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人力资源管理
这是一篇关于人力资源的思维导图，主要内容包括：管理，人力资源规划，职位分析，概论。希望可以对大家有所帮助。
编辑于2024-02-12 17:04:45- 人力资源规划
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人力资源
职位分析
概述
指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来 从而使其他人能了解这种职位的过程
结果
职位描述
职位要求
胜任能力
内容
工作职责分析
工作流程分析
工作权限分析
工作关系分析
工作环境条件分析
任职资格条件分析
目的：人职匹配 （对组织期望，管理人员传递的信息，员工的自我知觉进行正确理解）
作用：
连续不断的动态过程
职位分析与组织设计、人力资源管理之间的关系：
承上启下，是整个人力资源管理活动的基础
职位分析为其他人力资源管理活动提供依据，职位分析是人力资源管理的平台
职位分析的溢出作用
有助于员工反省自己
企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营
有助于公司的人力资源管理
职能真正上升到战略地位
企业高层管理者能够充分了解每一个工作岗位的人目前的职责、
可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺
潜在问题
实施
时机
没分析过
发生变化
建立制度
原则
系统分析原则： 对工作活动是分析而不是罗列
从组织设计与流程角度考察职位的合理性
从设计的角度考虑职位的优化
职位设计以及工作分解、归纳与组合，形成明确的职责
关注职位原则： 针对职位而不是个人
以当前工作为依据原则
以实际情况为依据，而不是自身的设想
步骤
准备
确定职位分析的目的和用途
成立职位分析小组（包括领导，职位分析人员，外部专家和顾问）
对职位分析人员进行培训
其他必要的准备
调查
制定计划表，根据目的，选择搜集工作内容以及相关信息的方法
收集工作背景资料
搜集职位相关信息
工作活动
工作中的人的活动
在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品
与工作有关的有形和无形因素（知识，原材料，服务）
工作绩效的信息（错误分析，工资标准，计量）
工作的环境（物理，社会）
工作对人的要求
分析
整理资料
审查资料
分析资料：遵循的原则：
完成
整理编写职位说明书
总结
运用于人力资源管理及企业管理
方法
定性
访谈法：最广泛
个人访谈法、群体访谈法和管理人员会议、讨论会等访谈
非定量问卷调查：成本最小，管理岗位
成败关键在于问卷质量，具体来说：
•提问时要尽量简单易懂，避免理解上的偏差；
•问卷的范围要尽可能广泛，避免出现遗漏；
•问卷设计要尽量结构化
观察法：聚焦工作相关行为，体力劳动
动作研究
时间研究
关键事件技术：专门记录工作者特别有效或特别无效的行为
工作日志法：检视例行或非例行工作任务，稳定循环周期短
工作实践法，容易上手的工作
量化
职位分析问卷法：使用最广泛的定量分析，体力劳动
结构化清单
管理职位描述问卷：专门针对管理职位
标准通用问卷
ONET系统
职能职位分析法：美国：只进行职位描述/法国：还确定绩效标准与任职者培训要求
职位说明书
内容
职位描述
职位标识
职位概要
履行职责：职位：主要职责：职责的分解
业绩标准
工作关系
使用设备
工作环境
任职资格
其他信息
职位规范
胜任能力模型
胜任素质概述
定义：胜任素质指将工作中不同表现者区分开来的个人深层次特征 包括动机、特质、自我形象、态度和价值观等
分类
鉴别行胜任素质：区分优秀与一般
基准性胜任素质：区分合格与不合格
内容
知识
技能
外显
社会角色
自我概念
特质
动机
内隐
员工素质不完全等于胜任力
胜任素质的构成要素：成就欲（两个维度）
强度
影响力
核心特征
客观性：不设任何主观前提,完全以“绩效” 为取舍标准
深层次性：跨情境、跨时间的行为或思维风格，任务越复杂越重要
因果关联性：胜任素质→工作行为→工作绩效
分级可测评性
行为可测评性
关注突破点（回报点）
前：值得
后：用于提升其他能力
胜任素质模型
定义：为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合
描述职位所需胜任素质及其权重
分类
职位型
职能型
角色型
组织胜任模型
建立过程
确定职位及绩效标准
确定校标样本
获取样本数据
行为事件访谈法
描述最成功和最不成功的三件事
原理：人们关于自身动机和技能的所想所说是不可靠的，只有她们在大多数关键事件中的实际行为表现才是可信的
