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高层管理应具备的能力（学习完善中）
高层管理应具备的能力，包含CEO应关注的财务指标、职业化 素养、 产品规 划能力、 财务管 理能力、生产运作及供应链管理等。
编辑于2024-02-06 17:41:08- 管理能力
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- 大纲
应具备 的能力
体系搭 建能力
战略管 理体系
什么是战略
战略概念
战略是大致方向正 确对未来的判断
短期战略
中期战略
长期战略
战略是一套计划
目标必须有很明确的，很具体的
多少顾客服务？
销售收入是多少？
如何推动市场成长
战略首选是一套计划，计划有目标、策略、检验标准、行动方案四样东西。
战略是一套商业模式 解决如何盈利问题
（1）明确的价值主张。
（2）成本模型与盈利模型。
（3）解决供应链的问题。
（4）组织形式。
所以，战略是把目标、策略、标准、行动方案做出来后，转化为一个模式，这个模式包括的价值主张、成本模型和盈利模型、供应链和组织形式。
战略的核心是执行
战略是一种概念
帮助大家形成统一的认知与行动，保持一致，然后与外部沟通。
数字化时代企业 要同时有两组战略
公司级别战略
是为成长所做的、面向未来的战略，帮助企业在不确定的环境下，依然有机会找到不同的成长空间。
经营级别战略
基本上体现在你的市场和竞争中，如何实现目标，获得增长，核心表现在市场战略与营销战略，此时企业战略与市场营销战略常常合二为一。
构建战略的要素
市场（聚焦目标用户群体）
产品（提升产品的性能及功能）
技术（形成技术门槛）
资金（提升资金的使用效率）
组织（提升执行力）
人才（储备）
战略类型
发展战略
是金，聚焦发展
发展方向
发展质量
发展点
发展能力规划与实施
发展速度
竞争战略
是血，业务层战略或者SBU战略
成本领先战略
差异化战略
专一化竞争战略、 目标竞争战略
全面出击战略
中小企业的竞争战略
1.提供客户更需要的产品
2.控制成本（运作，生产，采购，物流，运营）
3.创新
4.从内部培养人才。
技术开发战略
市场营销战略
信息化战略
人才战略
蓝海战略
是梦，创造新环境，新战线
传统局部战略
价格战
功能战
广告战
促销战
服务战
品类战
战略核心解 决的问题
解决往哪走发展空间越大（如何发展）
解决短期与长期、局部与全局、 目标与能力之间矛盾的问题
如何盈利
市场节奏把握的问题
市场经济的基本规律就是周期性波动
产业发展的基本规律是供求平衡周期性波动
供＜需求时，业内企业利润赚得盆满钵满
行业中位期时，业内企业大规模投入、大量新进入者涌入
供＞需求时，产能过剩，行业内企业大面积亏损，业内企业优胜劣汰
行业出清阶段，业内企业经营状况普遍好转，再出现供不应求状况， 再投资、再过剩，周而复始。
企业价值选择
业务模式设计
价值定位的问题
竞争优势培育和竞争壁垒构筑
成本领先战略
差异化战略
专一化竞争战略
形成什么样的竞争优 势是基于两个方面：
客户关注
自身资源与能力比较优势
要按照月度、季度、半年和年度，实施战略回顾与跟进，当发现战略业绩上的偏离，应从内部运营视角，分析问题、挖掘原因、及时采取优化跟进行动。
如何控制风险
战略和管 理的区别
管理解决什么问题
降低成本和提高效率。
战略始终要问两个最重要的问题
第一是如何创造顾客以及顾客价值，
第二是如何实现增长。
战略规划模型 4步骤及方法
第一阶段
确定战略目标
远景愿景
定位
三年目标
市场规划
核心市场
准核心市场
机会市场
积累市场
空白市场
产品和品牌规划
品类
品牌
第二阶段
资源
品牌资源
销售资源
供应链和财务运营能力
