20240202金句集

最新金句，管理真谛，值得一看，这些金句能够帮助管理者理解管理的本质和原则，从而在实际工作中更加明确方向，避免走弯路。

20240202金句集

• 有感于德克萨斯州，武力对抗白宫
  • 慢慢坐大的藩王，曾让古代中国的王朝，风雨飘摇、血流成河、人头滚滚......， 强大的地方武装，迟早会“吞噬大鹰酱”的， 这个历史规律，必然发生在北美帝国。 如今的德克萨斯州，太像古代的“藩王”了： 心存二心、手握重兵、敢于起事... 或许，可预见的未来，大家就能见到吧？
• 破局内卷的三个办法:
  • 1选择市场增量大的行业 2学会向上管理 3跳出固有思维，用创新去提高自己的竞争力，让自己具备不可替代性。 内卷只会内耗，我们要创新。要提高竞争力，要向外求，向外拓。不能内卷，必须外卷。
• 如何在年终考核时，分到更多的钱？
  • 年薪的package里，是每个人应该拿到的，三笔钱。工资、奖金、年终奖。 必须有另一笔钱，作为制衡。这笔钱，就是年终奖。 如果不诚信，如果过度承诺，如果破坏团队，当然要扣除一部分年终奖。 年终奖，就是在业绩激励的油门下，加上价值观的刹车。 这，是任何一个员工，在公司应该拿到的三笔钱。 三笔钱，应该怎么发？ 根据不同岗位的特点，调整这三笔钱的具体比例。 在任何一家公司，都基本有这三类岗位：STO。 S=Sales，也叫业绩责任岗。比如销售，比如BD。 T=Technology，也叫专业能力岗。比如编辑，比如工程师。 O=Operation，也叫支持服务岗。比如财务，比如行政。 每个岗位的分配比例，是不一样的。 S，业绩责任岗，是什么样的比例？一般是6:3:1的比例。 也就是说，如果把年薪分成10份的话，60%是基本工资，30%是业绩奖金，10%是年终奖。比如他的年薪是20万。那么他的工资就是12万（20万×60%=12万），平均一个月1万。业绩奖金是6万（20万×30%=6万），平均一个月5000。年终奖是2万。（20万×10%=2万） T，专业能力岗，是什么样的比例？一般是8:1:1的比例。 也就是说，如果把年薪分成10份的话，80%是基本工资，10%是业绩奖金，10%是年终奖。比如他的年薪是30万。那么他的工资是24万，平均一个月2万。 业绩奖金是3万，平均一个月2500。年终奖是3万。 O，支持服务岗，是什么样的比例？一般是9:0:1的比例。 也就是说，如果把年薪分成10份的话，90%是基本工资，不设业绩奖金，10%是年终奖。比如他的年薪是16万。那么他的工资是14.4万，平均一个月1.2万。年终奖是1.6万。 为什么STO三个不同的岗位，是这样的分钱比例？ 为什么越靠近S，奖金的比例越高？为什么越靠近O，工资的比例越高？ 因为离业绩越近的人，越需要“低开高走”。 需要用更高的奖金，激励他们创造业绩。 而离业绩相对远的人，越需要“高薪养廉”。 需要用更高的工资，给他们安全感，用稳定的心态来工作。 所以，每一个岗位的每一笔钱，都是有逻辑的。
• 我凭什么给你发钱？
  • 员工，依凭什么，才能在公司里分钱？凭借目标。 凭目标来管理。凭完成的目标来分钱。 我和公司的小伙伴说，我们公司的制度，一定是和目标相关的。换句话说，我不会下指令，我只会给目标。 做了那么多年管理，有些东西已经深深融进我的血液，其中很重要的一点就是：目标。 如果有一天，我是拿任务考核你，拿你完成的动作考核你，那一定是我出了问题。我只会用目标来考核。 你要想办法完成目标，你不是听我的安排，你要能自己安排，自己拆解，自己给自己指令，自己给自己拧上发条。我不是报时者，我是造钟人。你不是要完成任务，你是要扛住目标。 如果目标制定得不够好，那是我的智商和经验有限。我们可以商量。也请你谅解。 但是，如果是我们共同认可的目标，那贴在墙上的东西，必须做到。 而且，正因为我们是面对目标，而不是面对任务，我们才能保持灵活，对抗变化。 面对任务是什么情况？今天我干这5件事。明天呢？明天老板还没布置任务，那我就不干。 面对目标是什么情况？ 那个山头，一定要拿下来。今天制定A计划，明天实施B方案，永远在变，但是永远向着山头在进发。因此，不要期待稳定，不要想着能把变化屏蔽在公司之外，屏蔽在工作内容之外。 我做不到“稳定”，你也做不到。没有人能做到。 所以，我们必须面对目标。需要打散队形就打散队形，需要冲锋就冲锋。 因为在真实的商业世界里，完成“任务”的，可能会死。实现“目标”的，才可能会赢。 只有赢了，大家才能分钱。死了的人，就是死了。
• 如果一家公司永远只有10个人，那可能是挺可怕的。
  • 当有了薪酬制度，也有了目标管理，每个人都会开始自己奔跑。公司，也才因此能够发展。 但是，站在公司的角度，它还有自己的担心，万一这个人走了怎么办？他的业务，谁来接？公司怎么持续稳定地发展？ 所以，有些公司还会再多分出一点钱，设计一些“冗余”。 设计冗余，通常有两个方法： 1，给更高的薪酬。 有些公司为了人员的稳定性，会给出更高的薪酬。 在市场上，这个岗位的薪酬大概是20W-25W。 那我给你25W，或者27W，甚至30W。 通过这样的方式，留住人才。 2，相对多招一定比例的人。 有时候，你会感觉公司好像总是多那么一点人。假如砍掉20%，公司运转也不会有太大的问题。为什么？因为刻意多招了一点人。 在我自己刚创业时，招人是非常克制的。每一个人，都有自己的坑，有自己要干的活，甚至1个人，要干1.5个人的活。 但是到了今天，随着业务的发展，随着人员的变动，需要一些冗余来支持公司更好的发展。 那么，这些冗余的人，都在做什么？闲着吗？ 公司，是不养闲人的。 他们会成为优秀的板凳队员，他们会去探索新的业务，他们会去做新的创新。 我和公司的小伙伴说，为什么现在很多人说“内卷”？ 是因为组织内部的机会变少了。 当大家的心思从打谷子，变成分谷子时，就会进行和创造力无关，和产能无关的竞争。就会内卷。 机会从哪里来？机会，需要人去探索。需要人去创造。 所以，公司需要有更多的人，只有这样，才有更多的机会和晋升的空间。 如果一家公司永远只有10个人，那可能是挺可怕的。 因为你会发现自己没有晋升的空间，也没有变化的可能。 因此，不管是谁，在公司里都是不能闲下来的。这样，我们才能发展。 我有自己的性格，有自己的偏好，有自己的问题。我也希望大家能清楚地知道，我的思考，公司的方向，团队的管理方式。 我是一个不太看得惯大家闲着的人。 这个忙碌，不是说你一定要天天加班，而是说，你要为自己的承诺和人生负责。 不管是为公司，还是为自己，总是要干点什么。 如果一个人总是闲着，躺着，瘫着，就没有精气神了。 尤其是创业，全凭一口气吊着。 闲了，这口真气就散了。散了，可能就从此废了，再也回不来了。
