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胜任力模型咨询笔记
主要包含敏捷建模、标准建模、胜任力大数据、胜任力高阶技巧分享、胜任力在人才发展中的应用等。
编辑于2024-02-22 13:58:14- 人才发展
- 胜任力模型
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胜任力模型
为什么要做胜任力模型
冰山模型：由浅入深依次是技巧、知识、自我概念、特质和动机
自我概念：一个人的态度、价值及自我印象
价值观容易受环境的影响，是隐藏的、相对短期的
价值观是可以通过社会教育和教化来改变
动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头
动机不受环境的影响，是主动的、持续的
动机来自人们自身深刻的情感经历，难以通过外界的教化来给予
特质：身体的特性，以及对情境或信息的持续反应
胜任力与任职资格的区别与使用
任职资格包含胜任力
任职资格标准从大的范畴上讲，包括胜任力、工作行为、知识技能，具体在应用中则会出现工作行为+知识技能，或是胜任力+工作行为等组合
任职资格在本质上是一项考核制度，它只注重结果，不注重过程
胜任力模型强调“冰山下”，强调价值观、动机等
选择胜任力或任职资格的考虑情况
越是基层员工，对知识技能和学历经验的考核比例越大。
面对专业性强的部门或条线，推荐用任职资格的方式进行评价。任职资格的评价方式比较全面，包含胜任力、知识技能和学历经验
胜任力模型更适用高潜和中高层管理人员
胜任力模型的优点是明显的——基于未来、基于心理学，缺点也是明显的——无法比较专业的知识和技能。是否采用胜任力模型需要企业根据自己的需要来决定
胜任力与潜力的定义与区别
胜任力的特质
指比较深的心理特质，包括个性、动机、价值观
同高绩效有关
从美世的观点看，胜任力=经历+潜力
胜任力在人力资源管理的应用
胜任力集中应用于人才管理和干部管理方面
胜任力的核心输入来源是战略和企业文化。
战略就是企业选择，进一步讲，战略是“企业不做什么事”。
战略的目标性，就是战略的指向是否清晰
战略的可执行性
企业会通过平衡计分卡、价值链分析、核心流程分析、高管访谈等方式构建自己的关键组织能力。
常见的平衡计分卡包括财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度。
企业文化主要可以分为三层： ·信念层：主要代表管理层及主要管理者的意识和价值观。 ·制度层：主要代表企业倡导理念在制度中的具体体现。 ·标识层：主要代表倡导理念在各种仪式和宣传中的体现。
企业文化可以影响胜任力，胜任力也可以影响企业文化和战略
敏捷建模
基本介绍
优点：投入较少，适合中小型企业，流程简单
流派介绍
流派1：胜任力卡——行为卡系列，也就是一张胜任力卡片包括若干张行为卡。
流派2：胜任力卡——等级卡系列，也就是胜任力卡片对应描述重要性的卡片，等级卡中可以分为重要、比较重要、不重要三个等级。
流派3：只有胜任力卡。
卡片只是停留在人才标准的阶段，没有打通“测+培”。可否在卡片上标明胜任力的可培养难度和适宜的培养方式，这是项目中经常犯的错误，导致胜任力项目的落地性很差。
实施过程的问题及解决思路
模型僵化无法体现企业特色； 无法完全提炼胜任力，无法全面体现高绩效行为
注重对敏捷建模的结果进行再提炼
充分重视高管的意见，及时修正
流程实施
工作坊前准备
建模意义的宣贯
HR需要在事前向所有参加人员分享整个项目的意义、流程、价值
