导图社区 PMP思维导图
这是一篇关于PMP的思维导图,主要内容包括:第三部分 敏捷,第二部分 项目管理过程,第一部分 项目管理概论。
编辑于2024-03-03 17:34:22信息系统项目管理
第6章 项目管理概率
6.2 项目基本要素
项目基础
项目
定义
是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作(可交付成果独特并且可验证,可以有形,可以无形)
特点
独特性
过程、结果都独特;部分重复不影响整体独特性;独特性带来不确定性
临时性
项目有明确的起点和终点;不一定意味着持续时间短;项目临时,结果持久;项目团队也具有临时性
渐进明细性
范围、目标、计划等由粗到细逐步完善
终止的情况
6中情况:完成了、完成不了、没有需求了、没钱、没有人力物力资源、法律和便利
无论何种原因终止,都进入收尾流程
作用
驱动变更
驱动组织从一种状态(当前状态)转向另一种状态(未来状态)(商业价值提升,达成特定目标)
创造价值
有形价值
股东权益、固定资产、货币资产、工具、市场份额等
无形价值
商誉、品牌认知度、战略联盟、公共利益等
项目管理的重要性
项目管理
定义
将知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目的需求
重要性
管理制约因素(如范围、进度、成本、质量、资源、风险)
平衡制约因素对项目的影响
达成业务目标、满足干系人的期望、提高可预测性、提高成功的概率、在适当的时间交付正确的产品、解决问题和争议、及时应对风险、优化组织资源的使用、识别挽救或终止失败项目、以更好的方式管理变更
项目成功的标准
成功的标准很多,具体以哪些标准来衡量要与干系人达成一致
完成范围、进度、成本、质量等管理测量指标
最重要的因素
达到组织战略、目的和目标,使干系人满意;完成项目效益管理计划;达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标;达到可行性研究与论证的非财务指标;履行合同条款和条件;满足商定的交付质量;满足商定的其他成功标准或准则;组织从"当前状态”〞成功转移到 “末来状态”;将可交付成果整合到组织的运营环境中;可接受的客户/最终用户的采纳度;遵循治理规则
项目内外部运行环境
事业环境因素
定义
项目团队不能控制的,可能对项目产生影响、限制或指令作用的条件。可能会提高或限制项目管理的灵活性,对项目结果产生积极或消极的影响
组织内部
组织文化结构和治理、基础设施、信息技术软件、设施和资源的地理位置、资源的可用性、员工能力
组织外部
市场条件、社会和文化影响与问题、监管环境(法律法规)、物理环境因素、财务考虑因素、商业数据库、行业标准、学术研究
组织过程资产
定义
执行组织特有、历史遗留;整个项目期间,团队可以控制、参照、更新、增补
安保和安全
对设施访问、数据保护、保密级别的程序和实践
知识资产
成员、专家的隐性知识
数据资产
数据库、数据、文件库、工件、度量指标
治理文件
政策、流程
过程资产
模板、框架、工具、方法、PMO资源
口诀:案子梳理过
组织系统
组织架构
职能型
特征
项目经理几乎无权;兼职项目经理(联络员)
优点
职业路径清晰
缺点
横向联系薄弱
矩阵型
分类
弱矩阵
职权小,<职能经理;兼职项目经理(协调员)
平衡矩阵
职权小~中,=职能经理;兼职项目经理
强矩阵
职权中~大,>职能经理;全职项目经理
优点
资源利用率高、有利于跨部门协调
缺点
多头领导、管理难度大、资源争夺
项目型
特征
项目经理几乎全权;全职项目经理
优点
利于指挥、沟通方便
缺点
重复配置、不利于知识共享、无家可归
项目管理办公室PMO
定义
PMO是对于项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的组织部门。可以在组织的各个层面建立PMO
类型
支持型
担当顾问的角色,相当于项目的资源库,对项目的控制程度很低
控制型
提供支持+要求服从,对项目控制程度中等
指令型
直接管理和控制项目,对项目控制程度很高
职责
对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理;识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;指导、辅导、培训和监督;通过项目审计,监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性;制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件(组织过程资产);对跨项目的沟通进行协调
6.3 项目经理的角色
项目经理
定义
由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人
项目经理的影响力范围
项目
领导项目团队实现项目目标和干系人的期望
利用可用资源,平衡相互竞争的制约因素
承担项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者
组织
需积极地与组织内其他项目经理互动
在组织内扮演者强有力的倡导者角色
应提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能
行业
应时刻关注行业的最新发展趋势
专业学科
持续的知识传递和整合
跨领域
担任非正式的宣传大使
项目经理的能力
3个能力
项目管理
内容
与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识
作用
可以帮助达成项目目标
战略和商务
内容
关于行业和组织的知识和专业技能
作用
有助于提高绩效并取得更好的业务成果
领导力
内容
指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为
作用
可以帮助组织达成业务目标
5种领导力权力
专家权力
个人专业技能
参照权力
个人优秀品质
来自管理者自身
地位权力
组织授予职位
奖励权力
职位可行使的奖励
惩罚权力
职位可行使的惩罚
来自组织的授权
2个角色
领导者
合作:指导、影响与合作;激发信任;做正确的事;关注愿景、一致性和动力、激励
管理者
指挥:利用职位权力;依赖控制;正确地做事;关注问题的解决
恰当平衡
6中领导力风格
放任型
无为而治,允许团队自主决策和设定目标,有利于创新
服务型
处处为他人着想,关注他人的成长、发展,服务优先于领导
交易型
根据目标、反馈和成就给予奖励
变革型
通过鼓舞性激励、促进创新和创造,以及个人关怀提高追随者的能力
魅力型
精神饱满、热情洋溢、充满自信
交互型
交易型+变革型+魅力型
6.4 价值驱动的项目管理知识体系
项目生命周期和项目阶段

项目生命周期
项目从启动到收尾所经历的一系列阶段,阶段名称和数量视具体项目而定
阶段间的关系可以是顺序、迭代、交叠
产品生命周期
从项目开始到项目结束再到项目产品运行生命终止(退出市场)的全过程
项目通用生命周期
4个通用阶段
启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目
成本与人力投入
开始缓慢增加,执行达到最高,结束迅速回落
风险与不确定性、干系人影响力、变更的数量
开始最高,后续逐步降低
变更的代价、风险的影响
开始最低,后续显著增高
开发生命周期
定义
项目生命周期内与开发相关的一个或多个阶段
类型
预测型(瀑布型、计划驱动)
特点
范围、进度、成本在早期阶段就确定
范围变更很少,干系人之间有高度共识
对任何范围的变更都要进行严格管控
每个阶段都侧重于某一特定类型的工作
适用
已经充分了解并明确确定需求的项目
迭代型
特点
范围在早期确定,但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改;重复循环
增量型
特点
在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果;渐进增加
适用:计划多期开发、在开发早期需求可能有所变化、需要降低项目复杂性、部分交付有利于干系人
适应型(敏捷型、价值驱动)
特点
先基于初始需求制定一套高层级计划,再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度
较小增量、快速迭代(2~4周)、每次交付最有价值成果
适用
需求不确定,不断发展变化的项目
混合型
预测型+适应型
五大过程组
注意点
5大过程组可以在每个项目阶段执行和重复执行,也可以在整体项目层面执行和重复执行
过程组之间可以相互交叠
预测型项目
启动过程组
定义并批准项目或阶段
规划过程组
定义和细化目标,规划最佳的技术方案和管理计划
执行过程组
在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划
监控过程组
定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施
收尾过程组
正式接受产品、服务或工作成果,有序结束项目或阶段
适应型项目
启动过程组
识别关键干系人,每个迭代期开展,频繁回顾和重新确认项目章程
规划过程组
让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程
执行过程组
每次迭代都在一个很短的固定时间段内开展工作; 干系人和团队基于演示来进行回顾性审查; 项目经理授权团队成员自行安排具体工作
监控过程组
通过维护包含工作和变更的未完成项清单,对进展和绩效进行跟踪
收尾过程组
对工作进行优先级排序,以便首先完成最具业务价值的工作
十大知识领域
整合
范围
进度
成本
质量
资源
沟通
风险
采购
干系人
第7章 项目立项管理

7.1 项目建议与立项申请
项目立项管理
4个阶段
项目建议与立项申请
初步可行性研究
可与详细可研合并
详细可行性研究
不可缺少
小项目只做细研
升级改造项目只做初研和细研
评估与决策
项目建议书(立项申请)
定义
建设单位向上级主管部门提交,是对拟建项目框架性的总体设想
是上级选择项目、可行性研究的依据
承担项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者
核心内容(两必两预)
项目的必要性
项目建设必需的条件
项目的市场预期
项目预期成果(产品方案或服务)的市场预测
两必两预
7.2 项目可行性研究
可行性研究内容
信息系统项目开发的可行性
可能性、效益性、必要性
技术可行性分析
决定项目方向
考虑因素
开发的风险
给定的限制范围和时间期限内,能否设计出预期的系统并实现必须的功能和性能
人力资源的有效性
可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立; 是否存在人力资源不足、技术能力欠缺等问题; 是否可以在社会上或者通过培训获得所需的熟练技术人员
技术能力的可能性
当前掌握的技术是否支持该项目的开发; 是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具
物资的可用性
是否存在可以用于建立系统的其他资源,如一些设备及可行的替代产品
经济可行性分析
考虑因素
支出分析
一次性支出
开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等
非一次性支出
软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费、消耗品支出
收益分析
直接收益
销售项目产品的收入
间接收益
成本的降低
其他收益
知识产权、软件著作权等
收益投资比、投资回收期分析
通过分析确定经济指标
敏感性分析
关键因素变化时,对支出和收益产生影响的估计
一般还需要对项目的社会效益进行分析
社会效益可行性分析
对组织内部
品牌、竞争力、技术创新、人员提升、管理提升
对社会发展
公共、文化、环境、社会责任感
对公共服务领域的项目,社会效益可行性分析是关注重点
运行环境可行性分析
是制约信息系统发挥效益的关键
需从用户的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源积累、基础软硬件平台等多方面进行评估,以确定交付后是否能够在用户现场顺利运行
其他方面可行性分析
法律可行性、政策可行性
初步可行性研究
定义
对项目前景初步评估
可否省略
可和详细可行性研究合二为一
输出
初步可行性研究报告
辅助研究
包括项目的一个或几个方面,但不是所有方面
只能作为初步可行性研究、详细可行性研究的前提或辅助
辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑
可在初步可行性研究之前进行,也可以在完成可行性研究之后进行
内容
主要内容基本与详细可行性研究相同,但占有资源、研究细节差异较大
需求与市场预测
设备与资源投入分析
空间布局
项目设计
项目进度安排
项目投资与成本估算
详细可行性研究
定义
项目决策前进行详尽的、系统的、全面地调查、研究和分析
可否省略
不可省略
输出
详细可行性研究报告
内容
需求与市场预测
市场需求预测
经济评价及综合分析
设备与资源投入分析
部件和投入的选择供应
空间布局
网络物理布局设计
项目设计
架构及技术方案
技术和设备选择
项目进度安排
项目投资与成本估算
投资、成本估算与资金筹措
投资估算
精确性
毛估和初估
±30%
初研
±20%
细研
±10%
设计研发时
±5%
项目总成本
经营成本
研发成本
行政管理费
销售和分销费用
非经营成本
财务费用和折旧
方法
投资估算法、增量净效益法(有无比较法)、经济评价法、市场预测法
7.3 项目评估与决策
评估的定义和目的
定义
由第三方(国家、银行或有关机构)来审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性
目的
为银行的货款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据
输出
项目评估报告
评估依据
项目建议书及其批准文件
项目可行性研究报告
报送组织的申请报告及主管部门的初审意见
项目关键建设条件和工程等的协议文件
必须的其他文件和资料
评估的程序
成立评估小组
开展调查研究
分析与评估
编写、讨论、修改评估报告
召开专家论证会
评估报告定稿井发布
第8章 项目整合管理
8.1 管理基础
项目整合
项目整合管理
定义
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动
贯穿项目始终
目标(背)
需求-平衡竞争性需求
资源-资源分配
备选方案-研究各种备选方案
过程-裁剪过程以实现项目目标
49个过程不一定都涉及
十大知识领域-管理各知识领域之间的依赖关系
三个层面
过程
49个过程
背景
环境因素、事业环境因素等
认知
法律法规等
管理新实践
与项目整合管理过程相关的发展趋势
使用信息化工具
使用项目管理信息系统(PMIS)等整合大量的数据和信息
使用可视化管理工具
便于看到实时状态,促进知识转移,促进干系人参与到问题解决中
项目知识管理
应对项目人员的流动性和不稳定性
项目经理在项目以外的职责
项目经理需要参与立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理
混合型方法
敏捷或其他迭代做法、商业分析技术-BA、组织变革管理方法等混合使用
8.2 项目整合管理过程
过程概述
启动-制定项目章程
编写一份正式批准项目和授权项目经理的文件
宣告项目启动
规划-制订项目管理计划
定义、准备和协调项目管理计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合的项目管理计划
指导如何做
执行-指导与管理项目工作
领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准的变更
按照计划去做
执行-管理项目知识
使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并帮助组织学习的过程
整合知识
监控-监控项目工作
跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
监控-实施整体变更控制
审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通
收尾-结束项目或阶段
结束项目、阶段或合同的所有活动的过程
敏捷与适应方法的整合管理
团队成员
以领域专家的身份参与整合,自行决定并控制产品规划和交付
项目经理
授权给团队,重点关注营造一个合作型的决策氛围
PS:如果团队成员有广泛技能,则方法更有效
8.3 启动-制定项目章程
制定项目章程
定义
编写一份正式批准项目和授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
作用
明确项目与组织战略目标之间的直接联系
明确项目的正式地位
展示组织对项目的承诺
输入
项目立项管理文件
定义
立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件
包括
立项建议书、可行性研究报告(商业分析、成本效益分析)、立项评审报告
要点
定期审核
在项目之前制定,不是项目文件
项目经理只能建议,不能修改
协议
合同、谅解备忘录、服务品质协议、意向书、口头协议等
工具
专家判断
基于任何小组或个人的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断
论文:在xx方面,我咨询了王工,他基于当前情况,通过专业分析,给出了我xx的判断 BA、商务、法务、领导等
数据收集
头脑风暴
适用于团队环境、有引导者进行引导
短时间内、大量创意、畅所欲言
庭外判决原则、追求数量、各抒己见、自由鸣放
焦点小组
访谈
“范围”讲
人际关系与团队技能
会议管理
面对面效果最好、有时也要虚拟会议
确保邀请每个关键干系人代表、达成共识、有行动计划
会前准备议程、目的、目标和期限;会中不跑题;会后形成书面会议纪要和行动方案
冲突管理
引导
“范围”讲
会议
与关键干系人举行会议,识别项目目标、成功标准等
碰头会:发布项目章程、任命并授权项目经理
论文:组织了张工、小李等,召开了以xxx为主题的会议,会议上我们讨论了xxx,结果是xxx
输出
项目章程(背)
记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
① 项目目的
② 可测量的项目目标和相关的成功标准
正式批准项目概述
③ 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及可交付成果
④ 总体里程碑进度计划
⑤ 预先批准的财务预算
⑥ 整体项目风险
⑦ 关键干系人名单
⑧ 项目审批要求(如评价项目成功的标准,由谁对项目成功下结论,由谁签署项目结束)
⑨ 项目退出标准(如在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)
过程相关
⑩ 委派的项目经理及其职责和职权
授权项目经理
⑪ 发起人或其他批准项目章程人员的姓名及职权
发起人
假设日志
整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
注:不需要签章,项目经理自行管理
注意点
启动
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