• 需要保护强者，不被弱者占便宜。
  • 公理：强者要有最大的收益 说完了薪酬制度，目标管理，我的价值观之后，还有一条公理想分享。 这可能也是商业世界最真实的一条公理：强者要有最大的收益。 什么意思？我举个例子。 假如明年公司的人员总预算要增加10%，从1个亿，变成1.1亿。那么，多出来的1000万，应该怎么分？每个人都增加10%吗？ 当然不是。这多出来的10%，肯定不是均匀分配的。一定，是拉开差距的。 也许，有人只会分到10万。有人能分到100万。有人能分到800万。 为什么？因为一家公司如果要发展，如果要有效率，就要让聪明人多赚钱。 那些聪明人，会发挥自己的想象力和创造力，用他自己的勤奋和天赋，创造更多的价值。 那么，他理所应当分得更多。1个真正优秀的人，能顶多少个普通的人？10个？50个？100个？ 我认为是300个。 所以，如果大家的薪酬太平均，公司是不会有活力的。最后的结果应该是，一定有人要比另外的人多挣很多。 这是一定要发生的。我需要保护强者，不被弱者占便宜。 我不知道你能不能接受，但我认为这是商业世界的一条公理。 所以，这也是我们分钱的公理： 创造最大价值的人，获得最大的收益。强者，要有最大的收益。 所有的制度安排，都是用我自己有限的经验和智商，根据这条公理，推演出的定理。 任何制度安排，如果违背了唯一公理，那一定是我的问题。是我的经验和智商不够。 我会为我的错误道歉，然后坚定修改优化制度。 如果我拒不改正，或者对公理动摇，你们可以来告状，甚至离开我。 我们也因为有相同的公理体系，而彼此认同，彼此成就。
• 强，就是稀缺。
  • 越稀缺，就越值钱，也越能分更多钱。 所以，如果要提一条什么建议的话，就是想尽一切办法，成长，让自己稀缺。 在一场考试中，有人考98分，有人考100分。也许你会觉得，差不多。 但有句话是这样说的： 你考了98分，是因为你的能力只有98分。 他考了100分，是因为满分只有100分。 我非常同意。 人与人的差距，看起来极其微小，实际无比巨大。 你能做到80分，不赚钱的。 做到90分，勉强赚点钱。 99分，能赚不少钱。 但是99.9分的人，会比99分的还要多赚100倍。 我希望你能明白这个道理。祝：稀缺。 罗运：若一个能力，是1万元，80分的人，合适的工资 1万/0.2=5万，.....99.9分的人 工资 1万/0.001=1000万
• 做好品类主，也是未来的大机会
  • 什么是品类主？成功的品类主，能减少供需的错配 像京东这种，聚合了一种或多种产品，然后通过自身的流量引导，帮助这些产品以及相应品牌进行销售的平台，就叫做品类主。 因为这个世界上的商品越来越多，而消费者的需求也越来越多样，很多时候，供给和需求无法精准地进行匹配。而品类主的出现，很大程度上弥合了这样的供需错配。 比如你回想一下，在没有闲鱼这样的二手交易平台出现之前，你怎么去交易你不用的旧手机、旧电脑？你又怎么去买那些别人不需要，但你很想入手的二手产品？ 是在百度贴吧求助？还是托亲朋好友帮忙打听？发现没有，真的很麻烦，并且效率很低。 闲鱼的出现就很好解决了这个问题。你可以很方便地在上面浏览你感兴趣的二手商品，而且可以方便地进行比价；你自己不用的东西也可以挂上去，并且类似或相同产品的定价也能给你参考。在平台的保障之下，卖家买家都能安心交易。 品类主也是一个品牌，但它并不出售自身，而是出售流量。反之，如果这个品类聚合体并没有独属于自己的标签，并不能让用户先于产品而想到这个品类聚合体，那么它就无法成为一个成功的品类主。 品类主和品牌之间多数时候还是一副其乐融融、你好我好的姿态。但也会有例外。品类主最害怕什么？最害怕品牌做大之后绕开自己、自立门户；而品牌呢，它会害怕品类主做大之后坐地起价或者压榨自己。 只有让自己变得更不可替代，让自己在用户心目中的标签足够独特、足够独一无二，让用户总是能先于品牌而想到自己，才能在这场和品牌的竞合游戏中拿到主动权。品类主的流量，也才能有足够的价值。 成功的品类主，可以很全能，也可以很垂类 全品类主，胜在品类多、流量大。但对应的，就是构建难度大，维护成本高。 而细分品类主，则胜在聚焦、垂直，专注于满足那些小众、特定的需求。它瞄准的，就是那些全品类主没有覆盖到的地方。
• 什么是PUA？
  • PUA的原意，是搭讪艺术家。但到了今天，在中文语境下，PUA明显有了更多意思：指用打压，否定个人价值等方式，对另一方进行精神控制。
• 上级总喜欢发火，怎么办？
  • 上级总喜欢冲我发火，把我骂的很惨，这可怎么办？ 我们再把小王给请出来。工作了几年之后，小王终于当上了主管。这在公司里可破纪录了，主管很少有这么年轻的。真是春风得意。可最近，小王觉得，自己遇到了工作上的大难关。 怎么回事？ 原来，最近开晨会的时候，上级不知道怎么了，总是把小王拎出来骂的狗血淋头。这可把小王愁坏了，特别痛苦，实在不行你把我叫小屋里训也行啊！我的团队成员可都看着呢！面子丢完了，这还怎么管人？ 于是，小王找朋友倾诉。朋友问，是不是升职了，有点飘了？工作做得不够好？ 小王想了想，说飘不至于，最近有个活动确实搞得不太行，我们这个投入产出比一算，亏的没法看。最近领导总是抓住我这一点，劈头盖脸地说我。快给我支支招，有没有啥好办法？ 等等，他骂你的时候，你怎么表现的呢？ 小王一脸无奈，说我怎么表现？挨骂的时候还能怎么表现？我就把脑袋一低，做羞愧状呗。从小到大，老师训我，爹妈训我，我都这么干的。 朋友就乐了，说这样，你试试我这招。 等下次你再挨骂的时候，你拿个小本本，在那记笔记。上级骂你的时候，总不能全是片汤话，人身攻击吧？你把他的要求都记下来，然后等他骂完了之后，你就说领导，首先我确实工作有纰漏，然后，刚才您提了四点要求，1234，然后给你在场的团队成员强调一下，让大家好好落实。 哎？听起来是个好办法。小王默默地记在心里。 过了几天，等上级又挑刺的时候，小王意识到实践的机会来了。于是，他摊开小本本，认真地记了半天。 果然，上级这次骂人的时长，明显缩短了。这也当然了。当你看到自己的话一句句都被记录下来的时候，你当然要稍微考虑一下自己的话出口有什么效果，也不好意思说得太难听。 接着，小王站起身来，首先特别诚恳地承认错误，然后1234总结上级刚才的要求，并且很认真地要求自己团队成员严格执行的时候，上级的表情明显缓和不少：小伙子，你的态度还可以嘛。 再往后，小王果然逃出了这个“上级越骂越来气”的怪圈。 熊师傅说，当上级总是忍不住发火的时候，你先不要太往心里去。因为他很可能是因为事没办好，才急怒攻心。 先痛快承认，不要分辩太多。等局势缓和之后，你把上级情绪发泄的部分和他提出要求的部分区别开来，牢牢记住他的要求和安排。 但还有一种情况，你应该特别注意。那就是：上级其实并不是针对这件事，他对你这个人有了偏见。这种情况，非常棘手。因为一旦上级对你这个人有了偏见，他就会对你产生各种挑剔。 那么这时候，该怎么办呢？我们应该完全更改策略：在一开始，就应该分辩清楚，在偏见形成之前，洗清自己。因为这种上级，很容易“秋后算账”。 但不得不说，遇见喜欢针对人，对人容易形成偏见的上级，一旦你被他划定为了“不喜欢的人”，想要扭转局势，就很难了。大多数情况下，下属都很难扭转局面，最后不得不黯然离开。
