资源投入
          • 人才分类
            • 潜力低
            • 绩效低
        • 观察型人员
          • 关注其改进提升，考虑优化或调岗
      • 实操步骤是怎样的 ？
        • 基于战略目标规划人才需求
          • 岗位设计及调整
          • 确定核心关键岗位
          • 关键岗位的能力要求
          • 员工的敬业度
        • 识别关键岗位
          • 战略的关联度
          • 组织的贡献度
        • 建立评估标准
          • 岗位胜任力标准
          • 行业标杆法
          • 能力卡片建模法
          • 行为事件访谈法
        • 人才盘点
          • 明确各岗位职责
          • 员工信息调研
          • 整理分析
        • 人才发展计划/继任者计划
          • 人才九宫格
          • IDP
      • 盘点维度及工具
        • 绩效
          • 数据分析9宫格
        • 能力
          • 360度(衡量过去到现在）
        • 潜力
          • 360度(预测未来)、抱负能力、敬业度、9宫格、3DO模型
        • 敬业度
          • Q12
        • 价值观
          • 360度
• 情境式管理的诀窍
  • Skill—Will模型
    • 什么是Skill—Will模型？
      • 它是一种为了能够让我们与同事或下属的沟通变得更有效，而将人依照意愿(will)和能力(skill)两种不同的指标加以分类的方式。两种指标相乘总共可以区分4种类型。
    • 应用场景是什么?
      • 分类完成以后，即可知道我们应该用什么样的态度来面对该同事或是下属.
    • Skill—Will模型坐标图
      • 横向坐标代表能力(skill)，由低到高,纵向坐标代表意愿(will)，由低到高.
      • 分类
        • (能力高)x(意愿高)=委任(delegate)
        • (能力高)x(意愿低)=刺激(excite)
        • (能力低)x(意愿高)=指导(guide)
        • (能力低)x(意愿低)=命令(direct)
    • 分类后的应对措施是什么？
      • 能力高且意愿也高的人，即使把工作完全交给他也是没有问题的，放权让他去做，因为我们可以采取的方式是”委任“
      • 能力高但意愿低的人，为了提高他的工作效率和动力，我们可以采取时而褒奖，时而训斥的方式给予”刺激“
      • 能力低但意愿高的人，未来的发展潜力也高，所以我们可以通过”指导“的方式加以培养
      • 能力低且意愿也低的人，我们恐怕只能采取”命令"的方式对待他了，说白了，该辞退了
    • 思考
      • 员工的成长轨迹是什么？
        • 刚进入团队时，成员状态为低技能、高意愿。这时管理者需要提供的，是技能培训，帮助成员提升专业能力。
        • 随着培养工作的进行，员工技能提升的同时，也会发现自己与其他同事的差距，甚至发现自己更多的不足，此时他的意愿就会受到打击，因此这也是离职的高峰期。
        • 当成员具备中高技能时，管理者对于技能的培养就不再需要那么关注。此时重点应放在帮助成员建立信念上，塑造他的内驱力，让他拥有更大的自主权，靠自己完成整个任务，不需要外在的监督。
        • 如果前面三个阶段都顺利完成，那么此时成员应处于高技能高热情阶段。他的技能足以胜任工作，对自己的信心也很足，甚至处于自负的心理状态，因此较难管理。
• 管理者面试基本功修炼
  • STAR法则
    • 在公司内部进行面试的时候，你如何通过有效的面试真正了解面试者的实际情况呢?
    • STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。
    • 什么是Star法则？
      • 情境(Situation)
      • 任务(Task)
      • 行动(Action)
      • 结果(Result)
    • 该怎么用？
      • 在面试过程中，面试官会就你过去做过的某一项具体工作，从以上四个角度深入发问。
        • 举个例子
          • 企业需要招聘一个业务代表，应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。
          • 我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员？就一定能适合自己企业的情况?
        • 情境(Situation)
          • 你以前是在什么情景下销售做得好呢?
          • 公司的氛围怎么样？产品怎么样？销售的区域需求量怎么样?
          • 获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
        • 任务(Task)
          • 每项任务的具体内容是什么样的？
      • 行动(Action)
        • 你采取了什么行动来保证销售额?
        • 是经常拜访客户、组织专家演讲?还低价销售、产品质量过关?”