组织能力
运营体系
品牌管理体系
销售管理体系
供应链运营体系
财务运营体系
HR运营体系
第三阶段
管理体系
战略管理体系
组织管理体系
管理管控体系
信息系统支持
第四阶段
文化
组织文化
企业品牌文化体系建设
执行
有效执行
所谓执行力就是策略的落地量化，所谓策略就是为你的目的服务， 所谓目的服务就是你应该知道该做个什么事，不该做个什么服务， 如果连方向都不知道，做什么都不是；
如何定 战略
一、做好战略分析
公司层战略
基于行业发展阶段
基于竞争对手
基于客户需求
基于企业内部资源
做出方向大致正确的 短期战略、中期战略 、长期战略
实现路径分析,如何盈利
建立成本模型
建立盈利模型
建立业务模式
战略分析工具
PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
收益性指标
资产报酬率
所有者权益
销售毛利率
净利润率
成本费用率
成长性指标
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率
生产性指标
人均销售收入
人均利润
人均工资
安全性指标
流动比率
资产负债率
所有者权益比率
利息保障倍数
流动性指标
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收账款周转率
存货周转率
因果分析
二、战略选择
先做什么，后做什么
不做什么
战略选择工具
SWOT分析
从4个维度，评估分析企业的发展战略
4个维度，内部优劣势，外部机会与威胁
战略地位和行动评估矩阵
SPACE：从4个维度，选择两组量化指标， 来评估和选择企业战略和定位
4个维度
竞争优势要素
财务实力要素
产业实力要素
环境稳定要素
4种形态
扩张型
竞争型
保守型
防御型
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
市场多元化矩阵
产品市场：从2个维度，将市场划分成 四个领域，每个领域实施不同的战略
2个维度：产品（现有，新）、市场（现有、新）
4种战略：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化
三、拟定战略 实施计划
1. 量化战略目标（战略目标具体化
成功实施战略后的结果是什么？
为了成功实现战略，必不可少的行动是什么？
2. 罗列关键事项、关键人、关键节点
3. 拆分成经营级战略
定执行策略
竞争战略
供应链战略
品牌战略
差异化战略
4. 做战略预算
5. 战略动员会做战略解读
确保战略意图有效传达
中高层战略动员，会统一认知、统一行动
战略实施工具
平衡计分卡
财务方面
股东如何看待我们
资产负债率
子主题
ROE指标
净利润现金比率
销售毛利率
营业利润率
营业收入增长率
短期偿债能力
长期偿债能力
运营能力
盈利能力
发展能力
客户方面
客户怎么看待我们
创新学习方面
我们是否继续提高和创造价值
内部流程方面
我们应该有的优势是什么？
差距分析
产品线差距
分销能差距
变化差距
竞争差距
现有销售额
四、战略复盘
按季度复盘
战略通报会议
季度会议
半年度会议
年度会议
战略制定的基本原则
不打无准备之战、不打无把握之战
不领先、不扩张
底线思维
风险发生的概率有多大？
发生以后的破坏性、影响面如何？
企业能否承受？
如何防范风险情况的发生？
应对预案是什么？
如何控制 战略风险
风险种类
内部风险
财务风险
供应链风险
人事风险
投资风险
安全风险
外部风险
市场风险
政策风险
法律风险
技术风险
战略制定的 基本原则
传统商业领域
不打无准备之战、不打无把握之战
不领先、不扩张
底线思维
风险发生的概率有多大？
