导图社区 PMP思维导图

PMP思维导图

这是一篇关于PMP的思维导图，主要内容包括：第三部分敏捷，第二部分项目管理过程，第一部分项目管理概论。

编辑于2024-03-03 17:34:22

HUI

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信息系统项目管理

第6章项目管理概率

6.2 项目基本要素

项目基础

项目

定义

是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（可交付成果独特并且可验证，可以有形，可以无形）

特点

独特性

过程、结果都独特；部分重复不影响整体独特性；独特性带来不确定性

临时性

项目有明确的起点和终点；不一定意味着持续时间短；项目临时，结果持久；项目团队也具有临时性

渐进明细性

范围、目标、计划等由粗到细逐步完善

终止的情况

6中情况：完成了、完成不了、没有需求了、没钱、没有人力物力资源、法律和便利

无论何种原因终止，都进入收尾流程

作用

驱动变更

驱动组织从一种状态（当前状态）转向另一种状态（未来状态）（商业价值提升，达成特定目标）

创造价值

有形价值

股东权益、固定资产、货币资产、工具、市场份额等

无形价值

商誉、品牌认知度、战略联盟、公共利益等

项目管理的重要性

项目管理

定义

将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的需求

重要性

管理制约因素（如范围、进度、成本、质量、资源、风险）

平衡制约因素对项目的影响

达成业务目标、满足干系人的期望、提高可预测性、提高成功的概率、在适当的时间交付正确的产品、解决问题和争议、及时应对风险、优化组织资源的使用、识别挽救或终止失败项目、以更好的方式管理变更

项目成功的标准

成功的标准很多，具体以哪些标准来衡量要与干系人达成一致

完成范围、进度、成本、质量等管理测量指标

最重要的因素

达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；完成项目效益管理计划；达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标；达到可行性研究与论证的非财务指标；履行合同条款和条件；满足商定的交付质量；满足商定的其他成功标准或准则；组织从"当前状态”〞成功转移到 “末来状态”；将可交付成果整合到组织的运营环境中；可接受的客户/最终用户的采纳度；遵循治理规则

项目内外部运行环境

事业环境因素

定义

项目团队不能控制的，可能对项目产生影响、限制或指令作用的条件。可能会提高或限制项目管理的灵活性，对项目结果产生积极或消极的影响

组织内部

组织文化结构和治理、基础设施、信息技术软件、设施和资源的地理位置、资源的可用性、员工能力

组织外部

市场条件、社会和文化影响与问题、监管环境（法律法规）、物理环境因素、财务考虑因素、商业数据库、行业标准、学术研究

组织过程资产

定义

执行组织特有、历史遗留；整个项目期间，团队可以控制、参照、更新、增补

安保和安全

对设施访问、数据保护、保密级别的程序和实践

知识资产

成员、专家的隐性知识

数据资产

数据库、数据、文件库、工件、度量指标

治理文件

政策、流程

过程资产

模板、框架、工具、方法、PMO资源

口诀：案子梳理过

组织系统

组织架构

职能型

特征

项目经理几乎无权；兼职项目经理（联络员）

优点

职业路径清晰

缺点

横向联系薄弱

矩阵型

分类

弱矩阵

职权小，<职能经理；兼职项目经理（协调员）

平衡矩阵

职权小~中，=职能经理；兼职项目经理

强矩阵

职权中~大，>职能经理；全职项目经理

优点

资源利用率高、有利于跨部门协调

缺点

多头领导、管理难度大、资源争夺

项目型

特征

项目经理几乎全权；全职项目经理

优点

利于指挥、沟通方便

缺点

重复配置、不利于知识共享、无家可归

项目管理办公室PMO

定义

PMO是对于项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的组织部门。可以在组织的各个层面建立PMO

类型

支持型

担当顾问的角色，相当于项目的资源库，对项目的控制程度很低

控制型

提供支持+要求服从，对项目控制程度中等

指令型

直接管理和控制项目，对项目控制程度很高

职责

对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理；识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）；对跨项目的沟通进行协调

