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公司战略与管理
公司治理 管理学，公司战略是企业为了实现其长期发展目标而制定的一系列全局性、长远性和纲领性的计划和策略。
编辑于2024-02-12 17:03:31- 公司战略
- 管理学
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公司战略与管理
战略管理
战略管理
内涵
为实现企业的使命和战略目标
科学地分析企业的内外部条件
制定战略决策，评估，选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程
特征
综合性
涉及所有管理部门，业务单位
高层次
必须由高层领导推动和实施
动态性
适应环境变化
层次（多元化）
总体战略（公司层战略）
关键：选择经营领域（业务组合）&资源配置
业务单位战略（竞争战略）
关键：竞争（对外：针对某个具体业务）
职能战略（职能层战略）
关键：效率，协同（内部资源配置）
单一业务企业的战略层次：总体与业务合二为一
过程
战略分析
战略管理的起点：企业处于什么位置
内容
外部环境
宏观环境（PEST） 规模=购买者+购买欲望+购买能力
政治法律
政治因素（直接影响）
政局稳定
政府行为
基本政策（产业政策，税收，进出口）
政治利益集团的影响（立法，舆论）
法律因素（间接影响）
保护企业，反不正当竞争
保护消费者
保护员工
社会公众利益
经济
社会经济结构
产业结构
分配结构
经济发展水平
GDP增长速度
税收水平，利率
通货膨胀，贸易差额
失业率，政府补助，信贷投放
经济体制
宏观经济政策
综合性全国发展战略和产业政策
国民收入分配政策，价格政策，物资流通政策
其他经济条件
工资水平
价格变化（产品类别，竞争价格指数）
社会文化
人口
地理分布，密度
年龄，教育水平
社会流动性
社会阶层
城镇化
消费心理
生活方式变化（影响行为→企业决策）
文化传统
价值观
不同年龄段的不同消费习惯，不同价值观从而形成不同消费潮流
技术
科学技术是第一生产力
产业环境（中观环境）
产品生命周期
定义
是指产品从准备进入市场开始到被淘汰退出市场为止的全部运动过程
是由需求与技术的生产周期所决定
市场表现
产品技术特点
销量/成本/利润
竞争/经营风险
战略目标/战略路径
差异：需求结构，特征不同，产业竞争结构不同，利润率
阶段
划分：产业销售额增长率曲线的拐点
批评
各阶段的持续时间随所处产业变化而变化，无法明显划分产业所处生命周期的具体阶段
产业增长并不总是呈S形
公司可以通过产品创新和重新定位来影响增长曲线形状
生命周期每一阶段的竞争属性也随产业的不同而变化
五种竞争力（五力）
五力
潜在进入者
威胁
瓜分现有市场份额
激发现有企业的竞争，使利润减少
进入障碍
结构性障碍 （防御）
规模经济（转换成本）
市场优势
对关键资源的控制/学习曲线
行为性障碍（战略性障碍） （反击）
限制进入定价
进入对方领域
替代品
直接产品替代：取决于性价比
间接产品替代（起到相同作用的）：可能取代，也可能长期共存
供方
买方
供应者购买者讨价还价的能力
集中程度/业务量的大小
产品差异化程度/资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握程度
注意
产业竞争对手（现有公司）
竞争对手的数量和实力
产业发展缓慢
顾客议价能力（认为所有商品都是同质的）
存在产能过剩（利用不足）
进入障碍低，退出障碍高
资产专用性
退出成本
内部战略联系
情感障碍
政府与社会约束
应对战略
自我定位
利用成本优势或差异优势隔离五种竞争力
集中战略：识别竞争力影响更小的细分市场
改变五力
与购买者建立长期战略联盟，减少讨价还价
寻求进入阻隔战略，减少潜在进入者威胁
局限性
静态模型，动态环境变化快
对非盈利机构的获利能力假设可能不准确
基于理想假设
进行五力分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果
战略制定者可以了解整个行业
低估买方与供方，买方与买方之间建立长期合作关系的可能性
对产业竞争力的构成要素考虑不够全面