项目由项目以外的实体(如PMO、项目组合治理会员会主席等)来启动,有一定职权并能提供资金
项目经理
越早任命越好
最晚在规划之前任命
最好在制定项目章程时就任命
项目章程
≠合同
在项目执行和项目需求之间建立了联系
通过编制项目章程,来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要
可由发起人编制,也可由项目经理与发起机构合作编制
发起人审批
8.4 规划-制订项目管理计划
制订项目管理计划
定义
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程
作用
生成一份综合文件,作为所有项目工作的基础及其执行方式
How:确定项目执行、监控、收尾的方式
输入
项目章程
作为项目规划的起点,包含高层级信息,供进一步细化
其他知识领域规划过程的输出
其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划
工具
专家判断
数据收集
头脑风暴
“启动”已讲
核对单
检查项目管理计划是否包含所需的全部信息
的清单
焦点小组
访谈
“范围”讲
人际关系与团队技能
会议管理
冲突管理
“资源”讲
引导
“范围”讲
会议
开工会议 kick-off meeting
目的
传达项目目标
获得团队对项目的承诺
阐明每个干系人的角色和职责
获得主要干系人对项目管理计划的一致认可
明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始执行阶段
召开时机
小型项目
项目启动之后就召开
大型项目
项目规划工作完成、执行阶段开始时召开
多阶段项目
每个阶段开始时都召开
输出
项目管理计划
10个子管理计划
需求、范围、进度、成本、质量、资源、采购、沟通、干系人、风险管理计划
3个基准
范围、进度、成本基准
6个其他组件
变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法(预测、迭代、增量、敏捷)、管理审查
要点
可以是概括的或详细的,在收尾之前需要不断渐进明细
项目管理计划应基准化,一但确定了基准,就只能通过实施整体变更控制过程才能更新
项目管理计划需要通过变更流程的审批才能修改,项目文件由项目团队自行维护更倾向于工作记录
8.5 执行-指导与管理项目工作
指导与管理项目工作
定义
领导和执行项目管理计划中确定的工作,并实施已批准变更的过程
作用
5干:干计划、干变更、干接口(接口整合)、干成果、干数据
执行计划中预先规划好的活动、实施已批准的变更、管理项目内的各种技术接口和组织接口、产生可交付成果、收集工作绩效数据
分配可用资源并管理其有效使用
输入
项目管理计划
其任何组件都可作为本过程的输入
批准的变更请求
可能是预防措施、纠正措施、缺陷补救
工具
专家判断
项目管理信息系统PMIS
进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统等
会议
开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、问题解决会议等
输出
可交付成果
任何独特并可核实的产品、服务能力或成果
也包括项目过程中的各类文档、计划
deliverable
工作绩效数据
执行过程中,收集到的原始观察结果和测量值
工作绩效数据—>工作绩效信息—>工作绩效文档
问题日志
定义
记录和跟进所有问题的项目文件
内容
问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、责任人、解决期限、问题优先级、问题状态、最终解决情况等
注意点
在指导与管理项目工作过程被首次创建,在整个项目生命周期应该随同监控活动更新
变更请求
定义
关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议
注意点
任何干系人都可以提
应通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理
源自项目内部或外部
可能来自项目需求,也可能是法律(合同)强制要求
分类
预防措施
为确保项目工作的未来绩效符合计划
防风险
纠正措施
为使项目工作绩效重新与计划一致
纠偏差
维护某个基准
缺陷补救
为修正不一致的产品
补质量
更新
对正式受控的项目文件或计划等进行的变更
改基准
更新基准
8.6 执行-管理项目知识
管理项目知识
定义
使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并帮助组织学习的过程
作用
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果
使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
输入
项目文件
资源分解结构
包含团队组成的信息,了解团队拥有和缺乏的知识
项目团队派工单
说明项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识
资源
干系人登记册
有助于了解干系人拥有的知识
干系人
供方选择标准
有助于了解供方拥有的知识
采购
项目管理计划
可交付成果
工具
专家判断
知识管理
分享隐性知识
人际交往、兴趣小组、会议、工作跟随、论坛、专题讲座、研讨会、讲故事、茶座、交互式培训
信息管理
分享显性知识
经验教训登记册、图书馆服务、信息收集、项目管理信息系统
人际关系与团队技能
积极倾听
引导
领导力
人际交往
大局观
输出
经验教训登记册
内容
情况类别和描述、影响建议和行动方案、挑战问题风险和机会等
阶段
项目早期创建、项目期间不断更新、项目或阶段结束时归入组织过程资产(经验教训知识库)
项目管理计划(更新)
组织过程资产(更新)
注意点
最重要环节
营造信任氛围,激励人们分享自己的知识和关注他人的知识
8.7 监控-监控项目工作
监控项目工作
定义
跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
作用
让干系人了解项目的当前状态
通过成本和进度预测,让干系人了解项目的未来状态
输入
项目管理计划
监控需要实际和计划作比较
工作绩效信息
汇总各知识领域的监控子过程输出的工作绩效信息
工具
数据分析
偏差分析(目标和实际绩效的偏差)、趋势分析(根据过去预测将来)、挣值分析(范进成综合分析偏差)、根本原因分析、备选方案分析、成本效益分析等
决策
投票
一致同意、大多数同意、相对多数原则
输出
工作绩效报告
定义
基于工作绩效信息,以实体或电子形式编制形成
内容
状态报告、进展报告
挣值图表和信息、超势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、仪表指示图、热点报告、信号灯图等
注意点
监督
包括收集、测量和分析测量结果,以及预测趋势,以便推动过程改进
控制
包括修订纠正或预防措施或重新规划,并跟踪行动计划的实施过程
8.8 监控-实施整体变更控制
实施整理变更控制
定义
审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通
作用
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
8步流程
8步流程
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
8步流程
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
8步流程
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
8步流程
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
8步流程
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
8步流程
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
8步流程
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
8步流程
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
输入
项目管理计划
变更管理计划
为变更控制过程提供指导,记录CCB的角色和职责
进度基准、成本基准
用于评估变更对进度、成本的影响
工作绩效报告
资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图、燃尽图
变更请求
工具
变更控制工具
手动或信息化的工具
会议
与CCB一起召开变更控制会
输出
批准的变更请求
通过
通过“指导与管理项目工作”过程加以实施
推迟或否决
通知提出变更请求的个人或小组
项目管理计划更新
对基准的变更,只能针对今后的情况,不能变更以往的绩效
项目文件更新
发生的变更全部(通过和未通过)记录在变更日记中
注:正式受控的任一项目文件都可在该过程中变更
注意点
项目经理
该过程贯穿项目始终,项目经理承担最终责任
提出请求
时间
在项目生命周期的任何时间,参与项目的任何干系人都可以提出变更请求
形式
可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录
责任人
每个变更都必须由一位责任人批准、推迟或否决,应在项目管理计划中指定这位责任人
CCB
负责审议、批准、推迟或否定项目变更,以及记录和传达变更处理决定
是决策机构,不是作业机构
可以多方人员共同组成,也可以只一个人组成
不是必须要有,也不是所有的变更请求都必须要由CCB来审批
必要时,应由变更控制委员会(CCB)来开展实施整理变更控制过程
8.9 收尾-结束项目或阶段
结束项目或阶段
定义
结束项目、阶段或合同的所有活动的过程
作用
存档项目或阶段信息,完成计划的工作
释放组织团队资源已开展新的工作
输入
项目章程
记录了项目成功标准、审批要求、谁来签署项目结束
项目管理计划
回顾项目管理计划,确保所有工作都已完成、项目目标均已实现
立项管理文件
可行性研究报告
记录了商业需求和成本效益分析
项目评估报告
概述了项目的目标绩效
协议
定义对正式关闭采购的要求
验收的可交付成果
用于收尾步骤中的移交成果
组织过程资产
项目或阶段收尾指南和要求
工具
专家判断
管理控制、审计、法规与采购、法律法规等领域专家
会议
收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆功会
输出
最终产品、服务或成果
移交给客户
项目最终报告
总结项目绩效
注意点
必要步骤
获得项目或阶段的整体验收
如提前终止,改为“记录终止的原因”
移交成果
如提前终止,改为“移交已完成和未完成的成果”
总结和记录经验教训
组织过程资产更新
文件归档
释放资源
非必要步骤
干系人满意度调查
庆功会
第9章 项目范围管理
9.1 管理基础
范围
产品范围
定义
某项产品、服务或成果所具有的特征和功能
完成情况衡量依据
产品需求
项目范围
定义
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作
完成情况衡量依据
项目管理计划
产品范围决定项目范围,项目范围服务于产品范围
任一方变化不一定会引起另一方的变化
范围蔓延
镀金
主动“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动
范围潜变
被动“接受”客户不断提出小的、不易察觉的范围改变
如果已经出现了范围蔓延,一样需要走变更流程
管理新实践
需求一直是项目管理的关注重点
更注重与商业分析师BA一起合作
商业分析师的职责还应包括需求管理相关的活动
PM负责将需求活动列入项目管理计划,按时完成,创造价值
PM和BA之间应该是伙伴式合作关系
9.2 项目范围管理过程
过程概述
规划-规划范围管理
为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,创建范围管理计划的过程
规划-收集需求
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求
规划-定义范围
制定项目和产品详细描述
规划-创建WBS
将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件
监控-确认范围
正式验收已完成的项目可交付成果
监控-控制范围
监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更
敏捷与适应方法
在项目早期缩短定义和协商范围的时间
有目的的构建和审查原型,并通过多次发布版本来明确需求
使用未完项(包括产品需求和用户故事)反应当前需求
在每次迭代开始时定义和批准详细的范围
发起人和客户代表应持续参与项目,并对迭代交付的可交付成果提供反馈意见
9.3 规划-规划范围管理
规划范围管理
定义
为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程
作用
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
输入
项目章程
记录项目目的、项目描述、假设条件、制约因素、高层级需求
项目管理计划
质量管理计划
实施组织的质量政策的方式会影响管理范围的方式
项目生命周期描述
项目从开始到完成所经历的一系列阶段
开发方法
预测型、适应型、混合型等
工具
数据分析
备选方案分析
详述创造产品,确认范围和控制范围的各种方法
会议
规划会议(PM、发起人、团队、干系人、过程负责人等)
输出
范围管理计划
描述如何定义、制定、监督、控制和确认范围
可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的
范围管理计划无范围
用于指导的工作
制定项目的范围说明书
根据详细项目范围说明书创建WBS
确定如何审批和维护范围基准
正式验收已完成的项目可交付成果
需求管理计划
描述如何分析、记录和管理需求
需求管理计划无需求
主要内容
如何规划、跟踪、报告各种需求活动
配置管理活动
需求优先级排序过程
测量指标及使用这些指标的理由
反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵
9.4 规划-收集需求
收集需求
定义
为实现目标而确定,记录并管理干系人的需要和需求的过程
作用
为定义产品范围和项目范围奠定基础
输入
立项管理文件
商业论证,为满足业务需求而应该达到的必要、期望及可选标准
协议
包含项目和产品需求
项目章程
记录了项目概述以及将用于指定详细需求的高层级需求
需求管理计划
包含如何收集、分析和记录项目需求的信息
干系人登记册
用于了解干系人对项目的主要需求和期望
工具
访谈
直接交谈、预设和即兴问题、一对一、一对多、获取机密信息
焦点小组
同职能、有相似背景、主题专家(SME)、主持人、互动式讨论
“范围”讲
引导式研讨会
跨职能、不同部门、协调干系人差异、达成一致意见
问卷调查
受众多样化、地理位置分散、快速完成、适合开展统计分析
观察和交谈
直接查看、难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏的需求
原型法
减轻返工风险、渐进明细、敏捷、故事板
标杆对照
可比组织、识别最佳实践、形成改进意见、为绩效考核提供依据
头脑风暴
尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想,畅所欲言
名义小组
头脑风暴法的深化应用、投票、优先排序
思维导图
整合、反映共性与差异、激发更多新创意
亲和图
分组、有助于WBS制订
决策
投票
一致同意
所有人都同意
大多数原则
超过50%的人同意
相对多数原则
相对多数者同意
独裁
由一个人负责为整个集体制定决策
多标准决策分析
定标准、设权重、打分、计算总分、优先排序
德尔菲技术
专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见
输出
需求文件
描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求
只有明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的,且主要干系人愿意认可的需求,才能作为基准
需求类别
业务需求
整个组织的高层级需求
干系人需求
干系人的需要
解决方案需求
为满足业务需求和干系人需求,可交付成果必须具备的特性
过度和就绪需求
如数据转换和培训需求
项目需求
项目需要满足的行动、过程或其他条件
质量需求
用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准
需求跟踪矩阵
把产品(项目)需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
正向跟踪
原始需求——>需求文件——>产品
反向跟踪
产品——>需求文件——>原始需求
跟踪需求的内容
业务需要、机会、目的和目标
项目目标
项目规范和WBS可交付成果
产品设计
产品开发
测试策略和测试场景
高层级需求到详细需求
9.5 规划-定义范围
定义范围
定义
制定项目和产品详细描述的过程
作用
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
输入
项目章程
对项目的高层级描述、产品特征和审批要求
需求文件
识别了应纳入范围的需求
工具
产品分析
将项目章程中的高层级产品描述,转变成可交付成果
包括:产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等
数据分析
备选方案分析
用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法
决策
多标准决策分析
人际关系与团队技能
引导
协调关键干系人就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识
输出
项目范围说明书
产品范围描述
逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征
可交付成果
必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
也包括辅助成果,如项目管理报告和文件
验收标准
可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
项目的除外责任
明确说明哪些内容不属于项目范围
有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延
注意点
定义范围过程需要从需求文件中选取最终的项目需求
需要多次反复开展定义范围的过程
用户的需求经常变
是范围基准之一
9.6 规划-创建WBS
创建WBS
定义
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件(工作包)的过程
作用
为所要交付的内容提供架构
输入
范围管理计划
定义了如何根据项目范围说明书创建WBS
项目范围说明书
用于识别和分析可交付成果
需求文件
用于核实交付成果的分解是否符合原始需求
工具
分解