实施
准备
步骤
介绍说明
了解工作职责
行为事件访谈：STAR(原因和情况，主要任务与目标，行动与看法，结果)
结束
数据编码
优缺点
数据分析处理
建立模型，验证模型
应用
招聘与人用
培训发展
考核与激励
报酬与晋升
核心人才识别（职位价值高，胜任力高）
人力资源规划
含义
预测
主要工作：预测供需关系
必须和企业战略相适应，在企业发展经营战略规划的基础上进行
数量质量和结构的匹配
内容
对特定时期人员的供需进行预测
对结果采取相应的措施平衡供需
从数量和质量两方面入手与结构匹配
核心思想
必要性
人岗对应
战略性
长期战略
整合性
总体+业务
过程性
系统的思维整理过程
原则
了解公司战略
了解与企业战略的关联性
了解主管需求
对目标达成的影响
将公司目标转换为人力资源目标
目的
适应环境变化，减少不确定性
使组织与个人都得到长期利益
为组织制定具体政策措施提供依据
是人力资源管理的基础
内容
总体规划
净需求（需求与供给的比较与平衡）
总体框架，重要方针与政策原则
投资预算
业务规划：人员补充规划、人员配置计划、人员接替与提升规划、培训开发规划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划。
分类
按独立性
独立性的人力资源规划
附属性的人力资源规划
按规划范围
整体
部门
按规划时间
短期
中期
长期
意义
有助于企业发展战略的制定（考虑人力资源是否能支持战略）
保持人员的稳定
浪费/低效现象
是否有人才可以吸收
人员变动具有滞后性
降低人工成本，调整人员结构，避免浪费
指导人力资源的其他职能，提供基础信息和依据
规划过程
准备阶段
外部环境信息
内部环境信息
现有人力资源信息
预测阶段
需求：对所需人力资源数量、质量以及结构进行估计（变化值）
考虑因素
企业发展战略与经营规划
产品与服务的需求
职位的工作量（是否饱满）
生产效率的变化
预测方法
主观判断法
最为简单的预测方法
经验和直觉：各部门负责人预测，汇总到领导处平衡
优点
短期
规模小
环境稳定，人员流动不大
缺点
管理人员的经验要丰富（准确率较低）
帕金森定律：预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大
德尔菲法（专家预测法）
优点
吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性
采取匿名的“背靠背”的方式进行，避免了从众
采取多轮预测的方式，准确性较高
步骤
注意事项
不少于30人，广泛性和权威性
提高问卷质量
提供充分资料与信息
获得专家与高层领导的支持
趋势预测法
根据历史数据，分析未来趋势，预测需求
散点图（最小二乘法）
回归预测法（多元回归分析：截距+随机扰动项）
子主题
比率预测法
基于对员工个人生产率的分析
所需人力资源=未来业务量/[目前人均生产效率*（1+生产效率的变化率）]
生产效率的变化率R包括
R1技术进步（提高系数）
经验累积（提高系数）
年龄增大（社会因素）（降低系数）
任务分析法
供给
来源
内部（侧重点）
现有人员量及其结构，人员流动率（内外部），人员质量
外部（可控性较差）
外部劳动力市场，就业意识，企业吸引力（绝对与相对水平）
预测方法
技能清单
反映员工工作能力特征的表格
主要服务于：晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划
替代单法（人员接替）
对企业现有的人员状况做出评价，对晋升或者调动的可能性做出判断
人力资源水池模型
在预测企业内部人员流动的基础上预测内部供给
针对具体部门职位
未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量－流出人员的数量
马尔科夫模型
净需求：供需平衡
可能的结果
供大于求
• 永久性的裁员或是辞退员工。
• 冻结招聘。
• 缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资
对员工伤害，平衡但速度快
• 鼓励员工提前退休。
• 企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。
• 对富余员工进行培训，实行人才储备
供小于求
• 从外部雇用人员，包括返聘退休人员。
• 延长工作时间，让员工加班加点。
• 将企业的某些业务外包。
平衡速度快，容易撤回
• 降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。
• 提高现有员工的工作效率。
总量平衡，但结构不匹配
进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职