第六个要素：互动互补作用力（配合一起使用）
产业发展初期：企业可以考虑控制部分互补品的供应
发展中后期：企业应该帮助与促进互补行业的发展（捆绑式经营）
成功关键因素分析（KSF）
定义：公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产
随产业驱动因素的不同而不同，随环境的不同而不同
竞争环境（微观环境）
竞争对手分析
未来目标
现行战略
能力
核心能力
成长能力
快速反应能力
适应变化的能力
持久力
假设（评价）
战略群组（产业的次结构）
定义：某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团
战略群组分析的意义
竞争
有助于了解战略群组间的竞争状况
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
有助于了解战略群组间的移动障碍
利用战略群组可以预测市场变化或发现战略机会
国家竞争优势（钻石模型）
生产要素
1
初级
高级
2
一般生产要素
专业生产要素
需求条件
国内市场是产业发展的动力
内行而挑剔的客户
预期性需求（本地顾客需求领先于其他国家）
需求规模（大型国内市场对产业的竞争力有利）
相关与支持型产业：是否具有国际竞争力（与本产业休戚相关）
企业战略，企业结构和同业竞争
如何创立，组织，管理公司
如何应对同业竞争对手
内部环境
企业资源与能力
资源
类型
有形资源（稀缺性可带来优势）
物质资源
财务资源
无形资源
商誉，企业文化
技术资源（具有先进性，独创性，独占性）
人力资源
优势判断
资源的稀缺性
资源的不可模仿性
物理
路径依赖型（需要通过积累才能获得）
因果含糊性资源
经济制约性资源（市场的制约使资源无法模仿）
资源的不可替代性
资源的持久性
能力
含义
企业配置资源，发挥生产和竞争作用的能力
来源于企业资源的整合
类型
研发能力
生产管理能力
生产过程
生产能力
库存管理
人力资源管理
质量管理
营销能力
产品竞争能力
市场地位
收益性
成长性
销售活动能力
组织
绩效
渠道
市场决策能力：领导者对市场进行决策的能力
财务能力
筹集资金
使用和管理
组织管理能力
核心能力
关键测试
是否对顾客有价值
是否对竞争对手有优势
是否难以复制
辨识方法
功能分析
资源分析
过程系统分析
评价
企业的自我评价
产业内部比较
基准分析
对象
占用较多资金的活动
能显著改善与顾客关系的活动
能最终影响企业结果的活动
类型
内部基准：各部门之间学习比较
竞争性基准：以竞争对手为基准
过程或活动基准
以具有类似核心经营的企业为基准，但是二者产品不存在直接竞争关系 （跨行业分析，目的在于找出企业最突出的方面）
一般基准：以相同业务功能的企业为基准（同一行业不同市场）
顾客基准
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手的信息
价值链（动态过程）
两类活动
基本活动
内部后勤，进货物流
生产经营
外部后期，出货物流
市场销售
服务
支持活动
基础设施
人力资源管理
技术开发
采购管理
价值链的确定（原则）
具有不同的经济性质
对产品差异化产生很大的潜在影响
在成本中所占比例很大（或者比例上升）
企业资源能力的价值链分析
确认支持竞争优势的关键性活动：内部单个活动
明确价值链内各种活动之间的联系：企业内部联系
明确价值系统内各项价值活动之间的联系：企业外部联系（上下游企业之间的联系）
业务组合
波士顿矩阵
两大指标
市场增长率（应根据总体市场来判断）=（本期-上期销售）/上期
相对市场占有率=本企业占有率/该业务最大竞争对手占有率
四种业务
运用
启示
最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部的综合分析等方面
将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，简单明了
指出每个业务经营单位在竞争中的地位，作用和任务 使企业有选择地集中运用有限资源
各个经营单位可以了解自身在战略中的位置
可以帮助推断竞争对手相关业务的总体安排（前提是对手也使用此方法）
局限
