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02-新解决方案销售 上
解决方案销售的特色在于快速地理解客户面临地问题，并使自己提供的产品或服务很好地解决客户问题，为其提供实用、有效的解决方案，极大地缩短从开始销售到成功结案之间地时间。 使用解决方案销售方法和流程地公司，可以获得以下能力： 与客户地购买过程步调一致；有效锁定销售目标，并激发其兴趣；在竞争中脱颖而出；展开咨询型、分析型地对话；展现对客户的独特价值；获得更多与决策者接触的机会；控制并缩短销售周期；不再一味让步，保证销售利润；通过统一的销售流程，保证公司内部协调一致，沟通顺畅。 微软前销售、营销、服务全球副总裁，凯文约翰逊说：解决方案销售成为我们的核心销售流程，帮助微软的5000名销售人员，以及成千上万个业务伙伴保持一致，使用这种经过证实高效的销售方法为客户提供差异化的解决方案，满足客户期望。本书描述了高绩效销售人员的行为方式，以及他们的行为方式是如何帮助他们实现与客户共赢的。
编辑于2024-02-22 13:01:16- 解决方案
- 销售流程
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- 大纲
解决方案销售
一、 解决方案
什么是解决方案销售销售
前言 对解决方案销售的定义：双方在认定的问题上能找出达成共识的答案，而且答案要能体现出可测量的改善之处。
解决方案销售是一种销售流程。 可执行的销售活动包括与客户直接接触。对于许多个人及公司来说， 解决方案销售是端对端( End-to-End )销售流程的全部过程。对于那些面临更为复杂的销售情境的销售人员而言，解决方案只属于他们销售流程中的一部分执行内容。解决方案销售不仅能够帮助你了解在销售时应该做哪些事项，也让你知道该如何去做。 解决方案销售流程包含：原则、路径图、方法论与销售管理系统。
为何要有解决方案销售
雄鹰型销售人员（20%） 凭直觉做事 擅长对话交流 善于提问 一般销售人员（80%） 进行演示 做出陈述 流程是成功的关键
64%的难题
创新者或早期采用者，占市场20%，通常想要率先拥有新产品，是最容易销售成功的对象； 实用主义者、保守者或后知后觉者，占市场80%，反应较慢，较为保守，在做出购买决策前，需要看到别人的参考推荐、证实后的结果与投资回报率等分析资料，是最难推销成功的对象。
将雄鹰与一般销售人员与购买者整合分析 64%难题： 一般销售人员应对最具挑战、难度最大的购买者 换句话说，64%的时间公司并没有让顶尖销售去 应对最难销售的购买者 所以才需要销售流程解决这个64%难题！
情景流畅度
购买者希望与真正了解其业务与问题的销售人员打交道。他们想和熟悉他们情境的人做生意。 购买者最不喜欢的是那些只关心推销自己的产品或服务，而且咄咄逼人的销售人员。
熟悉情景所需能力 解决方案销售是唯一能将此四种能力要素 整合起来的销售流程
销售、销售管理与高层管理的难题
二、 原则
1. 痛则思变
痛苦是指麻烦、重要业务问题或可能错失的良机 提问:“你是否曾渴望某件东⻄，若 得不到就痛苦不堪呢?〞 换句话说，这种想要拥有、成就或体验某事的渴 望，就是导致你改变现状的痛苦或原因。 痛苦给人改变的理由。痛苦让人们采取行动、改变负面形势，或积极追求并渴望改善现状。若没有一 个极具说服力的理由， 个人或公司通常不会特别去做什么事情，或者购买什么东⻄。一旦承认痛苦，而且消除痛苦 的决心已经很充分了，那么购买者就有了采取行动的正当理由。
2. 痛苦会遍及全公司
在足球、篮球等运动中，球员必须同心协力、相互 依赖才 能 有 优 异 表 现 并 顺 利 夺 冠 。 每 个 人 都 知 道 这 一 点 。 企 业 和 组 织 也 一样 。 简单 来 说 ，同 一 部 ⻔ 内 的 人 员 要 患 难 与 共 。 这 种 互 相 依 赖 的 观 念 便 是 企 业 构 架的基础。尽管每家企业内相互依赖的程度不一，但它始终是存在的。 第4章 销售工具：痛苦链
3. 先诊断，后开方
4. 购买者需求可分为三个层次
在潜在痛苦层，身为销售人员的你，任务在于让购买者察觉问题的存在； 在承认的痛苦层，你的任务是证实他们的痛苦，并指引他们走向解决方案构想； 在解决方案构想层，做法是发展或重塑构想，让购买者在使用你所提供的产品或服务之后，能够完全改变现状。
5. 活跃机会和潜在机会
活跃机会： 购买者已确认要购买某样东西，明确了解自己的需求，并且让销售人员一起参与评估过程。占比通常为5%~10%； 潜在机会： 有90%的客户属于没有寻找的，可能是未察觉，或过于掩饰，坐视问题而不管，他们的痛苦是隐形的。这些遇到问题但未积极寻求解决方案的人，是最大的销售契机所在。
6. 先入为主，设定需求，让自己变成客户的首选公司