• 有感 取西江水，济东江水库
  • 东江西江两恩情，鱼头鱼尾双戏水。
• 赞美童真
  • 日暮京城远望处， 发小童趣近来真？
• 信任的力量
  • 管理者所做的承诺，也是公司的承诺，承诺了就要兑现，这是建立信任的基础。在现实的管理工作中，员工因信任所产生的绩效和创造力，比其他任何方式的激励都要大，甚至可以说，信任是最大的激励，其中，授权是关键。
• 梁宁：如何理解角色化生存？
  • 从产品经理的角度，讲述了角色化生存和集体人格的重要性，人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集。 什么是角色？皇帝谁来当？其实对于老百姓来讲都一样，我也不认识皇帝这个人，我只认识这个角色。 就好像生活中，你会认识一个张处长、一个李局长。但你其实根本就不认识这个人，你认识的只是他的壳、他的角色而已。 所以，当你初步去接触一个人或者一群人时，你一开始看到的其实也只是他们的角色。就好像你看一只寄居蟹，你只看到它的壳一样。 1 孔子对中国人角色的定义？集体其实就是一堆角色 咱们从小的教育其实就是角色化教育，角色化教育的目的是什么？就是要训练你成为我需要的那个角色。你要成为好学生，好学生是个角色；你要成为好孩子，好孩子是个角色；好儿子是角色；好女儿也是角色。 所以，为什么孔子对于中华民族是非常重要的人，因为他给我们整个民族都写了角色说明书：君君臣臣、父父子子、夫妇。 两千多年以来，我们一直在用孔子定义的角色和角色关系来安放自己，来处理我们的关系。 你会发现中国人和外国人，在很多地方的心理预期是不一样的，比如对自我的感受、对关系的预期。 为什么？因为角色说明书不一样。 所以在角色里，你是什么样的人，你的感受是什么，这些是不重要的。重要的是，壳是什么样子的，角色要求你成为什么样子。 当我们都被角色训练好，收敛自我，钻进一个同质化的壳里，我们就成为了一个集体。这群钻进了同质化壳里的人，就会呈现出来一种集体人格。 2 集体人格是怎么形成的 集体人格是怎么形成的？我们是怎么被训练成为角色的？ 在回答这个问题之前，我先说说怎么得到一只听话的小狗。这个过程大概是这样的。首先，你要给狗狗准备一个垫子。刚一开始它肯定是什么都不懂，在屋子里随便到处小便，这个时候你就要呵斥它。 肯定会有一次，它偶然地做对了动作，尿在了垫子上，你就要立刻奖励、反馈——抚摸它、夸奖它、给吃的。然后不断重复，你就会得到一只在垫子上尿尿的狗了。 这其实也就是我们被教育的过程。这个过程我们稍微拆解一下，一共有五个关键动作： 第一个，确定目标。 你要知道这一次教育或者培训的目标是什么，要树立一个什么样的观念。我们给狗狗的观念就是说不能随便尿尿，只能尿在垫子上。 第二个，建立恐惧的边界。 你需要让狗狗知道，它没有做被希望的事情就会被呵斥，甚至惩罚。这时候狗狗就会建立恐惧，它知道自己的行为会被惩罚。 第三个，放入清晰的标的。 正确的动作只有一个，就是在垫子上尿尿。 第四个，给予红利，然后让它产生路径依赖。 尿在垫子上就被奖励，听话的孩子就有糖吃。 第五个，不断重复。 重复是动作的关键，重复还可以树立榜样。 于是，小狗就会产生角色化的行为，尿尿只尿在垫子上，因为不尿在垫子上就会被惩罚。 好，我们再来问，为什么要训练小狗，让一只狗狗产生只能尿在垫子上的观念？ 为了便于管理。也就是说，我们从小所受的教育，工作之后所受的培训，目的只有一个，就是为了便于被管理。 如果说尿尿只能尿在垫子上是违反狗性的，那么其实教育是违反人性的。 3 教育是反人性的，但是我们为什么要受教育？ 教育是按照人类对社会的美好期望来教育你，换句话来讲，所有的教育都是理想化的。如果人本身就是这个样子，也就没必要教育了。 4 产品经理应该如何看待角色？人其实只有在压力非常大的情况下，才会去扮演角色。除非你能给他的压力非常到位，否则就不要对他做角色化预期。 如果你是想做一个能让用户放松使用的产品，或者你想和一个人拥有轻松惬意的亲密关系，那你为什么要给对方那么大压力，让对方来扮演你所期望的角色呢？ 所以，基于角色化预期其实很难和人互动。不管是在生活中真实地与人互动，还是通过一个产品与人互动，你都很难基于角色化预期做到。 “好的用户体验，目标就是做到自然。” 5 什么是集体人格？ 有一次和钉钉App的产品经理交流，我就说钉钉反人性。他回答：“对，因为我们是给一个集体做产品，集体人格就是反人性的。”他说得好有道理，我竟无言以对。 如果你的产品的使用对象是一个“个体”，那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究。 但是如果你是在给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。 小结 角色化生存就是我们真实的生存处境，但是只有去角色化地认识、沟通、交互，你才能够得到真正的感情。 人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集。 如果你想做一个好的产品经理，那么首先要学习的就是通过“去角色化”来研究真实的用户，而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为。 如果你希望用户在很放松的情况下，毫无压力地、自然地使用你的产品，或者你想找到在生活中可以放松惬意相处的伴侣，那么你就要放弃对人的理想化、角色化预期，去认识并接纳那个在“寄居蟹的壳”下面真实的人。