业务增长率与相对市场份额的确定较为困难
过于简单，指标单一且划分粗略，不能全面反映
理想假设
市场份额与投资回报正相关
资金是企业的主要资源：时间以及人力也很重要
实际运用中困难较多
通用矩阵
原理
局限
各指标在不同企业不同产业表现可能不一致，评价存在偏差
划分较细（在业务较多的公司必要性不大），复杂不易操作
SWOT分析
工具
SWOT
波士顿矩阵
通用矩阵
战略选择
企业向何处发展
可选择的战略类型
总体战略
任务：业务选择和资源配置 （涉及整个企业的财务结构和组织结构）
类型
发展战略
一体化战略
沿其经营链条纵向或横向延伸
密集型战略
强化现有产品竞争地位（现有市场）
市场渗透
现有产品，现有市场，强调单一产品
增强营销手段，通过各种方法增加产品使用率
适用
市场开发
产品开发
多元化
多元化战略
稳定战略
收缩战略
发展战略的主要途径
并购战略
内部发展
企业战略联盟
业务战略
基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
中小企业战略
蓝海战略
职能战略
市场营销战略
目标市场策略
市场细分：用户差异性
消费者市场细分：产品的特色具有消费者吸引力
地理细分
人口细分
心理细分：生活方式，个性
行为细分
购买时机
消费者追求
使用者情况：未使用；曾使用，潜在，初次，经常使用者
使用率
品牌忠诚度
代购阶段以及态度
产业市场细分：针对性产品，有明确盈利目的
用户的行业类别
用户规模
用户地理位置
购买行为因素
目标市场选择
无差异营销
整个市场作为目标
一种产品，一种价格，一种推销方法
差异性营销
两个或以上市场
不同商品，不同营销策略，针对性
集中化营销
一个或少数几个性质相似的子市场
试图在较少的子市场占领较大份额
其他因素
市场相似性，产品同质性，企业实力，生命周期，竞争者策略
市场定位
抢占或填补市场空缺：避开直接竞争，增强相对优势
与竞争者并存和对峙
取代竞争者
营销组合（4Ps组合）
产品策略
产品组合策略
长度，深度，关联性
类型：扩大，缩减，延伸（向下，向上，双向延伸）
品牌与商标策略
产品开发策略
价格策略
定价方法
成本导向
需求导向
竞争导向
策略
心理定价策略
尾数定价
证书定价
声望定价
招徕定价
产品组合定价策略
折扣与折让策略
地理差价策略
新产品定价
渗透定价：低价，增加市场占有率
撇脂定价法：高价
满意定价策略：适中
分销策略
直接分销
间接分销
独家分销
选择性分销
密集分销
促销策略
构成
广告促销
营业推广
公关宣传
人员推销
策略
推式策略
拉式策略
推拉式策略
研究与开发
生产运营
采购
人力资源
财务战略
国际化经营战略
动因
主要方式
in全球价值链
类型
新兴市场的企业战略
战略选择过程
制定方案
评估
适宜性标准
可接受性标准
可行性标准
选择战略
战略实施
主要解决的问题
组织结构
组织结构的作用：权力与责任的分配
构成要素
分工
纵向
基本类型
高长型：管理层次多，控制幅度窄，有利于内部控制，但对市场变化反映较慢
扁平型：管理层次少，幅度大，及时反应市场变化，但管理容易失控
管理问题
集权与分权
信息传递
中层管理人员人数
协调与激励
横向
基本结构
创业型组织结构：管理者直接管理下属和进行决策，适用于小型组织
职能制组织结构
单一业务企业，按职能专业化分工
优点：集中部门资源，利于培养只能专家，常规重复性任务，效率高，便于控制各个部门
缺点：过度细分可能导致协调问题，难以确定各项盈亏，各职能冲突各自为政，集权话导致反应速度较慢
事业部制
区域事业部
品牌/产品事业部
客户细分或市场细分事业部
M型企业组织结构（多部门结构，表现为公司形式
战略业务单位组织结构SBU，降低总部控制跨度，适用于多元化企业
矩阵制组织结构
H型结构（控股企业集团，业务涉及多个方面，全球化竞争
国际化经营企业组织结构
国际部结构（制造和营销职能
全球区域分布结构（多国本土化战略
全球性产品分布结构（全球化战略，下属公司自主权小
跨国结构（跨国战略（产品多样化程度高，地区分散化
协调机制
相互适应自行调整
直接指挥
工作过程标准化
工作成果标准化
技艺标准化
共同信念
整合
与战略的关系
钱德勒：组织结构服从战略理论