把可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分
输出
范围基准
经批准的项目范围说明书、WBS、 WBS词典,通过正式的变更控制程序才能变更
注意点
WBS组织并定义了项目的总范围
工作
指作为活动结果的工作产品或可交付成果
不是活动本身
WBS分解的5步骤(背)
识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS的结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组件制定和分配标识编码
核实可交付成果分解的程度是否恰当
WBS结构的3中形式
把项目生命周期的各阶段放在第二层
把可交付成果放在第二层
整合可能由团队以外的组织来实施的各种子组件(如外包工作)
8个注意事项
必须面向可交付成果
名词
必须符合项目的范围(100%原则)
下层之和等于上层
底层应该支持计划和控制
80小时内
元素必须且只有一人负责(独立责任原则)
应控制在4~6层
一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属
可以分解子项目A、B、C…
应包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作
需要所有(主要)干系人的参与
并非是一成不变的
控制账户
是一个管理控制点(可以与组织的财务程序链接),在该控制点上,把范围、预算、实际成本和进度加以整合,并与挣值相比较,以测量绩效
每个控制账户可能包括一个或多个工作包(或规划包)
一个工作包只能属于一个控制账户
9.7 监控-确认范围
确认范围
定义
正式验收已完成的项目可交付成果的过程
作用
使验收过程具有客观性
通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
输入
核实的可交付成果
已完成,并由控制质量过程核实为正确的可交付成果
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
范围基准
用范围基准与实际结果比较,以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防
验收是否满足可交付成果的验收标准
项目文件
需求文件
将需求与实际结果比较,以決定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防
验收是否满足原始需求
需求跟踪矩阵
含有与需求相关的信息,包括如何确认需求
验收是否有遗漏需求或范围蔓延
工具
检查
开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
验收测试-典型的确认范围的技术
输出
验收的可交付成果
通过
开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
Validation、Validate-确认(成果)
变更请求
未通过
(1) 记录原因;(2)提交变更请求;(3)进行缺陷补救
注意点
确认范围的步骤
确定需要进行范围确认的时间
识别范围确认需要哪些投入
确定范围正式被接受的标准和要素
确定范围确认会议的组织步骤
组织范围确认会议
确认范围需要检查的问题(背)
可交付成果是否是确定的、可确认的
每个可交付成果是否有明确的里程碑,里程碑是否有明确的、可辨别的事件
是否有明确的质量标准
审核和承诺是否有清晰的表达
项目范围有没有遗漏或者错误
项目范围的风险是否太高,管理层是否能够降低风险发生时对项目的冲击
干系人关注点(选择)
管理层
关注范围对进度、资金和资源的影响,是否超过了组织承受范围
投入产出是否合理
客户
关注产品范围
关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务
项目管理人员
关注项目制约因素,时间、资金和资源是否足够
主要的潜在风险和预备解决的方法
项目团队成员
关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素
自己的工作时间是否足够,是否有多项工作,工作是否有冲突
9.8 监控-控制范围
控制范围
定义
监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程
作用
在整个项目期间保持对范围基准的维护
输入
项目管理计划
范围基准
用范围基准与实际结果比较,以决定是否有必要进行变更
工作绩效数据
核实、确认和完成的可交付成果的数量
工具
偏差分析
将基准与实际结果进行比较,以确定偏差是否处于临界值区间内
趋势分析
审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效在改善还是在恶化
输出
工作绩效信息
识别的范围偏差和原因、偏差的影响、对将来范围绩效的预测
变更请求
分析项目绩效后,可能会就范围基准、进度基准等提出变更请求
第10章 项目进度管理
10.1 管理基础
定义和总要求
编制进度计划的步骤
选择进度计划方法
将项目特定数据输入进度计划编制工具,创建进度模型
根据进度模型形成项目进度计划
管理新实践
具有未完项的迭代行进度计划
特征
是一种基于适应型生命周期的滚动式规划方法
允许在整个开发生命周期期间进行变更
将需求记录在用户故事中,在建造之前按优先级排序并优化
然后在规定时间内开发产品功能
适用于
向客户交付增量价值
多个团队并行开发大量的、内部关联的、较小的功能
按需进行的进度计划
特征
不依赖于预先定义好的进度计划
在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取工作任务
适用于
在运营或持续环境中以增量方式研发产品的项目
工作任务的规模或范围相对类似的项目
可以按照规模或范围对任务进行组合的项目
10.2 项目进度管理过程
过程概述
规划-规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档
规划-定义进度
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动
规划-排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系
规划-估算活动持续时间
根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数
规划-制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型
监控-控制进度
监督项目活动状态,更新项目进展,管理进度基准变更
敏捷与适应方法
大型组织中,可能同时存在小规模和大规模项目的组合
需要制定长期路线图,通过规模参数来管理
可能需要采用一系列技术,包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合
10.3 规划-规划进度管理
规划进度管理
定义
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档
作用
为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
输入
项目章程
规定的整体里程碑进度计划会影响项目的进度管理
项目管理计划
开发方法
有助于定义进度计划方法、估算技术
工具
数据分析
备选方案分析
可包括确定采用哪些进度计划方法
会议
规划会议(PM、发起人、团队、干系人、过程负责人等)
输出
进度管理计划
进度计划的发布和迭代长度
准确度
计量单位
控制临界值
在需要采取某种措施前允许出现的最大差异
绩效测量规则
挣值管理规则
固定公式法
X/Y,X为开始时计的工作量,Y为结束时计的工作量
适用工作量无法准确测量的情况
报告格式
10.4 规划-定义活动
定义活动
定义
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动
作用
将工作包分解为活动,作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
输入
项目管理计划
进度管理计划
定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间
范围基准
考虑其中的WBS、可交付成果
工具
分解
工作包->活动,要让团队成员参与分解过程
滚动式规划
详细规划近期,粗略规划远期,是渐进明细的规划方法
输出
活动清单/活动属性
包含全部进度活动
里程碑清单
包含全部里程碑
里程碑的持续时间为零,只代表一个重要时点或事件,不是活动
分类
强制性
如法律或合同要求的
选择性
如根据历史信息确定的
10.5 规划-排列活动顺序
排列活动顺序
定义
识别和记录项目活动之间的关系
作用
定义工作之间的逻辑关系,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
输入
项目管理计划
进度管理计划
规定了排列活动顺序的方法和准确度
范围基准
考虑其中的WBS、可交付成果
项目文件
活动清单
列出了项目所需的、待排列的全部进度活动
里程碑清单
特定里程碑的实现日期,可能影响活动排序的方式
假设日志
记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式
工具
紧前关系绘图法
也叫前导图法、PDM、单代号法、节点法、AON
用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序
4中逻辑关系
完成到开始FS
最常用
完成到完成FF
开始到开始SF
开始到完成SF
很少使用
只有紧前活动完成或开始,紧后活动才能完成或开始
箭线绘图法
也叫ADM、双代号法、AOA
用箭线表示活动,把活动名称及相关信息表示在箭线上
节点表示连接活动的“事件”
虚活动
实际上并不存在,用虚线表示
不消耗时间和资源,只为了表示逻辑关系
3个原则
网络图中不会有相同的代号
任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同,节点代号沿箭线方向越来越大
流入(流出)同一节点的活动,均有共同的紧后活动(或紧前活动)
确定和整合依赖关系
强制性依赖关系(硬逻辑、硬依赖)
法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
项目团队不能违反
选择性依赖关系(首选逻辑、优先逻辑、软逻辑)
基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系
项目团队可自由选择
内部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系
项目团队不可控
外部依赖关系
是项目活动之间的紧前关系
项目团队可控
提前量和滞后量
提前量
相对于紧前活动,紧后活动可提前的时间量
用负值表示
滞后量
相对于紧前活动,紧后活动需要推迟的时间量
用正值表示
输出
项目进度网络图
表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形
路径汇聚
有多个紧前活动的活动
路径分支
有多个紧后活动的活动
存在较大风险
10.6 规划-估算活动持续时间
估算活动持续时间
定义
根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数
作用
确定完成每个活动所需花费的时间量
输入
项目管理计划
进度管理计划
规定了估算的方法和准确度
范围基准
WBS字典包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节
项目文件
活动清单
待估算的全部活动
里程碑清单
特定里程碑的计划实现日期,可能影响持续时间估算
资源需求
活动对资源的需求会影响估算
资源日历
资源可用性、资源类型和资源性质会影响估算
工具
类比估算
使用相似活动或项目的历史数据来估算
成本较低、耗时较少、准确性较低、项目详细信息不足
参数估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算
参数模型、基础数据、公式
三点估算
源自计划评审技术(PERT)
当历史数据不充分时,考虑估算中的不确定性和风险
期望值M计算公式
三角分布
(最悲观+最乐观+最可能)/3
贝塔分布
(最悲观+最乐观+最可能×4)/6
标准差σ计算公式
(最悲观-最乐观)/6
方差V计算公式
σ^2
几个概率值
期望值一侧的概率
50%
期望值±1σ区间的概率
68.26%
期望值±2σ区间的概率
93.46%
期望值±3σ区间的概率
99.73%
一条路径上A、B两个紧前紧后活动的期望值
A的期望值+B的期望值
一条路径上A、B两个紧前紧后活动的期望值
(根号下)(A的方差+B的方差)
自上而下估算
从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算
决策
投票
衍生出“举手表决”,经常用于敏捷项目中
输出
持续时间估算
包括
完成本活动所需的时间、变动区间、概率
不包括
提前量、滞后量
注意点
估算考虑的因素
收益递减规律
增加所需投入的因素会最终达到一个临界点
在该点之后的产出会随着增加这个因素而递减
资源数量
增加资源数量,不一定能缩短时间
可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等造成持续时间增加
学习曲线
熟能生巧,技能熟练程度会决定活动持续时间
技术进步
采购最新技术,可能会影响持续时间和资源需求
员工激励
学生综合症
人们只有在最后一刻,即快到期限时才会全力以赴
拖延症
帕金森定律
只要还有时间,工作就会不断扩展,直到用完所有的时间
10.7 规划-制定进度计划
制定进度计划
定义
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型
作用
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
输入
项目管理计划
进度管理计划
规定了计划的编制方法和工具
范围基准
可交付成果的详细信息,供创建进度模型时借鉴
项目文件
项目进度网络图
包含用于推算进度计划的逻辑关系
持续时间估算
用于进度计划的推算
资源需求
活动所需的资源类型和数量,用于创建进度模型
资源日历
规定了在项目期间的资源可用性
工具
关键路径法CPM
作用
估算项目的最短工期
确定逻辑网络途径的进度灵活性
做法
在不考虑任何资源限制的情下,沿进度网络路径顺推与逆推分析
计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期
关键路径
项目中时间最长的活动顺序,决定着可能得项目最短工期
可能存在多条关键路径,关键路径越多,延期风险越大
关进路径的活动总浮动时间通常为零,也可能是正值或负值
次关键路径
时间长度与关键路径最为接近的那条路径
关键路径和次关键路径长度越接近,延期风险越大
注:关键路径法排出来的进度计划未必可行,因为不考虑资源约束,需要配合资源平衡处理
七格图
ES-最早开始时间
DU-活动持续时间
EF-最早结束时间
活动名称
LS-最晚开始时间
TF-总浮动时间
LF-最晚结束时间
总浮动时间TF
进度活动可以从最早开始日期推迟或延迟的时间,而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素
自由浮动时间FF
在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下,某进度活动可以推迟的时间量
ES = 所有金钱活动的EF中最大的值
EF = ES + DU
LS = ES + TF
LF = 所有紧后活动的LS中最小的值
TF = LS - ES = LF - EF
FF = 所有紧后活动的ES中最小的值 - EF
资源优化技术
资源平衡
根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整,来减少资源负荷的变化
往往导致关键路径改变
资源平滑
活动只在其自由和总浮动时间内延迟
不改变关键路径
无法实现所有资源的优化
进度压缩
赶工
通过增加资源,以最小的成本代价来压缩进度工期
只适用于通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动
例子
批准加班
增加额外资源
支付加急费用
肯定增加成本,可能增加风险
进度跟进
将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展
只适用于相互为选择性依赖关系的活动
会增加质量风险,不直接增加成本,若返工会增加
不缩减项目范围的前提下,缩短工期
数据分析
假设情景分析
对各种情景进行评估,预测它们对项目目标的影响
模拟
常用的是蒙特卡洛分析
敏捷或适应型发布规则
发布进度时间轴(通常是3到6个月)
确定了发布的迭代或冲刺次数
输出
进度基准
进度模型+进度数据,用于导出不同格式的项目进度计划
项目进度计划
里程碑进度计划(里程碑图)
向客户汇报
概括性进度计划(横道图、甘特图)
向管理层汇报
详细进度计划(逻辑横道图、时标逻辑图)
优化活动之间的关系
包含时间刻度和表示活动持续时间的横条
工期
最后一个节点对应的标尺刻度
关键路径
从第一个节点到最后一个节点所有路径中,没有经过波浪线的路径
活动持续时间
活动的开始节点到结束节点之间,横向箭头实线的长度
活动的自由浮动时间FF
活动的开始节点到结束节点之间,波浪线的长度
活动的总浮动时间TF
从该活动开始节点出发,经过自己到最后节点所有路径中,每条路径上波浪线加总的最小值
10.8 监控-监控进度
监控进度
定义
监督项目活动状态,更新项目进展,管理进度基准变更
作用
在整个项目期间保持对进度基准的维护
输入
项目管理计划
进度基准
与实际结果相比,以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施
工作绩效数据
哪些活动已经开始,它们的进展如何,哪些活动已经完成
工具
绩效审查
根据进度基准测量、对比和分析进度绩效
趋势分析
检查项目绩效随时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化
输出
工作绩效信息
包括与进度基准相比较的项目工作执行情况
变更请求
注意点
关注内容
判断项目进度的当前状态
对引起变更的因素施加影响
重新考虑必要的进度储备
判断项目进度是否已经发生了变更
在变更实际发生时对其进行管理
缩短工期的方法
赶工
投入更多的资源或增加工作时间,以缩短关键活动的工期
快速跟进
并行施工,以缩短关键路径的长度
使用高素质的资源或经验丰富的人员
甲方同意前提下,减小活动范围或降低活动要求
改进方法或技术,以提高生产效率
加强质量管理,及时发现问题,减少返工,从而缩短工期
万能6条
第11章 项目成本管理
10.1 管理基础
重要性和意义
作用和意义
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目
不同的干系人可能在不同的时间以不同的方式测算项目的成本
对小项目而言,成本估算和成本预算之间关系及其密切,以致可以将其视为一个过程,由一个人在较短时间内完成
成本失控的原因
对工程项目认识不足
组织制度不健全
方法问题