6.3 项目经理的角色

项目经理

定义

由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人

项目经理的影响力范围

项目

领导项目团队实现项目目标和干系人的期望

利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素

承担项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者

组织

需积极地与组织内其他项目经理互动

在组织内扮演者强有力的倡导者角色

应提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能

行业

应时刻关注行业的最新发展趋势

专业学科

持续的知识传递和整合

跨领域

担任非正式的宣传大使

项目经理的能力

3个能力

项目管理

内容

与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识

作用

可以帮助达成项目目标

战略和商务

内容

关于行业和组织的知识和专业技能

作用

有助于提高绩效并取得更好的业务成果

领导力

内容

指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为

作用

可以帮助组织达成业务目标

5种领导力权力

专家权力

个人专业技能

参照权力

个人优秀品质

来自管理者自身

地位权力

组织授予职位

奖励权力

职位可行使的奖励

惩罚权力

职位可行使的惩罚

来自组织的授权

2个角色

领导者

合作：指导、影响与合作；激发信任；做正确的事；关注愿景、一致性和动力、激励

管理者

指挥：利用职位权力；依赖控制；正确地做事；关注问题的解决

恰当平衡

6中领导力风格

放任型

无为而治，允许团队自主决策和设定目标，有利于创新

服务型

处处为他人着想，关注他人的成长、发展，服务优先于领导

交易型

根据目标、反馈和成就给予奖励

变革型

通过鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力

魅力型

精神饱满、热情洋溢、充满自信

交互型

交易型+变革型+魅力型

6.4 价值驱动的项目管理知识体系

项目生命周期和项目阶段

项目生命周期

项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，阶段名称和数量视具体项目而定

阶段间的关系可以是顺序、迭代、交叠

产品生命周期

从项目开始到项目结束再到项目产品运行生命终止（退出市场）的全过程

项目通用生命周期

4个通用阶段

启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目

成本与人力投入

开始缓慢增加，执行达到最高，结束迅速回落

风险与不确定性、干系人影响力、变更的数量

开始最高，后续逐步降低

变更的代价、风险的影响

开始最低，后续显著增高

开发生命周期

定义

项目生命周期内与开发相关的一个或多个阶段

类型

预测型（瀑布型、计划驱动）

特点

范围、进度、成本在早期阶段就确定

范围变更很少，干系人之间有高度共识

对任何范围的变更都要进行严格管控

每个阶段都侧重于某一特定类型的工作

适用

已经充分了解并明确确定需求的项目

迭代型

特点

范围在早期确定，但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改；重复循环

增量型

特点

在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果；渐进增加

适用：计划多期开发、在开发早期需求可能有所变化、需要降低项目复杂性、部分交付有利于干系人

适应型（敏捷型、价值驱动）

特点

先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度

较小增量、快速迭代（2~4周）、每次交付最有价值成果

适用

需求不确定，不断发展变化的项目

混合型

预测型+适应型

五大过程组

注意点

5大过程组可以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行

过程组之间可以相互交叠

预测型项目

启动过程组

定义并批准项目或阶段

规划过程组

定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划

执行过程组

在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划

监控过程组

定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施

收尾过程组

正式接受产品、服务或工作成果，有序结束项目或阶段

适应型项目

启动过程组

识别关键干系人，每个迭代期开展，频繁回顾和重新确认项目章程

规划过程组

让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程

执行过程组

每次迭代都在一个很短的固定时间段内开展工作；干系人和团队基于演示来进行回顾性审查；项目经理授权团队成员自行安排具体工作

监控过程组

通过维护包含工作和变更的未完成项清单，对进展和绩效进行跟踪

收尾过程组

对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作

十大知识领域

整合

范围

进度

成本

质量

资源

沟通

风险

采购

干系人

第7章项目立项管理

7.1 项目建议与立项申请

项目立项管理

4个阶段

项目建议与立项申请

初步可行性研究

可与详细可研合并

详细可行性研究

不可缺少

小项目只做细研

升级改造项目只做初研和细研

评估与决策

项目建议书（立项申请）

定义

建设单位向上级主管部门提交，是对拟建项目框架性的总体设想

是上级选择项目、可行性研究的依据

承担项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者

核心内容（两必两预）

项目的必要性

项目建设必需的条件

项目的市场预期

项目预期成果（产品方案或服务）的市场预测

两必两预

7.2 项目可行性研究

可行性研究内容

信息系统项目开发的可行性

可能性、效益性、必要性

技术可行性分析

决定项目方向

考虑因素

开发的风险

给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统并实现必须的功能和性能

人力资源的有效性

可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立；是否存在人力资源不足、技术能力欠缺等问题；是否可以在社会上或者通过培训获得所需的熟练技术人员

技术能力的可能性

当前掌握的技术是否支持该项目的开发；是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具

物资的可用性

是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备及可行的替代产品

经济可行性分析

考虑因素

支出分析

一次性支出

开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等

非一次性支出

软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费、消耗品支出

收益分析

直接收益

销售项目产品的收入

间接收益

成本的降低

其他收益

知识产权、软件著作权等

收益投资比、投资回收期分析

通过分析确定经济指标

敏感性分析

关键因素变化时，对支出和收益产生影响的估计

一般还需要对项目的社会效益进行分析

社会效益可行性分析

对组织内部

品牌、竞争力、技术创新、人员提升、管理提升

对社会发展

公共、文化、环境、社会责任感

对公共服务领域的项目，社会效益可行性分析是关注重点

运行环境可行性分析

是制约信息系统发挥效益的关键

需从用户的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源积累、基础软硬件平台等多方面进行评估，以确定交付后是否能够在用户现场顺利运行