      • 结果(Result)
        • 每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
• 管理风格6维模型
  • 6LS模型
    • leadership style简称，即领导力风格模式，远见卓识的领导力风格为团队创造共同愿景，从而激发员工的内在驱动力。远见卓识的领导力风格强调团队向他们的终极目标看齐。
    • 为什么要学习领导力模型？
      • 没有一种领导力风格适合所有人。领导者采用的领导力风格会随着情况的变化而随之。作为一名管理者，你应该衡量哪种领导风格在什么时候最适合你的团队。
    • 作为领导者遇见这些问题你该怎么办？
      • 你作为刚刚带领团队的Leader，每天忙的焦头烂额，最终交付结果还不理想！
      • 你作为一个团队Leader ，安排的事情下属总是没有落实到位，极为苦恼！
      • 作为一个领导，你没办法完全融入团队中，每次别人聊的很开心，你一来大家都闭嘴了！
      • 作为一个领导，团队今天做这个，明天做那个，到了月底，年底总结，啥成果都没有，辛辛苦苦一无所获！
    • 什么是领导力呢？
      • 领导：是通过别人完成自己的工作目标
      • 力：能胜任某项工作或事物的主要条件
      • 领导力的定义
        • 通过别人完成自己的工作目标的能力
        • 讲人话
          • 带领团队成功完成工作的能力
    • 管理者的日常工作有哪些？
      • 承接目标：承接领导的安排
      • 分解工作：根据工作目标，将事情分解，并安排个下属
      • 制定计划：工作安排下去后，需要协助下属、检查下属的工作计划与交付目标是否契合
      • 正向激励：工作执行过程中，跟员工开个会，表扬一下工作努力的员工；为了达成业绩，鼓舞一下士气
      • 授权+标准：工作执行过程中，出差时，给员工一些小小权力，告诉他们什么时候可以自己做主；
      • 赋能+合作：遭遇运营瓶颈时，带领大家研究怎么创新等等
      • 检查：交付结果是否是需求结果
    • 管理者最忌讳的是什么？
      • 没有目标和方向
      • 作为一个领导，最重要的工作就是给团队寻找价值点，通过价值点，去寻找团队工作的方向，最后通过团队的工作方向，给每个人进行切片划分工作方向，让团队所有人的工作都有方向，而且都是朝着一个方向去发展。
    • 如何做一个优秀的管理者？
      • 做一个导航者
        • 进行目标制定
          • 1、明确大的团队目标是什么？
          • 2、找到自己团队在大团队的价值点是什么？
          • 3、制定可量化并且支撑公司远景的目标
          • 4、有了团队目标，如何将团队目标完成呢？
      • 明确角色定位
        • 看看自己处于那种级别
          • 上层领导：高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
          • 中层管理：需要既能解决问题，又能营造氛围。中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。个优秀的中层管理者需要具备“面面俱到”的管理才能，以及认真负责的工作态度
          • 下层执行：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任。初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
        • 有了清晰的定位，我们就需要根据我们的定位，开始对下属进行合力的工作安排。要使下属明确领导者的意图，给予人力、物力、财力的支持，还要及时予以引导、劝导、指点和协助。
        • 学会授权，为下属工作开展提供便利。
          • 要求下属制定一个有效完成任务达标的方案；
          • 审议、讨论并修改下属的方案，达成共识；
          • 指出要注意的问题和隐患，
          • 提出预防和处置方法。
          • 明确指出，哪些事情可以自己做主，出现哪些情况，你需要告诉我一声，出现哪些情况需要你来决定
        • 建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；
          • 了解实情，体谅下属工作中的困难；
          • 依据标准客观公正地检查，避免太多的主观倾向；
          • 上下沟通，齐心协力，共同履行职责，完成任务。
        • 给下属足够的成长机会
          • 也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反觉得工作非常无聊，学不到知识，锻炼不到技能，感觉荒废了时光，也会导致团队离心离德。
      • 构建游戏化组织
        • 为什么是游戏化组织？有一本书叫做《游戏改变世界》，这本书里面讲的游戏有许多让人着迷
        • 比如说？
          • 及时反馈体系，也叫做激励系统。
            • 比如打王者，选择错误时机开团可能马上就挂了，是不是很坏心情？这个人技能点太高，尽量不要去单独面对他。 正向反馈就更加明显了，杀了2人，马上音效就出来了，double Kill。 更加过分的是，每周还给你推送周总结，月总结，让你对其恋恋不舍
          • 目标明确
            • 游戏给了我们更明确的任务。
          • 流程清晰
            • 基本小学生都开始玩起来了，为什么？ 因为根据不同的位置会给你明确出来往哪里走，系统还会很贴心的帮你部署状况，完全无脑操作！
          • 协同与合作的良好氛围是成功的基础。
        • 流程化操作
