管理实践

德鲁克《管理实践》思维导图，《管理实践》是一部经典的管理学著作，对现代管理学的发展和实践产生了深远的影响。它强调了目标管理的重要性，提出了管理实践的本质和任务，为后来的管理学研究和实践提供了重要的指导和借鉴。

管理实践

• 管理的本质
  • 管理层的角色
    • 赋予企业生命、注入活力的要素
    • 有组织的发展经济的机构
    • 体现现代社会的基本精神
  • 管理层的职责
    • 首要职责：管理企业的经济绩效
      • 企业的定义
        • 由人而不是经济力量创造和管理
        • 企业的目的：创造客户
        • 企业的功能
          • 营销
          • 创新
        • 实现经济增长的器官，有效利用一切创造劳动的资源
          • 生产劳动
          • 生产力要素
            • 时间
            • 产品组合
            • 工艺组合
            • 组织结构
        • 利润的功能
          • 对企业经营绩效唯一可能的检验方式
          • 承担运营风险预备金的唯一来源
        • 管理企业是一种创造性的而不是适应性的任务
      • 决定企业成败的最重要问题“我们的事业是什么”——创造客户
        • 客户是谁
        • 客户购买什么—客户价值
      • 我们的事业将是什么
        • 判断市场潜力和市场趋势
        • 分析未来变化和竞争对手动作对市场结构的影响
        • 持续的创新能力
        • 分析客户尚未满足的需求
      • 我们的事业应该是什么
        • 基本条件
          • 市场地位
          • 创新
          • 生产力
        • 必要条件
          • 获得最低利润
      • 企业的目标
        • 设定绩效和目标的领域
          • 有形目标
            • 市场地位
              • 现有产品在目前市场的理想地位以销售额、市场占有率、与竞争对手比较
              • 现有产品在新市场的理想地位以销售额、市场占有率、与竞争对手比较
              • 应该淘汰哪些旧产品，技术原因，市场趋势和产品组合
              • 应该开发的新产品数量、性质及目标销售额与市场占有率
              • 应该开发的新市场和新产品，目标销售额和市场占有率
              • 达到营销目标和适当的定价策略所需要的销售组织
              • 服务目标、衡量公司如何以产品、销售、服务组织提供客户认为有价值的东西
            • 创新
              • 为达到营销目标所需要的产品或服务
              • 由于技术该表，导致现有产品落伍，需要的新产品与新服务
              • 为了达到市场目标，同时顺应技术改变，需要进行的产品改进
              • 达到市场目标需要的新流程，以及在旧流程上有所改进
              • 企业所有重要活动领域的创新和发展
            • 生产力和贡献值（营业收入和支出之间的差距）
              • 提高贡献值在总收入中所占的比率
              • 提高贡献值保留为利润的比率
            • 实物和财力资源
            • 获利能力
              • 利润衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否健全，是企业绩效的最终检验
              • 弥补继续维持事业的成本
              • 直接以自我集资的手段，从留存的积累中提取现金。以最适合公司的目标形式吸引新的外部资金，保障未来创新和发展的资金供应
          • 无形目标
            • 管理者绩效和培养管理者
            • 员工绩效和工作态度
            • 社会责任
        • 企业的决策与成果
          • 面对未来，分析趋势，以至少5年为一个周期，制定决策
          • 平衡各种目标，摆脱对经济周期的依赖
          • 培养未来的管理者
      • 生产的原则
    • 管理管理者
      • 目标管理与自我控制
        • 管理者必须自行发展和设立单位的目标
        • 获得充分信息，通过测评进行自我控制
        • 正确使用报告和程序
        • 能让个人充分发挥特长，凝聚共同愿景和一致努力的方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则
      • 为管理者的服务建立适当的结构
        • 管理职责的幅度
          • 一个上司所能够支持、教导和帮助他们实现自己目标的人员的人数
          • 实际应略高于他实际能照顾到的人数
        • 管理者的职权
          • 一线管理者负责基本管理工作
          • 高层管理者协助一线管理者
        • 管理者和他的上司
          • 首要任务：对上级单位的需求有所贡献，以达成上级的目标
          • 其次：对企业负责
          • 最后对下属管理者负责
      • 创造正确的组织精神
        • 良好的组织精神强调业绩而不是人际关系，让个人长处有充分发挥空间
        • 组织精神植根于道德，须诚实正直
        • 管理需要具体、有形而清楚的实践
