导图社区 管理实践
德鲁克《管理实践》思维导图,《管理实践》是一部经典的管理学著作,对现代管理学的发展和实践产生了深远的影响。它强调了目标管理的重要性,提出了管理实践的本质和任务,为后来的管理学研究和实践提供了重要的指导和借鉴。
编辑于2024-02-20 16:44:47管理实践
管理的本质
管理层的角色
赋予企业生命、注入活力的要素
有组织的发展经济的机构
体现现代社会的基本精神
管理层的职责
首要职责:管理企业的经济绩效
企业的定义
由人而不是经济力量创造和管理
企业的目的:创造客户
企业的功能
营销
创新
实现经济增长的器官,有效利用一切创造劳动的资源
生产劳动
生产力要素
时间
产品组合
工艺组合
组织结构
利润的功能
对企业经营绩效唯一可能的检验方式
承担运营风险预备金的唯一来源
管理企业是一种创造性的而不是适应性的任务
决定企业成败的最重要问题“我们的事业是什么”——创造客户
客户是谁
客户购买什么—客户价值
我们的事业将是什么
判断市场潜力和市场趋势
分析未来变化和竞争对手动作对市场结构的影响
持续的创新能力
分析客户尚未满足的需求
我们的事业应该是什么
基本条件
市场地位
创新
生产力
必要条件
获得最低利润
企业的目标
设定绩效和目标的领域
有形目标
市场地位
现有产品在目前市场的理想地位以销售额、市场占有率、与竞争对手比较
现有产品在新市场的理想地位以销售额、市场占有率、与竞争对手比较
应该淘汰哪些旧产品,技术原因,市场趋势和产品组合
应该开发的新产品数量、性质及目标销售额与市场占有率
应该开发的新市场和新产品,目标销售额和市场占有率
达到营销目标和适当的定价策略所需要的销售组织
服务目标、衡量公司如何以产品、销售、服务组织提供客户认为有价值的东西
创新
为达到营销目标所需要的产品或服务
由于技术该表,导致现有产品落伍,需要的新产品与新服务
为了达到市场目标,同时顺应技术改变,需要进行的产品改进
达到市场目标需要的新流程,以及在旧流程上有所改进
企业所有重要活动领域的创新和发展
生产力和贡献值(营业收入和支出之间的差距)
提高贡献值在总收入中所占的比率
提高贡献值保留为利润的比率
实物和财力资源
获利能力
利润衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否健全,是企业绩效的最终检验
弥补继续维持事业的成本
直接以自我集资的手段,从留存的积累中提取现金。以最适合公司的目标形式吸引新的外部资金,保障未来创新和发展的资金供应
无形目标
管理者绩效和培养管理者
员工绩效和工作态度
社会责任
企业的决策与成果
面对未来,分析趋势,以至少5年为一个周期,制定决策
平衡各种目标,摆脱对经济周期的依赖
培养未来的管理者
生产的原则
管理管理者
目标管理与自我控制
管理者必须自行发展和设立单位的目标
获得充分信息,通过测评进行自我控制
正确使用报告和程序
能让个人充分发挥特长,凝聚共同愿景和一致努力的方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则
为管理者的服务建立适当的结构
管理职责的幅度
一个上司所能够支持、教导和帮助他们实现自己目标的人员的人数
实际应略高于他实际能照顾到的人数
管理者的职权
一线管理者负责基本管理工作
高层管理者协助一线管理者
管理者和他的上司
首要任务:对上级单位的需求有所贡献,以达成上级的目标
其次:对企业负责
最后对下属管理者负责
创造正确的组织精神
良好的组织精神强调业绩而不是人际关系,让个人长处有充分发挥空间
组织精神植根于道德,须诚实正直
管理需要具体、有形而清楚的实践
必须建立很高的继续熬标准,不宽容平庸,根据绩效,给予奖励
每个管理职位本身必须有价值,而不是升迁的踏板