          • 明确团队目标
          • 制定清晰的团队运行的规则
          • 建立及时的反馈系统
          • 营造良好的团队文化
      • 打造一个团结的团队
        • 举个栗子
          • 每个人都相互充满敌意，每个人都在背后相互打小报告；
            • 这种问题出现在哪里？
              • 出现在最高领导哪里。为什么这么说？ 因为老板喜欢别人相互打小报告，导致大家都在盯着别人，今天被人伤害了，一定要找补回来是不是，不然你以为我是好惹的？ 长此以往，大家全部都是背后拿刀的人，这样的团队，没有团队合作可言，大部分精力都在思考干别人和 不被别人干的思潮中，这样的团队真的有战斗力吗？ 我表示怀疑！
            • 解决方案
              • 最高领导要拒绝小报告。 有人来打小报告，一句话怼回去，你自己做的怎么样？ 怎么老是盯着别人干嘛？你的工作职责是什么？ 你目前工作进展怎么样？ 他的工作我知道怎么考核，他会自己和我汇报工作，做好你自己。 千万不要听信小报告
          • 拒绝合作，一个人做一群人看，失败了一群人嘲讽
            • 这种问题是怎么形成的呢
              • 问题的根源在于整个团队的分工不明确，或者分工明确了，但是没有做好工作边界。
            • 比如： 团队中有 A、B、C、D、E、F 这几个团队， A 团队的领导，未来变现自己的能力，把自己的工作做好了，未来表现出超强的工作能力，把B、C、D、E、F 的工作也抢着做完了，而且做的还很出色。
            • 作为一个公司最高领导这个时候应该怎么办？
            • 表扬A吗？ 如果是表扬A ，那么整个团队B、C、D、E、F 开始躺平，你行你来咯，以后所有的事情都是A团队干，然后全部都在抵制你，不合作，就看着你出丑，干的好，大家轻松，干不好B、C、D、E、F 开始嘲笑、攻击、最后A团队开始觉得被整个公司边缘化，A团队的领导被挤走了，这个时候B团队一看，老虎走了，该我出场了，我也效仿A领导，开始包干了，这个恶心循环，无休无止的内耗。
            • 解决方案
              • 这种事情不是表扬，而是狠狠的批评，坚决制止，这个时候不制止，内耗将永无止境。
      • 用进度条管人，而不是用你的淫威
        • 在西方管理学中，目标管理领域有一个非常著名的SMART法则。通过这个法则，管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学、合理、可实现的目标。
        • 目标管理的标准化
          • 第一步，分解现有主目标，将目标分解成若干子目标
          • 第二步，列出阻碍目标实现的因素。
          • 第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
          • 第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
          • 第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情
      • 反馈机制要发挥有效作用
        • 工作中我们要不停的进行正向反馈，激发团队成员完成工作后，有肯定的赞许，团队成员才会产生多巴胺，继而往正确的道路上狂奔。 团队目标后，我们就需要进行检查工作进度，为什么进行检查？ 第一是对最终目标负责，第二是团队成员也需要团队leader 的正向激励，这样团队才会形成一个良性循环。
        • 避坑重点
          • 团队领导者需要了解人性，那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中工作生活的成员，他们需要来自老板的反馈，来自同事的反馈，以及来自用户的反馈。然而，企业的管理者在给员工反馈这方面显然做得非常不够。
        • 管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向。长此以往，员工的工作热情就会慢慢消失，就想着“当一天和尚撞一天钟”，消极对待，最后受损的还是企业自身。
    • 领导者分哪些类型？
      • 远见卓识型领导者
        • 远见卓识的领导力风格为团队创造共同愿景，从而激发员工的内在驱动力。远见卓识的领导力风格强调团队向他们的终极目标看齐
        • 关键要素
          • 鼓励创新、实验和行动。
        • 何时采用
          • 当员工丧失目标，需要指导的时候采用这种风格。
        • 重要性
          • 方向不明确往往会导致员工缺乏动力和敬业度。远见卓识的领导力风格有助于塑造那些失去目标的团队，并增加他们对下一步需要去哪里的理解。
        • 如何成为一位有远见的领导者？
          • 胆略过人：不害怕尝试新兴事物和各种尝试。
          • 坚毅：坦然面对可能会失败的结果。
          • 确定一个雄心勃勃的目标：让整个团队都愿意为此做出贡献。
          • 追踪那些让你带着团队朝向你的方向前进的任务。
          • 高频沟通：激励团队的愿景，并设定明确的团队期望。
          • 授权：向团队寻求帮助。鼓励他们分享自己的优势，表达不同的观
      • 教练型领导者
        • 教练型领导者采用教练式思维，帮助员工提升他们的技能，鼓励他们发挥自己的潜力，发挥自己的优势。作为教练型领导者，就是帮助他人适应自己的角色，感受到挑战和支持。
        • 关键要素
          • 鼓励改进和自信。
        • 何时采用
          • 在不断成长的团队中，随着工作变得越来越复杂，你的团队需要的将不仅仅是明确的目标。他们需要你的鼓励来提高他们的技能和能力，这样他们才会对自己的业绩有信心。