其他方面可行性分析

法律可行性、政策可行性

初步可行性研究

定义

对项目前景初步评估

可否省略

可和详细可行性研究合二为一

输出

初步可行性研究报告

辅助研究

包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面

只能作为初步可行性研究、详细可行性研究的前提或辅助

辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑

可在初步可行性研究之前进行，也可以在完成可行性研究之后进行

内容

主要内容基本与详细可行性研究相同，但占有资源、研究细节差异较大

需求与市场预测

设备与资源投入分析

空间布局

项目设计

项目进度安排

项目投资与成本估算

详细可行性研究

定义

项目决策前进行详尽的、系统的、全面地调查、研究和分析

可否省略

不可省略

输出

详细可行性研究报告

内容

需求与市场预测

市场需求预测

经济评价及综合分析

设备与资源投入分析

部件和投入的选择供应

空间布局

网络物理布局设计

项目设计

架构及技术方案

技术和设备选择

项目进度安排

项目投资与成本估算

投资、成本估算与资金筹措

投资估算

精确性

毛估和初估

±30%

初研

±20%

细研

±10%

设计研发时

±5%

项目总成本

经营成本

研发成本

行政管理费

销售和分销费用

非经营成本

财务费用和折旧

方法

投资估算法、增量净效益法（有无比较法）、经济评价法、市场预测法

7.3 项目评估与决策

评估的定义和目的

定义

由第三方（国家、银行或有关机构）来审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性

目的

为银行的货款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据

输出

项目评估报告

评估依据

项目建议书及其批准文件

项目可行性研究报告

报送组织的申请报告及主管部门的初审意见

项目关键建设条件和工程等的协议文件

必须的其他文件和资料

评估的程序

成立评估小组

开展调查研究

分析与评估

编写、讨论、修改评估报告

召开专家论证会

评估报告定稿井发布

第8章项目整合管理

8.1 管理基础

项目整合

项目整合管理

定义

识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动

贯穿项目始终

目标（背）

需求-平衡竞争性需求

资源-资源分配

备选方案-研究各种备选方案

过程-裁剪过程以实现项目目标

49个过程不一定都涉及

十大知识领域-管理各知识领域之间的依赖关系

三个层面

过程

49个过程

背景

环境因素、事业环境因素等

认知

法律法规等

管理新实践

与项目整合管理过程相关的发展趋势

使用信息化工具

使用项目管理信息系统（PMIS）等整合大量的数据和信息

使用可视化管理工具

便于看到实时状态，促进知识转移，促进干系人参与到问题解决中

项目知识管理

应对项目人员的流动性和不稳定性

项目经理在项目以外的职责

项目经理需要参与立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理

混合型方法

敏捷或其他迭代做法、商业分析技术-BA、组织变革管理方法等混合使用

8.2 项目整合管理过程

过程概述

启动-制定项目章程

编写一份正式批准项目和授权项目经理的文件

宣告项目启动

规划-制订项目管理计划

定义、准备和协调项目管理计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合的项目管理计划

指导如何做

执行-指导与管理项目工作

领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更

按照计划去做

执行-管理项目知识

使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程

整合知识

监控-监控项目工作

跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

监控-实施整体变更控制

审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通

收尾-结束项目或阶段

结束项目、阶段或合同的所有活动的过程

敏捷与适应方法的整合管理

团队成员

以领域专家的身份参与整合，自行决定并控制产品规划和交付

项目经理

授权给团队，重点关注营造一个合作型的决策氛围

PS：如果团队成员有广泛技能，则方法更有效

8.3 启动-制定项目章程

制定项目章程

定义

编写一份正式批准项目和授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

作用

明确项目与组织战略目标之间的直接联系

明确项目的正式地位

展示组织对项目的承诺

输入

项目立项管理文件

定义

立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件

包括

立项建议书、可行性研究报告（商业分析、成本效益分析）、立项评审报告

要点

定期审核

在项目之前制定，不是项目文件

项目经理只能建议，不能修改

协议

合同、谅解备忘录、服务品质协议、意向书、口头协议等

工具

专家判断

基于任何小组或个人的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断

论文：在xx方面，我咨询了王工，他基于当前情况，通过专业分析，给出了我xx的判断 BA、商务、法务、领导等

数据收集

头脑风暴