必须建立合理而公平的升迁制度
管理章程比喻清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定,管理者必须有向高层申诉的途径
正直的品格事管理者的绝对要求
充分激发、肯定和应用管理团队的领导潜能和领导力
为管理组织建立健全的结构性原则
中央治理机制:首席执行官
首席执行官的基本特质
思考者
行动者,
抛头露面者
首席执行官应该是个团队
改变孤立状态,听取多方观点
解决接班问题
如何组织首席执行官团队
是团队,不是委员会,每个团队成员在自己所负责的领域有最终决策权
管理团队不能相互责难,每个人的团队都代表整个管理团队
团队成员多于两个
绩效评估机制:董事会
必须是企业审核、评估、身上的机制
管理团队比喻直接于董事会合作,董事会必须能直接接触到负责决定公司关键领域目标的领导
董事会必须保持超然立场,不介入公司的经营管理
董事会中必须包含外部董事,董事须慎重选择
董事会可以成为企业最重要、有效且建设性的根本组织
培养管理者
培养管理者的三重责任
对企业
对社会
对个人
培养管理者的原则
必须纳入所有管理者,把目标房子激励每个人成长和自我发展上
强调绩效,而不是承诺
强调明天的要求,不是禁停的需要
必须是动态而重质的,而非机械化的轮调制度
把今天的管理者培养成更重要更优秀的管理者
如何培养管理者
管理者在系统化绩效评估的基础上,彻底思考部署所具备的能力
管理者人力规划 先从分析公司未来的需求和目标着手
培养别人的过程重,管理者才能自我发展,提高对自己的要求
管理员工和工作
三个要素
把员工当成资源
雇佣的是整个人,而不是一部分
改善员工的工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法
人力资源和人的资源
具有协调、整合、判断和想象的能力是人力资源唯一的特殊优越性
人具有道德感和社会性,对于自己要不要做的工作,有绝对的自主权
恐惧不再是员工的主要动机
生产力是一种态度
企业对员工的要求
主动积极,以企业目标为努力的方向
员工必须愿意接受改变
员工对企业的要求
通过工作,发挥所长,建立自己的地位
通过公平升迁机会,实现社会正义
从事有意义的严肃工作
建立高绩效标准,具备组织和管理工作的高度能力,明确表达对良好工作表现的关注
人事管理与科学管理
人事管理的三个基本误解
假定员工不想工作
认为管理员工和工作是专家的工作,而不是管理者的职责
把人力资源视为会威胁到生产作业平稳的部门,“救火队员”的角色
人际关系积极和消极作用
积极作用
管理员工是管理者的职责而不是专家的职责
人力资源是种特别的资源
消极作用
相信自发性动机,没有提出积极的工作动机
没有把中心放在工作上
对问题的经济维度缺乏了解
科学管理
概念
有组织的研究工作,把工作分解成最简单的元素
针对每个元素,系统的改造员工绩效
盲点
工程上:认为工作分解后就能产生最佳绩效,忽略组合
哲学上:区分计划与执行
管理的目的
创造巅峰绩效的组织
工作的筹划的原则
针对机械性工作,以机械化为原则
针对个人工作,则以整合为原则
整合的规则
应用科学管理的方法来分析和组织工作
提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效,只有改善局部,才能系统化提升整体
低层与高层工作的差别,在于例行、重复型事务与需要技巧和判断型的工作所占的比重
有效的组织工作
设法运用群体的力量和社会凝聚力,提升工作绩效,至少避免两者冲突
把人放在最合适的职位上,把员工职务安排作为头等大事
激励员工创造最佳绩效
唯一有效的方法是加强员工的责任感而非满意度
慎重安排员工职务
设定高绩效标准
提供员工自我控制所需要的信息