        • 重要性
          • 一位优秀领导者会努力寻求平衡，以避免事必躬亲的微观管理心态。为员工提供合适的工具和资源，让他们觉得自己已经为成功做好了准备。这种风格也有助于管理者与团队建立起有凝聚力的关系。
        • 如何成为一名教练型领导者？
          • 提供深思熟虑的反馈，鼓励员工发挥优势。可以尝试使用经典的“麦肯锡的GROW模型”。
          • 与每个团队成员一起复盘，明确他们在哪些方面做得很好，以充分发挥他们的潜力。
      • 关系型领导者
        • 团队领导者在公司里面以亲和示人，并注重与员工的交流沟通，就是关系型领导。我们的重点是创造一个和谐的工作环境，在这个环境中，员工可以感觉到他们已经实现了团队化学反应，彼此之间有了一定程度的舒适感。
        • 关键要素
          • 人际关系、任务授权、信任和团队内的协作
        • 何时采用
          • 如果你感觉到团队之间缺乏互动。这种风格在远程工作环境中非常重要，在这种环境中，我们很容易在信息孤岛上工作，发现自己与正在发生的事情脱节。
        • 重要性
          • 善于解决团队冲突是关系型领导者的一个特点。他们支持团队并培养那些一直在孤军奋战的人。
        • 如何成为一名关系型的领导者？
          • 建立一种认可的文化。当员工感到被重视时，他们更有可能做出贡献，并建立有意义的联系。
          • 促进员工之间的关系。定期举办团队建设活动，突出个人的优势和沟通风格。
          • 对高难度的对话要有开放态度。确保你提供一个支持性和安全的环境，来保护团队内部的脆弱性。
          • 鼓励透明和善意，以此作为底线。
      • 民主型领导者
        • 在民主型领导中，管理者知道如何协作实施包容性的下一步措施，并专注于在各级为每个人建立健康的进步。
        • 关键要素
          • 强烈的协作意识，解决问题的能力，过程管理和实施能力。
        • 何时采用
          • 当需要每个人的投入来支持将影响整个团队的决策和战略规划时，这种方法是有用的。
        • 重要性
          • 集体智慧促进了多样化的解决方案。这种领导风格可以帮助你的团队为共同的目标而努力，并找到行之有效的方法来实现
        • 如何成为一位民主型领导者？
          • 相信员工、充分授权
          • 要明确你的沟通风格和期望。
          • 确立明确的目标，并为团队头脑风暴提供强大的想法基础。
          • 使用调查工具来观察数据驱动的结果，这有助于推动决策。
          • 平等地考虑他们的想法，并清楚地知道在你的下一步中为什么要考虑或为什么不考虑它。
      • 领跑型领导者
        • 领跑型的领导者专注于为其团队设定的具体目标。领跑型领导者对团队有很高的期望，而且要求快节奏。他们在高强度的领导与强有力的认可计划之间取得平衡。
        • 关键要素
          • 决策、明确的期望、批判性思维、不稳定性、认可实践和认可作为团队文化的一部分。
        • 何时采用
          • 这种风格对短期目标最有效。明智的做法是首先说明这种程度的压力是否有利于团队的成功。
        • 重要性
          • 可以帮助你的团队快速成长，看到他们带来的价值。他们会感到有动力，跟上团队的步伐。
        • 如何成为领跑型领导者？
          • 解释这是一项临时措施，并清楚地说明为什么要采取这种措施。
          • 对事情的起始高度透明，让员工知道这不会永远持续下去。
          • 分享成果：强调哪些方面产生了积极影响，以及他们是如何做出贡献的。
          • 认可并表扬团队的努力。认可个人和团队集体是同样重要的。
      • 指令型领导
        • 领导行为风格促进了一种基于恐惧的心态。这种方法可能会给人留下严厉的印象，通常会给公司文化留下负面影响。坦率地说，那些用恐惧来领导的人被认为是无效的。
        • 改进建议
          • 与其要求和命令你的团队，不如尝试激励他们，以使命、愿景，同理心和协作的方式进行领导。
          • 与其对你的团队进行事必躬亲的微观管理，不如为有效的1对1对话创造一个安全的空间。
          • 与其关注团队的弱点和没有实现的目标上，不如尝试关注优势、潜力、成长和进步。
• 提升员工潜力的教练技术
  • GROW 模型
    • Grow模型的用处
      • Grow模型可以在生活很多不同的地方运用，它的主旨意为理清现状，减少某些事情的干扰，使执行人从内心找到对应的办法。
    • Grow模型具体是什么？
      • Goal（目标）：期望实现的目标是什么？
      • Reality（现状）：现在的实际状况是什么？
      • Option（方案）：有哪些可以选择的方案？
      • Will（意愿）：实现方案的行动计划、衡量标准是什么？
    • 可以将其理解为一种思维方式，可以理清混乱的思绪，让被教练者处理问题更有逻辑和条理
    • GROW模型能应用于哪些场景？
      • 个人场景：可对自己运用，帮助自己解决某职场难题。
      • 他人场景：你的员工带着某个难题来找你帮忙。
      • 举个栗子
        • 对渴望尊重、自我实现的90后、95后、00后员工。
        • 朋友工作不顺，对未来的职业发展感到迷茫，向你寻求建议等等。
        • 对于管理层而言，假如你能熟练使用GROW模型，便会形成一种教练型管理风格，在辅导员工时，通过系统性的提问，由内而外地释放员工潜能、使其高效完成工作、实现自我成长和蜕变。