技术的制约
需求管理不当
相关术语和定义
产品的全生命周期成本
在产品或系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本
成本的类型
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本
如:团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等
间接成本
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用
如:税金、额外福利、保卫费等
固定成本
不随生产量、工作量、时间的变化而变化的非重复成本
可变成本
随生产量、工作量、时间而变的成本
沉没成本
由于过去的决策已经发生的,而不能由现在或将来的人任何决策改变的成本
不可控,会影响人们的行为方式与决策,在投资决策时应尽量排除
机会成本
做出某一选择后同时失去其他选择,其他选择中最大的损失
管理新实践
对挣值管理(EVM)的扩展,引入挣得进度(ES)
10.2 项目成本管理过程
过程概述
规划-规划成本管理
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本
规划-估算成本
对完成项目活动所需货币资源进行近似估算
规划-制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准
监控-控制成本
监督项目活动状态,更新项目进展,管理进度基准变更
敏捷与适应方法
轻量级估算方法
易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目
详细的估算方法
采用准时制的短期规划的项目
10.3 规划-规划成本管理
规划进度管理
定义
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本
作用
为如何在整个项目期间管理项目成本提供指南和方向
输入
项目章程
预先批准的财务预算、项目审批要求,对项目成本管理有影响
项目管理计划
进度管理计划
提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法
工具
数据分析
备选方案分析
对筹资、筹集项目资源的方法的考量
会议
规划会议(PM、发起人、团队、干系人、过程负责人等)
输出
成本管理计划
描述将如何规划、安排和控制项目成本
可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的
成本管理计划无成本
包含内容
计量单位
精确度
准确度
组织程序链接
控制账户CA
绩效测量规则
报告格式
10.6 规划-估算成本
估算成本
定义
根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数
作用
确定项目所需的资金
输入
项目管理计划
成本管理计划
描述可用的估算方法和估算的准确度和精确度
范围基准
资金制约因素,或其他财务假设条件和制约因素
项目文件
风险登记册
应对风险的成本
项目进度计划
进度的长短影响利息、管理费、价格随季节波动的材料
资源需求
明确每个工作包或活动所需的资源类型和数量
工具
类比估算
使用相似活动或项目的历史数据来估算
成本较低、耗时较少、准确性较低、项目详细信息不足
参数估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算
参数模型、基础数据、公式
三点估算
源自计划评审技术(PERT)
当历史数据不充分时,考虑估算中的不确定性和风险
期望值M计算公式
三角分布
(最悲观+最乐观+最可能)/3
贝塔分布
(最悲观+最乐观+最可能×4)/6
标准差σ计算公式
(最悲观-最乐观)/6
方差V计算公式
σ^2
几个概率值
期望值一侧的概率
50%
期望值±1σ区间的概率
68.26%
期望值±2σ区间的概率
93.46%
期望值±3σ区间的概率
99.73%
一条路径上A、B两个紧前紧后活动的期望值
A的期望值+B的期望值
一条路径上A、B两个紧前紧后活动的期望值
(根号下)(A的方差+B的方差)
储备分析
应急储备
应对“已知一未知”风险
包含在基准中,风险发生后可直接动用
可以为某个具体活动、或整个项目、或两者同时建立应急储备
可以动用、减少或取消应急储备
质量成本COQ
要用到关于质量成本的各种假设
输出
成本估算
包括
完成项目工作可能需要的成本
应对已识别风险的应急储备
应覆盖
人工、材料、设备、服务、设施、信息技术
特殊成本
通货膨胀补贴、融资成本(利息)、汇率、应急成本
间接成本
注意点
成本估算是在某特定时点根据已知信息所做出的成本预测
估算时,需要权衡备选成本方案并考虑风险,以优化项目成本
通常用货币单位进行估算,有时也可采用其他计量单位
如人天,以消除通货膨胀的影响,便于成本比较
估算的准确性随着项目的进展而逐步提高
粗略量级估算
-25%~+75%
确定性估算
-5%~+10%
估算应考虑对项目收费的全部资源
人力、材料、设备、服务、设施
特殊成本
通货膨胀补贴、融资成本、应急成本
成本估算可在活动层级呈现,也可以通过汇总形式呈现
10.7 规划-制定预算
制定进度计划
定义
汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准
作用
确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准
输入
项目管理计划
成本管理计划
描述如何将项目成本纳入项目预算中
范围基准
范围基准中的详细信息,可用于成本估算和管理
项目文件
成本估算
汇总活动的成本估算
风险登记册
确定如何汇总风险应对成本
项目进度计划
把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段
项目管理计划
可行性研究报告
识别了财务成功因素
项目评估报告
概述了项目目标绩效
协议
考虑采购的产品、服务或成果的成本
工具
成本汇总
活动成本估算->工作包->控制账户->整个项目
储备分析
管理储备
应对“未知-未知”风险
不包含在基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分
风险发生后,需要走变更流程申请试用
使用了管理储备的话,就要把使用的部分增加到成本基准中
资金限制平衡
在既定的资金限制下,确保有足够的资金
可能会导致进度计划的改变
输出
成本基准
经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备
既包括预计的支出,也包括预计的债务
可按时间段分配成本基准,得到一条S曲线
项目资金需求
成本基准+管理储备
根据成本基准,确定总资金需求和阶段性资金需求
项目资金通常以增量的方式投入,并且可能是非均衡的,呈现阶梯状
10.8 监控-控制成本
监控进度
定义
监督项目活动状态,更新项目进展,管理进度基准变更
作用
在整个项目期间保持对成本基准的维护
输入
工作绩效数据
哪些成本已批准、发生、支付和开具发票
项目管理计划
成本基准
与实际结果相比,以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施
工具
数据分析
挣值分析EVA
BAC
完工预算
也叫绩效测量基准PMB
不包含管理储备
BAC=EV代表完工
PV
计划价值
截止到某个时间点,计划做多少价值
计划工作量x预算单价
EV
挣值
截止到某个时间点,实际做了多少价值
实际工作量x预算单价
AC
实际成本
截止到某个时间点,实际花了多少钱
实际工作量x实际单价
偏差分析EVA
SV
进度偏差
SV = EV - PV
SV>O--进度提前;SV=0--进度符合;SV<0--进度落后
项目完工时,进度偏差最终将等于零
CV
成本偏差
CV = EV - AC
CV>0--成本节约;CV=0--成本符合;CV<0--成本超支
SPI
进度绩效指数
SPI = EV / PV
SPI>1--进度提前;SPI=1--进度符合;SPI<1--进度落后
CPI
成本绩效指数
CPI = EV / AC
CPI>1--成本节约;CPI=1--成本符合;CPI<1--成本超支
预测
ETC
完工尚需预算
ETC = EAC - AC
EAC
完工预算
典型
AC +(BAC - EV)/ CPI 或 BAC / CPI
非典型
AC +(BAC - EV)
算时间EAC
上述公式中CPI替换为SPI,其他参数用时间单位的值
完工尚需绩效指数
TCPI
TCPI =(BAC - EV) / (BAC - AC)
剩余工作的难易度
>1,活多钱少;<1,活少钱多;=1,活钱一样
完工偏差
VAC
VAC = BAC - EAC
输出
工作绩效信息
包括与进度基准相比较的项目工作执行情况
变更请求
注意点
重点分析
项目资金支出与完成的相应工作之间的关系
有效成本控制的关键
管理经批准的成本基准
成本控制的目标
对照资金支出,监督工作绩效
监督成本绩效,找出并分析成本偏差
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
确保成本支出不超过批准的资金限额
对造成成本基准变更的因素施加影响
确保所有变更请求都得到及时处理
当变更实际发生时,管理这些变更
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
第12章 项目质量管理
老七工具:因流核帕直控散
12.1 管理基础
质量与项目质量
质量和等级
质量
一系列内在特性满足要求的程度(产品质量+工作质量)
等级
对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类
联系区别
高等级并不意味着一定高质量;低等级也并不意味着一定低质量
低等级、高质量的产品,也可以被认可
高等级、低质量的产品,不会被接受
预防胜于检查
预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本
项目质量
项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据
SOW
质量管理
质量管理
定义
确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动
内容
质量方针
由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向
质量目标
在质量方面所追求的目的
职责
按有效性递增的五种质量管理水平
让客户发现缺陷
可能导致召回、商誉受损和返工成本
通过控制质量先检测和纠正缺陷,再交付客户
带来评估和内部失败成本
通过质量保证检查并纠正过程本身
将质量融入项目和产品的规划和设计中
在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化
质量标准体系
GB/T 19000系列标准
GB/T 19000
表述体系基础并规定体系术语
GB/T 19001
规定体系要求,增进顾客满意
GB/T 19002
GB/T 19001应用指南
GB/T 19004
组织业绩改进和顾客及其他干系人满意
GB/T 19011
提供审核质量和环境管理体系指南
全面质量管理TQM
定义
以质量为中心,以全员参与为基础,让顾客满意和本组织所有成员及社会受益;全员、全过程、全组织的品质管理
4个要素
结构、技术、人员、变革推动者
4个核心特征
全员参加、全过程、全面方法、全面结果
管理新实践
客户满意
了解、评估、定义和管理要求。符合要求+适合使用
敏捷中可确保始终做到客户满意
持续改进
休哈特提出并经戴明完善的“计划-实施-检查-行动(PDCA)”循环是质量改进的基础
全面质量管理(TQM)、六西格玛和精益六西格玛也可以提高质量
管理层的责任
85/15原则。管理者对质量负85%的责任
与供应商的互利合作关系
组织与其供应商相互依赖,组织应着眼于长期关系而不是短期利益
预防胜于检查
质量是规划和实施出来的,不是检查出来的
12.2 项目质量管理过程
过程概述
规划-规划质量管理QP
识别项目及可交付成果的质量要求和标准; 书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准
执行-质量管理QA
把组织的质量政策用于项目; 并将质量管理计划转化为可执行的质晨活动
监控-控制质量QC
监督和记录质量管理活动执行结果; 确保项目输出完整、正确,且满足客户期望
敏捷与适应方法
要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目
循环回顾、定期检查质量过程的效果
寻找问题的根本原因
建议实施新的质量改进方法
回顾会议评估试验过程,确定是否可行,是否应继续
关注于小批量工作
纳入尽可能多的项目可交付成果的要素
12.3 规划-规划质量管理QP
规划质量管理
定义
Quality Plan
指标—识别项目及可交付成果的质量要求和标准; 计划—书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准
作用
为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
输入
项目章程
包括可以影响项目质量管理的项目审批要求、可测量的项目目标和相关的成功标准
项目管理计划
范围基准
可交付成果的验收标准,用以界定可能导致质量成本显著升高或降低
项目文件
需求文件
包括针对项目和产品的质量要求
风险登记册
包含可能影响质量要求的各种威肋和机会的信息
干系人登记册
有助于识别对质量有特别兴趣或影响的干系人
组织过程资产
组织的质量管理体系
事业环境因素
政府法规、组织结构、市场条件、可能影响质量期望的文化观念等
工具
数据收集
标杆对照
可用于确定质量标准
最佳实践
访谈
了解有经验的干系人对质量的隐性和显性的需求和期望
数据分析
成本效益分析
比较每个质量活动的可能成本与预期效益
成本/效益
(论文)看怎样做划算
质量成本COQ(背)
一致性成本(为了防止失败)
预防成本 (打造某种高质量产品)
培训、设备、文件过程、完成时间
评估成本 (评估质量)
检查、测试、破坏性试验损失
非一致性成本(为了处理失败)
内部失败成本 (项目中发现的失败)
返工、报废
外部失败成本 (客户发现的失败)
保修工作、失去业务、债务
数据表现
流程图(过程图)
显示将输入转化为输出的过程中,所需的步骤顺序和可能分支
通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策、分支循环、并行路径及整体处理顺序
用于识别潜在缺陷、预测出错环节,估算质量成本、帮助改进过程
SIPOC模型
戴明认为任何一个组织都是由供应商、输入、过程、输出、客户相互关联、互动的5个部分组成的系统
逻辑数据模型
把组织数据可视化,用业务语言加以描述,不依赖任何特定技术
用于识别会出现数据完整性或其他问题的地方
矩阵图
在行列交叉的位置显示因素、原因和目标之间的强弱关系
有助于识别对项目成功只管重要的质量测量指标
思维导图
有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系
检查与测试的规划
在规划阶段项目经理和团队决定如何测试或检查产品、服务或成果
不同的行业有不同的检查和测试
输出
质量管理计划
描述将如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标
可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的
包含内容(背)
项目采用的质量标准
项目的质量目标
质量角色与职责
需要质量审查的可交付成果和过程
为项目规划的质量控制和质量管理活动
项目使用的质量工具
与项目有关的主要程序
质量测量指标
例子
按时完成的任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数、测试覆盖度
12.4 执行-管理质量QA
估算成本
定义
Quality Assurance
把组织的质量政策用于项目; 并将质量管理计划转化为可执行的质晨活动
作用(背)
提高实现质量目标的可能性
识别无效过程和导致质量低劣的原因
使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态
输入
项目管理计划
质量管理计划
定义了质量的可接受水平,及如何确保达到这一水平
项目文件
质量测量指标
依据这些指标设定项目的测试场景
QP输出
质量控制测量结果
有助于分析这些测量结果的产生过程
QC输出
工具
数据收集
核对单
用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足
质量核对单应该涵盖范围基准中定义的验收标准
数据分析
根本原因分析
找到根本原因,杜绝问题再次发生
过程分析
识别过程改进机会
数据表现
因果图(鱼骨图、石川图、why-why分析图)
将问题陈述的原因分解为离散的分支
根本原因、主要原因、为什么为什么、怎样怎样、5个why
直方图
集中趋势、分散程度、分布形状、特定变量发生的频率
集中趋势、分散程度、分布形状、特定变量发生的频率
散点图(相关图)
展示两个变量之间关系
一支轴表示过程、环境或活动的任何要素,另一支轴表示质量缺陷
两个变量、回归线、强相关性、自变量、因变量
帕累托图
主要原因、二八定律、优先排序、重点地采取纠正措施、累计频率
质量审计
目标(背)
识别最佳实践
好?
识别违规做法、差距及不足
不好?
分享类似项目的良好实践
好->分享
协助过程改进、提高生产效率
不好->改进
积累经验教训
好和不好->总结
确认已批准的变更请求的实施情况
改进->监督
由项目外部的团队开展(内审或外审、事先安排或随机进行)
面向X的设计DfX
旨在优化设计的特定方面,可以控制或提高产品最终特性
DfX中的X可以是产品开发的不同方面
问题解决(背)
定义问题、识别根本原因、生成方案、选择最佳方案、执行、验证有效性
质量改进方法
PDCA和六西格玛最常用
输出
质量报告
包括质量问题、改善建议、纠正措施建议等
测试与评估文件
供控制质量使用,评估质量目标的实现情况
可能包括专门的核对单、详尽的需求跟踪矩阵
注意点
质量保证
着眼于项目使用的过程,旨在高效地执行项目过程
质量管理
包括所有质量保证活动,还与产品设计和过程改进有关
主要工作
按质量管理计划和质量测震指标做出合格的质量
识别最佳实践、违规做法、差距及不足
对于差距及不足,改进生产过程,消除非增值活动
对照实际质量绩效,考察质量标准的合理性,提出必要的变更请求
确认已批准的变更请求的实施情况(变更做没做)
提高主要项目干系人对项目将要达到质量要求的信心
有利于
通过执行设计准则,设计出最优的成熟产品
建立信心
确保使用质量过程并确保能满足质量目标
提高过程和活动的效率与效果,提高干系人满意度
管理质量是所有人的共同职责,包括PM、项目团队、发起人、管理层,客户
敏捷项目中
整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行
传统项目中
质量管理通常是特定团队成员执行
12.5 监控-控制质量QC
监控进度
定义
Quality Control
监督和记录质量管理活动执行结果; 确保项目输出完整、正确,且满足客户期望
作用
核实项目可交付成果和工作己经达到主要干系人的质量要求