在竞争激烈的销售世界里，销售最主要的目标在于赢得机会，帮助客户。若能先入为主，设定需求，让自己变成客户的首选公司，那么销售成功的机会将大大增加。
7. 你无法销售给无购买决策权的人
建议尽量直接与高层人士接触
8. 购买者的关注点随时间而变化
购买阶段一：决定需求 购买阶段二：评估方案 购买阶段三：评估风险
9. 成功销售公式：痛苦×权利×构想×价值×控制=销售
痛苦：购买者是否已承认痛苦？ 权利：购买者在决策方面是否有影响力与权利？ 构想：购买者是否认同销售人员提出的解决方案构想？ 价值：提出的解决方案中，是否有显著价值？是否引起购买者共鸣？ 控制：销售人员是否能控制购买流程？
三、 销售流程
什么是流程
一套流程是 一连串系统化的行动，或者是为达到某一 结果而采取的一连串明确的、可重复的步骤。若能遵守这些步骤，便能逐步达到预期结果。
为何要有销售流程
销售流程为销售活动中的每个人提供一份销售漏斗路径图， 指引他们走上成功概率最大的道路 销售流程对个人与公司的好处是: • 明确成功概率最大的下一个销售步骤。 • 诊断并纠正个人与团队的销售缺陷。 更明了地评估销售的进展情况。 • 更好地预测销售额。 • 为所有参与销售的人员提供共同语言。 • 管理客户的期望，增进整体客户满意度。 • 更享受人生。
销售流程五大要素
1、客户购买流程 2、与购买流程一致的销售步骤 3、在每个销售步骤中，让销售人员知道自己是否取得成功的可验证结果 4、协助完成每个销售步骤的辅助工具 5、用来评估与强化流程的管理系统，该系统同时可以确定成功的概率。
确定客户的购买流程
优秀销售流程的基石在于知道客户如何购买，而非公司或个人想要如何去销售（不能与客户站在同一立场，而是自己做出假设，犯错） 除此，客户也许会同时拥有多种购买流程
确定销售步骤
根据客户的购买流程来制定销售步骤！
制定可验证结果
在销售流程中，每个步骤都应该有可衡量与验证的结果。 对于某一个步骤是否完成，不应存在模棱两可的态度。
使用辅助工具
根据购买者的购买方式，销售人员所采用的销售活动可能需要用到专门的知识和技巧，才能促进销售步骤顺利进行。此时，一些专门的辅助工具可以提供帮助。 （比如，客户需要销售人员帮助确认购买这个产品或服务的价值，则销售必须满足客户要求，提供包括拟定业务方案、投资回报分析或价值分析等。）
建立销售管理系统
有效的销售管理系统能够监督、管理并维持销售流程的完整性。 相关活动包括销售漏斗与机会评估、个别机会确认与分析、销售人员个别辅导、、销售收入预测与报告
两种销售流程模型
解决方案销售的步骤流程模型
解决方案销售流程模型
第1篇 解决方案销售的概念
四、 拜访前规划与研究
拜访前规划
分派区域、细分市场，或确定具体客户的行业。 销售工作就是要调查了解所负责的区域，并创造新的销售机会。 找出你可以帮既有客户解决的特定业务问题。 无论你的销售环节结构如何，一样处处存在机会，而拜访前规划可帮你识别机会所在，以及如何把握它们。
通过规划找出机会
与管理层的对话重点
掌握情境知识： 个人经验、训练、阅读、研究与计划得来的知识。 找到购买者相关采购信息，与高层管理者对话的重要议题。 重要研究领域包括7项： 1、公司概况：历史、业务特性、经营宗旨、年度报告 2、产品服务：产品描述、种类、独特性 3、市场分析：规模、地点、趋势、成熟度 4、竞争能力：定位、策略、比较 5、财务状况：资产负债表、损益表、过往业绩 6、高层背景：工作经历、教育背景 7、重要业务问题
针对现有客户的做法
1、将现有客户视为新客户，进行全面研究 2、删除所有错误、不准确或有误解的假设 3、发现新问题时，先寻求对方公司内部支持或获得目前权利支持者的支持，然后再进行拜访 4、确保你接下来与对方公司接触时不会发生任何冲突，你必须随时谨记公司政治因素 5、别让某位客户对贵公司的看法，局限了你开发业务的广度与深度
信息来源
1、客户企业网站 2、胡佛在线、金融信息、标准普尔、日报等 3、行业期刊与行业协会 4、年报（一定要读董事长信函）、新闻稿与年报附函等，可看出该公司未来一年的新动向 5、新闻资料库与电子报 6、证券会公司申报信息 7、该客户公司的股东关系部门（以电子邮件询问问题）。如果师重要的客户，你不妨成为他们的小股东，以获得股东独享的信息。
在信息中寻找什么
谨记“痛则思变”原则，留意痛苦与重要的业务问题，以及让客户有所改变的原因。 注意客户层面与机会层面做法的不同之处。
制作稻草人
1、目标机会概述 2、明确的市场标准（如行业、规模、营业收入、员工） 3、关键人物 4、关键人物的痛苦或重要业务问题 5、与关键人物及其痛苦相匹配的产品和服务的能力 6、为潜在机会创造的初步痛苦链 7、目标支持者与权力支持者 8、参考案例与初步价值主张
解决方案销售工作辅助工具
关键人物表