  • 拓展问题： 1 有助于认识自我的重要问题包括： a我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？ b我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？ 在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。 2 你是阅读型还是倾听型？很少有人知道，我们在解读信息时，有阅读型和倾听型之分。既是阅读型又是倾听型的人非常罕见，而知道自己属于哪种类型的人就更少了。 3 一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。当时我没有钱，也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。换言之，价值观是并且应该是最终的试金石。 4 少数人很早就知道他们属于何处。比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。 5 成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。 6 已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。 7 大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。 8 “管理”你的上司？不用彼此喜欢，而是彼此了解 老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是“管理”上司的秘诀。 每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。至于工作方式，人各有别。 提高效力的第一个秘诀，是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。 组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。这是一种义务。 9 任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折。例如，在45岁时错过晋升机会的工程师现在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活动中，例如负责教会资金的管理，他是成功的；一个人可能家庭破碎，但是他能在第二兴趣的活动中发现还有社区这个大“家庭”。
• 一生就做一只股票！ 25%资金买进，涨30%抛出
  • 选准对象收益终身，投资股票就等于投资公司。 股市的大机会是等出来的，选股不如选时。 成功的人永远只有3%，那是很多人没有自己的原则，不原意去做到而已，往往很多简单有效的事情重复去做更有效。 具体做法： 1 只做一只股票，无论在任何价位，绝不能满仓操作。最好的操作方法是自己资金的25%首批买进； 2 如果涨30%以上抛出，如果跌50%再加仓剩余资金的50%，如果还跌按比例依次加仓。以时间换空间，直至盈利。
• 中国央行的、广义的货币投放途径
  • 主要是基于国有商业银行和政策性银行的信贷投放，自然最终导致地方政府、开发商和家庭部门的债务大规模扩张。 完全不同于美国的做法：美国是由美联储扩张基础货币，通过直接购债推动基础货币和狭义货币供应（M1）大幅度扩张，而市场化程度高的商业银行却受价格刚性约束，其新增贷款和M2扩张较少
• 达人营销优势
  • 01信任传递 02精准定位 03内容创意 04破圈速度 05成本效益
• 破圈种草，需要达人创意
  • 01达人的创意与个性 02内容的真实性和可信度 3 创意内容与故事讲述 4 互动与参与感 5 个性化推荐
• 粉丝被达人种草的原因
  • 1 引发共鸣 2 专业认同 3 打开世界 4发现同好
• 内容营销策略制定
  • 1 平台要素分析：热门趋势、潜力话题、内容形式 2 品牌要素识别：品牌价值品类心智、品牌概念使命愿景、产品差异化卖点 3 人群要素研究：粉丝画像、内容偏好、用户行为
• 时代的潮流
  • 时代不会总是顺着你，有的时候，你会发现宏观趋势跟自己原来预想的不一样。那该怎么办？时代有时代的浪潮，你有你的目标。 最是人间留不住，朱颜辞镜花辞树。
• 分类型确定人才结构
  • 不同类型的业务和职能特质，决定了不同的人才结构。 1低流程 + 高创新工作场景下的职类，适合正梯形的人才结构； 2高流程 + 高创新工作场景下的职类，适合橄榄型的人才结构； 3低流程 + 低创新工作场景下的职类，适合钻石型的人才结构； 4高流程 + 低创新工作场景下的职类，适合金字塔型人才结构。 当然，不同的管理模式、工作设计、业务模式，人员配置的结构需求也有差异（见表1）。 资深级人才A 专家级人才B 骨干级人才C 成手级人才D 新手级人才E 正梯形 30%A 40%B 30%C 橄榄型 10%A 20%B 40%C 20%D 10%E 钻石型 5%B 50%C 40%D 5%E 金字塔型 10%B 20%C 30%D 40%E
• 中华民族共同体意识
  • “展开历史长卷，从赵武灵王胡服骑射，到北魏孝文帝汉化改革；从‘洛阳家家学胡乐’到‘万里羌人尽汉歌’；从边疆民族习用‘上衣下裳’‘雅歌儒服’，到中原盛行‘上衣下裤’、胡衣胡帽，以及今天随处可见的舞狮、胡琴、旗袍等，展现了各民族文化的互鉴融通。” 从 敕勒歌到诗经、雅言，从昭君出塞、胡笳十八拍，.......
• 合格的高管的十条标准
  • 我们的企业家也可以用这十条标准去要求高管团队成员，对照这十条标准去做自我批判。同时，你也用这十条标准用5、4、3、2、1等五个分值给高管团队每个成员打打分。 这十条标准主要包括以下几个方面—— 第一，他是一位有企图心和事业激情的人吗？他是一位认同并想追随你干一番大事业的人吗？你在跟他谈到使命、愿景时，他与你一样激动吗？眼睛发光吗？他十分愿意为公司长远目标实现而牺牲短期利益和放弃安逸的生活吗？ 第二，他是一位不安于现状且具有持续奋斗精神的人吗？公司面临新的发展机遇与挑战，他是否能够主动去接受挑战，提出更高的目标，愿意担当更大责任，勇于到艰苦地区、新产业去开拓新局面吗？ 第三，他愿意与我共同承担公司的经营责任和风险吗？如果让他买公司股票，他愿意掏钱、抵押财产，他敢签业绩承诺与对赌协议吗？ 第四，公司遇到困难、挫折、危机，他立场坚定吗？他能够旗帜鲜明地与我保持一致吗？共同维护公司的整体利益吗？公司遇到危机与突发事件，即使他与家人正在休假，他会第一时间赶回公司主动请战去解决问题承担相应责任吗？ 