适用于团队环境、有引导者进行引导

短时间内、大量创意、畅所欲言

庭外判决原则、追求数量、各抒己见、自由鸣放

焦点小组

访谈

“范围”讲

人际关系与团队技能

会议管理

面对面效果最好、有时也要虚拟会议

确保邀请每个关键干系人代表、达成共识、有行动计划

会前准备议程、目的、目标和期限；会中不跑题；会后形成书面会议纪要和行动方案

冲突管理

引导

“范围”讲

会议

与关键干系人举行会议，识别项目目标、成功标准等

碰头会：发布项目章程、任命并授权项目经理

论文：组织了张工、小李等，召开了以xxx为主题的会议，会议上我们讨论了xxx，结果是xxx

输出

项目章程（背）

记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息

① 项目目的

② 可测量的项目目标和相关的成功标准

正式批准项目概述

③ 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及可交付成果

④ 总体里程碑进度计划

⑤ 预先批准的财务预算

⑥ 整体项目风险

⑦ 关键干系人名单

⑧ 项目审批要求（如评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）

⑨ 项目退出标准（如在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）

过程相关

⑩ 委派的项目经理及其职责和职权

授权项目经理

⑪ 发起人或其他批准项目章程人员的姓名及职权

发起人

假设日志

整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

注：不需要签章，项目经理自行管理

注意点

启动

经批准的项目章程意味着项目的正式启动

项目由项目以外的实体（如PMO、项目组合治理会员会主席等）来启动，有一定职权并能提供资金

项目经理

越早任命越好

最晚在规划之前任命

最好在制定项目章程时就任命

项目章程

≠合同

在项目执行和项目需求之间建立了联系

通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要

可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制

发起人审批

8.4 规划-制订项目管理计划

制订项目管理计划

定义

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程

作用

生成一份综合文件，作为所有项目工作的基础及其执行方式

How：确定项目执行、监控、收尾的方式

输入

项目章程

作为项目规划的起点，包含高层级信息，供进一步细化

其他知识领域规划过程的输出

其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划

工具

专家判断

数据收集

头脑风暴

“启动”已讲

核对单

检查项目管理计划是否包含所需的全部信息

的清单

焦点小组

访谈

“范围”讲

人际关系与团队技能

会议管理

冲突管理

“资源”讲

引导

“范围”讲

会议

开工会议 kick-off meeting

目的

传达项目目标

获得团队对项目的承诺

阐明每个干系人的角色和职责

获得主要干系人对项目管理计划的一致认可

明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始执行阶段

召开时机

小型项目

项目启动之后就召开

大型项目

项目规划工作完成、执行阶段开始时召开

多阶段项目

每个阶段开始时都召开

输出

项目管理计划

10个子管理计划

需求、范围、进度、成本、质量、资源、采购、沟通、干系人、风险管理计划

3个基准

范围、进度、成本基准

6个其他组件

变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法（预测、迭代、增量、敏捷）、管理审查

要点

可以是概括的或详细的，在收尾之前需要不断渐进明细

项目管理计划应基准化，一但确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程才能更新

项目管理计划需要通过变更流程的审批才能修改，项目文件由项目团队自行维护更倾向于工作记录

8.5 执行-指导与管理项目工作

指导与管理项目工作

定义

领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程

作用

5干：干计划、干变更、干接口（接口整合）、干成果、干数据

执行计划中预先规划好的活动、实施已批准的变更、管理项目内的各种技术接口和组织接口、产生可交付成果、收集工作绩效数据

分配可用资源并管理其有效使用

输入

项目管理计划

其任何组件都可作为本过程的输入

批准的变更请求

可能是预防措施、纠正措施、缺陷补救

工具

专家判断

项目管理信息系统PMIS

进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统等

会议

开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、问题解决会议等

输出

可交付成果

任何独特并可核实的产品、服务能力或成果

也包括项目过程中的各类文档、计划

deliverable

工作绩效数据

执行过程中，收集到的原始观察结果和测量值

工作绩效数据—>工作绩效信息—>工作绩效文档

问题日志

定义

记录和跟进所有问题的项目文件

内容

问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、责任人、解决期限、问题优先级、问题状态、最终解决情况等