对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作
进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构
供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等
规划制定
评估阶段
常见困难
规划人员不获认同
未获得高阶主管的有力支持
过于复杂化
忽略与其他部门互动、缺乏其他部门主管的协调
忽略与企业规划的整合
偏于量化或质化的规划方法
对HRP的技术盲目追随，存在技术陷阱
管理
选拔招聘
组成
招募
目的：吸引工作候选人
薪酬制度
职业生涯机会，晋升
组织职业安全保障
公司声誉
甄选
挑选最合适的人
录用
目的
保证组织人力资源供需平衡
树立组织形象，对外宣传的有效途径
降低受雇者短期辞职的可能性（人员流动
履行企业社会责任
基础性工作，人力资源是核心竞争力
影响因素
外部
内部
企业形象
招聘预算
企业政策
原则
因事择人
能级对应
德才兼备
用人所长
宁缺毋滥
程序
确定招聘需求：数量和质量（资格与胜任素质
制定招聘计划
规模
金字塔模型：取决于企业招聘录用的阶段，各阶段通过的比例
范围
时间
时间流失数据法：招聘关键你决策点间隔
预算
招募
来源
内部
晋升，工作调换/轮换，降职
方法：工作公告，档案记录
措施：晋升，内部公开招聘，临时人员转正
外部
最主要：竞争者和同行业其他公司
方法：互联网，公告，外出招聘，中介，推荐，关系网络推荐（重要岗位）
新型
人才租赁，招聘外包，共享员工
方法
资料回收
初步筛选
甄选
技术性最强，挑选出企业所需要的，恰当的职位空缺填补者：人岗匹配
工具
面试
引入阶段
正题阶段
收尾阶段
（避免短时间内过早决策）
评价中心
基于多种信息来源对个体进行标准化评估（言语和非言语行为都有
技术
文件框测验，适合评价管理人员
被试者以领导者身份对各类文件进行处理和报告
案例分析，互动差
无领导小组讨论
考察在人际互动中的能力和特性
心理测试
工作样本
知识测试
科学标准
信度
检验
再测信度：成本高
复本信度：成本高
分半信度
评分者一致性
效度
内容效度：专家判断法检验
效标关联效度（预测检验：一般采用同步效度
普遍适用性（外部效度
录用
效果评估
成本收益：单价=费用/应聘人数
时间
数量质量
绩效管理
绩效
含义
基于工作产生，工作之外的行为和结果不属于绩效
与组织目标相关，直接表现为职位的职责与目标相关
既包括工作行为也包括工作结果
最重要的含义：绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果（两个维度分析绩效）
特点
多因性
多维性
从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价
动态性
还决定了绩效的时效性
绩效管理
含义
管理员工绩效的系统
确定、鼓励、测量、评价、改进与奖励员工绩效的过程
是管理者和员工之间创造相互理解的过程
企业所有管理者的责任
整个人力资源管理系统的核心，为其它模块提供依据
企业管理的一个重要工具
贯穿整个企业管理过程
目的
战略目的
管理目的
开发目的
有针对性地改进和培训
作用
▪ 有助于提高企业的绩效
▪ 有助于保证员工行为和企业目标的一致
▪ 有助于提高员工的满意度
▪ 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
绩效管理系统
绩效计划（目标分解+工作职责）
需双方共同参与与确认（本质上是一个内部协议）
目标体系
绩效内容
项目
业绩
能力
态度
指标
绩效标准
明确，适度，可变原则
考核周期
职位的性质、指标的性质、标准的性质
对绩效管理其他三个环节工作的初步规划
工具
关键绩效指标KPI
特点：根据战略，从上到下层层分解，层层支撑 (建立有效KPI体系必须先明确战略导向)
步骤
确定关键成功领域
根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析
战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的
确定关键绩效要素
对领域进行解析与细化
领域主要内容，取得成功的主要活动，保障的措施与方法，衡量标准
确定关键绩效指标
进一步细化为反映其特性的具体指标，并筛选出关键指标
原则是有效性，重要性（可量化）和可操作性
汇总形成企业关键绩效指标库（建库
平衡记分卡
突破性业绩 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略