选择合适的参与人员（高绩效/经验丰富）
如果不是对本职位有深刻认识的员工，很难对敏捷建模做出贡献
工作坊
宣贯和介绍
阐明战略，说明总经理或董事长对项目的期待
着重突出胜任力和企业选才育才、战略文化的关联
子主题
根据企业所处的阶段，引出重点，列举案例来佐证观点
清楚阐述公司的现状、战略
要把战略和可能涉及的重点问题相挂钩
介绍卡片建模
介绍如何选择卡片：让受测者根据不同的层级，参考不同类型的卡片
参与者要在××纸上写明自己认同的胜任力
参与者需要轮流发言，并说明自己选择的理由，最好举例说明
参与者需要集体讨论，最后得出认同的胜任力
发散和整合
流程
OD创始人勒温有一个公式： B=f（P,E） B=行为，P=个人特质，E=环境
营造氛围时，一方面要鼓励每位参与者；另一方面要传递积极正向的信念 （举例子，可使用插话的技巧）
敏捷建模的三个关键点
卡片的质量
建模中的干预
理解和挑选卡片
要明确针对不同层级，重点参考不同的卡片。 以胜任力卡片为例，常分为战略、文化、团队、业务、岗位、个性六个族。
筛选卡片达成一致
敏捷建模的要求是“放得开，收得紧” 遇到一言堂的情形，要多鼓励其他参与者勇于发言。遇到过于民主的情形，要适当“撮合”彼此的意见，成为一只“看不见的手”
敏捷建模的组合模式
焦点小组访谈+卡片建模 调研问卷+卡片建模 焦点小组访谈+调研问卷
能力模型完善
能力模型应用
标准建模
建模过程概括
信息收集
第一步：计划
制定项目进度表，确定主要步骤的时间、方法及结果
敏捷建模时间在1个月以内，标准建模在2～6个月
确定项目组成员，明确职责和分工
制定驻场工作计划表
确定访谈人数
某个层级的绩优访谈人选一般不超过20人且不少于8人
焦点小组效率高，但效果可能只有访谈效果的一半，而且较难提炼内驱力、思维方式类的胜任力
访谈分组，必须按照不同的层级匹配顾问
考察访谈者能否驾驭访谈，要从访谈者的资历、能力、经验等方面进行考量。
实施项目启动会，宣贯项目背景和任务要求
从“事”的维度讲，需要阐述项目的主要目标、过程中使用的方法。
从“人”的维度讲，需要明确主要对接人、主要决策人，并明确各方对项目的预期，可能遇到的困难和解决方案
第二步：信息收集
信息收集的方法
战略演绎（自上而下）和行为归纳（自下而上）
访谈、文献、会议、调研
1.战略文件分析
企业战略文件，包括企业战略、董事长讲话等
企业文化文件，包括使命、愿景、价值观、工作准则等
职位说明书
主要包括基本信息、岗位职责、工作关系和任职资格等
通过检索愿景、使命、价值观、职位说明书中的关键字，可以对每个胜任力项出现的频率进行排序，从而找到重点。出现次数较多的胜任力项，会在建模时重点考虑。
2.战略演绎研讨会
战略演绎：基本上是战略要素—成功因素—胜任力
战略要素是前瞻性的、外向的，而成功因素是目标性的、内向的。换句话说，为了实现战略目标，组织需要具备什么样的能力。
由组织能力再落实到岗位所具备的胜任力
两个重点：一是厘清战略目标；二是澄清成功因素
开战略研讨会，一方面是明确战略、形成方案；另一方面是达成一致。
成功因素的含义是公司内部必须具备什么才能达成战略目标
每个战略目标最多有3～4个成功因素，并且分出优先次序。在这个过程中，注意把公司作为一个整体进行思考
流程：确定战略、战略演绎研讨会要点，确定胜任力
战略指的是公司在未来一个比较短的周期（1～3年），必须做到的事情是什么。
战略一定要有清晰的定位与描述。所谓定位，就是认清自己的位置
从战略过渡到组织能力和胜任力，需要引导语： ·如果要达成战略目标，组织需要什么样的能力？ ·要满足组织能力，人才需要达到什么样的标准？