    • 为什么管理层要学会GROW模型？
      • 传统的管理风格，习惯做加法，把员工看作是容器，不断往里添加建议。员工依旧处于被动执行的地位。这种辅导往往无法从根本上解决问题，甚至员工还会埋怨你，更别提他的成长和蜕变
        • 根本原因在哪？
          • 1.责任转移
            • 出现问题后，如果你将解决方案一一给出，员工便会把球牢牢地握在手里。责任成功转移给你，这时你是负责解决问题的人，而他成为了旁观者，甚至是挑剔解决方案的评估者。
          • 2.拒绝改变
            • 被动的改变，会使员工从内心滋生抗拒，感到不快。这时候员工往往会明着暗着采取对抗的方式，以保护自己。
      • 目的和宗旨
        • 通过积极引导的方式让员工积极改变，采取行动，就需要让他承担责任、觉察到要去改变。
        • 通过GROW模型，上级不会直接给出答案，责任仍然在员工身上。通过一问一答的过程，能使员工保持专注和思考，一种内在的觉察自然发生，员工会自我矫正往常很难察觉的问题。
    • GROW模型还有其他的作用吗 ？
      • 1.激活员工
        • 传统绩效管理=潜力-干扰
        • 教练式管理=开发潜能+减少干扰=提升绩效
        • 教练方式和相互依赖的企业绩效文化能够挖掘出企业已有员工的内在潜能、实现自主责任感，形成一种业绩、员工和企业三赢的可持续高绩效发展之路。
      • 2.提升自身领导力
        • 假如你能熟练使用GROW模型，便会形成一种教练型管理风格，在辅导员工时，通过系统性的提问，由内而外地释放员工潜能、使其高效完成工作、实现自我成长和蜕变。
    • GROW模型该如何操作？
      • 运用GROW模型的教练技术，是成长型思维的另一种表达。成长性思维是用来审视自己，自我提升，而GROW模型的教练技术更侧重帮助他人。两者的本质相同，都是相信人可以通过自主学习，发挥潜能，得到成长。
      • 实操来了
        • Goal）期望实现的讨论目标是什么？
          • a 、关于员工未来发展和绩效的目标。
            • 错误示范
              • 上级问：关于你接下来的个人职业发展，你有什么想法？
              • 员工回答：我希望未来可以晋升为市场经理。
              • 这属于一个阶段性目标，因具有方向感，会有一定的激励作用。但它存在的问题是，时间跨度长，且会涉及一些不可控因素。如果员工将全部的注意力放在此目标上，会出现挑战太大、变数太多，而阻碍他的行动。
            • 正确示范
              • 上级继续问：为了实现晋升，你觉得半年内，你最需要实现的是什么？
              • 员工回答：我想把拉新活动做好，之前的拉新效果都不太理想。
              • 这便属于绩效目标，可操作性更强，之后的对话便可以围绕绩效目标具体展开。
          • b、帮助员工解决遇到的问题。
            • 在深入谈话前，上级和员工需要先澄清谈话的目的和问题的范围，达成共识
            • 比如
              • 如果是员工发起的谈话，上级可以问：听起来你有不止一个话题想要讨论，你想先集中讨论哪一个呢？
              • 如果谈话是上级发起的，可以先界定讨论的范围及涉及的具体事件：我想谈一谈上次的拉新活动，你在这件事情上有什么想和我讨论的？
              • 当旨在帮助员工解决问题，前期应尽量跟随员工的关注点和思路来讨论，以增加员工的动力。
          • 在四个步骤中，Goal（目标）这个步骤最为困难，大家一定要技巧地跟对方解释清楚，以免滋生误会，影响后续环节。
          • （Goal）阶段可参考的问题有哪些？
            • 关于这个话题，最理想的状态是什么?
            • 如果能够达到你所期望的理想状态，会怎么样呢?
            • 如果能够达到你所期望的理想状态，你会对自己说什么?
            • 如果能够达到你所期望的理想状态，基于以上描述，你现在有何感想?
            • 如果你对目标许个愿，那会是什么?
            • 这次谈话中，你想要的结果是什么，你才觉得值得付出这些时间?
            • 你所期望的理想状态这将对你的工作和生活带来什么影响?
            • 如果能够达到如果能够达到你所期望的理想状态你有什么感受?
            • 如果能够达到你所期望的理想状态，别人会怎么看/怎么说?
            • 如果能够达到你所期望的理想状态，你的未来会因此而发生什么改变?
        • 第二步（Reality）探索现状
          • 对现状进行梳理，以了解导致现状的原因有哪些。这一步需引导员工尽可能描述现状细节，并通过不断提问来挖掘导致现状的深层次原因。
          • 同时需要激发员工改变现状能带来哪些益处，不改变现状会出现哪些糟糕后果。通过这些问题来唤起员工改变现状的勇气。
          • 上级可以问：“如果你做了某些事情达到了目标，你觉得会给你带来哪些积极影响？”
          • （Reality）阶段可参考的问题有哪些？
            • 为了实现这个目标，你已经做了哪些努力?
            • 目前的状况如何?
            • 你会对自己说什么?
            • 感觉如何?
            • 其他人都怎么说/怎么看?
            • 这种状况对你有何影响?
            • 还有其他的相关因素吗?
            • 还有其他人与之相关吗?
            • 他们是怎么看待现状的?
            • 另外，你还有非常关注的事情吗?