第五，他敢拍板、敢承担责任吗？他在一线带过队伍、攻过山头、打过胜仗、领导过某一方面变革吗？他能带队伍，为公司培养过优秀人才吗？ 第六，他廉洁奉公吗？当个人利益与组织利益发生冲突时，他能以组织利益为重吗？权高位重之时，他个人会凌驾于组织之上吗？他除了听我这个老板的话，他遵守组织纪律与原则吗？ 第七，在公司内部，他不拉帮结派、不立山头、不搞个人小圈子吗？他具有全局意识、协同合作精神吗？他是公司文化与价值观的率先垂范者与践行者吗？ 第八，他能正确处理工作与生活的平衡关系吗？在解决了基本的财富自由后，他还能保持饱满的工作激情，经常加班忘我的工作吗？他还像创业时期那样深入一线，走进客户，贴近基层员工吗？ 第九，他对公司未来始终充满信心吗？从不抱怨吗？他能以正能量影响公司员工，他具有感恩心态，愿意为公司发展持续付出和奉献吗？在待遇上，他与我讨价还价、斤斤计较吗？ 第十，他具有自我批判精神与空杯心态吗？愿意接受新事物、新知识，对自己提出更高要求，不断去发展与提升自己的领导力，努力实现自我超越吗？ 我们各位企业家和老板可以用上述十条标准，要求高管团队成员对照这些标准进行自我评估，或者自我检讨。企业家及老板也可以按照这十条标准，给每个高管打打分。如果高管得分在40分以下，那就要给他敲警钟；如果他得分在30分以下，就要坚决置换或者淘汰。
• 说话声音
  • 说话声音只要一低，你的声音就会有磁性； 说话只要一慢，你就会有气质； 你只要有停顿，就能显示出你的权威。 《稻盛和夫给年轻人的忠告》这本书，你就会明白，做好这几点就够了。 一、一定要控制自己炫耀的欲望。炫耀只会给自己树敌、惹麻烦、拉仇恨，成为别人的眼中钉。 二、保持自信、不畏惧、不胆怯，被人欺压以后，不抑郁、不委屈，第一时间怼回去。 三、说很重要的话之前，打个草稿，哪怕是在心里，有逻辑、有条理、明确的表达自己的想法，至少让对方能听明白自己在说什么。
• 引诱美国人往穷兵黩武
  • 荆棘阿甘：故意引诱美国人往穷兵黩武方向走？ 中国历史上对于地方上的治理，有两个模式： ▶第一，分封制。 这个好理解，就是皇帝坐镇中央，把边疆封给别人管理。 为什么要分封呢？ 因为无法管理。 限于科技不发达也好，没有很好的民众管理思想也好，反正就是距离太远，管理起来就很复杂。 ▶第二，郡县制。 分封制有它的好处，但是缺点也是非常明显，地方尾大不掉，最后反过来威胁中央王朝。 秦以前是分封制，秦朝开始用郡县制，汉初又变成分封制，后来再改成郡县制，后面分封和郡县有时候同时存在，哪怕是到了明朝初年，都还有分封制。 用中国历史看现代，其实也有借鉴意义。 美国称霸的这些年，其实就是采用郡县制。 美国人搞高端产业，然后安排其他国家做好配合分工，用11个航母战斗群去维持这种全球分工。 美国这么干，成本非常高，为了满足这个开支，就必须要想办法从全球吸血，要不然只靠它3亿多人口养活这么庞大的军队，那也是累得很。 但是它这种郡县制有一个BUG：阶级不流动。欧美天生就在上层，亚非拉天生就在下层。 如此一来，时间久了必然就要遭遇反抗。 中国现在的做法相反，是用分封制。 比如说中东，我们不需要派军队过去，只需要让伊朗和沙特把当地各势力摆平即可，所以大家是合作关系，虽然说我们是大哥，可是我们不干涉他们，不就相当于把当地分封给他们吗？ 还有俄罗斯也是，俄罗斯要干东欧，甚至要干欧洲，那就干呗，干赢了，俄罗斯就是当地一霸，干不赢怎么办？ 没关系啊，谁赢了我们就给他们加封，这是大哥的做法。 这种做法的好处就是我们不需要派兵过去，也不需要派人过去梳理当地复杂的利益关系。 这种思路不仅是政治上，在经济上也是如此。 按照美国人的搞法，某几个国家只搞金融，比如美国，英国；有些国家只搞制造，比如德国，日韩；还有的国家永远是矿老板，比如沙特，澳大利亚，巴西。 这就好像吃饭的时候，美国人只吃龙虾，德国人只吃海参，巴西人只吃蛋炒饭。 但是中国的搞法不同，既要安排其他国家的产业，也要保留自己的产业。比如说电子产业中低端转移去了东南亚，可是国内也加强发展中高端。 用吃饭来形容就是我们桌上什么菜都有一些，齐全，可能不是全部都有。其他国家的桌面也有几个菜，但是不全。 这种治理模式，对我们来说，并不需要像美国人那样搞那么多的航母，三五个航母战斗群其实就够了。 历史上，只要中原王朝不乱，四方就会臣服，相反，一旦中原乱了，就算是派兵去边境镇压番邦反叛，也没多大用。 同理，只要能稳定住东南亚，东亚，俄罗斯和中东，其他地方乱不起来。 对美国来说也是一样的，他没制住我们，那全世界都会反抗它，一旦我们妥协，全世界其他地方不用去，自动熄火。 这也是奥巴马搞重返亚太的原因，只不过当初他不坚决，不彻底，给了我们时间。 我看前段时间央视说3艘航母不满足需求，这个数量是少了一点，不过太多了也不好，毕竟成本也高。 我感觉现在有一种倾向，就是故意引诱美国人往穷兵黩武方向走。很多消息都在刺激美国人，从登月，空间站，各种战机，舰艇，无人机等等，都在刺激美国军队的神经，要他们找国会要钱。 美国人的钱就那么多，补贴了半导体，还补贴制造业回流，再加大美债利息支持，医保支出，拜登还要给联邦雇员加工资，现在国防开支也要加大，感觉就是哪里都在要钱。 不补贴半导体，害怕被我们赶上；不搞制造业回流，又担心供应链被我们掐脖子；不给雇员涨工资，通胀的压力太大；不给国防部更多的拨款，又感觉打不过我们。 开支越来越大，国债规模越来越大，利息支出也越来越大，中国不但不买，还抛售美债。 好像所有事情的源头都是我们 不能让他们停下来，一旦美国停下来，开始削减开支，反而是我们长久的麻烦。 千万不要让美国赌徒下桌，能够回头是岸的赌徒，可不是一般人，日后会成为大麻烦，尽量让它一次输光，连翻身的棺材本都输掉。 打蛇不死会反受其害。
• 什么是AI？
  • AI 通过模拟人类的复杂性来实现智能 构建安全人工智能的 3 条原则： 1AI 系统的唯一任务就是尽力满足人类的需求和愿望。 2设计者必须保证 AI 系统并不事先知道人类具体想要什么，AI 系统需要通过与人类的互动和观察，来推断人类的偏好。 3AI 系统在通过观察推断出人类偏好后，需要继续优化行为和决策。
• 2023年中国消费市场正在发生如下变化。
  • 1、场景化加强、情绪价值产品受宠、消费更理性。 2、消费频次降低的原因，在于消费欲望下降。消费欲望下降与消费力无关。 3、场景这个概念，之所以受到营销人重视，就在于“场景造需”，场景能唤醒消费欲望。 4、场景导向的营销，可能会替代用户导向的营销。
• 嘉品云市的生意模式