3.访谈
访谈的基础
在同中基层访谈时，主要分为：破冰、了解职业背景、案例收集、结束访谈
强调这个访谈过程需要了解的是被访谈者的具体的行为，而不是一个工作团队的集体行为
需要被访谈者提供比较详细的信息，这些信息包括： 〇工作后的主要经历。 〇当前岗位名称。 〇从什么时候开始在现在这个岗位上工作 〇主要的岗位职责和活动。 〇时间上的分配（以百分比表示）。 〇直接下属的人数及岗位名称。 〇间接下属的人数。
通过点头、微笑、专注、记录、眼神交流，来表达你在乎被访者的每句话、每个词语、每个动作。
故事的讲述方式有明确的流程： 〇让他给所要讲述的故事取一个名字。故事的名字为主谓宾结构，主语必须是被访谈者。 〇让他明确故事的时间节点，从什么时候开始，什么时候结束。 〇让他描述故事的起因是什么，结果是什么。 〇让他把故事按照发展进程分成几个段落，每个段落需要明确时间节点。 〇按照段落的顺序让他讲述故事，并针对他的描述进行提问。 〇了解是什么让他觉得这是一个最成功（失败）的故事。
访谈者不可以提出有明确导向型的问题
注意不要一次问太多有针对性的问题，或者关注对具体行动的探究，而忽视对个人感觉的了解。
面对高管，首先要问公司具体的战略目标，以及引领战略目标所需要的胜任力。
同高管访谈的意义在于洞悉公司高层对经营战略、人才战略的基本观点。
避免话题跑偏。
你千万不要怕打断他们，适当地打断能体现你的专业性。
善于理解高管的语言
多倾听、多记录，回来把现场的录音反复收听，对关键信息进行记录
在标准建模时，经常会有两轮访谈，第二轮访谈是查遗补缺的
会让绩优者推荐一些他们认为不错的同事，作为补访的选择对象
PLUS：焦点小组；主要以座谈会的方式进行
要点
顾问提出问题、员工的回答、顾问的总结性归纳是当场记录的，而案例概述、提取胜任力是可以在后期总结的。
PLUS：问卷调研，设计时的注意点
解释胜任力项的定义
增加空白处给予填写推荐的胜任力项
内容设计上给出关键和重要两个选择
模型设计
1.编码与数据分析
筛选和记录信息 筛选的基本条件：描述内容是否真实可靠、是否亲身经历、行为是否具体。
编码的步骤
编码第一步是咨询顾问在访谈后，通过自己的记录和回忆梳理出胜任力项。
编码第二步是由顾问听录音，从录音中挖掘胜任力项
编码本身主要包含两个能力：对胜任力的理解、关键行为分析。
如何养成编码的能力，有两点很重要：一是学；二是练。 学的重点是胜任力词典，练的重点是，你要从任何对话、任何文章中准确地捕捉胜任力项。
理解胜任力：找到胜任力和行为特质的关联，反之，你也能把行为特质和胜任力关联起来
关键行为分析：整理概括和STAR分析
数据对比与分析：为了筛选访谈中得到的胜任力，需要把结果放在一起进行比较。
，就是挑选同样多的绩优者（A组）和一般绩效者（B组），然后对他们所讲的故事进行编码，比较相同胜任力项出现的频率，这会涉及胜任力区分度。 胜任力区分度=A组中相同胜任力项出现的频率-B组中相同胜任力项出现的频率 ·如果胜任力区分度高于30%，这个胜任力项的区分度就高。
2.外部标杆分析
筛选原则： ·同行业类似规模企业的数据。 ·战略上的相关性，主要针对市场、产品、客户的定位。
对标的作用：检验胜任力；证明自己胜任力的特色。
3.确定框架并决策
N+X+Y框架=N通用胜任力＋X专业胜任力＋Y针对各个不同的管理层级所定制的胜任力
适用于集团类企业，条线多，分（子）公司多
递进型框架：相同条线不同层级的胜任力递进关系，下级是上一级别的基础
适用于还没有构建胜任力模型，计划为某个专业条线构建胜任力模型