发生以后的破坏性、影响面如何？
企业能否承受？
如何防范风险情况的发生？
应对预案是什么？
新兴商业领域
快拳打死老师傅
差异化的极致体验
财务知识
法律常识
运营管 理体系
按发展阶段不 同方式不同
新业务线 适用于
价值链分析
设计组织架构
明确职能职责\岗位职责
搭建支撑体系
业务流
信息化
建立标准化
设计绩效驱动体系
旧业务线 适用于
价值链分析
权责梳理（横向）
公司权责（适用于集团公司）
各部门权责
明确做什么，谁来做？做成什么标准？谁对谁负责？
调整组织架构
优化支撑体系
优化绩效体系
集团&子公 司适用于
战略与组织管理
信息与流程管理
计划与绩效管理
设计管控模式
强管控
财务管控
营销管控
成本费用管控
研究开发管控
战略管控
弱管控
子公司负责人有较大权力
定期保障集团财务收入
自负盈亏
确立因素
管控模式的确立，是基于集团对下属企业和各职能部门基于集分权程度不同而形成的管控策略，管控模式与集团定位的功能定位相一致。
管控模式的确立，为下属单位及集团各职能中心定位提供了依据，同时进行了责权层面划分，解决了什么该做，什么能做，做的宽度和深度是多少的问题
管控模式确立、需要结合企业自身所处的发展阶段、企业基础、业务发展、员工素质等进行综合考量，进而确认运营管控模式
运营体 系搭建
公司层组织架构
组织架构类型
扁平化
金字塔
矩阵式
解决什么问题
战略分工
分清责权利
提高运营效率
管理与控制
搭建支 撑体系
部门、岗位职责确立
作业标准化
流程管理
业务流
工作流
信息管理
企业外部环境、信息的收集与分析
销售市场
供应链市场
企业内部经营信息、资源信息的收集
定期汇总公司各种统计报表，总结与计划表
从运营层面
包括组织架构的优化
企业制度
流程体系的优化
制度和流程的
需要形成成果行文件 （表格、流程、指导书）
计划与绩 效管理
如何落实 计划管理
组织年度经营目标的上下互动，编制年度经营计划，
组织企业年度与月度计划分析会议，收集各单位在目标实施过程中的关键问题和困难，配合责任人落实；
对各部门、业务单元经营情况定期组织分析（月度、季度、半年度、年度）用数据分析指导改善经营；
监控企业计划执行情况，提出滚动修正意见，完成各业务单元之间业务资源的调配与共享；
设计绩效 驱动体系
绩效考 核种类
目标管理
关键绩效指标KPI
目标和关键结果OKR
聚焦
对优先事项的聚焦和承诺
协同
团队工作的协同和联系
责任追踪和充分延展
OKR是由数据驱动的
挑战不可能
充分延展挑战不可能
1、是精准沟通工具； 2、自上到下的透明性； 3、定期检查、目标评分和持续重新评估； 4、不断激励超越之前的各种可能； 5、规范思维，核心目标突出
平衡计分卡
战略管理考核
财务方面
股东如何看待我们
客户方面
客户怎么看待我们
创新学习方面
我们是否继续提高和创造价值
内部流程方面
我们应该有的优势是什么？
多面，多层，多维度
持续性绩效管理CFR
OKR含有CFR特性
对话
反馈
认可
无论是组织绩效还是个人绩效， 都需要把关键点进行落地评估
运营例 会管理
会议开什么？
文化管 理体系
1.内容要具备普适性
企业文化不是老板文化，筛选出切实的，有指导意义的企业价值观、经营理念、行为规范、形象标准；
2.企业文化落地要从制度入手，培训学习，反思改善
3.要有仪式感，对体现文化理念的事迹，进行宣扬
4.管理层践行要能融进业务过程，融合进考核标准，融合进行为准则
5.持久坚持
人才发 展体系
1.整体规划人力资源
从战略目标出发制定人才规划
盘点当下人力
评估人力资源管理水平
不同战略匹配 的人力规划不同
增长型战略
多招人
防守型战略
过筛子优化人
2.现有人才筛选
3.做好岗位管理