提供员工参与的机会以培养管理者的愿景
有机会在工厂社区活动中担任领导
站在管理者的角度看待企业
绩效的体现——经济层面
企业把薪酬视为成本,要求有弹性;员工视薪酬为收入,要求稳定,两者有矛盾
可预测的薪资和雇佣计划,或许可以解决这个矛盾
利润分享或股份分享
不销售,无工作
特殊员工的管理
主管
主管的需要
为自己的活动制定明确的目标,目标必须聚焦于企业的经营目标
企业必须根据明确的绩效标准,制定合理的升迁机会
主管需要有管理者的地位
主管的职责
主管的工作必须是真正的管理工作,主管必须担负起大部分的管理职责
主管必须能偶控制履行职责时所需的活动,必须有充足的人力来处理相关事物
企业需要扩大主管的管理权限,以及这样做将影响他的工作效能。
主管的单位规模应该适当扩大
专业人士(个体贡献者)
专业人士的不同之处
无论采取单独工作方式,或是团队一份子,都为自己的贡献负责
目标时专业上的目标,而不是以企业成功为目的;绩效衡量的是专业标准,而非对企业绩效和成果的贡献
专业人士的特殊要求
专业性职务的目标必须是专业上的目标,但必须对企业有所贡献,知道有何贡献
必须有专属的晋升机会
享有金钱上的奖励
职务必须属于专业工作
不应该监督专业人员工作
需要持续特别的努力来安排专业人员的职务
需要企业在内部和外部获得专业上的肯定
管理层面临的挑战
自动化
工人
管理的结构
组织理论的三项分析
活动分析:需要哪些活动,才能达到经营目标
决策分析:需要哪些决策以达到绩效、实现目标
决策的未来性:多远,多久
决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响
决策的性质包含多少质的因素
经常性决策和特殊决策
关系分析”管理者必须和谁合作,必须对其他管理者何贡献,其他管理者必须对他有何贡献
对下对上的关系
横向的关系
企业组织的三个结构要求
为企业绩效设置组织结构
数量尽可能少的管理层级
培育和检验未来的高层管理者
两条组织结构的原则
联邦分权制——由自主管理的产品事业部形成组织
优点
管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上
大大降低管理者自我欺骗、安于现状而怯于创新,或已赚钱 产品养活亏损的生产线等风险
充分发挥目标管理的功效,扩大管理者的管辖范围
有利于培养未来管理者
及早培养低层管理者的独立指挥能力
要求
允许极丰富的多样化,又不破坏基本的一致性
事业单位的盈亏直接反应公司的盈亏
事业单位必须有自己的市场
规则
都需要强大的分部和强有力的中央
单位规模必须大的足以支撑所需要的管理结构
每个单位都富有成长的潜力
管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战
联邦单位该并行,每个单位有自己的任务、市场和茶品,同时彼此竞争。
局限性
必须有区隔的市场磁能实施
职能分权制—通过流程阶段由相关性技能组成的组织
弱点
难以设定目标、衡量绩效
造成管理层级过多
不利于培养总经理
要求
应赋予管理者最大的权责
尽量少的设置管理层级
单位间“序列”联接
组织结构的注意事项
高层保留自己的决策权
跨部门和单位的界限
杜绝组织不健全的症状
管理层级不断增加
员工喜欢渠道沟通而不是直接与掌握信息、有想法或应该被告知的人沟通
企业的四个阶段
小企业:最高主管和员工之间只隔一个层级
中型企业:企业运营工作成为全职工作,出现“技术专家”
大企业:最高主管的一项主要职责必须以团队方式运作,适合联邦式的管理组织原则
特大企业:高层主管的企业运营和目标设定的工作必须以团队形式进行
不同阶段的问题及解决方法
规模小的问题{中小企业)
往往是家族企业
任何家族成员必须靠能力争取职位