注意点

在指导与管理项目工作过程被首次创建，在整个项目生命周期应该随同监控活动更新

变更请求

定义

关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议

注意点

任何干系人都可以提

应通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

源自项目内部或外部

可能来自项目需求，也可能是法律（合同）强制要求

分类

预防措施

为确保项目工作的未来绩效符合计划

防风险

纠正措施

为使项目工作绩效重新与计划一致

纠偏差

维护某个基准

缺陷补救

为修正不一致的产品

补质量

更新

对正式受控的项目文件或计划等进行的变更

改基准

更新基准

8.6 执行-管理项目知识

管理项目知识

定义

使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程

作用

利用已有的组织知识来创造或改进项目成果

使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

输入

项目文件

资源分解结构

包含团队组成的信息，了解团队拥有和缺乏的知识

项目团队派工单

说明项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识

资源

干系人登记册

有助于了解干系人拥有的知识

干系人

供方选择标准

有助于了解供方拥有的知识

采购

项目管理计划

可交付成果

工具

专家判断

知识管理

分享隐性知识

人际交往、兴趣小组、会议、工作跟随、论坛、专题讲座、研讨会、讲故事、茶座、交互式培训

信息管理

分享显性知识

经验教训登记册、图书馆服务、信息收集、项目管理信息系统

人际关系与团队技能

积极倾听

引导

领导力

人际交往

大局观

输出

经验教训登记册

内容

情况类别和描述、影响建议和行动方案、挑战问题风险和机会等

阶段

项目早期创建、项目期间不断更新、项目或阶段结束时归入组织过程资产（经验教训知识库）

项目管理计划（更新）

组织过程资产（更新）

注意点

最重要环节

营造信任氛围，激励人们分享自己的知识和关注他人的知识

8.7 监控-监控项目工作

监控项目工作

定义

跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

作用

让干系人了解项目的当前状态

通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态

输入

项目管理计划

监控需要实际和计划作比较

工作绩效信息

汇总各知识领域的监控子过程输出的工作绩效信息

工具

数据分析

偏差分析（目标和实际绩效的偏差）、趋势分析（根据过去预测将来）、挣值分析（范进成综合分析偏差）、根本原因分析、备选方案分析、成本效益分析等

决策

投票

一致同意、大多数同意、相对多数原则

输出

工作绩效报告

定义

基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成

内容

状态报告、进展报告

挣值图表和信息、超势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、仪表指示图、热点报告、信号灯图等

注意点

监督

包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进

控制

包括修订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程

8.8 监控-实施整体变更控制

实施整理变更控制

定义

审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通

作用

确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审

8步流程

确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审

8步流程

确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审

8步流程

确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审

8步流程

确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审

8步流程

确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审

8步流程

确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审

8步流程

确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审

8步流程

确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审

输入

项目管理计划

变更管理计划

为变更控制过程提供指导，记录CCB的角色和职责

进度基准、成本基准

用于评估变更对进度、成本的影响

工作绩效报告

资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图、燃尽图

变更请求

工具

变更控制工具

手动或信息化的工具

会议

与CCB一起召开变更控制会

输出

批准的变更请求

通过

通过“指导与管理项目工作”过程加以实施

推迟或否决

通知提出变更请求的个人或小组

项目管理计划更新

对基准的变更，只能针对今后的情况，不能变更以往的绩效

项目文件更新

发生的变更全部（通过和未通过）记录在变更日记中

注：正式受控的任一项目文件都可在该过程中变更

注意点

项目经理

该过程贯穿项目始终，项目经理承担最终责任

提出请求

时间

在项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求

形式

可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录

责任人

每个变更都必须由一位责任人批准、推迟或否决，应在项目管理计划中指定这位责任人

CCB

负责审议、批准、推迟或否定项目变更，以及记录和传达变更处理决定

是决策机构，不是作业机构

可以多方人员共同组成，也可以只一个人组成

不是必须要有，也不是所有的变更请求都必须要由CCB来审批

必要时，应由变更控制委员会（CCB）来开展实施整理变更控制过程

8.9 收尾-结束项目或阶段

结束项目或阶段

定义

结束项目、阶段或合同的所有活动的过程

作用

存档项目或阶段信息，完成计划的工作

释放组织团队资源已开展新的工作

输入

项目章程

记录了项目成功标准、审批要求、谁来签署项目结束

项目管理计划

回顾项目管理计划，确保所有工作都已完成、项目目标均已实现

立项管理文件

可行性研究报告

记录了商业需求和成本效益分析

项目评估报告

概述了项目的目标绩效

协议

定义对正式关闭采购的要求

验收的可交付成果

用于收尾步骤中的移交成果

组织过程资产

项目或阶段收尾指南和要求

工具

专家判断

管理控制、审计、法规与采购、法律法规等领域专家

会议

收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆功会

输出

最终产品、服务或成果

移交给客户

项目最终报告

总结项目绩效

注意点

必要步骤

获得项目或阶段的整体验收

如提前终止，改为“记录终止的原因”

移交成果

如提前终止，改为“移交已完成和未完成的成果”