所谓的岗位管理，就是做好岗位工作分析，明确岗位责权利， 清晰岗位工作任务，岗位的任职资格。
4.实施绩效管理
所谓绩效管理，其实就是把企业最终的业绩成果能 体现到薪酬中去，让员工与企业共赢。
5.完善培训机制
6.启动后备人才培养计划
行业内外适度引进
7.完整的薪酬福利机制
推行华为的机制，却不给华为的待遇。这也是许多企业被诟病的地方
8.建立岗位的胜任力模型
任职资格
核心价值观
专业能力
综合素质或通用素质
性格匹配
营销管 理体系
营销 实务
产品策略
定价策略
分销渠道策略
促销策略
市场营销组合策略
推广\宣传方式
营销管理
战略、计划、组织和控制
营销的 步骤
分析市场机会
市场细分
目标市场选择
市场定位
4P\4S营销组合
确定营销计划
产品生产
营销活动管理
售后服务、信息反馈
制定销售 目标和分解
第一步分析梳理目标 制定的12大前提因素
战略目标
企业发展愿景
企业发展战略
企业短期-中期-长期规划目标
行业趋势
行业整体发展趋势
品类增长率
市场竞争环境
竞争对手发展情况
竞争状态分析
市场竞争格局
市场地位
企业市场地位
市场占有率
市场影响率
品牌影响力
品牌地位
美誉度知名度
品牌背书
提及度联想度
品牌印象
产品竞争力
产品在品类的地位
产品的核心优势
产品差异化
技术领先优势
渠道覆盖率
渠道覆盖区域
经销商分销商数量
渠道的粘性活跃度
新客户开发
团队战斗力
组织架构的完善程度
团队执行力
团队专业度
团队管理体系
企业资源
企业外部资源
企业内部资源
企业核心资源
市场投入
整体投入预算
市场投入预算
市场投入比例
服务能力
营销服务体系
营销服务团队
企业服务优势
市场支持能力
市场支持体系
市场支持团队
市场支持能力
市场支持预算水平
第二步根据梳理分析，全 面评估制定年度经营目标
核心目标
销售目标
年度销售目标
利润指标
完成多少利润指标
经营预算
完成业绩匹配 的年度预算
经营目标
利润率
回款率
人均产出
其他辅助指标
增长率
客户数
渠道数
市场占有率
用户数
第三步为了完成年度经 营目标细化工作目标
渠道目标
现有客户数
新增客户数
现有渠道覆盖率（线上、线下）
新增渠道覆盖率（线上、线下）
渠道整体业绩目标
市场目标
市场占有率目标
市场增长率
市场影响力目标
市场覆盖率目标
各区域市场目标
产品目标
产品整体目标
新产品开发目标
产品利润目标
团队目标
团队整体完成目标及销售人员目标
团队执行进度控制体系
团队发展目标
传播目标
用户目标
新用户增长数量
用户粘性活动目标
用户经营目标
用户推荐目标
老用户激活目标
用户管理体系目标
推广目标
第四步营销目标和 预算目标分解细化
如何做销 售总结
业绩完成情况
团队战斗力评估
营销管理回顾
市场推广
渠道建设
品牌传播
收入公式
客户数X成交率X客单价X重复购买率
客户数X成家率X客单价X重复购买率X裂变
营销策略
营销渠道
品牌战略
销售战 略实施
销售团队建设
销售计划
销售费用预算
销售指标分解
销售手段
销售责任评价办法
销售运营策略
营销/活动策划
企业营销 策划方案
确定目标
营销效果的确定
营销方案评估
盈利指标
销售利润率
成本利润率
利润总额
市场发展目标
市场占有率
开拓目标范围
业绩不好的 主要原因
目标没有合理分配分解
市场支持不够
渠道拓展不利
产品没有竞争力
团队执行力差
业绩跟踪体系不完整
营销管理混乱
营销预算不够
绩效考核体系不系统
市场竞争激烈
企业战略不清晰
团队人员不够
客户满意度差
市场管理失控
品牌力不够
营销渠道不精准
计划实 施能力
价值链梳理
关键点、关键岗、关键人，明确权责利关系
制定推进计划
编写年度经 营计划八步法
1、明确企业使命和价值观
2、明确公司未来3年发展的战略目标