          • 必须建立很高的继续熬标准，不宽容平庸，根据绩效，给予奖励
          • 每个管理职位本身必须有价值，而不是升迁的踏板
          • 必须建立合理而公平的升迁制度
          • 管理章程比喻清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径
          • 正直的品格事管理者的绝对要求
        • 充分激发、肯定和应用管理团队的领导潜能和领导力
      • 为管理组织建立健全的结构性原则
        • 中央治理机制：首席执行官
          • 首席执行官的基本特质
            • 思考者
            • 行动者，
            • 抛头露面者
          • 首席执行官应该是个团队
            • 改变孤立状态，听取多方观点
            • 解决接班问题
          • 如何组织首席执行官团队
            • 是团队，不是委员会，每个团队成员在自己所负责的领域有最终决策权
            • 管理团队不能相互责难，每个人的团队都代表整个管理团队
            • 团队成员多于两个
        • 绩效评估机制：董事会
          • 必须是企业审核、评估、身上的机制
          • 管理团队比喻直接于董事会合作，董事会必须能直接接触到负责决定公司关键领域目标的领导
          • 董事会必须保持超然立场，不介入公司的经营管理
          • 董事会中必须包含外部董事，董事须慎重选择
          • 董事会可以成为企业最重要、有效且建设性的根本组织
      • 培养管理者
        • 培养管理者的三重责任
          • 对企业
          • 对社会
          • 对个人
        • 培养管理者的原则
          • 必须纳入所有管理者，把目标房子激励每个人成长和自我发展上
          • 强调绩效，而不是承诺
          • 强调明天的要求，不是禁停的需要
          • 必须是动态而重质的，而非机械化的轮调制度
          • 把今天的管理者培养成更重要更优秀的管理者
        • 如何培养管理者
          • 管理者在系统化绩效评估的基础上，彻底思考部署所具备的能力
          • 管理者人力规划 先从分析公司未来的需求和目标着手
          • 培养别人的过程重，管理者才能自我发展，提高对自己的要求
    • 管理员工和工作
      • 三个要素
        • 把员工当成资源
          • 雇佣的是整个人，而不是一部分
          • 改善员工的工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法
        • 人力资源和人的资源
          • 具有协调、整合、判断和想象的能力是人力资源唯一的特殊优越性
          • 人具有道德感和社会性，对于自己要不要做的工作，有绝对的自主权
          • 恐惧不再是员工的主要动机
        • 生产力是一种态度
          • 企业对员工的要求
            • 主动积极，以企业目标为努力的方向
            • 员工必须愿意接受改变
          • 员工对企业的要求
            • 通过工作，发挥所长，建立自己的地位
            • 通过公平升迁机会，实现社会正义
            • 从事有意义的严肃工作
            • 建立高绩效标准，具备组织和管理工作的高度能力，明确表达对良好工作表现的关注
      • 人事管理与科学管理
        • 人事管理的三个基本误解
          • 假定员工不想工作
          • 认为管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责
          • 把人力资源视为会威胁到生产作业平稳的部门，“救火队员”的角色
        • 人际关系积极和消极作用
          • 积极作用
            • 管理员工是管理者的职责而不是专家的职责
            • 人力资源是种特别的资源
          • 消极作用
            • 相信自发性动机，没有提出积极的工作动机
            • 没有把中心放在工作上
            • 对问题的经济维度缺乏了解
        • 科学管理
          • 概念
            • 有组织的研究工作，把工作分解成最简单的元素
            • 针对每个元素，系统的改造员工绩效
          • 盲点
            • 工程上：认为工作分解后就能产生最佳绩效，忽略组合
            • 哲学上：区分计划与执行
      • 管理的目的
        • 创造巅峰绩效的组织
          • 工作的筹划的原则
            • 针对机械性工作，以机械化为原则
            • 针对个人工作，则以整合为原则
          • 整合的规则
            • 应用科学管理的方法来分析和组织工作
            • 提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效，只有改善局部，才能系统化提升整体
            • 低层与高层工作的差别，在于例行、重复型事务与需要技巧和判断型的工作所占的比重
          • 有效的组织工作