        • 第三步（Option）方案选项
          • 在完成第一步目标的确认，第二步明晰现状后，并了解存在差距的原因后，便是罗列出尽可能多的方案选项。这时候，我们注重的是方案的整体数量，而非某个方案的质量。
          • 有哪些可以参考的方案选项？
            • 第一种：清除员工的负面假设
              • “如果我们有能力解决所有障碍，你会怎么做？”
            • 第二种：换个角度思考问题
              • “如果你是事业部负责人，你会做什么决定？”“如果你是上次来和我们交流的市场专家，你会做什么决定？”
            • 第三种：发表自己的观点
              • “我有一些想法，不知道是否能帮助到你，你想听听么？”
          • 这一步的重点是站在一个支持者的立场，提出的选项不凌驾于任何其他选项之上，没有任何特殊之处，尽量维护员工的责任感。
          • （Options）阶段可参考的问题有哪些？
            • 你能想到的解决方案是什么?
            • 还有什么其他的方案?
            • 还有哪些可能的方案?(教练不要担心他说出的方案是否可行，尽量广开思路)
            • 如果能赋予你更多的洞察力和勇气，你会怎么做?
            • 在类似的情况下，你认为其他人是怎么做的?
            • 在类似的情况下，你觉得最成功的人会怎么做?
            • 在类似的情形中，你还用过哪些方式方法?
            • 如果我们互换角色，你会建议我怎么做?
            • 你能做的最疯狂的事情是什么?
            • 你希望我给你建议吗?
            • 你认为我会给你什么样的建议?
            • 你还有哪些可选的办法?《确保教练伙伴没有新方案，再转入下一阶段)
        • 第四步（Will）夯实意愿
          • 以确保员工在谈话结束后，会采取相应的分为三个行动部分
          • 哪三个？
            • 1） 首先形成一个可执行的行动方案。
              • 明确时间： “打算什么时候开始做，什么时候完成”
              • 考虑需要投入的资源：
              • “为了做成此事，需要谁的配合，还有哪些资源的支持？”
            • 2）行动方案确定后，便是评估执行的意愿。
              • “如果用1~10分，你采取并完成行动方案的可能性是几分？”
              • “根据以往经验，8分很少有人能坚持下来。为什么不是10分？”
              • “怎样才能达到10分呢？”
            • 3）最后，在行动方案执行后进行跟进反馈。
              • 如果行动方案执行成功，那么可以询问：
                • “你是怎么克服挑战的？
                • 发现了自己的哪些优势？”
              • 如果执行失败，也可以运用好此次失败，引导下属进行反思和觉察，可以询问：
                • “你发现可以提升的地方是什么？
                • 下一次你打算怎么做到这一点？”
          • （Will）夯实意愿可参考的问题有哪些？
            • 使你最感到开心的是什么?
            • 你认为实施过程中可能会遇到哪些障碍?
            • 你要如何去克服这些障碍呢?
            • 你需要什么人或者什么资源来助你一臂之力?
            • 你如何获得这些帮助呢?
            • 下一步你是怎么规划的?
            • 你什么时候开始行动?
            • 过程中可能会产生什么样的阻碍?你将如何处理?
            • 你明天和下一周内马上要做的是什么?
      • 来个案例
        • 有一天，Allen的下属小刘满脸愁容的走进他的办公室，汇报项目进度，并说出了项目中遇到的问题。Allen准备用GROW模型来辅导他，帮助他觉察现状。
        • 来准备开始
          • Allen先简单概括了他讲述的问题：根据你刚才说的，你认为小李和小王拖慢了项目进度？
          • 小刘：是的，这让我很担忧，项目可能因他们没法如期交付。
          • Allen接着问：你觉得他们的工作状态怎么样，和此次项目的其他成员关系如何？
          • 小刘回答：他们不合群，合作起来困难，我每次开会邀请他们，他们都推三阻四，要么就经常迟到……（一些具体细节）
          • Allen继续追问：除了开会、成员讨论这方面，他们和团队其他成员，最大不同点是什么？
          • 小刘回复：他们负责交付环节的资料准备，并且是临时从其他部门抽调过来，是最晚加入项目组，和项目其他成员接触较少。
          • Allen问：还有其他不同么？
          • 小刘答：嗯，说实话，我对他们也不熟，不太相信他们可以按时，保质保量把工作做好。而且有听说，他们两做事不太可靠。所以知道是他们两个来配合，我心里挺失望的。
        • 通过一步一步地提问，Allen带领小刘探索现状，让问题的根源暴露出来。同时，小刘也意识到，工作关系不顺畅的原因，很有可能源自于他对同事先入为主的偏见。
      • GROW模型实操注意事项
        • 1.强有力的问题