3、明确公司年度经营目标
4、内外部环境分析，具备什么条件
5、今年主要经营策略
市场类
生产类
组织类
财务类
6、有哪些资源保障
7、执行监控过程
制定考核策略
关注财务关键指标
形成数字记录，按月、季复盘，持续改进
原则上：定好位、不失位 、不缺位、不越位
团队管理 能力塑造
原则是什么
以身作则
担当责任
支持员工
纠正错误
管理者自身应 具备的素质
管理者角色认知
营造氛围
有打造团 队的方法
真正的团队
团队成员角色定位
岗位指引
责权利清晰
合适的成员
岗位匹配度
业务能力
可实现的目标
目标合理（有挑战性）
目标清晰性（目标一致）
目标回报性（利益统一起来）
全周期、全过程管理让全员做对的事情， 即通过DSTE(Develop Strategy To Execution) 战略规划、战略解码、战略执行评价与调整流程。
明确的行为准则
良好的团队环境
组织结构是否合理，是否关键岗缺人
考核方式是否正确，激励方式
人财物资源是否得到支持
个人在组织能不能得到提升
团队教练的持续引导
必要的培训
打通沟通渠道， 消除部门墙
统一目标
同一目标多部门协同
建立协同考核指标
部门轮岗制
会议定期分享制
健全激励机制
切实激励
外驱力
有竞争力的工资
季度奖金
年终奖
股权分红
内驱力
企业文化
晋升
被认可
人性化管理
公平合理的竞争机制
关键点考核
赛马机制
过程管理
过程表格化、进度日报化
授权意识
管理工具
冰山模型
团队情绪管理4A模型
人岗匹配模型
3D+E模型
团队成长模型
管理者成长模型
能力素质模型
乔哈里视窗沟通模型
KPI/OKR
SMART原则
TOPIC模型
管理应用分类
战略运营管理常用工具
市场营销管理常用工具
采购管理常用工具
生产管理常用工具
项目管理常用工具
客户管理常用工具
管理报表有哪些？
管团队实操
如何管理下属？
了解下属
了解基本情况
了解可能的行动，进行及时的帮助和指导
如何管理团队？
倾听是了解别人的关键
具备培训能力
部署和分解任务
指导下属必须制定量化的、可操作的工作指标和方法
跟踪反馈
明确责权利，情感上凝聚、目标上结盟、 过程中多沟通、利益上共享、责任上不甩锅
组织 管理
善于经营
慧识天时地利
形成自我风格
掌握经营诀窍
善于管理
智于决策
巧于组织
精于授权
善于应变
敏于求新
敢于负责
善于用人
爱才、选才、用才、惜才
统一指挥、权责相配、建立规章、 管理民主、论功晋升、按劳分配
善于理财
用度节俭
出入谨慎
账目清明
强烈的盈利观念
资金时间及价值观念
善于协调
疏通阻塞
多商量
化解内外部矛盾
保持平衡
善于执行
组织变革
新的激励方式
合伙人制度，共享、 共建、共担、共创
团队年轻化
新科技
信息科技
数字科技
生物科技
制造科技
具体表现
处理突发事件的能力
果断指挥的能力
扬长避短的能力
多谋善断的能力
总揽全局的能力
生产运作及 供应链管理
精益化生产
准时化生产
人、机、料、 法、环、测
人
公司各级应具 备的能力
领导层
中层管理
基层管理
一线人员
如何优化配置
岗位分析
人员培训
绩效评估
薪酬与激励
机
料
如何做好 物料管理
库存管理
物料包装
搬运
识别
保管
领取
物料设计变更
物料不良处理
物料目视管理
财务管 理能力
财务指标
经营情况
基本分析表
现金及银行存款
应收账款
坏账损失
应付账款
一年内短期借款（本期增加、本期减少、余额）
一年上长期借款（本期增加、本期减少、余额）
管理费用（本期发生额、上期发生额）
营业费用（本期发生额、上期发生额）
财务费用（本期发生额、上期发生额）
指标分析表
四大类、本期值、参考值、是否预警
大额支出表
列示大额支出情况（对方单位、发生额、是由摘要）
呆坏账表
列示1年以上应收账款（客户、金额）