总结和记录经验教训

组织过程资产更新

文件归档

释放资源

非必要步骤

干系人满意度调查

庆功会

第9章项目范围管理

9.1 管理基础

范围

产品范围

定义

某项产品、服务或成果所具有的特征和功能

完成情况衡量依据

产品需求

项目范围

定义

为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作

完成情况衡量依据

项目管理计划

产品范围决定项目范围，项目范围服务于产品范围

任一方变化不一定会引起另一方的变化

范围蔓延

镀金

主动“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动

范围潜变

被动“接受”客户不断提出小的、不易察觉的范围改变

如果已经出现了范围蔓延，一样需要走变更流程

管理新实践

需求一直是项目管理的关注重点

更注重与商业分析师BA一起合作

商业分析师的职责还应包括需求管理相关的活动

PM负责将需求活动列入项目管理计划，按时完成，创造价值

PM和BA之间应该是伙伴式合作关系

9.2 项目范围管理过程

过程概述

规划-规划范围管理

为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划的过程

规划-收集需求

为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求

规划-定义范围

制定项目和产品详细描述

规划-创建WBS

将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件

监控-确认范围

正式验收已完成的项目可交付成果

监控-控制范围

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更

敏捷与适应方法

在项目早期缩短定义和协商范围的时间

有目的的构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求

使用未完项（包括产品需求和用户故事）反应当前需求

在每次迭代开始时定义和批准详细的范围

发起人和客户代表应持续参与项目，并对迭代交付的可交付成果提供反馈意见

9.3 规划-规划范围管理

规划范围管理

定义

为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程

作用

在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向

输入

项目章程

记录项目目的、项目描述、假设条件、制约因素、高层级需求

项目管理计划

质量管理计划

实施组织的质量政策的方式会影响管理范围的方式

项目生命周期描述

项目从开始到完成所经历的一系列阶段

开发方法

预测型、适应型、混合型等

工具

数据分析

备选方案分析

详述创造产品，确认范围和控制范围的各种方法

会议

规划会议（PM、发起人、团队、干系人、过程负责人等）

输出

范围管理计划

描述如何定义、制定、监督、控制和确认范围

可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的

范围管理计划无范围

用于指导的工作

制定项目的范围说明书

根据详细项目范围说明书创建WBS

确定如何审批和维护范围基准

正式验收已完成的项目可交付成果

需求管理计划

描述如何分析、记录和管理需求

需求管理计划无需求

主要内容

如何规划、跟踪、报告各种需求活动

配置管理活动

需求优先级排序过程

测量指标及使用这些指标的理由

反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵

9.4 规划-收集需求

收集需求

定义

为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程

作用

为定义产品范围和项目范围奠定基础

输入

立项管理文件

商业论证，为满足业务需求而应该达到的必要、期望及可选标准

协议

包含项目和产品需求

项目章程

记录了项目概述以及将用于指定详细需求的高层级需求

需求管理计划

包含如何收集、分析和记录项目需求的信息

干系人登记册

用于了解干系人对项目的主要需求和期望

工具

访谈

直接交谈、预设和即兴问题、一对一、一对多、获取机密信息

焦点小组

同职能、有相似背景、主题专家（SME）、主持人、互动式讨论

“范围”讲

引导式研讨会

跨职能、不同部门、协调干系人差异、达成一致意见

问卷调查

受众多样化、地理位置分散、快速完成、适合开展统计分析

观察和交谈

直接查看、难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏的需求

原型法

减轻返工风险、渐进明细、敏捷、故事板

标杆对照

可比组织、识别最佳实践、形成改进意见、为绩效考核提供依据

头脑风暴

尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想，畅所欲言

名义小组

头脑风暴法的深化应用、投票、优先排序

思维导图

整合、反映共性与差异、激发更多新创意

亲和图

分组、有助于WBS制订

决策

投票

一致同意

所有人都同意

大多数原则

超过50%的人同意

相对多数原则

相对多数者同意

独裁

由一个人负责为整个集体制定决策

多标准决策分析

定标准、设权重、打分、计算总分、优先排序

德尔菲技术

专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见

输出

需求文件

描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求

只有明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准

需求类别

业务需求

整个组织的高层级需求

干系人需求

干系人的需要

解决方案需求

为满足业务需求和干系人需求，可交付成果必须具备的特性

过度和就绪需求

如数据转换和培训需求

项目需求

项目需要满足的行动、过程或其他条件

质量需求

用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准

需求跟踪矩阵

把产品（项目）需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

正向跟踪

原始需求——>需求文件——>产品

反向跟踪

产品——>需求文件——>原始需求

跟踪需求的内容

业务需要、机会、目的和目标

项目目标

项目规范和WBS可交付成果

产品设计

产品开发

测试策略和测试场景

高层级需求到详细需求

9.5 规划-定义范围

定义范围

定义

制定项目和产品详细描述的过程

作用

描述产品、服务或成果的边界和验收标准

输入

项目章程

对项目的高层级描述、产品特征和审批要求

需求文件

识别了应纳入范围的需求

工具

产品分析

将项目章程中的高层级产品描述，转变成可交付成果

包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等

数据分析

备选方案分析

用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法

决策

多标准决策分析

人际关系与团队技能

引导

协调关键干系人就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识

输出

项目范围说明书

产品范围描述

逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征

可交付成果

必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

也包括辅助成果，如项目管理报告和文件

验收标准

可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件

项目的除外责任

明确说明哪些内容不属于项目范围

有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延

注意点

定义范围过程需要从需求文件中选取最终的项目需求

需要多次反复开展定义范围的过程

用户的需求经常变

是范围基准之一

9.6 规划-创建WBS

创建WBS

定义

把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件（工作包）的过程

作用

为所要交付的内容提供架构

输入

范围管理计划

定义了如何根据项目范围说明书创建WBS

项目范围说明书

用于识别和分析可交付成果

需求文件

用于核实交付成果的分解是否符合原始需求

工具

分解

把可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分

输出

范围基准

经批准的项目范围说明书、WBS、 WBS词典，通过正式的变更控制程序才能变更

注意点

WBS组织并定义了项目的总范围

工作

指作为活动结果的工作产品或可交付成果

不是活动本身

WBS分解的5步骤（背）

识别和分析可交付成果及相关工作

确定WBS的结构和编排方法

自上而下逐层细化分解

为WBS组件制定和分配标识编码

核实可交付成果分解的程度是否恰当

WBS结构的3中形式

把项目生命周期的各阶段放在第二层

把可交付成果放在第二层

整合可能由团队以外的组织来实施的各种子组件（如外包工作）