            • 设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效，至少避免两者冲突
            • 把人放在最合适的职位上，把员工职务安排作为头等大事
        • 激励员工创造最佳绩效
          • 唯一有效的方法是加强员工的责任感而非满意度
            • 慎重安排员工职务
            • 设定高绩效标准
            • 提供员工自我控制所需要的信息
            • 提供员工参与的机会以培养管理者的愿景
              • 有机会在工厂社区活动中担任领导
              • 站在管理者的角度看待企业
        • 绩效的体现——经济层面
          • 企业把薪酬视为成本，要求有弹性；员工视薪酬为收入，要求稳定，两者有矛盾
            • 可预测的薪资和雇佣计划，或许可以解决这个矛盾
            • 利润分享或股份分享
          • 不销售，无工作
      • 特殊员工的管理
        • 主管
          • 主管的需要
            • 为自己的活动制定明确的目标，目标必须聚焦于企业的经营目标
            • 企业必须根据明确的绩效标准，制定合理的升迁机会
            • 主管需要有管理者的地位
          • 主管的职责
            • 主管的工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理职责
            • 主管必须能偶控制履行职责时所需的活动，必须有充足的人力来处理相关事物
            • 企业需要扩大主管的管理权限，以及这样做将影响他的工作效能。
            • 主管的单位规模应该适当扩大
        • 专业人士（个体贡献者）
          • 专业人士的不同之处
            • 无论采取单独工作方式，或是团队一份子，都为自己的贡献负责
            • 目标时专业上的目标，而不是以企业成功为目的；绩效衡量的是专业标准，而非对企业绩效和成果的贡献
          • 专业人士的特殊要求
            • 专业性职务的目标必须是专业上的目标，但必须对企业有所贡献，知道有何贡献
            • 必须有专属的晋升机会
            • 享有金钱上的奖励
            • 职务必须属于专业工作
              • 不应该监督专业人员工作
              • 需要持续特别的努力来安排专业人员的职务
            • 需要企业在内部和外部获得专业上的肯定
  • 管理层面临的挑战
    • 自动化
    • 工人
• 管理的结构
  • 组织理论的三项分析
    • 活动分析：需要哪些活动，才能达到经营目标
    • 决策分析：需要哪些决策以达到绩效、实现目标
      • 决策的未来性：多远，多久
      • 决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响
      • 决策的性质包含多少质的因素
      • 经常性决策和特殊决策
    • 关系分析”管理者必须和谁合作，必须对其他管理者何贡献，其他管理者必须对他有何贡献
      • 对下对上的关系
      • 横向的关系
  • 企业组织的三个结构要求
    • 为企业绩效设置组织结构
    • 数量尽可能少的管理层级
    • 培育和检验未来的高层管理者
  • 两条组织结构的原则
    • 联邦分权制——由自主管理的产品事业部形成组织
      • 优点
        • 管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上
        • 大大降低管理者自我欺骗、安于现状而怯于创新，或已赚钱 产品养活亏损的生产线等风险
        • 充分发挥目标管理的功效，扩大管理者的管辖范围
        • 有利于培养未来管理者
        • 及早培养低层管理者的独立指挥能力
      • 要求
        • 允许极丰富的多样化，又不破坏基本的一致性
        • 事业单位的盈亏直接反应公司的盈亏
        • 事业单位必须有自己的市场
      • 规则
        • 都需要强大的分部和强有力的中央
        • 单位规模必须大的足以支撑所需要的管理结构
        • 每个单位都富有成长的潜力
        • 管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战
        • 联邦单位该并行，每个单位有自己的任务、市场和茶品，同时彼此竞争。
      • 局限性
        • 必须有区隔的市场磁能实施
    • 职能分权制—通过流程阶段由相关性技能组成的组织
      • 弱点
        • 难以设定目标、衡量绩效
        • 造成管理层级过多
        • 不利于培养总经理
      • 要求
        • 应赋予管理者最大的权责
        • 尽量少的设置管理层级
        • 单位间“序列”联接
    • 组织结构的注意事项
      • 高层保留自己的决策权
      • 跨部门和单位的界限
      • 杜绝组织不健全的症状
        • 管理层级不断增加
        • 员工喜欢渠道沟通而不是直接与掌握信息、有想法或应该被告知的人沟通
  • 企业的四个阶段
    • 小企业：最高主管和员工之间只隔一个层级
    • 中型企业：企业运营工作成为全职工作，出现“技术专家”
    • 大企业：最高主管的一项主要职责必须以团队方式运作，适合联邦式的管理组织原则