盈利能力
营业毛利率
营业毛利率=[（营业收入-营业成本）/营业收入]*100%
反应企业产品销售的初始获利能力，没有足够高的毛利便不能形成较大的盈利
营业利润率
营业利润率=（营业利润/营业收入）*100%
主营业务利润率
主营业务利润率=（主营业务利润/主营业务收入）*100%
资本金利润率
资本金利润率=（利润总额/资本金总额）*100%
净资产收益率
净资产收益率=（净利润/平均所有者权益总额）*100%
偿债能力
流动比率
流动比率=流动资产/流动负债；参考值：2
如果流动比率>2,则说明企业未能有效利用流动负债，企业短期资金管理保守或者企业存在存货积压。
资产负债率
资产负债比率=负债总额/资产总额
经营举债比率，它反应总资产中有多大比例是通过借债筹资的， 也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度；
25%以下：财力雄厚
40%-60%：合理
80%以上：债务负担沉重的企业，金融除外
经营效率
总资产周转率=营业收入/总资产平均余额
存货周转率
存货周转率=营业成本/存货平均余额
存货周转天数=360/存货周转率
存货周转率是衡量企业销售能力强弱和存货是否过量的一个重要指标
应收转款周转率
应收账款周转率=营业收入/应收转款平均余额
应收账款周转天数=360/应收账款周转率
现金周转天数
现金周转天数=应收账款周转天数+存货周转天数-应收账款周转天数
发展能力
销售增长率
销售增长率=（本期营业收入-上期营业收入）/上期营业收入，参考值：10%
需要和存货周转率结合分析；如果存货的增长率超过了销售 增长率，那就意味着企业的资本循环受阻，流动资金短缺；
资产保值增值率
资产保值增值率=（期末所有者权益/期初所有者权益）*100%；参考值：103%
其他指标
利润增长率
利润增长率=（本期净利润-上期净利润）/上期净利润
反应企业盈利能力的增值
负债经营率
长期负债/所有者权益
反应企业资金来源结构的独立性和稳定性
产品规 划能力
职业化 素养
领导能力
定义
动员团队解决难题的能力，这才是核心领导力
有两种
短期任务
解决某个具体的难题
短期任务靠策略与方法
长期任务
提升自己和团队解决难题的能力
长期任务靠的是修炼总结实施
个人领导力
百分百投入，积极主动
任何事情都先讲规矩
遵守时间
积极提问，言简意赅
P观点
R原因
E数据跟事实
P总结观点
专注
对不同观点开放
保密
挑战假设
示弱
给予和接受反馈
走出舒适区
学习能力
组织领导力
放大愿景的能力
提问能力
优秀的战略家和伟大的商界领袖必须学习“提问的艺术”
担责能力
指导能力
各阶段管理 者胜任力
中级管理者
初级管理者
高级管理者
战略思考
分析判断
计划执行
客户导向
专业能力
谈判能力
沟通影响
合作精神
团队管理/塑造
组织管理/组织变革
资本运 作能力
投资
融资
融资方式
股权融资
银行贷款
应收账款融资
融资租赁
银行承兑汇票
不动产抵押
股权转让
提货担保
互联网金融平台
内部融资
有价证券抵押贷款
经营性物业抵押贷款
知识产权质押贷款
品牌融资
预期收益质押贷款
上市融资
增资扩股融资
融资租赁
融资阶段
天使轮
Pre-A轮
A轮
B轮
C轮
D轮
融资瓶颈
项目包装
资金退路
资产溢价
业务 管理
如何组建 业务团队
准备工作
明确团队目标及任务周期
明确团队成员必备条件
评估出招聘周期
组建核心团队
性格互补
行业经验
专业度
形成团队
谁是团队成员\谁不是团队成员
让团队接受团队目标
确立行为准则和业务流程
创造团队成长条件
提供培训资源
专业方面
产品
行业
实践方面
技巧
常见QA
提供物资资源
提供财务资源
持续支持，避免团队问题
内耗