          • GROW模型有一个突出的特征——能提出强有力的问题，来聚焦注意力并产生清晰感。
          • 两个问题规范
            • 1） 你提出的问题要能够提升教练对象的自信和自我激励；
            • 2）问题能够帮助被教练对象（下属）学习、成长和取得成功。
          • 具备以下两个特征
            • 多提开放式问题
              • 开放式问题要求描述性的答案，从而提升觉察，而封闭式问题则是要求绝对准确的回答，这“是”与“否”的答案关闭了进一步探索细节的大门。
              • 举个例子
                • 你想要完成什么？
                • 此刻发生了什么？
                • 什么能帮助你？
                • 可能会有什么问题？
            • 专注细节
              • 刚开始的提问肯定会比较宽泛，然后逐渐聚焦于细节。这种对细节的关注可以让被教练对象（下属）专心致志、保持兴趣。你需要更加深入地探索细节，并让被教练对象（下属）意识到那些比较模糊的因素
        • 2.保持关心人的态度
          • 要充分关注被教练对象（下属）对问题的回答——包括其表达的内容和传递的感受。
          • 这么做虽然很费心力，但能取得很好的教练成功，假如你不去这么做，等被教练对象（下属）对你的信任消失，你很可能会迷失方向，不知道该如何继续提问。
          • 有参考的方向吗？
• 解决团队冲突的利器
  • TK冲突模型
    • 什么是TK模型？
      • 又称托马斯-齐曼（ Thomas - Kilmann ）模型，是一种思维模型。可以帮助管理者识别冲突当中的细节，然后找到解决冲突的方法
    • 一、冲突怎么分类？
      • 1、跟工作相关性
        • （1）关系冲突。聚焦与人际关系的，与工作任务不相关，指群体内部成员之间存在的人际矛盾，通常包含紧张、敌意和厌恶等情绪成分。
        • （2）任务冲突。团队成员在有关任务的观点和看法存在的分歧，包括关于（数据、证据支持的）事实或意见的争论。
        • （3）过程冲突。团队成员有关任务进程如何推进等方面存在的分歧，包括关于责任和资源分配问题的争论。
      • 2、按产生和变化
        • （1）目标冲突。双方具有不同的目标或预期，如企业提出996，但没有给员工加班费，引起员工的不满。
        • （2）认知冲突。双方具有不同的看法。如企业组织架构优化，有人表示不赞成，从而形成对立和对抗。
        • （3）意向冲突。双方态度和情感不一致。这类冲突不会引发激烈冲突，但是会令人们不愉快和丧失工作热情。
        • （4）行为冲突。双方的行为很难为对方所接受。如员工涉嫌触碰公司高压线，这些行为常常会产生严重后果，会激起对方的反感和对抗。
      • 3、根据效果分类
        • （1）建设性冲突。也称积极冲突。这种冲突对其个人、群体或组织都带来积极效果或直接利益。
        • （2）破坏性冲突。又称消极冲突。例如，由于冲突没有得到很好处理，结果发生暴力事件，毁坏组织财物，或者是员工不满，产生消极怠工，造成组织的重大损失。
      • 4、根据发展阶段
        • （1）隐性冲突。潜在的尚未表现出来的冲突。明智的领导要见微知著，做到防微杜渐，未雨绸缪，对潜在的矛盾千万不可掉以轻心。
        • （2）显性冲突。表现明显的可知觉、可观察到的冲突。说明冲突已经发生，应引起警惕，及时采取措施予以解决，不能坐视不顾。
    • 二、如何疏导情绪
      • 疏导情绪的关键在于 倾听对方，令对方感觉自己的想法已被听到 。在这个步骤中最常使用的问题处理方法是LECSR模型。
      • LECSR模型是什么？
        • 1）倾听（Listen）
          • 引导者要鼓励大家在别人表达时不去打断，而是专注倾听。比如可以这样讲：
          • 嗯 你的想法挺有意思的，请再多解释一下？
          • 我不确定我是否真的理解了你的意思，你能否再解释一下？
        • 2）同理心（Empathize）
          • 即便我们不同意对方的观点，但我们依然可以体会对方的感受，比如：
          • 我不会指责你有那种感受，我能理解你的意思
          • 我能体会到你的感受，如果是我，也会有相同感受
        • 3）澄清（Ciarify）
          • 用更清晰的语言核对，确认对方的真实意思。
          • “我理解你要表达的意思是……”
        • 4）征得同意（Seek Permission）
          • 对方情绪宣泄完毕后，才开始表达自己的立场，例如：
          • 现在，我想我可以谈一些之前你没有提到的想法
        • 5）解决（Reslove）
          • 双方的想法都被对方清楚地听到之后，就可以开始共同解决问题了
    • 三、如何解决冲突
      • 5种基本策略
        • 回避冲突
          • 适合的情况
            • 当情况紧急时，要采取决定性行动时;
            • 与公司的利益关系重大的问题上:
            • 在重要的纪律问题上;
            • 当对方可以从非强制手段中获益时
          • 优劣
            • 不能解决问题，但在一时间难以化解矛盾时，可以将矛盾暂时搁置。