突破性业绩 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织
绩效评估方法；战略管理方法；企业控制工具
追求四种平衡
财务层面
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
内部流程
运营管理 客户管理 创新流程 法规与社会
顾客
产品/服务特征 关系 形象
学习与成长
人力资本 信息资本 组织资本
目标与关键成果OKR
目标
关键成果
绩效跟进（重点是绩效沟通和绩效辅导）
选择合适的领导风格
持续的绩效沟通：正式沟通与非正式沟通
辅导与咨询
咨询的三个主要阶段：确定和理解问题，授权，提供资源
收集绩效信息
为员工工作标准提供依据
绩效跟进的误区
✓认为绩效管理的重点是计划和评估，中间的过程是员工把握
✓认为绩效管理就是要监督检查员工的工作，要时刻关注员工
✓认为做记录是浪费时间。
绩效考核
内容
工作能力
工作业绩
工作态度
关键
▪ 考核对象的确定：组织、部门与员工
▪ 考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩
▪ 考核主体的确定：上级/同事/下级；员工本人/客户评价
▪ 考核方法的选择（不同对象考核的方法不同）
误区
绩效评价失败的原因在于评价者本身的主观错误
绩效反馈
✓使员工了解管理者对自己的期望；
✓提出困难，请求领导予以指导与帮助；
✓确定下一个绩效计划和改进点；
✓发挥承上启下的作用
策略：
贡献型：奖励，更高目标与要求
安分型：以制定严格绩效改进计划为重点
冲锋型：加强沟通，建立信任，改善工作态度
堕落型：重申目标计划，明确工作目标（不行就辞退）
结果：员工绩效改进计划
应用
改进
绩效诊断
从知识、技能、态度和环境
从员工、主管和环境
制定员工绩效改进计划：个人绩效改进计划+组织绩效改进支持
管理决策
子主题
薪酬管理（薪酬制度设计）
薪酬概述
含义：认可员工的工作与服务而支付的直接与间接的经济收入
属于外在报酬中的经济性报酬
功能
补偿（付出的劳动）
吸引（优秀员工）
激励（积极性）
保留（是优秀员工留下来）
薪酬管理
含义
确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式
进行薪酬调整，薪酬控制：对薪酬总额进行测算和监控
薪酬管理必须服务企业的经营战略，激发员工工作热情，薪酬管理是一系列的过程
意义
吸引和保留优秀的员工
实现对员工的激励
改善企业的绩效
塑造良好的企业文化（物质基础，奖励的导向性，公平性，对员工有引导作用）
原则
合法性
公平性
外部
内部
个体
及时性
经济性
动态性
影响因素
企业外部
⚫法律法规和政策
⚫物价水平
⚫劳动力市场的状况
⚫其他企业的薪酬状况
企业内部
⚫企业的经营战略
⚫企业的发展阶段
⚫企业的财务状况
员工个人
⚫员工所处的职位
⚫员工能力与绩效
⚫员工的工作年限
与企业战略的关系
基本决策
薪酬体系
职位薪酬体系：随职位变动
能力薪酬体系：随能力变动
薪酬水平
① 领先型策略（lead），即薪酬水平高于市场平均水平的策略。
② 匹配型策略(match)，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。
③ 拖后型策略(lag)，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平
④ 混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。
薪酬构成
薪酬结构
宽带结构：薪酬等级少，变动范围大：适用于技能工资体系
子主题
窄带结构
组成
基本薪酬
原则
内部公平性：通过职位评价实现（确定职位相对价值）
外部公平性：通过薪酬调查实现
体系
基于职位
基于能力
步骤
职位分析→职位评价
排序法
根据工作的困难度或重要性依序排列
优点: 简单易懂/省时
缺点: 缺乏客观的评价标准，只知顺序，不清楚其间的价值差异
适合规模小、结构简单、职位较少的
分类法
优点：比较简单，当职位比较多时，比排序法要节约时间
缺点：实际中很难建立通用的职位等级定义；无法准确地衡量出各个职位之间的价值差距
要素比较法（考虑了薪酬因素）
步骤
• 确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。
• 选择典型职位。
• 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序(ranking)， 有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。
• 确定每一典型职位各报酬要素的工资率（以及要素权重） 并且依此对典型职位再排列