是培养情境知识的起点。 可以帮助识别、关联和利用整个目标行业中关键人员的痛苦。 同样列出哪些有权影响或直接做出购买决策的人的痛苦。。 在考虑该拜访谁，该谈论什么时，作用非凡。 建立关键人物表的三大步骤： 1、确定行业 2、找出目标行业中的关键人物（只列出职位） 3、找出每位关键人所面临的痛苦或可能的重要业务问题。 （若你负责的行业不止一个，则你需要为每个行业及客户或机会分别列一份名单 建议由市场营销人员协助建立关键人物表，特别是对于公司最为重视的垂直市场。 在理想情况下，企业应拥有完整的资料库，包含各目标行业的关键人物表，而表单所附带的行业趋势、市场反馈与销售人员意见等信息都会定期更新。 关键人物表要涵盖销售人员在正常销售情况下可能接触到人员的所有相关职位信息。
痛苦链
企业的相互依赖性，比管弦乐队还高。 痛苦链追溯整个组织的痛苦流动。一般而言，某一层及的痛苦会变成另一较高层级的痛苦原因。虽然不一定有直接关系，但关联性通常都很密切。 痛苦链在销售周期中三个关键点上使用： 1、开发新销售机会之前。痛苦链是通过拜访前规划分析或市场营销人员早期与对方接触的情境描述而形成的。 2、开发新机会时。通过先前接触情境而发展出的痛苦链作为起始点，成为销售人员了解整个公司的销售漏斗图。等对潜在客户了解更多以后，可证实或更改痛苦链中的信息。在与潜在客户制定构想时，可将痛苦链流向信息作为影响对话的基础。 3、确认销售机会。在销售周期尾声，销售人员已经与几位关键人物会面，此时应将销售重心放在谁身上？痛苦链可回答该问题。销售人员还可描述痛苦链中每位关键人物能得到的收益与价值。痛苦链提供了一份销售路径图将销售人员的产品和服务与高层级的业务问题联系起来。
参考案例
参考案例示例 一段设计的题、说明清晰的参考案例，能迅速在潜在客户心中建立起信赖； 激发对方和你进一步合作的兴趣； 让对方敞开心扉，与你谈论他在公司正面临的重要业务问题。 潜在客户就算未面临相同问题或痛苦，处境也应该极为类似。 参考案例的重点是客户如何利用你所提供的能力，成功解决某个业务问题，收益的。 如果潜在客户感兴趣，则有情况： 1、承认痛苦或将你介绍给其他部门， 2、或他已经有了一些解决方案构想。此时你的谈会内容将进入构筑构想的阶段。 建立容易查询的参考案例资料库。
价值主张
毫无价值的价值主张示例： 若能使用我们这套先进的软件，将能帮助你使运营更有效率，并节省大量金钱，或本公司是电子行业的龙头供应商，因此我们是最安全，最可靠的选择。 正确的价值主张示例： 我们相信，如果某公司能投资115万美元，使用本公司的电子商务系统达三年时间，让现有客户能够自行下单，并让销售人员有时间开发新客户，则每年营业收入应该可以增加一成，相当于1000万美元的营业收入与320万美元净利润。
价值主张要简单、清楚的陈述价值，它针对特定的目标客户，直接说明解决业务问题后可量化的利益，以及解决问题需要投资的金额。 价值主张模板： 我们相信，如果【公司名称】能投入【金额】使用【产品、技术、服务等解决方案】，便能拥有【什么能力】，让【改善目标】增加\减少【多少】 利用之前合作的客户资料，将他们的项目成果改成符合新客户的状况，为新客户预测新的结果，这就成了一份新的价值主张。 有的价值主张的价值与投资额不是精确数字，而是一个范围，如投资50-80万美元，让营业收入增长10%-15%。
价值主张构建方式
如何使用价值主张： 价值主张是一段陈述（而非向客户保证什么） 说明通过执行你所提供的特定能力或产品，能让潜在客户获得怎样的潜在量化的利益（价值）。 价值主张的目的在于引起对方好奇，作为推动销售周期展开的催化剂。 想要创造一份价值主张，销售人员必须知道其他客户因使用他的产品或服务而获得价值的经验。 价值主张和参考案例一样，可通过电话、面对面、电子邮件或直接营销活动进行。 只要对潜在客户稍加研究，就可找到包括年度经营收入、员工人数、成本、获利能力、利润等数据，然后，你就可将这些数据带入以前客户的实际结果，为新客户估算出预期的结果。 注意，价值主张起始句以“我们相信”开头，因是根据你们自己的研究和观点，现在谈结论为时尚早，等到实际诊断了问题、经过验证后，你的客户才会拥有属于他们自己的价值主张。 估算正确，客户会听你的，不正确，客户回质疑，但已经被你激发了兴趣，从而也可更详细的与客户探讨合作的可能性。 价值的定义：总收益-总投资 价值是可量化的！
价值循环周期
解决方案销售关于价值的哲学思想：价值不只是名词，它是销售流程中每个步骤不可或缺的部分。 在销售流程展开之初，就以价值为导向，因为有助于获得与激发客户兴趣。 进入诊断与评估阶段后，要针对价值进行验证。 进入签约阶段，要以价值来成交，因为它能赋予客户采取行动的动力。 用价值评估成功标准，以确保实际成功，并将评估结果应用于未来的客户开发等销售活动中。