确定项目输出是否满足所有适用标准、要求、法规
输入
项目管理计划
质量管理计划
定义了如何在项目中开展质量控制
项目文件
质量测量指标
专用于描述项目或产品属性
QP输出
测试与评估文件
用于评估质量目标的实现程度
QA输出
可交付成果
对其检查,并与验收标准作比较,输出“核实的可交付成果”
工作绩效数据
与计划做比较,输出 “工作绩效信息”
批准的变更请求
核实实施的正确性
工具
核查表(计数表)
收集关于潜在质量问题的有用数据,收集缺陷数量或后果的数据
控制图
用于确定一个过程是否稳定,或者是否具有可预测的绩效
收集数据、潜在质量问题、缺陷数量或后果、统计分析结果
控制上下限
代表一个稳定的过程的自然波动范围(失控一无需停产但必须查原因)
规格上下限
也称公差,反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界限就可能受处罚(次品)
失控的判断
超出控制界限
某个数据点超出控制界限
7点规则
连续7个点落在均值上方
连续7个点落在均值下方
控制界限通常设在离过程均值土3西格玛的位置
统计抽样
从目标总体中选取部分样本用于检查
属性抽样
判断是否合格
变量抽样
判断合格的程度
量大、有损、破坏性测试
检查(审查、同行审查、巡检)
检验工作产品,以确定是否符合书面标准
测试/产品评估
是一种有组织的、结构化的调查,旨在提供被测产品的客观信息
自的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞、不合规
输出
质量控制测量结果
对质量控制活动的结果的书面记录
输入到“管理质量”过程
核实的可交付结果
输入到“确认范围”过程
Verify、Verification
注意点
目的
在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性
控制质量(背)
用质量核对单检查质量
用质量核对单检查项目管理工作的质量,井记录成质量控制测量结果
检查已完成的可交付成果是否符合质量要求(技术上是否正确),并记录质量控制测量结果
基于质量控制测量结果和相关计划,整理出工作绩效信息,井提出变更请求
检查已批准的变更请求是否已得到合理实施(变更做的对不对)
敏捷项目中
由所有团队成员在整个项目生命周期中执行
敏捷项目中
由特定团队成员在特定时间点或项目或阶段饮结束时执行
指导与管理项目工作-->可交付成果
控制质量-->核实的可交付成果
确认范围-->验收的可交付成果
结束项目或阶段-->最终产品、服务或成果
控制质量和确认范围
控制质量
正确性的核实、QC部门进行、通常先做(也可同时进行)
确认范围
可接受性的验收、客户或发起人进行、通常后做(也可同时进行)
管理质量和控制质量
质量管理
针对过程的执行过程、项目团队和QA人员管理,主要工具是质量审计、过程分析
控制质量
针对结果的监控过程、质控部门控制、主要工具是检查、测试、统计抽样
QA和QC的区别(背)
第13章 项目资源管理
13.1 管理基础
相关术语和定义
项目团队
由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成
可能具备不同的技能
可能是全职的或兼职的
也可能随项目进展而增加或减少
项目管理团队
直接参与和负责项目管理和领导活动的团队成员
领导和管理
领导者
设定目标、带人
确定方向
统一思想
激励和鼓舞
管理者
率众实现目标、做事
项目经理具有领导者和管理者的双重身份
领导力
让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力
尊重和信任,而非畏惧和顺从,是有效领导力的关键要素
冲突和竞争
冲突
在目标上互不相容或者互相排斥,而产生心理或行为上的矛盾
冲突并不一定是有害的(比如鲇鱼效应)
对于有害的冲突要设法解决或减少,有益的冲突要加以利用
竞争
双方具有同一个目标,不需要发生势不两立的争夺
管理新实践
资源管理的方式
原来
多以命令和控制为主
现在
逐渐转向更加协作和相互支持
13.2 项目资源管理过程
过程概述
规划-规划资源管理
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源
规划-估算活动资源
估算执行项目所需的团队资源,材料、设备和用品的类型和数量
执行-获取资源
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源
执行-建设团队
提高工作能力,促进成员互动,改善团队整体氛围,提高绩效
执行-管理团队
跟踪成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,优化绩效
监控-控制资源
确保按计划分配实物资源,监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施
敏捷与适应方法
易变性高的项目
更适合采用能够最大限度地集中和协作的团队结构形式
快速供应协议和精益方法对控制成本和实现进度非常重要
13.3 规划-规划资源管理
规划进度管理
定义
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源
作用
根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
输入
项目章程
包括可能影响资源管理的关键干系人名单、里程碑概况、预先批准的财务资源
项目文件
需求文件
指出了项目所需的资源的类型和数量
项目进度计划
提供了所需资源的时间轴
干系人登记册
有助于识别会影响资源使用偏好的干系人
工具
数据表现
文本型
更适合用于记录详细职责
层级型
组织分解结构OBS(组织架构图),可用于表示高层级角色
矩阵图
职责分配矩阵RAM
分类
高层次RAM
团队、小组、部门<---->WBS中的工作
低层次RAM
各小组内人员<---->具体活动
作用
反应与每个人相关的所有活动
反应与每项活动相关的所有人员
确保任何一项任务都只有一个人负责,从而避免职责不清
例子
RACI矩阵
R-Responsible-执行;A-Accountable-负责;C-Consult-咨询;I-Inform-知情
每个活动只有一个“A--负责”
输出
资源管理计划
项目组织图
以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
项目组织图
角色与职责
角色-职务;职权-权力;职责;能力-技能和才干
角色和职责的定义
项目团队资源管理
如何定义、配备、管理和最终遣散团队资源的指南
识别资源
识别和量化资源的方法
获取资源
获取资源的指南
培训
针对项目成员的培训策略
团队建设
建设项目团队的方法
资源控制
既确保资源充足可用,又确保库存合理的方法
认可计划
何时给予团队成员哪些认可和奖励的说明
指南和方法
团队章程
定义
规则,为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件
内容
团队价值观
沟通指南
决策标准和过程
冲突处理过程
会议指南
团队共识
作用
对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望
有助于减少误解,提高生产力
团队成员可以了解彼此重要的价值观
注意点
由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果
所有项目团队成员都分担责任,确保遵守其中的规则
可定期审查和更新团队章程,确保团队成员始终了解基本规则
13.4 规划-估算活动资源
估算活动持续时间
定义
估算执行项目所需的团队资源(人),材料、设备和用品(物)的类型和数量
作用
明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
输入
项目文件
活动清单
识别了需要资源的活动
成本估算
资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择
资源日历
哪些资源可用:人力、设备、材料等,何时可用、可用多久
工具
类比估算
将以往类似项目的资源相关信息作为估算基础
参数估算
基于历史数据和项目参数,使用某种算法或统计关系计算所需资源
自上而下估算
活动-->工作包-->控制账户-->总体项目
数据分析
备选方案分析
有助于提供最佳方案
输出
资源需求
识别了工作包货活动所需的资源类型、可用性、所需数量
资源分解结构RBS
资源依类别和类型的层级展现
Resounce
13.5 执行-获取资源
定义活动
定义
获取项目所需的团队成员,设施、设备、材料、用品和其他资源
作用
概述和指导资源的选择
将选择的资源分配给相应的活动
注意点
资源或人员能力不足会降低项目成功的概率,甚至可能导致项目取消
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部
内部资源
由职能经理或资源经理负责获取和分配
外部资源
通过采购过程获得
项目经理对资源选择没有直接控制权的情况
集体劳资协议
分包商人员使用
矩阵型项目环境
内外部报告关系
重新考虑必要的进度储备
判断项目进度是否已经发生了变更
在变更实际发生时对其进行管理
项目经理应进行有效谈判,并影响那些能为项目提供所需资源的人员
如因制约因素无法获得所需资源,项目经理可能不得不使用替代资源(也许能力较低)
培训
输入
项目管理计划
资源管理计划
为如何获取项目资源提供指南
采购管理计划
提供了从项目外部获取的资源的信息
成本基准
提供了总体预算
项目文件
资源需求
识别了需要获取的资源
项目管理计划
有助于确定需要提供和获取资源的时间
资源日历
记录了每个项目资源在项目中的可用时间段
工具
多标准决策分析
制定出标准,用于对潜在资源进行评级或打分,根据标准的相对重要性对标准进行加权
可使用的选择标准包括:可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素等
预分派
事先确定项目的实物或团队资源
情况
竞标过程中承诺分派
项目取决于特定人员的专有技能
项目章程中指定
人际关系与团队技能
谈判
职能经理
组织内部有的挫人
组织中其他项目管理团队
组织内部有的牛人
外部组织
组织内部没有的牛人
* 神助攻总是出现在别人的团队或者外部团队,挑剩下的都是猪队友
* 高手要谈判,普通人投简历(招募)
虚拟团队
具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人
优点(背)
在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
为项目团队增加特殊技能
专家
将在家办公的员工纳入团队
在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
将行动不便者或残疾人纳入团队
执行那些原本会因差旅费过高而被搁置或取消的项目
节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等
缺点(背)
可能产生误解,有孤立感,团队成员之间难以分享知识和经验,采用通信技术的成本高
现代沟通技术使虚拟团队成为可行。在虚拟团队的环境中,沟通规划变得日益重要
输出
项目团队派工单
已组建团队的具体人员的信息清单
物质资源分配单
已获取的具体实物的信息清单
资源日历
更新
事业环境因素
更新
组织内资源的可用性
组织已使用的消耗资源数量
13.6 执行-建设团队
排列活动顺序
定义
提高工作能力,促进成员互动,改善团队整体氛围,提高绩效
作用
改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少磨擦以及提升整体项目绩效
注意点
可实现团队的高效运行的行为
使用开放与有效的沟通
创造团队建设机遇
建立团队成员间的信任
以建设性方式管理冲突
鼓励合作型的问题解决方法
鼓励合作型的决策方法
建设团队的目标
提高团队成员的知识和技能
提高团队成员之间的信任和认同感
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
提高团队参与决策的能力
团队发展的塔克曼阶梯模型(背)
5个阶段
形成阶段(Forming)
相互认识、相互独立、不一定开诚布公
震荡阶段(Storming)
冲突、矛盾、不同的观点和意见
规范阶段(Norming)
开始协同工作、开始相互信任
发挥阶段(Performing)
组织有序、相互依靠、平稳高效
解散阶段(Adjourning)
释放人员,解散团队
通常按顺序进行,然而,团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见
如果团队成员曾经共事过,项目团队建设也可跳过某个阶段
可跳可退可停
如有新的成员加入团队,答题时,统一回答退回到“形成阶段”
激励理论(背)
马斯洛需求层次理论
第1层--生理需求
八戒,刚入职
员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金
第2层--安全需求
沙僧,老员工
养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险
第3层--社交需求
白龙马,开发人员
定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部
第4层--受尊重需求
唐僧,项目经理
荣誉性的奖励、形象、地位提升、频发奖章,作为导师培训别人
第5层--自我实现需求
孙悟空,能力很强的人
给予更多的空间负责、让他成为智囊团、参与决策、参与管理会议
赫兹伯格双因素理论
保健因素
与工作环境或条件有关,防止人们产生不满意感的因素
工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等
相当于马斯洛的“生理〞、“安全〞、“社交〞层次
激励因素
与员工的工作本身或工作内容有关,能产生满意感的因素
成就、承认、工作本身、责任、发展机会等
相当于马斯洛的“尊重〞、”自我实现〞层次
麦格雷戈X理论和Y理论
X理论
主要观点
人天性好逸恶劳,只要有可能就会逃避工作
人生来就以自我为中心,漠视组织的要求
人缺乏进取心,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性
人们容易受骗,易受人煽动
人们天生反对改革
人的工作动机就是为了获得经济报酬
领导风格
认为激励仅在生理和安全层次起作用
对员工采取强制、惩罚、解雇等手段,强迫努力工作
严格监督、控制和管理
实行高度控制和集中管理
Y理论
主要观点
人们热爱工作,从工作得到满足感和成就感
下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制
适当条件下,人们愿意主动承担责任
大多数人具有一定的想象力和创造力
如果给予机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能
领导风格
认为激励在需求的各个层次上都起作用
以人为中心的、宽容的及放权的领导方式
为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件
弗鲁姆期望理论
通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系,来说明激励过程
激励程度受2个因素影响
目标效价
实现该目标对个人有多大价值的主观判断
期望值
个人对实现该目标可能性大小的主观估计
激发力量=目标效价x期望值;M=VxE
输入
项目管理计划
资源管理计划
提供奖励、惩罚、培训等指南、团队绩效评价标准
项目文件
项目团队派工单
识别了团队成员的角色与职责
团队章程
团队价值观和工作指南为合作方式提供架构
假设日志
定义了团队成员何时能参与团队建设活动
工具
人际关系和团队技能
团队建设
通过举办各种活动,建立信任和良好的工作关系、促进更加有效地协同工作
需要持续不断地开展团队建设
对于虚拟团队更要加强
塔克曼阶梯理论
5个阶段
形成阶段-Forming
相互认识、相互独立,不一定开诚布公
震荡阶段-Storming
冲突、矛盾、不同的观点和意见
规范阶段-Norming
开始协同工作、开始相互信任
发挥阶段-Performing
组织有序、相互依靠、平稳高效
解散阶段-Adjourning
释放人员,解散团队
注意点 (可跳可退可停)
尽管这些阶段通常按顺序进行,然而,团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见
如果团队成员曾经共事过,项目团队建设也可跳过某个阶段
集中办公(紧密矩阵)
把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一地点工作
可以是临时的,也可以贯穿整个项目
增进沟通、加强集体感
沟通技术
对于集中办公
营造一个融洽的环境
对于虚拟团队
促进更好地相互理解
可采用的沟通技术包括:共享门户;视频会议;音频会议;电子邮件/聊天软件
培训
包括提高能力、减少差异的全部活动,可以是正式或非正式的
培训成本通常应包括在项目预算中,或者由执行组织承担
可以由内部或外部培训师来执行
个人和团队评估
能让项目经理洞察成员的优势和劣势、评估偏好和愿望
态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试、焦点小组等
认可与奖励
通过奖励体现价值时就会受到激励,从而提高绩效
注意点
最初的奖励计划在规划资源管理过程中编制
只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励,才是有效的
决定认可与奖励时,应考虑文化差异
金钱是有形奖励,也存在同样甚至更加有效的无形奖励
应在整个项目生命周期中尽可能给与表彰,而不是完成时才给予
输出
团队绩效评价
评价团队有效性的指标 (个团离留)
个人技能的改进
团队能力的改进
成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
13.7 执行-管理团队
制定进度计划
定义
跟踪成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,优化绩效
作用
影响团队行为、管理冲突以解决问题
输入
项目文件
项目团队派工单
识别了团队成员的角色与职责
团队章程
为如何决策、举行会议和解决冲突提供指南
问题日志
记录由谁负责在目标日期内解决特定问题,并监督解决情况
团队绩效评价
有助于采取措施解决问题,调整沟通方式,解决冲突和改进团队互动
工具
人际关系与团队技能
情商
了解、评估及控制项目团队成员的情绪
预测团队成员的行为
确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题
达到减轻压力、加强合作的目的
冲突管理
冲突的来源
资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格差异等
德菜克塞尔•希尔的冲突产生7来源
1、进度;2、项目优先级;3、资源;4、技术意见及绩效的权衡;5、管理过程;6、成本;7、个性
团队的基本规则、组织原则、基本标准、以及可行的项目管理经验如制订项目沟通计划、明确定义角色与岗位,有助于减少冲突
冲突的特点
冲突是自然的,而且要找出一个解决办法
冲突是一个团队问题,而不是某人的个人问题
应公开地处理冲突
冲突的解决应聚焦在问题,而不是人身攻击