战略的前导性和结构的滞后性（变化慢
新旧交替需要时间
管理人员抵制
企业发展阶段与结构
子主题
组织的战略类型
企业文化
类型
权力导向型：对下属保持绝对控制（家族式企业，刚创立的企业
角色导向型
追求理性和秩序，重视合规与忠诚责任，强调等级地位
国有企业，公务员
不适用于动荡环境
任务导向型
关心问题的解决，主导思想是实现目标，矩阵式结构
新兴产业，高科技
适用于动荡环境
人员导向型
主要目的是为成员服务，精神上相互影响，而不是正式的职权
俱乐部，协会，专业团体，小型咨询公司
文化与绩效关系
企业文化为企业创造价值的途径
简化了信息处理
补充了正式的控制
促进合作减少讨价还价的成本
文化在战略符合其要求时可促进绩效，环境发生不利变化时，文化对绩效可能有负面影响
文化成为维持竞争优势源泉的条件（创造价值，特有，难以模仿
文化与战略关系
子主题
战略控制
预算控制
增量预算
零基预算
业绩的评价与计量
财务衡量指标
非财务衡量指标
ESG衡量指标
平衡计分卡
四个角度：财务，顾客，内部流程，创新与学习
统计分析与专题报告
统计数据为主题，科学，逻辑，结构清晰
数字化技术
组织结构影响
组织结构向平台化转型
构建传统与数字的融合结构
以新型组织结构为主要模式
团队结构
虚拟结构（扁平化
子主题
经营模式影响
互联网思维
多元化经营
消费者参与
对产品的影响
个性化
智能化
连接性（万物互联
生态化
业务流程重组
战略转型主要任务
构建数字化组织设计，转变经营管理模式
加强核心技术，夯实技术基础
打破技术孤岛，打造企业数字化生态体系
加快企业数字文化建设
利用新型技术，提升网络安全水平
重视数字伦理，提升素养
战略创新管理
定义
为了获得可持续竞争优势
根据内外部环境的变化
结合环境战略组织三者之间的动态协调原则
对新的创意进行搜索选择实施获取的系统过程
创新的重要性
是企业适应不断变化的外部环境，确保自身生存发展至关重要的能力
使企业获得持续竞争优势的最主要来源
是企业维持竞争优势的根本保障
类型
产品创新
流程创新
产品和服务的生产，交付方式的变化
定位创新
通过在特定用户情景下重新定位对既有产品和流程的感知来实现创新
范式创新
影响组织业务潜在思维模式的变化
战略创新的不同方面
新颖程度
渐进性
部分
突破性
全面
新平台和产品家族
创新的层面
组件
架构
时机（创新生命周期）
流变阶段（酝酿）
探索，实验，新旧技术共存和两者的快速提高
不确定
灵活
过渡阶段
主导设计
产品差异化
突破性创新
成熟阶段
标准化
整合
重点转向价格，降低成本
渐进性创新
情境
建立创新型组织
共同使命，领导力，创新的意愿
合适的组织结构
有机的和机械的模式之间的平衡
关键个体
全员参与
有效的团队合作
创造性的氛围
跨越边界
内部外部的顾客导向
创新管理的主要过程
风险管理
构成要素
风险因素（促使风险事件发生或提高损失）
有形
无形（道德，心理因素
风险事件
偶发事故（损失的直接原因
损失
直接损失
间接损失（有时大于直接损失
风险管理
概念
企业风险管理的主要特征
战略性
全员性
专业性
二重性（纯粹风险+机会风险）
系统性
风险偏好与承受度
目标
公司总体目标
信息沟通
法律法规
改善经营
危机处理计划
种类
外部
政治风险
法律风险与合规风险
社会文化风险
企业并购活动引发
组织内部因素引发
技术风险
技术设计
技术研发
技术应用
市场风险
战略风险
由于内外环境的复杂与多变，以及主体对环境的认知与适应能力有限而导致的
缺乏明确的发展战略或战略实施不到位
发展战略过于激进
发展战略频繁变动
基本概念
公司战略的定义
传统=目标+途径
现代=途径：有限理性
预谋战略+适应性战略（公司大部分战略是实现的计划和突发应变的组合）
公司使命（高度抽象和概括）
作用：阐明企业组织的根本性质和存在理由
使命
公司目的（根本性质和存在理由的直接体现）
营利组织
首要：经济价值
次要：社会责任
非营利组织
公司宗旨（长期战略意向，具体内容为公司的经营业务范围）
经营哲学（价值观（是非），基本信念（态度），行为准则）
公司目标
公司目标是公司使命的具体化
表现：完成期限，定量化，具体指标
分类
财务目标体系
现金流
公司的信任度
战略目标体系
取得市场优势，使整体低于竞争对手的成本