以价值引导： 进行拜访前规划与研究，向客户提供一份展示自信、切中目标的初步价值主张，才能激发客户兴趣 验证并确认价值： 诊断初步价值主张背后的重要问题，将你的能力所能提供的解决方案量化。 这是将初步价值主张（你自己认为可行的）转化成正式价值主张（客户认为可行）的过程。 还能发展为更广义的价值主张（涵盖其他收益客户）或广义价值分析（甚至正式的投资回报率分析）。 以价值成交： 利用正式价值主张为客户提供行动动力。（如客户真正了解你的解决方案所能带来的价值，则他一般不会讨价还价）。 周全的价值分析能帮助客户与销售人员了解不采取行动的确切后果。 以价值评估成功： 确保客户得到他所预期的结果，评估成功让你能够将正面结果应用于其他销售业务上。 在客户认定的问题上，找出达成共识的答案，该答案要能提供可测量的改善之处。其中涵盖采取解决方案之前（基准）与之后的结果。 量化价值能帮助你确定基准和最终结果，以确保解决方案的实际效果。
五、 激发兴趣
I. 客户开发的基本原则
1. 序 开发客户是关键的销售技能之一，不是陌生的推销打扰客户。 解决方案销售把开发客户定义为：激发兴趣，或是为你的产品、服务创造客户需求的能力，而不是去寻找那些正在积极购买的人群。
2. 开发客户与意见征询
开发客户与意见征询有重要的区别。 开发的工作让目前对你完全不感兴趣的客户，在你的激发与创造之下，变得很有兴趣； 意见征询则是找出原来就有意购买的客户。 两者都重要，但做法与技巧不同，意见征询几乎不需要任何训练。 意见征询是帮你在积极寻找的客户中找出机会； 开发客户是帮你在潜在客户的领域中掌握机会。 “你是否在市场中正在留意...”“你是否有意购买...”——这都是意见征询，而非开发客户。
3. 创造兴趣与好奇并避免紧张
解决方案销售利用痛苦来开发客户与激发兴趣。 当你设法创造兴趣时，请先把重心放在创造好奇心上面，不要急着要求对方立马行动（去了解你的产品、服务、购买）。 先要让潜在客户感到好奇，让客户有兴趣询问和学习更多内容。
4. 为客户开发预留宝贵的时间
这是销售人员要遵循的重要原则。 开发客户是增加销售漏斗流量。 开发客户的时间建议占比10%或更多，如果零散，如每天1小时，不如调整为一天5小时，这样开发客户工作才不容易被搁置！ 开发客户也要专注，不要被打扰。
5. 锁定高层
把开发对象锁定为组织中职位较高的人。“C”级主管（CEO、CTO、COO等） 克服与高层交流的压力：先进行周全且专业的研究，了解C级主管的背景、职责与痛苦，且不断练习。
6. 试验新做法
人们做事常会一成不变，让工作变成一种例行公事与习惯。请避开用你所知道的“正常”开发客户的方法来思考，客户开发不一定只是打电话。 如果做法无效，要尝试不同的做法。 举例：用不同的鱼饵尝试，才知道鱼喜欢吃哪种饵。 多试试开发客户的各种方法：不同的业务发展提示卡、业务发展信函、初步价值主张与参考案例等
7. 谨记SW准则
“有些人愿意，有些人不愿意，那又怎样？还有别人在等着呢。”开发客户是一种数字游戏，饱受痛苦折磨的职业人士与公司占大多数。如果你被拒绝，别沮丧，还有别的客户在等着你。脸皮厚一点。并非每个人都对你的产品感兴趣，客户拒绝也非对你个人。我们需要不屈不挠的心智。 销售就是漏斗，数字游戏。加大流量，出单治百病
II. 开发客户的方法
电话销售是很好的开发客户方式，但不是唯一
运用人际网络
人际网络是志趣相投的人用来彼此帮助的非正式系统，这对销售人员而言非常实际且很重要。在今天这个互相连接、共同合作、公开分享的时代，如果销售人员未加入任何人际关系网络，就应该赶紧加入。 人际网络中可包括的资源有： 1、现有客户。利用目前的客户资料库找出未来的机会，在开发现有机会的同时，就应留意下一次机会。别害怕询问现有客户是否还有其他额外问题。 2、推荐。可能你没有充分挖掘现有客户，包括请现有（满意的）客户介绍新客户。借研讨会、专业会议、小组研讨的机会结识同行，在利益不冲突情况下，请他们帮你介绍可能对你感兴趣的公司内外人士。 3、行业协会。这些组织的目的在于让会员彼此分享行业趋势、行业业务问题与科技相关话题。认识某人或成为某协会会员，是接触潜在机会的宝贵渠道。销售人员常会认为自己不属于此类团体，这是不正确的想法，积极参与，它能带来丰富的生意机会。 4、社交活动。社交场合更轻松，也会常常问及你的职业与工作。
解决方案研讨会
邀请所有志趣相投者参加解决方案研讨会。会议重点是如何解决业务问题，而非推销产品。带领参会者进行以下步骤： 1、简短介绍你的公司 2、提出你认为参与者所面临的最重要的几个问题 3、请参与者补充你未提及的问题 4、请参与者将所有问题依好奇程度排列 5、利用参考案例模式，描述你以前曾如何帮助其他人解决这几个首当其冲的问题 6、如果可以，请说明或示范这些能帮助客户解决问题的产品或服务 7、分享以往客户取得的成果 研讨会的目的在于激发兴趣，鼓励参与者在会后索取额外信息。
贸易展览会
针对有远见（先驱）购买群：把重点放在产品优势上 针对较为保守（跟随）购买群：可举办高管会参加的活动，产品展示不用过多，展位内容重点放在相关案例、价值主张与客户名单上。与人谈论业务问题，强调你的产品能力如何解决某一业务问题，并随时准备谈论与业务相关的参考案例，提供证明。