冲突的解决应聚焦在现在,而不是过去
冲突解决步骤
首先由项目团队成员负责解决
冲突升级,项目经理应提供协助(私下处理)
冲突解决方法(背)
撤退/回避
将问题推迟或推给他人解决
甩锅,没有解决方案,也没有缓和紧张氛围
缓和/包容
强调一致而非差异,考虑其他方的需要
求同,没有解决方案,但缓和紧张氛围
妥协/调解
暂时或部分解决冲突,让各方都在一定程度上满意
各让一步,有部分解决方案,缓和部分氛围
强迫/命令
以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点
支持一方,有整体解决方案,但没有缓和氛围,解决紧急问题可用
合作/解决问题
综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度 和开放式对话引导各方达成共识和承诺
达成共识,有整体解决方案,并缓和氛围,最理想的双赢方案
如果破坏性冲突继续存在,则可使用正式程序,包括采取惩戒措施
输出
变更请求
例如:人员配备变更
转派人员
外包部分工作
替换离职人员
13.8 监控-控制资源
监控进度
定义
确保按计划分配实物资源,监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施
作用
确保所分配的资源适时、适地可用于项目
资源在不再需要时被释放
输入
项目管理计划
资源管理计划
为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南
项目文件
物质资源分配单
描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息
工作绩效数据
已使用资源的数量和类型
工具
数据分析
绩效审查
测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同
趋势分析
基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源
输出
工作绩效信息
需要处理的资源可用性方面的差异
变更请求
注意点
关注内容
监督资源支出
及时识别和处理资源缺乏/剩余情况
确保根据计划和项目需求使用并释放资源
出现资源相关问题时通知相应干系人
影响可以导致资源使用变更的因素
在变更实际发生时对其进行管理
控制资源过程重点关注实物资源;管理团队过程重点关注人力资源
第14章 项目沟通管理
14.1 管理基础
质量与项目质量
与IT项目成功有关的4个因素
主管层的支持
用户参与
有经验的项目经理
清晰的业务目标
所有这些因素都依赖于良好的沟通
项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、存储和最终处理项自信息所需的过程
项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络关系
项目沟通管理的2个组成部分
制定策略,确保沟通对干系人行之有效
执行必要活动,以落实沟通策略
沟通形式
书面形式
面对面或远程形式
正式或非正式形式
手势动作
媒体形式
遣词造句
有效沟通的3个基本属性(背)
沟通目的明确
尽量了解沟通接收方,满足其需求及偏好
监督并衡量沟通结果
沟通模型
关键要素
编码
信息和反馈信息
媒介
噪声
干扰信息传输和理解的一切因素(如距离、新技术、缺乏背景信息等)
解码
5种状态
已发送
并不表示对方已经读取或听到了
已收到
并不表示对方有意图去读取、理解或解决信息
已理解
正确地消化和理解信息中的内容
并不代表对方已同意这个观点
已认可
达成一致是做出项目决策和有效沟通的关键一环
已转化为积极的行动
整个过程中最难的一环
沟通分类
内部和外部沟通
内部
针对项目内部或组织内部的干系人
外部
针对外部干系人,如客户、供应商、组织、政府、公众
正式和非正式沟通
正式
报告、正式会议、会议议程记录、干系人简报和演示
非正式
电子邮件、社交媒体、网站、非正式临时讨论等
层级沟通
向上
针对高层
向下
针对团队成员
横向
针对同级项目经理
官方和非官方沟通
官方
年报、呈交监管机构或政府部门的报告
非官方
采用灵活的手段,建立了解、认可、关系
书面和口头沟通
包括口头45%(用词和音调变化)、非口头55%(肢体语言和行为)
沟通技巧
有效的沟通活动和成果3个基本属性
沟通目的明确
尽量了解沟通接收方,满足其需求及偏好
监督并衡量沟通的效果
书面沟通的5C原则
可以减轻但无法消除理解错误
Correct-正确的语法和拼写
Concise-简洁的表述
Clear-清晰的目的和表达
Coherent-连贯的思维逻辑
Controlling-善用控制语句和承接
其他沟通技巧
积极倾听
保持互动、总结对话内容
理解文化和个人差异
可以减少误解并提升沟通能力
识别、设定并管理干系人期望
减少干系人群体中自相矛盾的期望
强化技能
说服、激励、指导、达成共识、解决冲突等
管理新实践
将干系人纳入项目评审范围
让干系人参加项目会议
敏捷中的每日站会15mins左右
社交工具的使用日益增多
多面性沟通方法
14.2 项目沟通管理过程
过程概述
规划-规划沟通管理
基于需求,为项目沟通活动制定恰当的方法和计划
执行-管理沟通
确保项目信息及时且恰当地收集、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置
监控-监督沟通
确保满足项目及其干系人的信息需求
敏捷与适应方法
简化团队成员获取信息的通道
频繁进行团队检查
让团队成员集中办公
以透明的方式发布项目成果
定期邀请干系人评审项目成果
14.3 规划-规划沟通管理
规划沟通管理
定义
基于需求,为项目沟通活动制定恰当的方法和计划
作用
及时向干系人提供相关信息
引导干系人有效参与项目
编制书面沟通计划
输入
项目管理计划
资源管理计划
团队成员和小组可能有沟通需求
干系人参与计划
确定了有效吸引干系人参与所需的管理策略,通过沟通落实
项目文件
干系人登记册
用于规划与干系人的沟通活动
需求文件
包含干系人对沟通的需求
工具
沟通需求分析
定义
确定项目干系人的信息需求,包括所需信息的类型和格式
沟通渠道
计算公式:n(n-1)/2;n代表干系人的数量
沟通技术
如:对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体、网站等
影响沟通技术选择的因素
信息需求的紧迫性
技术的可用性和可靠性
易用性
项目环境
信息的敏感性和保密性
沟通模型
发送方
需确保信息的清晰性和完整性,需确认信息已被正确理解
接收方
需正确地理解信息,需告知收悉或做出适当的回应
噪声
发送方和接收方环境中,都可能存在会干扰有效沟通的障碍
沟通模型
推式沟通
向接收方发送,不能确保信息送达受众或被目标受众理解
信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、新闻稿
拉式沟通
接收方自行访问,适用于信息量很大或受众很多的情况
门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库
互动沟通
实时多向信息交换,确保全体参与者达成共识的最有效的方法
会议、电话、即时信息、社交媒体、视频会议
人际关系与团队技能
沟通风格评估
常用于不支持项目的干系人
政策意识
对正式和非正式权力关系的认知
文化意识
理解个人、群体和组织之间的差异
输出
沟通管理计划
更新与优化沟通管理计划的方法
通用术语表
项目信息流向图、工作流程、报告清单和会议计划等
来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素
包含内容
干系人的沟通需求
需要沟通的信息
上报步骤
发布信息的原因
发布所需信息、确认已收到货做出回应的时限和频率
负责沟通相关信息的人员
负责授权保密信息发布的人员
接收信息的人员或群体
用于传递信息的方法或技术
为沟通活动分配的资源
注意点
项目生命周期早期
针对干系人多样性的信息需求,制订有效的沟通管理计划
整个项目期间
定期审查本过程的成果并做必要修改,以确保其持续适用
14.4 规划-沟通管理
估算成本
定义
确保项目信息及时且恰当地收集、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置
作用
促成项目团队与干系人之间的有效信息流动
输入
项目管理计划
沟通管理计划
如何对项目沟通进行规划、结构化和监控
干系人参与计划
如何用适当的沟通策略引导干系人参与
项目文件
干系人登记册
确定了需要各类信息的人员、群体或组织
问题日志
将与问题有关的信息传达给受影响的干系人
质量报告
与质量有关的信息,传达给能够采取纠正措施的人员
风险报告
风险的来源信息传达给风险责任人及其他受影响的干系人
工作绩效报告
汇集了项目绩效和状态信息,可用于促进讨论和建立沟通
工具
沟通技术
沟通方法
选择应具有灵活性
沟通技能
沟通胜任力
反馈
非口头技能
演示
项目报告
收集和发布项目信息的行为
可筒单可详尽,可定期准备可例外情况准备
应针对每种干系人来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节
输出
项目沟通记录
绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示
14.5 监控-监督沟通
监督沟通
定义
确保满足项目及其干系人的信息需求
作用
优化信息传递流程
输入
项目管理计划
沟通管理计划
确定了沟通过程中的团队成员、干系人和有关工作
干系人参与计划
确定了计划用以引导干系人参与的沟通策略
项目文件
项目沟通记录
提供已开展的沟通的信息
问题日志
提供项目的历史信息、干系人参与问题的记录
工作绩效数据
已开展的沟通类型和数量
工具
干系人参与度评估矩阵
检查干系人的参与度变化情况,并对沟通进行必要调整
输出
工作绩效信息
沟通的实际开展情况;对沟通的反馈
变更请求
第17章 项目干系人管理
17.1 管理基础
管理的重要性
干系人
能影响项目,及会受项目积极或消极影响的个人、群体或组织
干系人满意度应作为项目目标加以识别和管理
应经常开展识别干系人、排列其优先级以及引导其参与项目等活动
管理新实践
“干系人”一词的外延正在扩大,已扩展到那些自认为是干系人的人员
识别所有干系人,而非在限定范围内
确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动
定期审查干系人群体
应用“共创”概念
关注干系人有效参与程度的正面与负面价值
17.2 项目干系人管理过程
过程概述
规划-识别干系人
定期识别,分析和记录利益、参与度、相互依赖性、影响力和潜在影响
规划-规划干系人参与
根据干系人的需求、期望、利益和潜在影响,制定干系人参与项目的方法
规划-管理干系人参与
与干系人沟通和协作,以满足其需要与期望,处理问题,并促进合理参与
监控-监督干系人参与
监督项目干系人关系,并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与
敏捷与适应方法
适应型团队会直接与干系人互动
客户、用户和开发人员在动态的共创过程中交换信息
提倡高透明度
17.3 启动-识别干系人
规划进度管理
定义
定期识别,分析和记录利益、参与度、相互依赖性、影响力和潜在影响
作用
使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注
输入
立项管理文件
立项管理阶段经批准的文件可用于识别干系人的依据
项目章程
会列出关键干系人名单
项目管理计划
沟通管理计划
沟通与干系人参与可之间存在密切联系
项目文件
变更日志
可能引入新的干系人
问题日志
可能引入新的干系人
协议
协议的各方都是干系人,如财务、法务、联系人等
工具
数据收集(识别)
问卷和调查
一对一调查、焦点小组讨论等
头脑风暴
用于向小组征求意见
头脑写作
头脑风暴的改良,让个人在小组创意讨论开始前单独思考问题
数据分析
干系人分析
会产生干系人清单和关于干系人的各种信息
干系人的利害关系可包括:兴趣、权利(合法权利或道德权利)、所有权、知识、贡献
文件分析
评估现有项目文件及以往项目的经验教训
数据表现
干系人映射分析/表现
利用不同方法对干系人进行分类的方法
二维方格
权利/利益方格
权低利低----仅监督
权低利高----随时告知
权高利低----另其满意
权高利高----重点管理
权力/影响方格
影响/作用方格
权力--职权;利益--关注程度;影响--主动参与程度;作用--改变能力
适用于
小型项目
干系人与项目关系很简单
干系人与项目关系很简单
凸显模型
根据干系人的权力、紧迫性和合法性进行分类
适用于
复杂的干系人大型群体
干系人群体内部存在复杂的关系网络
影响方向
向上
执行组织或客户组织、发起人和高级管理层
向下
临时贡献知识或技能的团队或专家
向外
供应商、政府机构、公众、最终用户、监管部门等
横向
其他项目经理、中层管理人员
优先级排序
必要场景
项目有大量干系人
干系人群体的成员频繁变化
干系人群体内部的关系复杂
层级型
OBS,可用于表示高层级角色
矩阵图
职责分配矩阵RAM
分类
高层次RAM
团队、小组、部门<---->WBS中的工作
低层次RAM
各小组内人员<---->具体活动
作用
反应与每个人相关的所有活动
反应与每项活动相关的所有人员
确保任何一项任务都只有一个人负责,从而避免职责不清
例子
RACI矩阵
R-执行;A-负责;C-咨询;I-知情;
每个活动只可能有一个“A--负责”
输出
干系人登记册
身份信息
姓名、职位、地点、联系方式、角色
评估信息
需求、期望、影响、利益
干系人分类
分类模型进行分类的结果
变更请求
17.4 规划-规划干系人参与
估算活动持续时间
定义
根据干系人的需求、期望、利益和潜在影响,制定干系人参与项目的方法
作用
提供与干系人进行有效互动的可行计划
输入
项目章程
包含与项目目的、目标和成功标准有关的信息
项目管理计划
沟通管理计划
用于干系人管理的沟通策略
项目文件
干系人登记册
提供项目干系人的清单
协议
在规划承包商及供应商参与时,要与组织内的采购小组和合同签署小组合作
工具
数据收集
标杆对照
将干系人分析的结果与具备引领级的组织或项目进行比较
数据分析
根本原因分析
识别什么根本原因导致了干系人对项目的某种支持水平
数据表现
干系人参与度评估矩阵
将干系人当前参与水平(C)和期望参与水平(D)进行比较
5种参与水平
不了解型
不知道项目及其潜在影响
抵制型
知道项目及其潜在影响,但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更
中立型
了解项目,但既不支持,也不反对
支持型
了解项目及其潜在影响,并且会支持项目工作及其成果
领导型
了解项目及其潜在影响,并积极参与以确保项目成功
输出
干系人参与计划求
主要内容
干系人登记册中的资料
关键干系人的所需参与程度和当前参与程度
干系人变更的范围和影响
干系人之间的相互关系和潜在交叉
注意点
应该意识到干系人参与计划的敏感性,并采取恰当的预防措施
17.5 规划-管理干系人参与
排列活动顺序
定义
与干系人沟通和协作,以满足其需要与期望,处理问题,并促进合理参与
作用
尽可能提高干系人的支持度,并降低干系人的抵制程度
输入
项目管理计划
沟通管理计划
描述与干系人沟通的方法、形式和技术
干系人参与计划
为管理干系人期望提供指导和信息
项目文件
干系人登记册
提供项目干系人清单
问题日志
会记录项目或干系人的关注点
工具
人际关系与团队技能
冲突管理
应确保及时解决冲突
观察和交谈
及时了解项目团队成员和其他干系人的工作和态度
基本规则
团队章程中定义的,来明确应该采取什么行为去引导干系人参与
输出
变更请求
注意点
管理干系人参与需开展的活动
调动干系人适时参与项目
通过谈判和沟通管理干系人的期望
处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点
澄清和解决已识别出的问题
17.6 监控-监督干系人参与
监控进度
定义
监督项目干系人关系,并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与
作用
随着项目进展和环境变化,维持或提升干系人参与活动的效率和效果
输入
项目管理计划
沟通管理计划
描述了适用于项目干系人的沟通计划和策略
干系人参与计划
定义了管理干系人需求和期望的计划
项目文件
干系人登记册
提供项目干系人清单
问题日志
记录了所有与项目和干系人有关的已知问题
工作绩效数据
哪些干系人支持项目,他们的参与水平和类型
工具
数据分析
干系人分析
确定干系人群体和个人在项目任何特定时间的状态
数据表现
干系人参与度评估矩阵
用于跟踪每个干系人参与水平的变化
输出
工作绩效信息
与干系人参与状态有关的信息
变更请求
包括用于改善当前干系人参与水平的纠正及预防措施
第15章 项目风险管理
15.1 管理基础
项目风险概述
风险的定义
一种不确定的事件或条件,一旦发生,就会对一个或多个目标造成积极(机会)或消极(威胁)的影响
三要素:风险事件、概率、影响
每个要素都是风险定义的必要条件,不是充分条件,所以具有不确定性的时间不一定是风险
两个层面上存在风险
影响项目达成目标的单个风险
由单个风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险
风险的属性
随机性
风险事件的发生及其后果都具有偶然性
相对性
收益越大、拥有资源越多,愿冒风险越大
投入越大,愿冒风险越小
可变性
风险性质的变化
风险后果的变化
出现新风险
风险的分类
按风险可预测性划分
已知风险
可以预见其发生,亦可预见其后果(已知-已知)
可主动管理
规划应对所需的成本纳入基准的成本中
举例
项目目标不明确、过分乐观的进度计划、设计或施工变更、价格波动等
可预测风险
可以预见其发生,但不可预见其后果(已知-未知)
不主动管理
分配一定的应急储备——在基准中,专款专用、直接使用、可随项目进展释放或增加
举例
业主不能及时审查批准、分包商不能及时交工、施工机械出现故障等
不可预测风险
不可预见其发生,亦不可预见其后果(未知-未知)
无法主动管理
分配一定的管理储备——不在基准中,要流程申请、使用后纳入基准
举例
地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀和政策变化等
按风险后果划分
纯粹风险
不可能带来机会,无获得利益可能的风险
可能后果
造成损失
不造成损失
例子
天灾
投机风险
既可能带来机会、获得利益,又隐含威胁、造成损失的风险
可能后果
造成损失
不造成损失
获得利益
例子
股票、基金、彩票等
一定条件下可以相互转化
项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险
风险不是零和游戏,很多情况下,涉及风险的各方都要蒙受损失,无一幸免
按风险来源划分
自然风险
由于自然力的作用,造成财产损毁或人员伤亡的风险
人为风险
由于人的活动而带来的风险
按风险影响范围划分
局部风险
影响的范围小
总体风险
影响的范围大
风险成本及其负担
有形成本
直接损失
财产损毁和人员伤亡的价值
举例
受伤人员的医疗费、休养费、工资等
间接损失
直接损失以外的它物损失或收益减少
举例
因停工发生的成本
无形成本
由于风险所具有的不确定性而使项目主体在风险事件发生之前或之后付出的代价
举例
减少了机会、阻碍了生产效率的提高、造成资源分配不当
预防与控制风险的成本
投保、咨询、配备人员、购置设备、培训、维护费等
既有直接的,也有间接的