8个注意事项

必须面向可交付成果

名词

必须符合项目的范围（100%原则）

下层之和等于上层

底层应该支持计划和控制

80小时内

元素必须且只有一人负责（独立责任原则）

应控制在4~6层

一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

可以分解子项目A、B、C…

应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作

需要所有（主要）干系人的参与

并非是一成不变的

控制账户

是一个管理控制点（可以与组织的财务程序链接），在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效

每个控制账户可能包括一个或多个工作包（或规划包）

一个工作包只能属于一个控制账户

9.7 监控-确认范围

确认范围

定义

正式验收已完成的项目可交付成果的过程

作用

使验收过程具有客观性

通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

输入

核实的可交付成果

已完成，并由控制质量过程核实为正确的可交付成果

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

范围基准

用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防

验收是否满足可交付成果的验收标准

项目文件

需求文件

将需求与实际结果比较，以決定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防

验收是否满足原始需求

需求跟踪矩阵

含有与需求相关的信息，包括如何确认需求

验收是否有遗漏需求或范围蔓延

工具

检查

开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准

验收测试-典型的确认范围的技术

输出

验收的可交付成果

通过

开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准

Validation、Validate-确认（成果）

变更请求

未通过

（1）记录原因；（2）提交变更请求；（3）进行缺陷补救

注意点

确认范围的步骤

确定需要进行范围确认的时间

识别范围确认需要哪些投入

确定范围正式被接受的标准和要素

确定范围确认会议的组织步骤

组织范围确认会议

确认范围需要检查的问题（背）

可交付成果是否是确定的、可确认的

每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件

是否有明确的质量标准

审核和承诺是否有清晰的表达

项目范围有没有遗漏或者错误

项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低风险发生时对项目的冲击

干系人关注点（选择）

管理层

关注范围对进度、资金和资源的影响，是否超过了组织承受范围

投入产出是否合理

客户

关注产品范围

关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务

项目管理人员

关注项目制约因素，时间、资金和资源是否足够

主要的潜在风险和预备解决的方法

项目团队成员

关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素

自己的工作时间是否足够，是否有多项工作，工作是否有冲突

9.8 监控-控制范围

控制范围

定义

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

作用

在整个项目期间保持对范围基准的维护

输入

项目管理计划

范围基准

用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更

工作绩效数据

核实、确认和完成的可交付成果的数量

工具

偏差分析

将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内

趋势分析

审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效在改善还是在恶化

输出

工作绩效信息

识别的范围偏差和原因、偏差的影响、对将来范围绩效的预测

变更请求

分析项目绩效后，可能会就范围基准、进度基准等提出变更请求

第10章项目进度管理

10.1 管理基础

定义和总要求

编制进度计划的步骤

选择进度计划方法

将项目特定数据输入进度计划编制工具，创建进度模型

根据进度模型形成项目进度计划

管理新实践

具有未完项的迭代行进度计划

特征

是一种基于适应型生命周期的滚动式规划方法

允许在整个开发生命周期期间进行变更

将需求记录在用户故事中，在建造之前按优先级排序并优化

然后在规定时间内开发产品功能

适用于

向客户交付增量价值

多个团队并行开发大量的、内部关联的、较小的功能

按需进行的进度计划

特征

不依赖于预先定义好的进度计划

在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取工作任务

适用于

在运营或持续环境中以增量方式研发产品的项目

工作任务的规模或范围相对类似的项目

可以按照规模或范围对任务进行组合的项目

10.2 项目进度管理过程

过程概述

规划-规划进度管理

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档

规划-定义进度

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动

规划-排列活动顺序

识别和记录项目活动之间的关系

规划-估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数

规划-制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型

监控-控制进度

监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更

敏捷与适应方法

大型组织中，可能同时存在小规模和大规模项目的组合

需要制定长期路线图，通过规模参数来管理

可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合

10.3 规划-规划进度管理

规划进度管理

定义

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档

作用

为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

输入

项目章程

规定的整体里程碑进度计划会影响项目的进度管理

项目管理计划

开发方法

有助于定义进度计划方法、估算技术

工具

数据分析

备选方案分析

可包括确定采用哪些进度计划方法

会议

规划会议（PM、发起人、团队、干系人、过程负责人等）

输出

进度管理计划

进度计划的发布和迭代长度

准确度

计量单位

控制临界值

在需要采取某种措施前允许出现的最大差异

绩效测量规则

挣值管理规则

固定公式法

X/Y，X为开始时计的工作量，Y为结束时计的工作量

适用工作量无法准确测量的情况

报告格式

10.4 规划-定义活动

定义活动

定义

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动

作用

将工作包分解为活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础

输入

项目管理计划

进度管理计划

定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间

范围基准

考虑其中的WBS、可交付成果

工具

分解

工作包->活动，要让团队成员参与分解过程

滚动式规划

详细规划近期，粗略规划远期，是渐进明细的规划方法

输出

活动清单/活动属性

包含全部进度活动

里程碑清单

包含全部里程碑

里程碑的持续时间为零，只代表一个重要时点或事件，不是活动

分类

强制性

如法律或合同要求的

选择性

如根据历史信息确定的

10.5 规划-排列活动顺序

排列活动顺序

定义

识别和记录项目活动之间的关系

作用

定义工作之间的逻辑关系，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

输入

项目管理计划

进度管理计划

规定了排列活动顺序的方法和准确度

范围基准

考虑其中的WBS、可交付成果

项目文件

活动清单

列出了项目所需的、待排列的全部进度活动

里程碑清单

特定里程碑的实现日期，可能影响活动排序的方式

假设日志

记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式

工具

紧前关系绘图法

也叫前导图法、PDM、单代号法、节点法、AON

用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序

4中逻辑关系

完成到开始FS

最常用

完成到完成FF

开始到开始SF

开始到完成SF

很少使用

只有紧前活动完成或开始，紧后活动才能完成或开始

箭线绘图法

也叫ADM、双代号法、AOA

用箭线表示活动，把活动名称及相关信息表示在箭线上

节点表示连接活动的“事件”