  • 标准释义: 聚焦在某一区域内最大数量的传统夫妻老婆门店(传统餐饮门店)，为其提供除烟酒外占据60%-70%生意额的快消全品类商品(餐饮食材商品)，并以门店的商品需求为核心、经营出发点，设计内部组织管理体系。 常见渠道:CD类夫妻老婆店、CD类餐饮小店等 我们给自己的定位，是小店的供应链服务商。传统商贸首先服务的是品牌，有什么就卖什么，但B2b（平台经销商）首先是服务门店，门店需要什么就卖什么。” 基于商品结构，嘉品云市定下来三类商品的销售策略，即：“A类商品做爆品、B类商品做动销、C类商品做卖进”。 A类商品做爆，一线品牌畅销品要做销量； B类商品做动，二三线品牌的商品，一定要有动销，有回转； C类商品做进，不知名的商品要有门店进货，否则就要淘汰。 嘉品云市的经营法则是什么？ 6000个SKU，一站式满足小店的快消商品需求，嘉品云市也给自己设定了一个“三不原则”：不贵、不缺货、不迟到。 “不贵”，就是嘉品云市供应的商品在价格上要有优势，尤其是一线品牌商品。 或许有不少经销商会问，到底什么叫“不贵”？比所有本地经销商或平台都便宜吗？ 樊奇强调，“既然是商品一站式供应，价格竞争是不可避免的。但要做到嘉品云市的所有商品对比经销商或其他平台低价，也不太可能。为了不让我们自己陷入到四面伏击的价格战，我们制定一条策略：在一个时间段内，只瞄准具体某一个竞争对手，做到相对低价。” 不能做到所有商品“不贵”，但要做到相对“不贵”。 “不缺货”，就是嘉品云市平台上的商品，门店只要订上货，就一定会送到。为了保证“不缺货”，嘉品云市实行每月动态库存盘点，100%订单满足率。 “不迟到”，按照嘉品云市的配送时间，早上下单最快当天送达，晚上下单第二日送达。 关于订货，门店老板过去有两个痛点：第一，订了货不知道什么时间送到；第二，平台订上了货，没有送，要么是少货，要么是没货。 樊奇强调，中小门店老板的订货，是一个持续性、确定性、稳定性的动作，既然这样，我们给到门店的商品供应，也必须是确定且稳定的，让他知道只要在嘉品云市上订到货，就一定能保证准时送到，不会缺货少货
• 运动
  • 运动也是我们控制体重和血压的一个重要手段。体重降低对改善血压问题、胰岛素抵抗，血糖问题、血脂异常都有帮助。 1最好每天进行半小时的运动； 2中等强度运动有助于增强心肺功能，一周至少保证3-5次； 3日常建议以有氧运动为主，比如慢跑、快走、游泳。抗阻运动为辅，如哑铃、杠铃、登车，每周可进行两到三次。 训练目的就是锻炼你的肌肉和心肺功能，但是一定要根据个人的情况，由弱到强，逐渐的增加运动量和运动强度，避免运动损伤。
• 一件好的礼品，至少有3个核心特征。
  • 货币等价物、信任状、场景感。
• 怎样理解“内”“卷”
  • 内：降低维持生命的能量，减少开支 卷：为1%的进步，尽100%的努力 用更低的成本，做出更好的东西 随着稀缺性，在上下游流动 思考得比消费者快半步，产品和需求的变化同步，才能重新回到容易赚钱的地步，
• 本行业的技术在迭代吗？
  • 如果你在一个技术高速进步的行业，觉得赚钱越来越难了，核心的原因就是技术用效率打败了传统
• 刘润 2023箴言
  • 1 学会把“共识”悬挂，实现“理解’。突然你发现你跟什么人都能合作了。 2 在没有选择权时，先拼命长大，去开枝散叶； 在资源不够分配时，集中专注，修剪枝杈做选择。 3 辛苦的不是工作，而是工作方式;痛苦的不是乙方，而是乙方的身份。 4 在商业世界里更多人是设计师，因为他们为用户的需求而努力。艺术家表达自己，设计师满足别人 5 l领袖回答为什么，创新者寻找怎么做，连接者解决做什么
• 股市的时间窗口？
  • 罗运：1 按我个人的数据统计，580日交易日，出现极端下跌后，最少有5次机会入局，最多有10机会，按概率，在0.8-1.6%，1000个 交易日，只有 8-16天的机会入局，其他时间，等待入局机会or等待卖出机会。 2 从 59-80岁统计，其中交易日只用 21x 250=5250，买入机会，只有5250*(0.8-1.6%)=45-90次，买入机会，平均每年 2-5次，若剔除，没看出来的入局机会，实际可用的机会，每年只有 1-3次吧？
• 小项目关注“选对人”
  • 1 针对小项目，华为整个管理的方式是“选人”。提升小项目运作能力，采用的方式就是提升员工的个人能力和小团队的管理能力，沿用的仍然是 IBM 方法论。 2 从2008年以后，华为对于IBM的方法论和工具，都要求员工自己学习，并自行通过考试，是员工在任职资格体系升级之前必须完成的任务。 3 比如 权力地图、痛苦链、痛苦表、九宫格、雷达图等等。这些东西华为都有网上课程，既有视频，又有案例，自己学学就会了。而且华为认为这些工具都太基础了，它应该是一个销售人员的基本技能。如果你连这些都不知道，那你连做个销售都不够格。 4 小项目管理，华为主要是针对员工提升这些基础能力的赋能，通过培训让他们学习，然后在项目当中去使用，那自然就具备了这些基本能力。 5 当销售人员具备基本的业务能力的时候，华为的决策点就是从里面选人，基于大家的岗位职级和能力来评估，最后决定这个小项目交给张三去做，那基本上没问题。 当把小项目分下去之后，那跟踪方式又是怎样的呢？华为主要是以每周为单位，去分析销售管道当中这个小项目的盈利。 比如，我们认为以公司新的品牌和产品，小项目盈利应该在40%以上，那也就意味着在这一周当中，如果小项目的盈利是在40%以上的，那么我们就认为这个业务是正常的，不需要再管。除非我突然发现它的盈利下滑得特别厉害，一下下滑到20%，那我就得深入分析，市场发生了什么变化，是竞争对手做促销？还是我们的能力已经不能够匹配业务对我们的要求等等。 因此，小项目的核心重点是选项目的承接人，任务承接人是业务管理的核心，然后跟踪盈利。
• 大项目确保“协同问题”
  • 1 华为在建立客户关系流程的时候，是以赋能为主，管控为辅。但是，在项目管理流程中又不一样，它是以管控为主导，讲的是精准控制。 2 华为采用的方式叫叠加管理。A 第一责任人是项目经理，B 华为要求代表处的销售管理部最好下沉到项目组里面，成为这个项目经理的助手。一方面可以帮助他用流程的方式，把这个业务管起来，另一方面其实也是在监控他。C 这个代表处上级单位的地区部的销售管理部，也要每周去跟踪项目的进展情况，分析其中的问题，帮助这个项目组推动问题的闭环，比如资源求助，一些问题的跟踪等，最后要用平台去承接。D 如果是公司级项目，除了这三层管理，公司的销售管理部也要每周去跟踪这个项目的进展情况，那就会出现四层组织管理同一个项目的情况。 3 有句话叫“旁观者清”，华为的销售管理部都是由一线有丰富经验的老销售担任的，特别是在地区部和公司层面的销售管理部的部长，往往是由各个大代表处的代表轮岗的。 这些人在一线都身经百战，他们在边上一看，就知道项目有没有问题，包括项目的想法、打法，项目现在的进展等。比如，他能够及时发现问题，说有些信息你一定没有收集到，否则现在情况不会是这样子的，然后他会直接告诉你哪个地方做错了。