风险成本不单要由项目主体承担,与项目活动有关的其他方面也要负担一部分
项目主体复旦的部分为个体负担成本,其他有关方面负担的部分为社会负担成本
管理新实践
影响风险态度的因素
风险偏好
为了预期的回报,一个实体愿意承受不确定性的程度
愿不愿受
风险承受力
组织或个人能承受的风险程度、数量或容量
能不能做
风险临界值
干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响程度
要不要管
较为合适且正确的做法是如下排列:风险承受力>风险偏好>风险临界值(风险中立者)
非事件类风险
变异性风险
目标、活动、决策的某些关键方面存在不确定性
处理方法
蒙特卡洛分析
模糊性风险
对未来可能发生什么存在不确定性
处理方法
专家意见、标杆对照、增量开发、原型搭建、模拟
整合式风险管理
较高层面识别
授权给项目团队去管理
较低层面识别
有可能上交给较高层面去管理
项目韧性
确实存在只有在发生后才能被发现的突发性风险,需要通过加强项目韧性来应对
应对思路
留出储备、灵活的变更管理机制、足够授权、值得信赖的团队、关注早期风险信号、沟通干系人、明确面对突发可采取的策略的范围
15.2 项目风险管理过程
过程概述
规划-规划风险管理
定义如何实施项目风险管理活动
规划-识别风险
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源,并记录风险特征
规划-实施定性风险分析
通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征,对风险进行优先级排序
规划-实施定量风险分析
量化整体项目最大可能性;并提供额外的定量风险信息
规划-规划风险应对
为了应对项目风险,而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动
执行-实施风险应对
确保按计划执行商定的风险应对措施
监控-监督干系人参与
监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险、关闭过时的风险,以及评估风险管理过程有效性
敏捷与适应方法
通过跨职能团队和经常审查增量式工作产品,来加快知识分享,确保对风险的认知和管理
选择每个迭代期的工作内容时,应该考虑风险;定期更新需求文件,重新排列工作优先级
15.3 规划-规划风险管理
规划风险管理
定义
定义如何实施项目风险管理活动
作用
确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配
与对组织和其他干系人的重要程度相匹配
输入
项目章程
记录了项目的总体描述和边界、总体的需求和风险
项目文件
干系人登记册
干系人风险的态度;用于确定风险管理的角色和职责,及设定风险临界值
工具
数据分析
干系人分析
确定干系人的风险偏好
会议
规划会议制定风险管理计划
输出
风险管理计划
包含内容
风险类别
通常借助风险分解结构RBS构建
潜在风险来源的层级展现
对识别风险或归类已识别风险险特别有用
概率和影响的定义
概率量表
影响量表
概率和影响矩阵
概率和影响映射起来的表格
干系人风险偏好
把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值
各管理计划的通用内容
管理战略、方法论、资金、时间安排、报告格式、跟踪
15.4 规划-识别风险
识别风险
定义
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源,并记录风险特征
作用
记录现有的单个项目风险,以及整体项目风险的来源
汇总相关信息,以便项目团队能够恰当地应对己识别的风险
注意点
应鼓励所有干系人参与风险的识别工作
项目团队的参与尤其重要
应采用统一的风险描述格式来描述和记录项目风险
识别风险是一个迭代的过程
输入
项目管理计划
风险管理计划
规定了风险管理的角色和职责、描述了风险类别
范围基准
可交付成果及其验收标准,有些可能引发风险
WBS可用作风险识别的框架
进度基准
存在不确定性的里程碑日期和可交付成果交付日期
成本基准
存在不确定性的成本估算或资金需求
项目文件
干系人登记册
规定哪些人参与风险识别,说明哪些人适合扮演风险责任人
需求文件
确定哪些需求存在风险
假设日志
假设条件和制约因素可能引发风险
问题日志
记录的问题可能引发风险
协议
规定的里程碑日期、合同类型、验收标准和奖惩条款等都可能引发风险
工具
数据收集(识别)
头脑风暴
可以用风险类别(如RBS)作为识别风险的框架
核对单
基于历史信息编制,可列出过去曾出现且可能与当前项目相关的具体风险
访谈
应该在信任和保密的环境下开展
数据分析
根本原因分析
问题陈述作为出发点,识别威胁
收益陈述作为出发点,识别机会
假设条件和制约因素分析
假设条件->威胁
清除或放松制约因素->创造机会
文件分析
对项目文件的结构化审查,识别风险
SWOT分析
优势Strength、劣势Weakness、 机会Opportunity、威肋Threat
提示清单
定义
风险类别的预设清单;可用RBS底层的风险类别作为提示清单
常见例子
外部影响
PESTLE(政治、经济、社会、技术、法律、环境)
内部影响
TECOP(技术、环境、商业、运营、政治)
性质
VUCA (易变性、不确定性、复杂性、模糊性)
会议
风险研讨会
开展某种形式的头脑风暴
输出
风险登记册
已识别风险清单
要以所需的详细程度来描述
潜在风险责任人
实施定性风险分析过程进行确认
潜在应对措施清单
规划风险应对过程进行确认
风险报告
提供关于整体项目风险的信息,以及关于已识别的单个项目风险的概述信息
15.5 规划-实施定性风险分析
实施定性风险分析
定义
通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征,对风险进行优先级排序
作用
重点关注高优先级的风险
注意点
该过程能为规划风险应对过程确定单个项目风险的相对优先级
该过程会为每个风险识别出责任人,以便由他们负责规划风险应对措施,并确保措施的实施
开展时间
预测型环境中
在整个项目生命周期中定期开展
敏捷或适应型环境中
在每次迭代开始前进行
实施步骤
分析每个风险的概率和影响
从“概率量表〞和”影响量表〞中找到对应的定义等级及分值
将概率分值*影响分值,将得到的总分从“概率和影响矩阵”中找到对应的组别
在每个优先级组别内根据概率-影响分值对每个风险进行优先级排序
确定风险的应对责任人
输入
项目管理计划
风险管理计划
风险类别、概率和影响定义、概率和影响矩阵、干系人风险临界值
项目文件
风险登记册
包括将在本过程评估的、已识别的项目风险的详细信息
干系人登记册
包括可能被指定为风险责任人的干系人的详细信息
工具
数据收集
访谈
结构化或半结构化,可用于评估单个项目风险的概率和影响
数据分析
风险概率和影响评估
风险概率评估
考虑的是特定风险发生的可能性
风险影响评估
考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响
访谈或会议的形式
要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估
其他风险参数评估
紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性等
风险数据质量评估
旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性
可以开展问卷调查,了解项目干系人对数据质量各方面的评价
数据表现
概率和影响矩阵(2个参数)
黑色区域
高概率和影响的风险
优先应对
白色区域
低概率和影响的风险
列入观察
层级图(2个以上参数)
如气泡图
输出
风险登记册(更新)
概率和影响评估、优先级别、指定风险责任人、风险紧迫性、低优先级风险的观察清单等
风险报告(更新)
15.6 规划-实施定量风险分析
实施定量风险分析
定义
量化整体项目最大可能性;并提供额外的定量风险信息
作用
量化整体项目风险最大可能性
提供额外的定量风险信息,以支持风险应对规划
注意点
并非所有项目都要定量风险分析
适用于
大型或复杂的项目
具有战略重要性的项目
合同要求进行定量分析的项目
主要干系人要求进行定量分析的项目
定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后展开
分析规划的应对措施对降低整体项目风险最大可能的有效性
输入
项目管理计划
风险管理计划
是否需要定量分析,可用于分析的资源,以及预期的分析频率v
项目文件
资源需求
提供了对资源变化性进行评估的起点
持续时间估算
提供了对进度变化性进行评估的起点
成本估算
提供了对成本变化性进行评估的起点
工具
数据收集
访谈
用于针对单个项目风险和其他不确定性来源
不确定性表现方式
在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间
如三角函数、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布、离散分布
数据分析
模拟
通常采用蒙特卡洛分析
敏感性分析
有助于确定哪些风险对项目结果具有最大的潜在影响
典型形式是龙卷风图
决策树分析(EMV分析)
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案
通过计算每条分支的预期货币价值,选出最优的路径
EMV=t从1到n(概率分支t的概率x影响)
n=一个方案的所有概率分支总数
机会的EMV通常表示为正值,而威胁的EMV则表示为负值
影响图
不确定条件下决策制定的图形辅助工具
可以得出类似于其他定量风险分析的结果,如S曲线图和龙卷风图
输出
风险登记册(更新)
风险报告(更新)
15.7 规划-规划风险应对
规划沟通管理
定义
为了应对项目风险,而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动
作用
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
分配资源,并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中
注意点
风险应对方案
与风险的重要性相匹配
能经济有效地应对挑战
现实可行
能获得全体干系人的同意
由一名责任人具体负责(风险应对责任人)
次生风险
实施风险应对措施直接导致的风险
由于应对一个风险而产生的另一个风险
残余风险
执行风险应对计划后仍然残留的风险,通常是可接受的
弹回计划
在所选策略无效或发生已接受的风险是加以实施(备胎计划)
权变措施
在未事先指定应对措施或事先制定的应对措施无效时,针对已发生的未知威胁而采取的应对措施
输入
项目管理计划
风险管理计划
风险角色和职责、风险临界值
成本基准
包含了拟用于风险应对的应急资金的信息
项目文件
风险登记册
包含了已识别并排序的、需要应对的单个项目风险的详细信息
干系人登记册
列出了风险应对的潜在责任人
项目团队派工单
列明了可用于风险应对的人力资源
资源日历
确定了潜在的资源何时可用于风险应对
工具
威胁应对策略
上报
适用于
团队或发起人认为某威肋不在项目范围内
提议的应对措施超出了项目经理的权限
注意点
对于被上报的威胁,组织中的相关人员必须愿意承担应对责任
一旦上报,就不再由项目团队做进一步监督
规避
定义
项目团队采取行动来消除威胁,或保护项目免受威胁的影响
适用于
发生概率较高,且具有严重负面影响的高优先级威胁
措施
延长进度、改变策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通、取得专有技能
概率和/或影响降为0
转移
定义
将应对威胁的责任转移给第三方,让其承担威胁发生的影响
措施
保险、使用履约保函、担保、保证书、外包
通常需要向承担威胁的乙方支付风险转移费用
概率和影响均不变
减轻
定义
采取措施来降低威肋发生的概率和影响
措施
采用较简单的流程、进行更多测试、选用更可靠的卖方、 原型开发、加入冗余部件
概率和/或影响降为一定数值
接受
定义
承认威胁的存在
适用于
低优先级威胁
无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁
分类
主动接受
建立应急储备
被动接受
记录策略,无需任何其他行动,需要定期复查
不主动管理风险
机会应对策略
上报
同上
开拓
定义
确保把握住高优先级的机会
措施
把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间; 采用全新或升级的技术来节约成本
将发生概率提高到100%
分享
定义
将应对机会的责任转移给第三方,使其享有机会所带来的部分收益
措施
建立合伙关系、含作团队、特殊公司、合资企业
概率和影响均不变
提高
定义
提高机会出现的概率和(或)影响
措施
为早日完成活动而增加资源
概率和/或影响提升到一定数值
接受
同上
不主动管理风险
应急应对策略
针对有预警信号;仅在特定事件发生时才实施的措施
整体风险应对策略
规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受
输出
变更请求
可能会就成本基准和进度基准,或项目管理计划的其他组件提出变更请求
风险登记册(更新)
包含内容
商定的应对策略
实施应对策略所需的具体行动、预算、进度活动
风险发生的触发条件、征兆、预警倍号
应急计划及该计划所需的触发条件
弹回计划
采取预定应对措施后仍存在的残余风险
由实施风险应对措施而直接导致的次生风险
风险报告(更新)
15.8 执行-实施风险应对
实施风险应对
定义
确保按计划执行商定的风险应对措施
作用
确保按计划执行商定的风险应对措施
管理整体项自风险入口、最小化单个项目威肋,以及最大化单个项目机会
输入
项目管理计划
风险管理计划
与风险管理相关的项目团队成员和其他干系人的角色和职责
项目文件
风险登记册
记录了每个风险的应对措施,并指定责任人
工具
人际关系与团队技能
影响力
施展影响力,去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动
输出
风险登记册(更新)
风险报告(更新)
15.9 监控-监督风险
监控进度
定义
监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险、关闭过时的风险,以及评估风险管理过程有效性
作用
保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行
输入
项目管理计划
风险管理计划
规定了应如何及何时审查风险,应遵守哪些政策和程序,以及报告格式
项目文件
风险登记册
有用于评估应对计划有效性的控制措施、残余风险和次生风险等各类信息
工作绩效数据
已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关闭的风险
工作绩效报告
需要使用其中包括的偏差分析结果、挣值数据和预测数据
工具
数据分析
技术绩效分析
把技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较
储备分析
比较剩余应急储备与剩余风险量
风险审计
作用
评估风险管理过程的有效性
进行场景
日常项目审查会
风险审查会
专门的风险审计会
风险审查会
识别新风险、重新评估当前风险、关闭已过时风险、讨论风险发生所引发的问题
输出
风险登记册(更新)
风险报告(更新)
工作绩效信息
变更请求
第16章 项目采购管理
17.1 管理基础
协议/采购合同
协议可以是合同、服务水平协议(SLA)、谅解备忘录、协议备忘录(MOA)或订购单
合同应明确说明预期的可交付成果和结果,包括从卖方到卖方的任何知识转移
对于国际合作的项目,文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响
复杂项目中,可能需要管理多个合同,不同合同的生命周期可在任何阶段开始与结束
合同和协议需要经过更多的审批程序,而且通常会涉及法务部
审批程序的目标是确保合同充分描述产品、服务或成果,且符合法律法规关于采购的规定
买方
最终产品所有人、分包商、收购机构、购买方
卖方
承包商、供货商、服务提供商、供应商
管理新实践
工具的改进
在线工具、建筑信息模型BIM等
更先进的风险管理
编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方
变化中的合同签署实践
超大型项目数量显著增加,采用国际公认的标准合同范本日益普遍
物流和供应链管理
订购周期长的产品提前采购;要求必须从当地采购一定比例的材料
技术和干系人关系
网络摄像机的应用:进展报告、索赔支持
试用采购
先小批量试采,再批量采购
17.2 项目采购理过程
过程概述
规划-规划采购管理
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
执行-实施采购
获取卖方应答、选择卖方并授予合同
招投评授+签合同
监控-控制采购
管理采购关系、监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同
敏捷与适应方法
敏捷环境中
可能需要与特定卖方协作来扩充团队,让买方和卖方共担风险和共享奖励
大型项目中
通过主体协议,来管辖整体协作关系,将适应型工作写入附录或补充文件
17.4 规划-规划采购管理
估算活动持续时间
定义
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
作用
确定是否从项目外部获取货物和服务,确定什么时间、什么方式获取
注意点
一般的采购步骤
准备采购工作说明书(SOW) 或工作大纲 (TOR)
准备高层级的成本估算,制定预算
准备工作
发布招标广告
确定合格卖方的名单
准备并发布招标文件
招标
由卖方准备并提交建议书
投标
对建议书开展技术(包括质量)评估
对建议书开展成本评估
评标
准备最终的综合评估报告,选出中标建议书
授标
结束谈判,买方和卖方签署合同
合同
输入
立项管理文件
包含商业需求和成本效益分析
项目章程
包括目标、项目描述、总体里程碑、预先批准的财务资源
项目管理计划
资源管理计划
包括哪些资源需要采购或租赁
范围基准
针对范围编制工作说明书(SOW) 和工作大纲(TOR)
项目文件
需求文件
技术要求、具有合同和法律意义的需求
资源需求
可能需要采购的团队及实物资源
组织过程资产
预先批准的卖方清单
简化招标步骤,缩短卖方甄选过程的时间
正式的采购政策、程序和指南
合同类型
总价、成本补偿、混合类型(工料合同)
工具
数据收集
市场调研
考察行业情况和具体卖方的能力
数据分析
可使用的分析技术
回收期、ROI、IRR、现金流贴现、NPV、BCA等
供方选择分析
最低成本
仅凭资质
基于质量或技术方案得分
基于质量和成本
唯一来源
固定预算
输出
采购管理计划
如何协调采购工作与项自的其他工作
开展重要采购活动的时间表
用于管理合同的采购测量指标
与采购有关的干系人角色和职责
可能影响采购工作的制约因素和假设条件
司法管辖权和付款货币
是否需要编制独立估算
风险管理事项
拟使用的预审合格的卖方
采购策略
交付方法
合同支付类型
采购阶段
采购工作说明书(SOW)
内容
规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求
注意点
应根据需要对采购SOW进行修订和改进 直到成为所签协议的一部分