虚活动

实际上并不存在，用虚线表示

不消耗时间和资源，只为了表示逻辑关系

3个原则

网络图中不会有相同的代号

任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大

流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）

确定和整合依赖关系

强制性依赖关系（硬逻辑、硬依赖）

法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系

项目团队不能违反

选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）

基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系

项目团队可自由选择

内部依赖关系

项目活动与非项目活动之间的依赖关系

项目团队不可控

外部依赖关系

是项目活动之间的紧前关系

项目团队可控

提前量和滞后量

提前量

相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量

用负值表示

滞后量

相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量

用正值表示

输出

项目进度网络图

表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形

路径汇聚

有多个紧前活动的活动

路径分支

有多个紧后活动的活动

存在较大风险

10.6 规划-估算活动持续时间

估算活动持续时间

定义

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数

作用

确定完成每个活动所需花费的时间量

输入

项目管理计划

进度管理计划

规定了估算的方法和准确度

范围基准

WBS字典包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节

项目文件

活动清单

待估算的全部活动

里程碑清单

特定里程碑的计划实现日期，可能影响持续时间估算

资源需求

活动对资源的需求会影响估算

资源日历

资源可用性、资源类型和资源性质会影响估算

工具

类比估算

使用相似活动或项目的历史数据来估算

成本较低、耗时较少、准确性较低、项目详细信息不足

参数估算

利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算

参数模型、基础数据、公式

三点估算

源自计划评审技术（PERT）

当历史数据不充分时，考虑估算中的不确定性和风险

期望值M计算公式

三角分布

（最悲观+最乐观+最可能）/3

贝塔分布

（最悲观+最乐观+最可能×4）/6

标准差σ计算公式

（最悲观-最乐观）/6

方差V计算公式

σ^2

几个概率值

期望值一侧的概率

50%

期望值±1σ区间的概率

68.26%

期望值±2σ区间的概率

93.46%

期望值±3σ区间的概率

99.73%

一条路径上A、B两个紧前紧后活动的期望值

A的期望值+B的期望值

一条路径上A、B两个紧前紧后活动的期望值

（根号下）（A的方差+B的方差）

自上而下估算

从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算

决策

投票

衍生出“举手表决”，经常用于敏捷项目中

输出

持续时间估算

包括

完成本活动所需的时间、变动区间、概率

不包括

提前量、滞后量

注意点

估算考虑的因素

收益递减规律

增加所需投入的因素会最终达到一个临界点

在该点之后的产出会随着增加这个因素而递减

资源数量

增加资源数量，不一定能缩短时间

可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等造成持续时间增加

学习曲线

熟能生巧，技能熟练程度会决定活动持续时间

技术进步

采购最新技术，可能会影响持续时间和资源需求

员工激励

学生综合症

人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴

拖延症

帕金森定律

只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间

10.7 规划-制定进度计划

制定进度计划

定义

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型

作用

为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

输入

项目管理计划

进度管理计划

规定了计划的编制方法和工具

范围基准

可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴

项目文件

项目进度网络图

包含用于推算进度计划的逻辑关系

持续时间估算

用于进度计划的推算

资源需求

活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型

资源日历

规定了在项目期间的资源可用性

工具

关键路径法CPM

作用

估算项目的最短工期

确定逻辑网络途径的进度灵活性

做法

在不考虑任何资源限制的情下，沿进度网络路径顺推与逆推分析

计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期

关键路径

项目中时间最长的活动顺序，决定着可能得项目最短工期

可能存在多条关键路径，关键路径越多，延期风险越大

关进路径的活动总浮动时间通常为零，也可能是正值或负值

次关键路径

时间长度与关键路径最为接近的那条路径

关键路径和次关键路径长度越接近，延期风险越大

注：关键路径法排出来的进度计划未必可行，因为不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理

七格图

ES-最早开始时间

DU-活动持续时间

EF-最早结束时间

活动名称

LS-最晚开始时间

TF-总浮动时间

LF-最晚结束时间

总浮动时间TF

进度活动可以从最早开始日期推迟或延迟的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素

自由浮动时间FF

在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量

ES = 所有金钱活动的EF中最大的值

EF = ES + DU

LS = ES + TF

LF = 所有紧后活动的LS中最小的值

TF = LS - ES = LF - EF

FF = 所有紧后活动的ES中最小的值 - EF

资源优化技术

资源平衡

根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整，来减少资源负荷的变化

往往导致关键路径改变

资源平滑

活动只在其自由和总浮动时间内延迟

不改变关键路径

无法实现所有资源的优化

进度压缩

赶工

通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期

只适用于通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动

例子

批准加班

增加额外资源

支付加急费用

肯定增加成本，可能增加风险

进度跟进

将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展

只适用于相互为选择性依赖关系的活动

会增加质量风险，不直接增加成本，若返工会增加

不缩减项目范围的前提下，缩短工期

数据分析

假设情景分析

对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响

模拟

常用的是蒙特卡洛分析

敏捷或适应型发布规则

发布进度时间轴（通常是3到6个月）

确定了发布的迭代或冲刺次数

输出

进度基准

进度模型+进度数据，用于导出不同格式的项目进度计划

项目进度计划

里程碑进度计划（里程碑图）

向客户汇报

概括性进度计划（横道图、甘特图）

向管理层汇报

详细进度计划（逻辑横道图、时标逻辑图）

优化活动之间的关系

包含时间刻度和表示活动持续时间的横条

工期

最后一个节点对应的标尺刻度

关键路径

从第一个节点到最后一个节点所有路径中，没有经过波浪线的路径

活动持续时间

活动的开始节点到结束节点之间，横向箭头实线的长度

活动的自由浮动时间FF

活动的开始节点到结束节点之间，波浪线的长度

活动的总浮动时间TF

从该活动开始节点出发，经过自己到最后节点所有路径中，每条路径上波浪线加总的最小值

10.8 监控-监控进度

监控进度

定义

监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更

作用

在整个项目期间保持对进度基准的维护

输入

项目管理计划

进度基准

与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施

工作绩效数据

哪些活动已经开始，它们的进展如何，哪些活动已经完成

工具

绩效审查

根据进度基准测量、对比和分析进度绩效

趋势分析

检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化

输出

工作绩效信息

包括与进度基准相比较的项目工作执行情况

变更请求

注意点

关注内容

判断项目进度的当前状态

对引起变更的因素施加影响

重新考虑必要的进度储备

判断项目进度是否已经发生了变更

在变更实际发生时对其进行管理

缩短工期的方法

赶工

投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期

快速跟进

并行施工，以缩短关键路径的长度

使用高素质的资源或经验丰富的人员

甲方同意前提下，减小活动范围或降低活动要求

改进方法或技术，以提高生产效率

加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

万能6条

第11章项目成本管理

10.1 管理基础

重要性和意义

作用和意义

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目

不同的干系人可能在不同的时间以不同的方式测算项目的成本

对小项目而言，成本估算和成本预算之间关系及其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较短时间内完成

成本失控的原因

对工程项目认识不足

组织制度不健全

方法问题

技术的制约

需求管理不当