• 简单项目的管理方法- IBM销售六步法
  • 客户购买流程: 发展业务策略确认采取行动→决定需求要件→评估各项选择→选定解决方案→解决问题正式签约→执行与评估成功 （以下都是6步，一一对应） 解决方案销售流程步骤: 区域→合格潜在客户→合格经手人→合格权力人士→最后决策→等候结案→成交 销售流程里程碑，验证结果： 位于分派区域→符合行销标准，建立初步合约，找出潜在经手人 →经手人承认痛苦，经手人同意进一步探究协商，接触权力人士，将以上共识归纳于致经手人函中 →与权力人士接触，权力人士承认痛苦，权力人士拥有购买愿景，评估计划提案。双方同意评估计划内容 →评估计划准备方案，进行提案前审查，要求进行交易，提议方案作出决策。获得口头承诺 →进行合约协商→签约 工作辅 助工县： 关键人士名单，业务发展提示，参考案例，创造焦虑。机会评估。竞争策略 →九格愿景构筑模式，痛苦表单，策略性合作提示，致经手人函 →九格愿景构筑模式，痛苦表单，策略性合作提示，致经手人函 →步骤完成信函，过渡期计划，痛苦链，价值验证/分析，成功标准，提案前审查 →给予/获得项目列表，协商工作表，立场 →成功标准。 管理系统节奏： 10%→25%→50%→75%→90%→100%
• 沃尔特·迪士尼（Walt Disney）曾这样解释迪士尼的优先级
  • 我们不是通过拍电影赚钱。我们是通过赚钱来拍更多电影。
• 什么是决策
  • 有效的管理者需要的，是决策的冲击，而不是决策的技巧; 要的是好的决策，而不是巧的决策。
• 有感于 冯远征老师，有关人艺的采访
  • 以前，个人有一个偏见，文艺生不可能有理科生的逻辑思维，今天看了 冯远征老师的采访，我觉得我错了。冯老师，就是文理逻辑思维都有的人。 反过来，作为一个被训练为工程师的人，是不是也应该积极加多一点点 文艺的逻辑思维呢？
• 有感于 志愿军持枪的质疑，我有同感，
  • 有感于 志愿军持枪的质疑，我有同感， 大约12岁，我阅读一本前苏联特工训练的书籍，书对手枪的持枪，做了很多场景的讲解。比如，所有的人应该，右手持枪，还是左手持枪？平时手贴近枪套，还是随意摆动？...... 当时，作为少年，不可能是特工的思维，但感觉新奇、实用，但与平时电影里看到的，相差太大。 后来，注意到俄罗斯总统普京的走路姿势、手臂摆动的规律，我就明白了，那本书讲的是真实的，不是用来忽悠少年人的。 很多年前，有一部纪实电视剧《大雪无痕》？我特别观察到，侦测人员左手拔枪、持枪、侧身击发的表演动作，个人感觉比较靠谱，特地看了一下，特别公安顾问，是退休了的一线老公安，这就比较合乎逻辑。很遗憾，不是编剧人员，说明他们还不行的。 对，当年没有那样拿枪的，就是一群，崇洋媚外的东西，拿西方现在的持枪方式，硬套给当年的解放军 当年的志愿军， 几乎都是百战不死的老兵， 怎样持枪？步战队列移动、灵活机动配合...， 都是世界一流水准。 希望现在的军人， 好好领悟，温故知新，更上一层楼吧。
• 中国新能源汽车到底是怎么打开出口局面的。
  • 1当年，不少外媒在分析这一数据时，都提到了一个背景——全球制造业供应链运转困难。相比于2019年，2021年全球汽车产量总体下降13%。 别人不能生产时中国可以，别人可以生产时中国相对便宜，在不少人看来，这就是中国新能源汽车成功出海的“密码”。 2在分析中国新能源汽车出口数据时，我们还发现了这样的变化： 2019年，中国新能源汽车平均出口价格为5000美元/辆，2022年涨到了2.2万美元/辆。也就是说，这几年，中国新能源汽车出海，是真正实现了“量价齐升”。 价格高，且有销量，海外市场接受中国新能源汽车的定价，这充分说明，中国新能源汽车在全球市场打开局面，更根本的原因，还是在于产品力。 3 2022年，中国新能源汽车的平均续航里程是多少呢？根据中科院有关数据计算，这个数字接近600公里。 不仅如此，按照业内人士的评价，1000公里的续航里程，是新能源汽车使用体验追平燃油车的真正拐点，现在，1000公里的续航里程已经成为不少中国新能源车企的“标配”。 4 实际上，中国新能源汽车的竞争力恰恰来自于整个行业已经进入到了差异化竞争的轨道上，大家对续航的追求，本质上是从不同方面去研究容量更大、体积更小、能量密度更高的动力电池，以及能耗更优的电控技术，继而去突破动力电池技术的瓶颈。这样的突破，不仅仅体现在续航里程上 5 新能源汽车的零部件，比燃油车（30k 个零件）可以少一半以上。这也就意味着，相较于燃油车，新能源汽车有更高的供电能力与更高的电气化程度，它天然地就具备了智能化的基础。 6 新能源汽车发展的时代，也是移动互联网和信息技术蓬勃发展的时代。中国新能源汽车业界有这样一句话——智能新能源汽车，就是给手机装上四个轮子。 这句话表明，在中国，互联网思维与汽车行业正在融合，而这样的叠加，也在改写汽车生产的逻辑： 7 在新能源时代，汽车已经从原本需要人类手工操纵的纯机械产品，进化为了由算法和数据控制的智能产品。这样的转变，并不是每个国家都有的，其中，欧洲车企的转型就比较困难， 为什么中美两国在新能源汽车智能化上走得比其他国家远，很大一部分原因在于，中美在移动互联网浪潮中走在了前边。如果说欧洲与日本的车企将汽车的智能化理解为电动化，那中美两国将汽车的智能化理解为“智能手机的汽车化”。 因为与互联网等信息技术产业的优势进行了叠加整合，中国新能源汽车的智能化给消费者创造了新的场景和需求。如果说，燃油机时代，汽车的可能性就聚合在零部件中，那么智能化时代的汽车，数据与算力能够延伸和创造的，将是不可想象的空间。 8 中国新能源汽车的出口金额，就能发现不断加速增长的背后，很重要的一部分原因是智能化不断创造的新性能，激发了消费者的需求，从而驱动着产能的不断扩充。 9 无论是智能化还是续航里程的突破，都是中国新能源汽车发展的一个缩影，它背后代表的，是体系化的思维——在新能源汽车产业链的各个节点上，中国都有一批敢为人先的技术探索和突破，拓展行业发展的纵深。 这些技术突围构建起的立体发展态势，构成了产业链和供应链的延展性，而这样的延展性也是消纳和整合产能的纵深，也给处理一些问题带来了更多的转圜余地。 从这个角度来说，比起中国汽车出口的数量来说，我们在这个过程中所探索出来的独特发展模式，才是更加不容忽视的。