• （比较上面排序结果）剔除不合理的（等级不同）典型职位。
• 确定其他职位的薪酬水平。
优点：准确客观、能够将人为因素降到最低；详细的步骤说明 有助于操作，也比较容易向员工做出解释。
缺点：操作比较复杂，比较费时；每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价成本
要素计点法（常用）
步骤
确定报酬要素（技能水平、解决问题能力和职位职责）
将要素内的子要素组合排序并赋分
赋值
技能水平和职位职责得分是绝对值，解决问题能力是百分数
赋予权重（主观评价）
优点：量化方法，不同职位之间可以比较；评价结果更准确，员工更易接受； 不仅可以比较职位之间的价值大小，可以衡量价值大小的差距
缺点：尺度设计比较麻烦，操作起来也比较费时； 指标的选择、权重等都会受主观因素影响
薪酬调查
✓选择需要调查的职位（典型职位，对比职位说明书）
✓确定调查的范围（由招聘范围决定）
✓确定调查的项目（总体薪酬+每个组成部分比例）
✓进行实际的调查（设计问卷、薪酬+职位信息）
✓调查结果的分析（薪酬的平均水平）
建立薪酬曲线
内外公平性应当一致
市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都应分布在薪酬曲线周围
确定薪酬战略市场定位
领先型战略(lead)：比市场高；
匹配型战略(match)：与市场一致；
拖后型战略(lag)：比市场低。
建立薪酬等级
步骤
职位等级
因素：数量，政策
原则：反应价值差异
最高最低值：最低值=区间中值／（1+薪酬幅度／2） 最高值=最低值*（1+薪酬幅度）
级别重合度：确定相邻等级之间的关系（越重合升值加薪越少）
重叠模式
接合模式
分离模式
薪酬区间
目的：简化管理工作
薪酬调整
整体：宏观环境发生变化
个体：个人情况变化
可变薪酬（激励薪酬，绩效薪酬）
影响因素
个人可控
越是个人可控的，越可能被认为是工具性较强
个人不可控
以员工绩效表现为基础
形式
计件制
直接计件
差别计件
工时制
标准工时
差别工时
绩效工资
个人
绩效调薪
周期一般为一年
绩效不良的有罚款
绩效奖金
一次性奖金
只奖不罚
绩效调薪的幅度要受薪酬区间的限制，而绩效奖金没有限制
特殊绩效认可计划
月/季度浮动薪酬
群体
利润分享：基于企业绩效
收益分享：基于收益
斯坎伦计划
拉克计划
员工持股
现股计划
期股计划
期权计划
间接薪酬（员工福利）
以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况
特点
–采取实物支付或延期支付的形式 ；
–具有准固定成本的性质，不因个人绩效的好坏受到影响；
–均等性：除了特殊福利，不因层级高低有影响；
–集体性：集体购买
优势
–形式灵活多样：满足不同员工的需求
–保健性质：减少员工的不满意
–税收方面优惠
–规模效应
问题
–激励性不够；
–刚性，一旦提供，难以取消
法定福利
• 法定的社会保险：养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险和失业保险。
• 地方政府规定的其他福利项目（如住房公积金）
• 公休假日：每周至少一天
• 法定休假日
• 带薪休假：一年以上，带薪年假
自主福利
保险
医疗保健
退休
发展趋势
弹性福利
• 附加型弹性福利：补充养老保险
• 核心加选择型弹性福利：限额自主选择
• 弹性支用帐户：一定数额的款项作为福利“支用账户”，不用缴纳个人所得税
• 福利“套餐”：福利项目组合，不能自由选择
• 选择型弹性福利：提供几种福利让员工选择
培训开发
概论
基础理论
人性假设理论
麦格雷戈
X理论
Y理论
超Y理论
沙因
激励理论
人力资源管理的环境
外部环境
宏观环境（PEST）
政治法律
政治因素（政府管理方式和方针政策） 通过影响整个企业系统影响人力资源管理
政局稳定直接影响，甚至决定人力资源管理
政治因素的频繁波动会导致人力资源管理活动的变动
会影响效果，不利于企业发展
法律因素（间接影响）
对企业人力资源管理活动起到规范和约束作用
经济
经济体制
造成人力资源管理方式的不同
计划经济：政府决策，企业执行
市场经济：政府不再对人力资源进行统一配置，由企业自行决策 职能性与战略性工作成为人力资源管理的主题
宏观经济政策
综合性全国发展战略和产业政策
国民收入分配政策，价格政策，物资流通政策
经济发展水平
决定企业未来前景，影响人力资源需求
产业结构
分配结构
劳动力市场状况
价格变化（产品类别，竞争价格指数）
影响工资水平
文化因素
影响到人们的思维方式和行为方式
内部环境
企业发展战略
最高纲领
企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划
企业发展周期
影响：