III. 业务发展提示卡
激发兴趣的销售辅助工具。帮助你在潜在痛苦客户中创造新机会。 业务发展提示卡可通过邮寄、传真、电子邮件等发送，在电话谈论、面对面销售会议中使用，随信函寄送，或用于任何地方举办的贸易展会。 该工具的设计目的在于创造好奇，而非销售任何产品！它有消除双方压力与隔阂的作用。 它唯一的目的，就是让人对你曾经如何帮助同行解决类似问题产生好奇和兴趣。
1、新机会
业务发展提示卡要描述你的产品或服务可以解决的可能较高频率出现在客户那里的问题。你只须简单的询问潜在客户，是否有兴趣深入了解。此阶段没有给客户施加直接购买的压力，现在介绍产品或服务言之过早。 好的业务发展提示卡会针对特定人群、工作内容及业务问题特别设计。 关键要素： 你的姓名。可以直说第一次联系，让客户更专心听你的后文，而非猜测 你的公司。只提公司，不提产品，建立信赖度，显示与其他公司销售的不同。 具体说明你的行业与公司能提供的能力：说明你的公司已立足该行业多久的历史，建立专业性。 对方的职衔。让对方知道你了解他们在工作中遇到的问题，以及你曾经与他们同行有过合作经验。 痛苦。善用购买者所属行业中发生率极高的常见问题，将痛苦与工作职位相结合。 邀请进一步详谈。邀请购买者深入了解，可以问：“你是否有兴趣知道详细情况？”理想回答是：“是的，我有兴趣，请多告诉我一些。”这正是业务发展提示卡的目的。 当你在制作业务发展提示卡时，专业情境知识很有用，你在每个市场的经验越多，提示卡的精准度也越高。
2、利用菜单方式开发新机会
销售人员在业务发展提示卡中列出的可能性较高的问题不止一个，而是很多个，此为痛苦菜单。 业务发展提示卡也能展示你的情境熟悉度，而且信息接收者有机会获得更多展现与反馈，就算这些痛苦没有一个切中要害，也能帮你建立足够的可信度，为彼此创造未来合作的机会。
3、用于客户推介
潜在客户可能与你现有客户有业务来往。 提高让潜在客户感兴趣的概率
IV. 业务发展信函与电子邮件
信函要素与业务发展提示卡一样。 显示专业：简短公司定位介绍，重点提及其他客户、列出三大问题，并询问对方是否有兴趣了解，旨在引起读者好奇心。
六、 定义痛苦或关键业务问题
客户拜访七步框架
建立本框架的原则是，可结合实际行业、销售情况等考虑是否省略步骤， 与客户站在同一立场，是解决方案销售的关键技能。本框架就是帮助销售人员尽量和客户适度地保持协调一致性。
客户的观点 拜访框架帮助销售人员采取的行动符合客户的观点与决策立场（即必须符合客户的购买方式）。 客户的观点非常重要！ 你说话时，客户会思考：我想不想花时间听这名销售人员说话？他与其他销售员有什么区别？是否诚恳？是否有能力？我想不想与他分享信息？
客户拜访提示卡
第1步：建立自然好感
为达成目的，需要客户愿意抽时间倾听销售员说什么。 让潜在客户决定会面基调 我很感谢你抽空与我会面。（解读对方是希望闲聊还是正式商谈） 自我介绍后短暂停顿或沉默能让客户更有机会说话，从客户口中说出的话才可供你判断和参考，什么语气才适当。如果你不了解客户公司文化及业务模式，很可能会失去机会。 最安全的做法是说明你拜访或致电的业务目的。（多数情况下，这种方法都不大会冒犯客户）
第2步：介绍此次拜访
建立你的可信度，并奠定台阶，鼓励对方和你分享信息。背后逻辑是：有付出才有所得。你的最终目的是希望客户能够敞开心扉，与你分享他们自己或所处环境方面的信息，你得先付出。
说明拜访目的： 不要一来就介绍产品（销售动作），而应平静的让客户知道你的拜访目的，并先获得他同意。 （甚至合作多年的客户拜访时，都应有具体的业务目的。）
说明公司定位： 建议使用“我们帮助...”，客户是重点所在，要让客户感觉到你和你公司真诚且有能力。（可用以下图例或公司经营宗旨的内容） 示例：SPI专门帮助客户提升个人与团队销售绩效，以达成并超越公司的销售和利润目标。
提供公司事实： 说完公司定位，你应该用客观语气为定位说明提供事实证明，即关于你所在公司的3~4项数据，以支持你的说法，提供事实数据很重要，才能让客户相信。 陈述贵公司的事实数据时，有个实用法则，即利用第三方机构的认可与评估。 目的是建立一个共同认知的基础，让客户对你产生信心，从而向你倾诉他的重要业务问题。
分享相关参考案例： 以成功案例说明你和你所在公司是如何帮助所在行业类似企业解决问题的，并分享获得的正面结果。 示例如果不适合你的具体情况，你也可以稍加修改。案例的结构很重要，它帮助客户将别人所遭遇的类似问题和自己的情况相联系，并以量化的结果作为有力结尾。这些做法能让客户敞开心扉，承认痛苦。
过渡到让对方承认痛苦： 这是销售拜访中相当重要的部分，也是一个转折点。最后，也会成为让客户承认痛苦的关键。
第2步汇总：
第3步：让对方承认痛苦