高层主管容易视野狭隘,知识和能力退步
最高管理层每年应该拨出一个星期参加规划和检讨会议
规模大的问题(大型超大型企业)
CEO工作的组织和范围
经营团队近亲繁殖,容易自命不凡,流于自满。
聘请合格的外部董事
安排管理者外出学习
系统的引进外界人才担当重要岗位
鼓励主管发展外界活动
企业总部有形成”幕僚王国“的风险
尽量坚守幕僚人数
尽量实用担任过运营主管的人来当幕僚
明确中央幕僚的职责是扮演CEO的助手
最大的共同问题:成长,从一种规模转变到另一种规模
管理态度
管理认知
发展新的能力
顺应成长,了解和应用组织原则,严谨设计组织结构、清楚设置目标,明确职责
无法支撑所需要的管理结构,管理能力无法满足管理上的需求
将外部观点引入主管会议,扩展管理层的愿景
诊断企业的成长状况,做好三个分析
管理者意味着什么
管理者定义:为他人或者他人的工作承担责任的人
管理者的两项特殊任务
创造出大于各部分总和的真正总体
协调每个决策和行动的长远需求和眼前的需求
管理者工作中的5项基本活动
设定目标,确定实现目标的行动,将目标传达给员工,通过员工达成目标
从事组织的工作
将工作分门别类,分割成可管理的职务
将单位和职务组成适当的机构选择合适的人
激励员工和员工沟通
建立衡量标准
培养人才
管理者的特殊工具:信息
善用时间的管理者特质
先思考,再行动,通过良好规划达成绩效
花时间评估部署的工作绩效和工作品质
花时间修改基本政策、目标和规定
和上司沟通的时间多于和下属沟通的时间
花更多时间思考上司的问题
管理者的资源:人
决策
战术决策
重心在解决问题
依据是经济上的选择标准
战略决策
界定问题
找到关键因素
先假定一切条件都不变,推到未来会发生什么
回顾过去,当初发生问题的时候采取或不采取什么行动,会影响目前状况
明确解决问题的条件,清楚解决方案的目标
考虑限制解决方案的各种规定,和决策所依循的价值体系
分析问题
问题分类
做决策的人,决策内容传达的人
决策的未来性
决策对其他领域和部门的影响
决策品质的考虑
决策的独特性和周期性
寻找事实,运用信息来检测整个做法是否有效
制订可行的替代方案
提出各种可供选择的替代方案,才能把基本假设提升到意识层次,迫使自己检视这些方案,测试其效能
几番想象力
可以考虑不采取任何行动
寻找最佳的解决方案的四个标准
风险
投入的经理所达到的经济效益
考虑时机
资源的限制
把决策转化为有效的行动
只有当下属采取了正确的行动,管理者才真的做了决策
决策当帮助员工达到目标,展现更好的绩效,噶会更高的工作效益,并且获得更高的成就感。
决策的新工具
目前已有的辅助工具
系统化的数学工具正在快速改变战术性和战略性决策之间的平衡
新工具可以超越管理者有限的视野和想象力,找出企业和环境重潜藏的行为形态,导出更多的可行性方案
新工具本事本质上是信息处理的工具,而不是决策工具
未来管理者
新任务
必须实施目标管理
必须为更长远的未来承担更多的风险
必须有能力制定战略性决策
必须有能力建立一支整合团队,培养能满足未来需求的管理者
必须将问题简单化
找出必要的概念,制定正确的原则,建立合理的制度和方法,提出最基本的工作模式
必有有能力清晰的沟通信息,懂得激励员工
必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性,找出重要因素,在决策和行动中考虑
未来管理者 的两种准备
年轻时了解逻辑,学会逻辑分析和数学工具
担任管理者之后,据欸设定目标和组织、沟通、激励员工,衡量绩效及培养人才的经验
具备诚实正直的品格
管理层的责任
三重社会责任
首要责任是盈利
对社会信念和凝聚力的责任
将社会公众的好处当成企业的自身的利益
管理层是领导团队
基于职权领域履行职责
管理与财务政策
承担社会责任