    • 特大企业：高层主管的企业运营和目标设定的工作必须以团队形式进行
  • 不同阶段的问题及解决方法
    • 规模小的问题{中小企业）
      • 往往是家族企业
        • 任何家族成员必须靠能力争取职位
      • 高层主管容易视野狭隘，知识和能力退步
        • 最高管理层每年应该拨出一个星期参加规划和检讨会议
    • 规模大的问题（大型超大型企业）
      • CEO工作的组织和范围
      • 经营团队近亲繁殖，容易自命不凡，流于自满。
        • 聘请合格的外部董事
        • 安排管理者外出学习
        • 系统的引进外界人才担当重要岗位
        • 鼓励主管发展外界活动
      • 企业总部有形成”幕僚王国“的风险
        • 尽量坚守幕僚人数
        • 尽量实用担任过运营主管的人来当幕僚
        • 明确中央幕僚的职责是扮演CEO的助手
    • 最大的共同问题：成长，从一种规模转变到另一种规模
      • 管理态度
      • 管理认知
        • 发展新的能力
        • 顺应成长，了解和应用组织原则，严谨设计组织结构、清楚设置目标，明确职责
        • 无法支撑所需要的管理结构，管理能力无法满足管理上的需求
          • 将外部观点引入主管会议，扩展管理层的愿景
        • 诊断企业的成长状况，做好三个分析
• 管理者意味着什么
  • 管理者定义：为他人或者他人的工作承担责任的人
    • 管理者的两项特殊任务
      • 创造出大于各部分总和的真正总体
      • 协调每个决策和行动的长远需求和眼前的需求
    • 管理者工作中的5项基本活动
      • 设定目标，确定实现目标的行动，将目标传达给员工，通过员工达成目标
      • 从事组织的工作
        • 将工作分门别类，分割成可管理的职务
        • 将单位和职务组成适当的机构选择合适的人
      • 激励员工和员工沟通
      • 建立衡量标准
      • 培养人才
    • 管理者的特殊工具：信息
    • 善用时间的管理者特质
      • 先思考，再行动，通过良好规划达成绩效
      • 花时间评估部署的工作绩效和工作品质
      • 花时间修改基本政策、目标和规定
      • 和上司沟通的时间多于和下属沟通的时间
      • 花更多时间思考上司的问题
    • 管理者的资源：人
  • 决策
    • 战术决策
      • 重心在解决问题
      • 依据是经济上的选择标准
    • 战略决策
      • 界定问题
        • 找到关键因素
          • 先假定一切条件都不变，推到未来会发生什么
          • 回顾过去，当初发生问题的时候采取或不采取什么行动，会影响目前状况
        • 明确解决问题的条件，清楚解决方案的目标
        • 考虑限制解决方案的各种规定，和决策所依循的价值体系
      • 分析问题
        • 问题分类
          • 做决策的人，决策内容传达的人
          • 决策的未来性
          • 决策对其他领域和部门的影响
          • 决策品质的考虑
          • 决策的独特性和周期性
        • 寻找事实，运用信息来检测整个做法是否有效
      • 制订可行的替代方案
        • 提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提升到意识层次，迫使自己检视这些方案，测试其效能
        • 几番想象力
        • 可以考虑不采取任何行动
      • 寻找最佳的解决方案的四个标准
        • 风险
        • 投入的经理所达到的经济效益
        • 考虑时机
        • 资源的限制
      • 把决策转化为有效的行动
        • 只有当下属采取了正确的行动，管理者才真的做了决策
        • 决策当帮助员工达到目标，展现更好的绩效，噶会更高的工作效益，并且获得更高的成就感。
    • 决策的新工具
      • 目前已有的辅助工具
      • 系统化的数学工具正在快速改变战术性和战略性决策之间的平衡
      • 新工具可以超越管理者有限的视野和想象力，找出企业和环境重潜藏的行为形态，导出更多的可行性方案
      • 新工具本事本质上是信息处理的工具，而不是决策工具
  • 未来管理者
    • 新任务
      • 必须实施目标管理
      • 必须为更长远的未来承担更多的风险
      • 必须有能力制定战略性决策
      • 必须有能力建立一支整合团队，培养能满足未来需求的管理者
        • 必须将问题简单化
        • 找出必要的概念，制定正确的原则，建立合理的制度和方法，提出最基本的工作模式
      • 必有有能力清晰的沟通信息，懂得激励员工
      • 必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出重要因素，在决策和行动中考虑
    • 未来管理者 的两种准备
      • 年轻时了解逻辑，学会逻辑分析和数学工具
      • 担任管理者之后，据欸设定目标和组织、沟通、激励员工，衡量绩效及培养人才的经验
    • 具备诚实正直的品格
  • 管理层的责任
    • 三重社会责任
      • 首要责任是盈利
      • 对社会信念和凝聚力的责任
      • 将社会公众的好处当成企业的自身的利益
    • 管理层是领导团队
      • 基于职权领域履行职责
      • 管理与财务政策
      • 承担社会责任