多角度递进框架：从“自我管理”“人际交往”“业务管理”“团队管理”等多个角度逐次递进，根据不同层级使用不同类别的胜任力
综合决策时，可参考重要性分析及六四法
六四法：来自演绎的胜任力项有60%，来自归纳的胜任力项有40%。
重要性分析：包括战略演绎（战略演绎研讨会和文献分析）、绩优行为访谈、问卷调研、焦点小组、标杆分析等方法得出的胜任力放到表格中，然后进行重要性分析，最后经过高层决策
胜任力重要性为高的条件有两个： ·胜任力项至少在四个方法中是充分体现。 ·该胜任力在战略演绎和绩优行为访谈中都是充分体现
4.细化胜任力模型
完善胜任力项的定义、行为特征、层级和案例
定义：对胜任力的内涵做清晰的描述，描述要精练和简洁
行为特征：具备胜任力的人群所体现的外显行为，要以常见行为为主
案例：通过情境化事例，表现出目标岗位所需要具备的胜任力，符合5w1h的原则
层级：对胜任力的等级划分，通常为3个等级
从“范围”分级：如影响团队的数量、完成的业绩、时间等可以量化的角度进行分级。
从“深度”分级：或者叫“意识—行为”，从有意愿到表现为行动。
5.胜任力模型的检验
胜任力模型要符合MECE原则的衡量方法
“人际—思维—动力”三维度，看看胜任力是否在某个维度重复出现
依照“自我管理”“团队管理”“任务管理”“经营管理”的方式划分
常见问题
胜任力项过多，胜任力缺乏逻辑性，胜任力的意思重叠
6.审核并修订模型
问题思考
胜任力模型如何体现差异性？
胜任力模型的应用有哪些？
如何借鉴其他公司的胜任力模型
胜任力分级评价通常定性居多，如何解决不同评价者对胜任力分级的认知不同所导致的评分差异的问题？
高潜力和高绩效不挂钩？
通常说的绩效都是短期的，如1年以内，所以它并不能真实体现个人能力
高潜力的人究竟对于组织能贡献到什么程度
一是“势”，就是趋势，他能够帮助企业辨明未来的发展趋势，
二是“人”，他能帮助企业找到现阶段急需的人，不一定是通过高薪，而是通过彼此的认同，输出价值观。
如何提炼出有特色的胜任力？
一是要对企业文化、员工行为特征非常熟悉；二是要有打破砂锅问到底的精神。
胜任力模型与任职资格体系
胜任力模型特别适用于对中高层人员的筛选和发展，而任职资格适用于对基层人员的选用，以及应用于全体人员的绩效和薪酬体系。
成果输出
1.总结汇报会
项目方法论：呈现项目使用的逻辑和方法
建模的结果及最终决策成果：胜任力模型的框架和条目，从定义、等级、行为描述等角度对胜任力进行详述
2.制作成果文件
胜任力模型：胜任力、定义、层级
胜任力模型建立报告：从信息收集到模型建立，罗列其中采用的方法、数据
对企业战略的理解—主要包括战略目标和成功要素
胜任力模型的建立过程—主要包括数据收集、数据分析和模型建立三个阶段
胜任力模型自学手册：简介、胜任力模型框架、胜任力模型详细介绍和发展建议
胜任力模型详细介绍则是逐条介绍胜任力，完整地介绍包括胜任力定义、负面行为、行为特征、案例分享
发展建议—重点针对管理者和员工如何发展自己的能力，主要分为提升建议和发展资源
备选：360度反馈/胜任力宣贯/行为面试培训
360度反馈帮助被测者理解自我意识与他人评价之间的差距
胜任力宣贯的对象是中基层员工，宣贯的重点有两个：一个是说明胜任力模型的科学性；另一个是说明胜任力的应用场景
行为面试和胜任力的关键衔接点在于行为面试评估表，评估表主要依据胜任力的分级制作
深挖主要有两个方法： 一是积累常识，找到每个职业的关键任务 二是锻炼自己的敏锐度
胜任力大数据
干部领导力分析
前提：干部管理的体系是一个三步走的过程，称为“定标准、筛人才、重培养”，其中最为重要的是“定标准”。