第2步结束后，客户必须决定是否与销售员分享信息，注意，他不一定要承认痛苦。我们根据客户不同的回应，做出判断继续还是终止。 客户五种可能的反应：
1、“我也面临相同问题”——这是销售最乐意见到的情况。 痛苦、你所希望听到的痛苦、你帮忙挖掘出来的痛苦，已经浮出水面，一个潜在销售机会已经展开。 你现在应该直接进入痛苦诊断阶段，即发展需求，到最后制定出解决方案构想。
2、“我面临不同的问题”——这虽然不是我们想听到的，但也属于可能使得上力的情况。 客户在此时自在地承认他的问题，是件好事，你也可进入需求发展与制定解决方案构想阶段。
3、潜在客户未承认任何痛苦或问题——但仍然友善健谈。 这种情况可引出许多讨论及后续的会面。 要小心，有时对方的痛苦不够深刻，无法促使他们做出改变，不要落入这种陷阱。 此时做法：尽量让双方会话焦点放在你能够解决的潜在问题上。 问情境问题能帮助将客户导入正确的谈话方向，如：目前，您的客户是如何了解新产品和促销活动的呢？当潜在客户来电询问销售人员问题，你们是如何处理这个电话的呢？ 这类问题能将会话主题转入你所知道的，而且你可以提供帮助的解决方案能力上。
4、客户未承认痛苦，态度也不友善——你可能已经尽力，但客户还是不承认任何痛苦或问题，有甚者表现出敌对态度。 做法：尽可能设法与其交谈，在你放弃或离开前，给对方一份同行一般会有的痛苦清单，让对方读过后提问：您是否也面临过类似的问题？相当于让对方从痛苦清单中选出一项痛苦。你也没有损失，也可更多了解该公司，如谁负责管理什么等，获得更多有用信息，也可再回到该公司从其他人获得销售机会。
5、“我也有同样的问题，但已经准备着手处理了”——直接击中目标，让人兴奋，但存在深刻风险。 对方正面对你想要听到的问题，但遗憾，他们已经拥有采购流程了，而你并未参与。有人捷足先登，或公司内部自行提供解决方案。
最后，针对客户承认的痛苦或问题，我们进入到第5步，发展需求，诊断痛苦，并制定解决方案构想。——九格构想创建模型。
七、 先诊断，后开方
解决方案销售原则：先诊断，后开方
销售绩效为什么会下滑？ 问题出在行为上，随着销售员的经验积累，问的问题越来越少。新销售员对什么都不了解，刚开始做业务时，被迫会问很多问题，等他们有了经验，感觉自己变成专家，认为自己见过这种情况，就不花时间诊断，直接开药方（告诉客户怎么做）。销售员的热忱和专业反而成为他最大的敌人。 客户对你的处方是否有信心，和你的诊断是否正确成正比关系。 本章内容将帮助你诊断客户痛苦，发现痛苦的原因，探究这些问题对客户公司全体员工有何影响，并制定一个符合销售人员所在公司能力的解决方案构想。——九格构想创建模型。（适用各种不同文化与行业的销售、顾问与企业人士，包括科技、金融、通信、公共事业、医疗行业等，甚至可以用到生活中）
九格构想创建模型
开放型问题
邀请客户畅谈自己的经验、知识与担忧（最好是承认痛苦），提出具有同情心、真诚且开放式的问题，最能让客户感到自在。 “你觉得你遇到这个问题的原因是什么？”
控制型问题
控制型问题比较符合我们希望你采取的做法。封闭性问题的答案通常为“是或不是”，而控制性问题能问出较为完整的答案。 “这是不是因为......如果是，有多少？频率多高？ 控制性问题引导客户走上你的诊断性会话方向。控制性问题寻求特定领域中的特定信息，有助于诊断、指引、发展客户的购买构想。 提问控制性问题要小心，客户可能感到不自在。你必须随时警惕、留意对方的反应，并根据对方的语言及行为反馈做调整。如果客户不自在，可能是你操纵过头了，此时为了缓和气氛，可以再回到几个开放型问题上，等你觉得自然好感关系回来了，再提控制性问题。 研究发现高绩效销售人员问控制性问题和开放型问题比例为3:1，普通销售则相反，为1:3
确认型问题
确保客户与销售人员的沟通步调一致。 “根据我的理解，你的意思是......我的理解是否正确？” 确认型问题总结销售员对客户回应的理解，展现聆听的能力、显示同理心、表现出专业水平。得体的确认型问题会让销售员笼罩在光环之下，让客户知道你了解他状况，客户喜欢与了解他们的人做生意。确认型问题还能纠正对话中可能的误解，及早发现。
诊断原因
当客户承认痛苦之后，销售人员必须先诊断出原因，才能进一步探究它的影响，或尝试创造解决方案构想。 第一格：开放型问题，痛苦原因 “请告诉我，是什么原因让你无法......” 鼓励客户谈论他们遭遇问题的原因，但笼统的信息需要进一步用控制性问题， 第二格：控制型问题，痛苦原因 诊断原因，并尽可能地评估痛苦程度。你可以在此格中建立个人可信度，及你提供的价值。如果与客户建立了自然好感与足够的信任，客户通常会回答销售员的控制型问题。这也是整个模块中最重要的一格。 “这个（痛苦），是不是因为......？还是因为......？”“这个（痛苦）让你付出什么代价？” 第三格：确认型问题，痛苦原因 确认客户之前的答案，以便和对方站在同一立场。你必须让客户觉得你有耐心，原因聆听细节。你要让客户知道，你真的了解他们的问题，这一点很重要。 “那么，根据我的理解，你痛苦的原因是......，对不对？”