        • 忍让迁就
          • 适合的情况
            • 当与双方利益都有重大关系时;
            • 当你的目标是向他人学习时;
            • 需要集思广益时;
            • 需要依赖他人时;
            • 出于感情关系的考虑时
          • 优劣
            • 当一个团队中存在冲突，而领导者无法解决的时候，从本质上来说，就是领导者输了。而很多领导者无法接受这一局面，因此，在退让中开价也是一种技巧。
        • 折中妥协
          • 适合的情况
            • 目标很重要，但不值得和对方闹翻:
            • 当对方权力与自己相对时:
            • 使复杂的问题得到暂时的平息:
            • 由于时间有限需取权宜之计:
            • 当协作与竞争都未能取得成功时
          • 优劣
            • 可以营造出中间地带，避免要在两个极端情况下二选一；妥协的策略，也可以称之为“折中”，它是一种权宜之计。
        • 争斗
          • 适合的情况
            • 在小事情上，或面临更加重要的事情时;
            • 当认识到自己无法获益时;
            • 当付出的代价大于得来的报偿时;
            • 当其他人可以更有效地解决冲突时:
            • 当问题已经离题时
          • 优劣
            • 在冲突无可回避、需要立刻解决的情形下，领导者应秉持“该出手时就出手”的原则，采取竞争策略。需要注意的是，一旦采取这种策略，就要有鱼死网破的决心，以形态去解决问题。
        • 合作
          • 适合的情况
            • 当发现自己错了的时候
            • 当问题对别人比自已更重要时，去满足他人，维持合作;
            • 树立好的声誉
            • 当和平相处更重要时
          • 优劣
            • 协作是一种比较好的策略，它可以实现多赢的局面。采取协作的策略，不仅可以化危机为机遇，还可以为后续不断创造合作以及协同工作打好基础。在五种策略之中，协作属于上上策。
    • 四、冲突管理方格模式
      • 布莱克和莫顿基于“管理方格”模式，设计出一个“冲突方格模式”（Conflict Grid），这个模型主要用来分析管理者在处理冲突时的态度与风格。当管理者面对组织的冲突问题时，大多数要考虑面对冲突事件中的人的问题和工作的问题两个方面，从而寻求适当解决冲突的方法与策略，
      • 模型图片发来看看
      • 5种风格的是哪些？
        • 回避
          • 在博弈论中，有一个概念：零和博弈。它是指一方所得即另外一方所失，双方利益总和为“零”，不存在合作的可能性。
          • 采用此种方式，管理者需要保持中立态度，把逃避或回避冲突的可能性视为借以舒缓冲突矛盾的有效方法，但冲突的基本根源问题仍然未解决或积极面对。
        • 缓和
          • 管理者采用这种方式，是认为冲突双方的分歧可以通过缓和紧张气氛，或者维持表面的和谐关系使矛盾双方和平共存。同样，冲突的双方根源问题仍未彻底解决。
        • 压制
          • 管理者采用这种方式时，大多数会认为，冲突可以通过权力迫使冲突双方服从。例如，由高层判决谁胜谁负，全面压制冲突行动。
        • 妥协
          • 管理者若采用这种方式，冲突双方需作出妥协或谈判，结果是无人赢，也无人输。在大多数情况下，这种方式虽不能说是最理想的解决方式，但仍可视为较为切实可行的方式。
        • 正视
          • 管理者采用此种方式，大多数认为可以通过积极面对的方式来解决冲突问题。例如，经过客观的讨论和分析，各方面的意见和观念都已经深入分析思考，从而提出与达成冲突双方皆同意或接受的解决问题的方法。
    • 五、破坏性冲突管理四步骤
      • 1、选择所要处理的冲突
        • 组织中的冲突不会简单、孤立地存在，总是多种多样、复杂关联的。管理者并不能解决所有的冲突，应该区分冲突的不同类型和处理价值。
      • 2、评估冲突的当事人
        • 当管理者开始处理某一冲突时，要花费时间仔细地了解和研究冲突的当事人。有什么人卷入了冲突，冲突双方各自的兴趣是什么，双方各自的价值观、人格特点，以及情感、资源因素如何，他们基本的冲突处理风格是什么，各方最有可能采取何种行动，习惯采取什么样的冲突处理方式。
      • 3、分析冲突的原因和根源
        • 重点要对冲突产生的原因进行分析，不仅要了解公开的表层冲突原因，还要了解深层的没有说出来的原因，甚至要从个人和群体发展的角度去把握冲突的原因。只有先找到冲突的根源，才可能找到解决冲突的办法。
      • 4、选择与冲突特点相适宜的解决方式
        • 冲突中双方的行为可能是互为因果的，因此任何方法都会随着冲突的发展发生改变甚至转变。
        • （1）自助式解决——即冲突双方面对面，采取讨论、谈判、磋商、沟通等方法去解决。
        • （2） 代理式解决——即双方面对面可能效果不佳，需要双方委托代理人来解决。
        • （3）第三方调停式解决——冲突双方已无法自行解决，双方共同邀请当事人的上级或其他第三方加以调停解决。
        • （4）强制式解决——即当前3种方式都不奏效时，由权威或执法部门强行制止和处理双方的冲突。