在为“干部”构建领导力时，有以下特点： 首先，“干部”领导力的条目比较少和精练。 其次，“干部”的领导力在中层干部和高层干部上又呈现出不同的倾向。
高层干部要具备较高的视野，能主动带动变革，具备同企业和品牌高度相符的价值观。这些要求用“三个大”来概括，即“大视角”“大变化”“大信仰”。
对于高层领导力的理解，应当是对于整个团队的认识，而不是单单基于某个人
在为高层选人时要看全面性，更重要的是看超过均值的长项。
在应用高层领导力模型的时候，要具备灵活性，不能死抠标准，必须动态地考虑企业的经营环境和班子情况，
专业胜任力分析
专业胜任力，是胜任力三大分类中的一种。三大分类是通用胜任力、领导力和专业胜任力
1*和心理特质密切相关的胜任力---常具有行业和专业的普遍性
2*和知识技能密切相关的胜任力
胜任力分级分析
1*“意识-行为”法---比如大学四年的“知道不知道”
2*“程度”法---在技能和范围上逐层扩大，比如由自我、团队到组织
胜任力高阶技巧分享
胜任力的命名规律
N+N，名词+名词---如组织敏锐、信任包容、结果目标
V+V，动词+动词---如执行推动、培养辅导、授权支持
N+V，名词+动词---如资源整合、细节管控、团队凝聚
V+N，动词+名词，如激励他人、培养下属
后缀型---如××能力、××意识、××敏锐、××精神
适合胜任力的企业
企业重视程度
企业所处行业
行业是竞争激烈且产品生命周期短 关注人效和人才标准
企业文化
追求创新文化，公司依赖人才创造价值，才会重视人才标准
胜任力在人才选拔中的影响
梳理胜任力的行为特征—预测特定环境行为特征—编写试题和标准
常用的测评方法和侧重点
越是简单的面向基层岗位的测评，越是强调知识、技能部分；越是高端的面向中高层的测评，越是重视胜任力。
胜任力和人才盘点
企业不同阶段的人才盘点标准不同
人才盘点-个人
会前准备：员工发展档案表
档案表中除了盘点对象的履历、学历、绩效等基本内容，还包括上级对他的初步评价和胜任力测评的结果
盘点会议：找到关键指标和关键胜任力
先从硬性的指标开始---业绩、经历 然后延展到软性指标---胜任力 这种“先硬后软”的方法便于企业找到什么因素是适合自己的
人才盘点-组织视角
横向盘，注重单个胜任力项在本次盘点中的表现
纵向盘，把胜任力项的整体表现和其他分公司进行比较，从而清楚各分支人员平均能力的强弱
胜任力在人才发展中的应用
高层：领导力发展
高层重个性，侧重采用教练、私董会等小规模、私密化的发展方式
高层在固化行为模式前，首先要重塑自我认知。对自己的优缺点有充分认识，并且反躬自省
中基层：绘制学习地图
中基层重共性，偏重研讨会、工作坊、传统授课等大规模、公开化的发展方式
主要原理是从胜任力—对应学习内容—对应培训计划
绘制原则1：由易到难
这个原则的本质基于维果茨基的舒适区法则，人的学习难度按照舒适区——挑战区的进程
丰田人才精益模式中的任务分析。它按照任务是否标准化（是否良构），把任务划分
伴随任务的难度不同，培养策略也是 该不同
绘制原则2：以点带面
通过“授课”和“辅导”为基础，传授知识、技能和总结经验，然后通过“在岗练习”为实践，巩固和内化。
作为培训管理者，必须考虑成年人学习的习惯。认知心理学中强调“选择—链接—组织—吸收—强化”五大环节
不同的培训发展方式
拓展书籍
主流胜任力词典：FYI Korn Ferry International，前合益千禧版词典，才能评鉴法（LYLE M.SPENCER）
《绩效跃进——才能评鉴法的极致运用》，杜柏伊斯
《胜任力模型应用实践》，张登印
《胜任素质模型构建与应用》，严正、卜安康