  • 罗运个人有感： 非常感谢老师的文章，逻辑通顺，让人一气呵成读完。 希望，老师在新能源车研发中，加入对保险的统筹兼顾， 因为保险，对新能源车的未来发展，有更大、深远的推动/制约力量？ 对吗？谢谢
• 董宇辉的直播间，拼到最后是文化底蕴？
  • 一将功成万骨枯，这是董宇辉的胜利，也可以说是其他大小主播的失败，直播媒介的高耗散注定导致头部化，头部化又注定滋生不满。太阳底下没有新鲜事，直播生态的乱纪元将循环往复。 低门槛媒介往往意味着高耗散，而高门槛的媒介只要复用率高，综合成本反而更低。经典内容如诗歌、小说、书籍、电影，新内容如美璟世界三维版图文、3A游戏大作，反而是能沉淀的低损耗媒介。文化人通常瞧不上直播短视频，有其内在合理性！
• 个人希望哈尔滨 旅游长虹
  • 松花江水煎春茶， 冻梨花拼惊冬树？
• 销售中的行为设计学
  • 有时候设计好激励+奖励措施，人会下意识被这种设计所左右，表现出高相关的个人行为， 使用一些心理学的小技巧，去设计一个什么东西，就能往好的方向引导用户的行为。 这些做法的妙处是：它既不是强迫，也不是花钱收买你做什么事，它只是利用人的心理弱点，或者说心理特点，去引导你按照他设计的方向做事。你没有压力，我没有成本，然后你高高兴兴地按我想的把事儿办了，心理学就这么好使。 Nudge 这本书说的重点是怎么在公共政策上用这些引导人民，对这些技术的商业应用关注不多。我最近看到一篇文章，说的是类似的技术在商业上的应用，而且非常直白地把这些技术的门道给说出来了——以至于尽管我早就知道 Nudge ，看完这篇文章还是有点触目惊心的感觉。 人的行为也是这样——设计好激励和奖励措施，他就会听你摆弄。 作为一个商家，你应该把主要精力放在提升消费者的意愿上呢，还是放在简化流程，让用户体验变得容易上呢？我觉得这个答案很值钱 —— Fogg作为一位老司机，告诉我们：简化流程才是你应该做的。 一般商家的直觉反应都是设法提升消费者意愿，吹吹自己的东西有多好。可是改变别人意愿，非常困难，如果他本来不感兴趣你花费很多口舌也难以让他感兴趣，最大的可能性是根本不理你。另一方面，如果你这个东西有很多潜在的用户，他们本来就是感兴趣的，但是懒得动手，你如果能想个什么办法让他们很容易就能购买，效果将是事半功倍。 比如：银行与其花很多钱做广告说，在我这开户有多大好处，还不如把网站流程好好设计一下，让用户点击几次就能开个户。 什么叫品牌？品牌就是你培养了用户的使用习惯。如果一个用户的意愿很强，他做这件事又特别简单，你的提醒又恰到好处，那就会有一个特别好的效果 —— 他会养成做这件事的习惯。 以培养用户习惯为目标 —— 说白了就是以让用户上瘾为目标，Fogg又给了两个经验。 第一是让用户第一次接触你的东西就留下一个好印象。这就是为什么你在头等舱刚坐下，空姐就给上一杯香槟；这也是为什么苹果公司特别注重开机、甚至开箱体验。 第二是让用户能经常获得成就感。比如微博、微信这些社交网络为什么让人上瘾，因为你每发一个什么状态都可能收获回复和点赞，都可能带来新的粉丝。哪怕是轻轻一个点赞，也能给人带来一次愉悦的小情感波动！ 这第二条经验，给用户时不时一点奖励让他获得成就感，听着很平常 —— 但只要加入一个小关窍，它就是一个大规模杀伤性武器。 这个关窍就是把奖励随机化。 B.F. Skinner的老鼠实验。Skinner发现如果每次奖励的食物是一样多的，老鼠慢慢弄明白了，对游戏的激情就会褪去，只在饿了的时候才会去推那个控制杆。Skinner改变了设计，把老鼠每次推控制杆得到的奖励变成随机的 —— 有时候给一份食物，有时候给几份，有时候什么都不给。结果老鼠痴迷了，推控制杆到了上瘾的程度，根本停不下来！ 随机性的好处，能时刻给大脑新的刺激 —— 现在说的这个刺激还要更大。你不知道会出现什么奖励，每一次新的奖励出来你的大脑就会再分泌一次多巴胺，你就再兴奋一次！这不就是我们平时打游戏，杀个怪物之后他身上每次掉落的东西都不一样吗？ 这不就是在赌场里玩老虎机吗？心理学家对此有个专有名词，叫“ 变换奖励原则（principle of variable rewards） ”。
• 大学选专业 原则
  • 在选择专业时，必须清晰的知道自己的个性、禀赋与喜好，而非仅关注未来的发展空间和行业附加值，这个异常关键。 我从小就非常的清楚, 我是个琢磨事的人，本能不具备琢磨人的能力，情商极低，所以我坚决不考公务员，不是那块料，一旦追大流，混进公务员队伍注定是一地鸡毛，极其痛苦 后来不去大学做老师的关键就是想创业，打造一片属于自己的地盘，搞点自我实现，除此之外，太喜欢住别墅、开宝马与坐豪华办公室，尤其嘴巴很大，总发出一些和组织不同的声音 大学毕竟是事业单位，有很多限制与要求，如果我去大学做老师肯定结局不如人意，所以就坚决放弃了 在个性张扬的时代，大学专业选择的主要目标不一定是要找份好工作，而是基于爱好与追求将自身的禀赋发挥到极致，直至产生附加值 适应持续变化的外界环境，而不被社会淘汰的关键是：战略致胜与维度压制，即赛道选择、持续积淀与及时调整 做自己擅长、且本能喜欢的事，幸福感极强，赚钱只是顺带的，而做一个自己本能反感，但能赚钱的事，其实人生很煎熬，并不幸福 大学毕业后要想走的远与走的久的关键是要清晰的知道自己有什么与要的是什么，最忌讳无脑的人云亦云 其实所有的路都是走出来的，再厉害的父母也很难给孩子完全提前设置人生，尤其在这个急速变化的时代，人生的目标也会顺势改变，直到现在我依然时刻在感受外界的变化，顺势进行修正，以防被抛弃 人是个社会的产物，好的学校对一个人太重要了，名校的学生就是和普通学校不同，有能力还是一定要在名校混，诸如复旦的学生都是忧国忧民，关注国际关系与人类的未来，而上财的学生只知道考CPA和实习 另外，对一个竞争力十足的年轻人在读书期间尽可能的多换学校、专业与城市，本科、硕士与博士应该在不同城市、不同学校与学不同的专业，跨界才能产生附加值，而非一味的追求一线城市 我在兰州、武汉、杭州、海口和上海都读过书，不同的城市、学校和专业都给我很多新的感受，肯定比一直待在复旦只学个金融学更有意义
• 互联网时代，个体的选择权。
  • 人在社会就是用放弃部分选择权，去交换分工协作，去交换更高的生产力和更好的生活。政府做的主要工作，就是限制个体的选择权。