价值观差异
被挖”墙角“
团队领导威望不足
如何带业 务团队
团队类型
成熟团队
临时团队
组建团队
团队塑造的方法
团队管理步骤
给方向
定目标
定机制
提能力
做跟进
拎结果
及时复盘
及时校正
常沟通
人员管理
绩效考核
怎么做绩效考评
职能
业务
人才盘点
如何管理区域
如何开展新业务
如何做会议管理
战略会议
半年会
年度会
日常会议
周会
销售例会
区域会议
月度会议
季度会
半年会
年度会
项目会议
管理者 怎么理事
目的是什么
该不该做？
是否影响全局
可不可以不做？
模拟推演
亲手打样
及时复盘
关注企 业问题
资金问题
流动资金
固定投入
资金分配
融资渠道
预算管理
团队问题
留不住人
招不到人
团队无斗志
裙带关系
团队无目标
管理问题
制度问题
执行力问题
运营效率
缺管理重点
流程管理
品牌问题
产品问题
产品竞争力
产品架构
产品趋势研究
产品营销规划
产品布局
渠道问题
日常难题分类
维持性问题
可以理解为持续性完成企业项目任务
难点在于如何正确地做事情
解决维持性问题只是管理
变革性问题
是革新组织、提升生存力
难点在于如何做正确的事情
解决变革性难题才是领导力
自我认知
自我管理
估算时间
及时行动
直面困难
关注步骤
并行串行
感知时间
记录开销
制定预算
制定计划
列表清单
设定流程
过程预演
验收总结
思维模型
CEO应关注 的财务指标
股东如何看待我们
资产负债率
ROE指标（净资产收益率）
净利润/净资产=资产周转率*销售利润率*权益乘数
净利润现金比率
销售毛利率
营业利润率
营业收入增长率
财务关键指标
短期偿债能力
长期偿债能力
运营能力
盈利能力
发展能力
什么是 管理
企业管理的五个方面
计划管理（目标与资源的匹配）
流程管理（提升运营效率）
组织管理（权力与责任的匹配）
战略管理（锻造企业的核心竞争能力）
文化管理（让企业保持持续成长）
经理人四项关键素养
提出正确的战略
阐明战略的意义，让战略落实到执行层面
贯彻组织价值，让员工明确什么能做、什么不能做
真抓实干
管理的三个转变
以人为本到以执行为本
以岗位为本到以目标为本
以职能导向到以流程导向
归根到底，是以目标导向提升企业的执行力以及适应变革的能力
什么运营管理
概念
对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作
运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称
运营类型
战略目标增长率50%，每个人只能选择2个方法，看看 大家意见是否一致，如果达不成一致说明目标存在
永辉架构设计（案例）
前台支持
门店事业部
扁平化管理，店面管理权归店总；事业管理权归总经理；
加强门店运营能力
顾客服务
中台服务
供应链
采购部
计划运营部门的组织架构设计
独立其他部门之外的强势部门
强势点在工作推动力
工作性质
运营监控
协办
督办
预警警示
协调
全程运营意识，每项工作从开始介入，全程跟踪、落实、特别是关键点、项目主项计划和专项计划、节点检查和预警，出具各类数据和报告，保障组织绩效达成
营销策划
信息部
科技部
后台支撑
人力资源部
财务部
法务部
要按照月度、季度、半年和年度，实施战略回顾与跟进，当发现战略业绩上的偏离，应从内部运营视角，分析问题、挖掘原因、及时采取优化跟进行动。
商业模式、运营模式、盈利模式的区别
商业模式
产品来自哪里？
成本多少
卖价多少？
在哪里卖？
通过什么的销售渠道？
卖给谁？
利润是多少？
能给企业和用户带来什么？
可持续有多久？
运营模式
流程管控方式？
人财物资源如何组织？
营销计划
财务统筹
利润实现
让企业有效经营
盈利模式
通过什么渠道和方法赚钱