探究影响
影响方面的问题效力很大，因为通过答案能得知问题延展到公司其他部分的程度，也表露了相互依赖的程度。 在探究影响问题中，常常可以看到痛苦背后的情绪，可以扩大某一重要问题的范围，纳入更多客户公司里的人，还能让你初步了解公司的权利位置。 不管有没有经验，很多销售有时会忘记诊断这一块重要信息领域，原因有二：他们的情境知识（知道影响所在）过于有限；这一块询问领域并非他们销售流程中固定的一部分。 第四格：开放型问题，探究影响 此处用开放型问题探究痛苦的影响。 “请告诉我，除了您以外，贵公司还有谁受到这个痛苦影响？他们如何受到影响的？” 这类开放型问题鼓励客户思考公司还有哪些人同样受到这份痛苦的影响。客户不一定知道答案，所以继续用控制型问题进一步了解情况。 第五格：控制型问题，探究影响 现在你必须探究这份痛苦对全体员工所造成的影响。 “如果你正面临痛苦，是不是代表你的××（某人）无法做××？如果答案是肯定的，那么，XX是不是也正在经历XX？” 这是你发掘痛苦在客户公司里扩散状况与方式的机会。谁牵涉其中？谁又和谁有关？谁依赖谁来解决问题？有哪些利益相关者？是只局限于公司内部，还是已扩散到公司以外？股价是否受到影响？盈余？利润？营业收入？营业成本？人力资源成本？网络成本？符合法规？ 第六格：确认型问题，探究影响 “根据我的理解，我们所讨论的（重述痛苦）不仅影响到你，也对XX造成冲击。那么，这不仅是你的问题，应该也算全公司的问题吧？我说的对不对呢？”
构想能力
要让解决方案销售奏效，就一定得具备开发需求与创建构想的技能。 制定解决方案的重要层面之一，就是承担责任。拥有构想不是为了你自己好，重要的是让客户拥有构想，针对已诊断出的问题的解决方案去承担责任，采取行动。 你必须为客户创建构想，这是可以学习的！ 协助客户制定出心中构想的关键是拥有完备的情境知识，这包括商业敏感度、良好的能力知识，以及提出好问题的能力 第七格：开放型问题，构想能力 用开放型问题，了解客户对于解决痛苦所需的能力有何构想。 “你要如何才能解决这个问题呢？” 注意，特别适用“您”，目的有二：①知道客户是否已经拥有构想（也许这个构想来自你的竞争对手）；②了解客户是否愿意将诊断出的问题视为己有，承担责任。 如果客户不承认痛苦，就不会有什么好结果发生。 如同第一格与第四格问题一样，这类开放型问题鼓励客户自行思考，他们的答案能让我们了解他们心中的想法。 一旦得知客户对解决方案的想法后，便要设法利用以自己能力为中心的控制型问题来支持、扩展或调整他们的构想。 从开放型问题到控制型问题的转折，只要简单地问：“我能不能提出几个想法？”即可。 第八格：控制型问题，构想能力 九格模型中第二重要的位置，第一是控制型问题诊断原因的第二格。 记住，如果你没发现问题原因，就没有根据创建出帮助客户解决问题的构想。 利用控制型问题问题制定符合你能力的构想。 你通过文字，让客户看见自己或公司其他人适用你提供的能力来解决问题。 “当你必须......时，你可以......，这样如何？有没有帮助呢？”或 “你稍早提到（痛苦）的原因之一是当你的XX（某人）必须XX，如果他们能够XX，对情况会不会有所帮助呢？” 第九格：确认型问题，构想能力 最后再确认客户的构想，确保和你站在同一立场。因为你得着手将客户构想以文字呈现，以便掌控销售的进行。 “那么，根据我的理解，如果XX发生时，若您有能力来XX，您认为您就能解决我们所讨论的问题，我说的对吗？” 现在，你已拥有购买构想。客户已经能够设想他适用你的产品与服务来解决自己的问题。
如何熟悉了解情境
提问的困难点在于控制型问题。——销售辅助工具：痛苦表。 销售员必须具有情境知识与商业敏感度，痛苦表是特别为了帮助销售员在九格模型中，构想控制型问题（矩阵中间栏）所设计的。好的痛苦表能让销售熟悉了解情境。
痛苦表
痛苦表记录了具体的控制型问题，供销售人员在诊断客户痛苦与制定购买构想时使用。 在拜访或电话前，整理需要的信息，能让你找到以下项目： - 拜访对象的痛苦 - 造成这些痛苦的原因 - 对客户的公司造成影响的领域 - 你的公司协助解决问题所能提供的能力 这套销售辅助工具在全球许多顶尖公司，已成为营销与业务部门的标准沟通文件。 企业将痛苦表用于多种用途，包括：帮助销售人员进行诊断性会话（九格模型），发展销售人员产品与情境知识，推出新产品与更新产品培训，引导行业与产品信息更新，教导业务部以外的人员如何进行有意义的会话，以及协助整个企业把重心放在提供解决方案上面。 使用方式：打开电脑，调出一份痛苦表，其中收集并整理了销售人员所需要的（行业、职位、痛苦），帮助你与客户进行有意义的会话。 痛苦表用于：九格模型中间栏的三格，控制型问题部分。 谁来做痛苦表，销售人员要自己承担起责任，并随时维护、更新，从常见的五大销售情境开始，制作出可以支持这些销售情境的痛苦表。
八、 创建偏向解决方案的构想
构想创建模型
第2篇 创造新机会
九、 如何后来者居上
竞争时机
什么时候该争夺机会？而什么时候该中途放弃？如果你决定争夺，应该采取什么策略？用对策略，就能增加胜算、实现销售预测、提升营业收入；用错策略，则会增加销售成本、错误地进行销售预测、造成士气低落。你必须决定是否该继续争夺，与人竞争还是中途放弃、另谋机会。当今企业运营成本很高，销售资源也有限，无法让你追逐眼前的每个机会。 《孙子兵法》孔子将战争比作道路，可通向安全，也可能通向毁灭。谈到何时该战，何时不该战，以及该用什么策略。 销售也是如此，生死之地，存亡之道，不可不察也。我们必须明了，不充分的规划、无效的销售行动，以及粗心草率的人员会产生什么样的后果。决定何时竞争，并选择正确的销售策略，是市场中求胜的关键。
抢占竞争先机
抢占先机，设定购买需求，成为A栏公司，抢占竞争优势。当销售人员处与竞争环境时，这是最佳建议。
确定是否参与竞争的五个原则
原则一：不要自欺欺人
问自己这个机会是活跃机会（客户积极寻找）还是潜在机会（客户没有开始寻找答案）？活跃机会（你不是对方首选）胜算不会很大，但不一定放弃，重要是看清现实。你的时间、资源、金钱有限，要明智运用。
原则二：验证机会，进行机会评估
机会评估工作表：问答两个问题： 我们该不该争取？ 我们能否成功？ 帮助销售人员评估自己状况及与对手的比较结果。一旦你决定参与竞争，就得知道该怎么做才能制胜。 当你使用机会评估工作表时，需要了解的关键问题包括： 你是否能与对方权力支持者接触？ 你能否找出权力支持者的业务（和个人）痛苦？ 权力支持者的解决方案是否符合你的产品和服务性能？ 解决此问题的同时，是否会产生其他附加价值？ 你能否控制客户的购买流程？ 痛苦×权力×构想×价值×控制=成交
原则三：选择竞争策略
1、硬碰硬策略
孙子：凡用兵之法，全国为上。孙子坚信，你的兵力必须拥有压倒性的实力：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。”——优越地位就是一种竞争优势。 在竞争场合中，如果较为强势的一方有难以动摇的地位，而你又想打败对手，此时不要用硬碰硬策略。在商业竞争中，你的优势最好是对方的两倍（五倍或十倍更完美） 这里所谓的优势要从客户的角度来考虑，而非你自己的看法；客户是否认为你比对手好上两倍？请不要不切实际，仔细评估你的优势，并且谨慎审视这次机会。
2、迂回策略
孙子直言要避免没有胜算的硬碰硬战役：敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。 在解决方案销售中，迂回策略称为“构想重塑”。迂回策略是一种强大的解套策略，如果你没有被潜在客户列为首选的A栏，就可以采用这种策略。 请你务必谨记位置栏观念，如果你未被列入A栏，则一定位于B\C\D位，你的胜算并不高！ 你的产品也许很棒，但足以打败位于A栏的在特性和功能上都占有优势的竞争对手吗？ 采用迂回策略是指：你不需要在既有的购买需求上与人竞争。你得改变游戏规则，做法包括改变评估矩阵、改写购买需求或扩张需求。 如果你能做到这一点，并且为竞争增加附加价值，则很有可能抢占A栏。当你不是首选时，迂回策略是比较恰当的竞争策略。接下来的两种策略：各个击破与拖延策略，则应属于撤退策略，不要一开始就使用。然而在销售流程进行过程中，你若发现胜算不高，则可以考虑改用这两种战略。
3、各个击破策略
有时你无论如何努力，也无法如愿，此时，与其全盘求胜，不如专心攻克一部分胜算较高的业务。 采取各个击破策略，能够粉碎竞争对手大获全胜的美梦。只要先取得一小块机会，未来便可一点一滴地从内部运作，扩大与客户的合作范围。如果竞争对手赢得全部生意，则对于这个客户，你以后将很难有打入的机会，如果你很重视这个客户，更要为自己预留后路。
4、拖延策略
当公司的产品或服务的功能与特性与竞争对手相比并不具备优势时，就可以使用拖延策略。孙子曰：以虞待不虞者胜。如果你发现自己正步入输局，可以先拖延或缓和客户的购买流程，知道你想出制胜的方法为止。 市场占有率较高的公司比较有本钱使用拖延策略，全球各地龙头企业都会在营销上使用本策略。微软的案例
竞争策略
原则四：向团队成员说明你的策略
设定期望值，就策略进行说明，说明实际的评估内容，当人们了解竞争状况后，就比较能够面对现实，并作出较佳的表现。有明确的流程，并清楚知道使用哪种策略，比较能够安抚整个团队的人心。
原则五：为了成交而明智地投资
差异化的独特性
十、 重塑构想
第3篇 抓住活跃机会
十一、 与权利支持者接触
十二、 控制购买流程
十三、 达成最后协议
第4篇 评估、控制结案
十四、 展开流程
十五、 解决方案销售管理系统
十六、 打造并保持高绩效的销售文化
第5篇 流程管理