招标文件
信息邀请书(RFI)
需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息
报价邀请书(RFQ)
需要卖方提供关于将如何满足需求和将需要多少成本的更多信息
建议邀请书(RFP)
如果项目中出现问题且解决办法难以确定
是最正式的“邀请书”文件
自制或外购决策
独立成本估算
可自行准备,或聘用外部专业估算师
并作为评价卖方报价的对照基准
若二者之间存在明显差异,则表明
采购工作说明书存在缺陷或模糊
潜在卖方误解了或未能完全响应
供方选择标准
能力和潜能、产品成本和生命周期成本、交付日期、技术专长和方法、工作方法和工作计划、关键员工的资质、可用性和胜任力、组织的财务稳定性、知识转移计划
15.8 执行-实施采购
实施风险应对
定义
获取卖方应答、选择卖方并授予合同
招投评授+签合同
作用
选定合格卖方井签署关于货物或服务交付的法律协议
输入
采购文档
招标文件
信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书等,以便卖方编制应答文件
采购工作说明书SOW
向卖方清晰地说明目标、需求及成果,以便卖方据此量化应答
独立成本估算
用于评价投标人提交的建议书的合理性
供方选择标准
描述如何评估投标人的建议书
买方建议书
卖方为响应采购文件包而编制的建议书
价格建议书应与技术建议书分开
工具
广告
可以扩充现有的潜在卖方名单
投标时
投标人会议
买方和所有潜在卖方之间召开的会议
保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解, 保证没有任何投标人会得到特别优待
投标前
建议书评估
确定是否对采购文件包做出了完整且充分的响应
评标时
采购谈判
对合同的结构、要求及其他条款加以澄清,以取得一致意见
签订合同前
输出
选定的卖方
协议
采购工作说明书或主要的可交付成果;进度计划、里程碑;绩效报告;定价和支付条款;检查、质量和验收标准;担保和后续产品支持;激励和惩罚;保险和履约保函;下属分包商批准;一般条款和条件;变更请求处理;终止条款和替代争议解决方法等
15.9 监控-控制采购
监控采购
定义
管理采购关系、监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同
作用
确保买卖双方履行法律协议,满足项目需求
输入
协议
对照相关协议,确认其中的条款和条件的遵守情况
采购文档
工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸等
批准的变更请求
可能包括对合同条款和条件的修改
工具
索赔管理
谈判
ADR(替代正义解决方法)
起诉
谈判是解决所有索赔和正义的首选方法
数据分析
绩效审查
甲方对乙方过程的审查
挣值分析
确定偏离目标的程度
趋势分析
确定绩效是正在改善还是恶化
检查
甲方对乙方可交付成果的检查
采购审计
甲方对甲方过程的审计,乙方对乙方过程的审计
输出
采购关闭
买方通常通过其授权的采购管理员,向卖方发出合同已经完成的正式书面通知
关闭采购的要求
已按时按质按技术要求交付全部可交付成果
没有未决索赔或发票
全部最终款项已经付清
合同提前终止情况
双方协商一致
一方违约
买方便利
也须支付准备工作、已完成、已验收的相关报酬
15.9 收尾-项目合同管理
合同类型
按项目范围划分
总承包合同
买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方
并不意味着只订立一个总合同
单项承包合同
一个卖方只承包某一项或某几项内容,买方分别与不同卖方订立的合同
有利于
吸引更多的卖方参与投标竞争
卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设
分包合同
经合同约定和买方认可,卖方将其承包项目的某一部分或某几个部分再发包给具有相应资质条件的分包方
必须同时满足的5个条件
买方认可
分包部分必须非主体
不能转包整个项目
分包方必须具备相应资质
不能再次分包
按项目付款方式划分
总价合同
为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价
适用于
已明确定义需求,且不会出现重大范围变更
分类
固定总价合同FFP
采购的价格在一开始就确定,并且不允许改变
除非工作范围发生变更
最常用,买方最喜欢
总价加激励费用合同FPIF
允许一定的绩效偏离,实现既定目标给予财务奖励
为买卖双方提供了一定的灵活性
要设置价格上限,卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本
总价加经济价格调整合同FPEPA
允许根据条件变化(如通货膨胀、商品成本增降等),以事先磈定的方式对合同价格进行最终调整
适用于
卖方履约期将跨越几年
将以不同货币支付价款
订购单
单边合同,适用于非大量采购标准化产品
成本补偿合同
成本实报实销,外加一笔费用作为利润
适用于
工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更的情况已明确定义需求,且不会出现重大范围变更
分类
成本加固定费用合同CPFF
成本实报实销,井向卖方支付一笔固定费用
该固定费用以项目初始成本估算的某一百分比计算
成本加激励费用CPIF
成本实报实销,外加在卖方达到合同规定的绩效目标时,向卖方支付预先确定的激励费用
不存在总价上的最高限价,但有时会出现利润的最高限价和最低限价
付款计算
超支情况(若实际成本>目标成本)
卖方可得付款总数=(目标成本+目标费用)+ 买方应负担的成本超支
节余情况(若实际成本<目标成本)
卖方可得付款总數=(目标成本+目标费用)-买方应享受的成本节约
成本加奖励费用合同CPAF
成本实报实销,外加买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定的奖励费用
通常不允许申诉
工料合同T&M(时间和手段合同)
兼具成本补偿和总价合同的特点的混合型合同
适用于
无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持
买方承担工作量变动的风险;卖方承担单价风险
合同类型的选择
总价合同
工作范围明确,且项目的设计已具备详细的细节
卖方承担成本风险
成本补偿合同
工作范围尚不清楚
买方承担成本风险
工料合同
工作性质清楚,但范围不是很清楚,而且工作不复杂,又需要快速签订合同
双方分担成本风险
合同内容
项目名称、标的内容和范围、计划、进度、地点、方式、各种期限、价款、报酬及其支付方式、质量要求、风险承担方式、验收的标准和方法、技术成果的归属、保密协议、违约条款、解决争议的方法、名词术语解释
合同管理过程
合同签订管理
签订之前的3项工作
市场调查
进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查
了解相关环境,做出正确的风险分析判断
合同履行管理
及时、合理地处理和解决合同争议、合同违约、合同索赔等事宜
解决合同争议的方法顺序
谈判、调解、仲裁、诉讼
仲裁和诉讼通常是相互排斥的
合同变更管理
引起项目范围、合同有关各方权利责任关系变化的事件,都是合同变更
合同变更的条件场景
双方当事人协商,且不因此而损坏国家和社会利益
由于不可抗拒力导致合同义务不能执行
由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同
当事人一方要求修改合同时,书面提出、书面答复
合同档案管理
合同档案管理(文本管理)是整个合同管理的基础
项目管理团队使用合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理
一般要求采用计算机打印文本,手写的旁注和修改等不具有法律效力
合同索赔管理
合同违约
一方或双方不履行或不适当覆行合同义务
合同索赔
一方未能履行义务导致另一方损失,受损失方向过失方提出赔偿
索赔
卖方向买方
反索赔
买方向卖方
本书中统称为合同索赔
索赔的分类
按目的
工期索赔
比如不可抗力、买方的原因造成延期时
费用索赔
比如买方的原因造成延期时
按依据
合同规定的索赔
非合同规定的索赔
按业务性质
工程索赔
商务索赔
按处理方式
单项索赔
总索赔
索赔的原则
必须以合同为依据;必须注意资料的积累;及时、合理地处理索赔;加强索赔的前瞻性
合同索赔流程
提出索赔要求
索赔方以书面的索赔通知书形式,在索赔事项发生后的28天内,向监理工程师正式提出索赔意向通知
报送索赔资料
索赔通知书发出后的28天内,向监理工程师提交索赔报告及有关资料
监理工程师答复
监理工程师需在收到索赔报告后的28天内给予答复
监理工程师逾期答复后果
逾期未答复的,视为该项索赔已经认可
持续索赔
在索赔事件终了后28天内,向监理工程师送交最终索赔报告
仲裁与诉讼
对于监理工程师对索赔的答复不能接受的话,可由政府建设主管机构进行调解; 如仍调解不成,则由经济合同仲裁委员会进行仲裁或直接提起诉讼
合同解释的原则
主导语言原则
若合同存在两种语言文本,必须约定哪一种语言是主导语言
当两者不一致时,以主导语言文本为准
适用法律原则
合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律
合同的解释必须根据适用法律进行
整体解释原则
合同是一个整体,不能割断其中的内在联系
若合同中没有其他特别规定,在出现含糊时原则如下
特殊条件>一般条件
具体规定>笼统规定
手写条文>印刷条文
单价>总价
价格文字表达>数字表达
技术规范>图纸
公平诚信原则
如果按照整体解释原则进行解释后仍含糊不清,则可按不利于合同起草一方(一般为买方)的原则进行解释
第2章 信息技术发展
2.1 信息技术及其发展
计算机软硬件
计算机硬件
定义
计算机系统中各种物理装置的总称
计算机软件
定义
计算机系统中的程序及其文档
程序
处理对象和处理规则的描述; 必须安装入机器。
文档
阐明性资料; 不一定安装入机器。
计算机网络
分类
个人局域网(PAN)、局域网(LAN)、城域网(MAN)、广域网(WAN); 公用网(Public Network)、专用网(Private Network)
网络协议
3个要素
语义(做什么);语法(怎么做);时序(做的顺序)
OSI七层网络互连模型
物理层
作用
物理连接、数据转换
设备
集线器HUB、调制解调器、中继器
协议
RS232(显卡串口)、RJ-45(水晶头)、V.35(MODEM)、FDDI(光缆)
数据链路层
作用
逻辑连接、物理寻址
设备
交换机、网桥
协议
IEEE802.X
1概而论、2乐乐茶(LLC)、3姨太(以太)、4线5环、6男(MAN)7宽(FDDI)、8光9因(音)10全11懒(WLAN)
PPP(点对点协议)、ATM(异步传输模式)、帧中继(面向分组的通信方式)
网络接口层
网络层
作用
路由选择、逻辑寻址
设备
路由器
协议
ARR(逻辑地址->物理地址);RARP(物理地址->逻辑地址); ICMP(避免差错、差错报文);IGMP(多播);IP协议
传输层
作用
端对端的可靠数据传输、打包数据
设备
网关
协议
TCP(可靠、面向连接、数据量少、速度慢、邮件等); UDP(不可靠、无连接、数据量大、速度快、视频等)
会话层
作用
建立、管理、终止会话
设备
RPC(远程进程呼叫)、SQL(结构化查询语言)、NFS(网络文件系统)
表示层
作用
数据的加解密、转换、格式化、压缩
设备
JPEG(图片格式)、ASCII(字符编码)、DES(数据加密)、MPEG(视频格式)
应用层
作用
与最终用户的接口
设备
TCP之上
FTP、HTTP、SMTP、Telnet
UDP之上
TFTP、DHCP、DNS、SNMP
应用层
软件定义网络SDN
定义
网络虚拟化的一种方式,可通过软件编程的形式定义和控制网络,控制面与数据面分离,实现了网络流量的灵活控制,使网络更智能
3个平面
应用平面
北向接口NBI,不统一,包含各种基于SDN的网络应用
控制平面
东西向接口,包含逻辑上为中心的SDN控制器
数据平面
南向接口CDPI,统一,包含交换机等网络通用硬件
5G
特点
高速度、低延时、大连接
3类应用场景
增强移动宽带(eMBB)
面向移动互联网流量爆炸式增长,提供更加极致的应用体验
超高可靠低时延通信(uRLLC)
面向工业控制、远程医疗、自动驾驶等垂直行业
海量机器类通信(mMTC)
面向智慧城市、智能家居、环境监测等传感和数据采集
几个指标
流量密度
10TB/s.Km2
连接数密度
100万.Km2
时延
1ms
能效
100倍
用户体验速率
0.1~1G/b.s-1
峰值速率
20G/b.s-1
使用技术
正交频分多址和多入多出
支持三大应用场景
同时支持中低和高频
考虑中低频资源有限
分组纠错码、线性分组码等新型信道编码方案
支持高速率传输和更优覆盖
短帧、快速反馈、多层/多站数据重传
支持低时延、高可靠
信息化
外挂存储
直连式存储DAS
直连、SCSI协议、扩展性低、数据块传输、局域网、文档共享低
网络化存储FAS
网络接入存储NAS
网络连接、TCP/P协议、扩展性中、文件传输、局域网、文档共享高
存储区域网络SAN
存储区域网络连接、FC协议、扩展性高、数据块传输、光纤通道储域网、文档共享高
存储虚拟化
把来自一个或多个网络的存储资源整合起来,向用户提供一个抽象的逻辑视图
绿色存储
从节能环保的角度出发,用来设计生产能效更佳的存储产品,降低数据存储设备的功耗,提高存储设备每瓦性能的技术
数据结构类型
层次模型(树结构)
特征
结点的双亲是唯一,子女记录值不能脱离双亲记录值而存在
优点
结构清晰、查询效率高
缺点
只能直接处理一对多的实体联系、查子女必须通过双亲、限制多
网状模型(网结构)
特征
一个结点可以有多于一个的双亲,或者无双亲
优点
可更直接描述世界、存取效率高
缺点
结构复杂,不利于使用和掌握
关系模型(表结构)
特征
假定所有数据都表示为数学上的关系
优点
都可用关系表示、透明独立保密、简化开发工作
缺点
查询效率低
常用数据库
关系型数据库SQL
特征
支持事务ACID原则(原子性、一致性、隔离性、持久性)
举例
Oracle、MySQL、SQL Server、Microsoft Access、DB2
优点
易理解、易维护、使用方便
缺点
扩展困难、高并发下读写差、性能欠佳
非关系型数据库NoSQL
特征
不保证支持ACID原则
举例
Redis、Mong DB、Hbase
优点
高并发下读写强、易扩展、弱结构化存储
缺点
事务支持弱、通用性差、复杂场景支持差
常用数据库
特征
面向主题、集成的、相对稳定、反映历史变化,用于支持管理决策
组成部分
数据源(收集的数据进行ETL(清洗、转换、加载))
数据的存储和管理(如数据集市)
联机分析处理OLAP服务器
ROLAP
数据均存RDBMS中
MOLAP
数据均存多维数据库中
HOLAP
基本数据存RDBMS、 聚合数据存多维数据库
前端工具(查询工具、报表工具、分析工具、数据挖掘工具等)
2.2 新一代信息技术及应用
物联网
定义
通过信息传感设备,按约定的协议,将任何物品与互联网相连接
3层架构
感知层
识别物体、采集信息,由各种传感器构成
设备
温度传感器、二维码标签、RFID标签和读写器、摄像头、GPS等
网络层
传递和处理感知层获取的信息,由各种网络构成,是物联网的中枢
设备
互联网、广电网、网络管理系统和云计算平台接口
应用层
是物联网和用户的接口,它与行业需求结合以实现物联网的智能应用
关键技术
传感器技术
如使用无线电信号的射频识别RFID技术,让物品 “开口说话”
微机电系统(MEMS)
把信息的获取、处理和执行集成在一起,赋予物体新的“生命”
应用系统框架
机器、传感器硬件、通信网络、中间件、应用
云计算
定义
一种基于互联网的计算方式,将网络上配置为共享的软件资源、计算资源、存储资源和信息资源,按需求提供给网上的终端设备和终端用户
特点
快速、按需、弹性、分布式、虚拟化
3种服务
基础设施即服务(IaaS)
提供计算机能力、存储空间等基础设施方面的服务
平台即服务(PaaS)
提供操作系统、数据库管理系统、Web应用等平台化的服务
软件即服务(SaaS)
提供应用软件、组件、工作流等虚拟化软件的服务
关键技术
虚拟化技术
计算元件在虚拟的基础上而不是真实的基础上运行,可以扩大硬件的容量,简化软件的重新配置过程。如Docker容器技术
与其他技术比较
多任务
在一个操作系统中多个程序同时并行运行
虚拟化
同时运行多个操作系统,每个操作系统中都有多个程序运行
超线程
单CPU模拟双CPU来平衡程序运行性能
云存储技术
云安全技术
多租户和访问控制管理
大数据
定义
无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合,是具有更强决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产
5V特征
海量数据(Volume)
TB-->PB- ->EB-->ZB
数据类型多样 (Variety)
结构化(文本等)、非结构化(网络日志、音频、视频、图片、地理位置信息等
处理速度快 (Velocity)
快速处理,是大数据区分于传统数据挖掘的最显著特征
真实性 (Veracity)
数据来自于网络及网络终端的行为或痕迹
数据价值密度低 (Value)
数据价值密度的高低与数据总量的大小成反比
4个环节
数据采集、数据存储、数据管理、数据分析与挖掘
关键技术
大数据获取技术
数据采集
分布式爬取、高速全网数据映像等获取信息,DP或DFl采集流
数据整合
采集基础上,实现数据到信息的高质量整合
数据清洗
根据正确性条件和数据约束规则,清除不合理和错误的数据,对重要的信息进行修复,保证数据的完整性
分布式数据处理技术
Hadoop
离线的复杂处理
Spark
离线的快速处理
Storm
离线的快速处理
大数据管理技术
大数据存储
采用MPP架构的新型数据库集群
扩展和封装Hadoop
实现具有良好的稳定性、扩展性的大数据一体机
大数据协同
通过分布式工作流引擎整合多数据中心的协同管理
大数据隐私
尽可能少损失数据信息的同时最大化隐藏用户隐私
大数据应用和服务技术
分析应用技术
面向不同类型的业务需求开展专题数据分析
可视化技术
通过交互式视觉表现帮助探索和理解复杂的数据
第1章 项目整合管理
1.1 信息与信息化
信息
定义
用来消除随机不确定性的东西(香农)
单位
比特
特征
客观性、普遍性、无限性、动态性、相对性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转化性
质量属性
安全性
可靠性
精确性
完整性
及时性
经济性
可验证性
口诀:安全靠精整及经验
信息系统
定义
输入数据,通过加工处理,产生信息的系统
组成部分
硬件、软件、数据库、网络、存储设备、感知设备、外设、人员、规程
分类
电子商务系统、事务处理系统、管理信息系统、生产制造系统、电子政务系统、决策支持系统
生命周期
系统规划
(立项)可行性分析与项目开发计划
系统分析
(规划)需求分析
系统设计
(规划)概要设计、详细设计
系统实施
(执行)编码、测试
系统运行及维护
(执行)维护
口诀:划分设施运
信息化
定义
培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力(信息化生产力),并使之造福于社会的历史过程(动态变化的过程)
核心
全体社会成员努力
应用先进社会生产工具
推动社会上层建筑的改革
全面提升国家综合实力、社会文明程度、人民生活质量
内涵
信息网络体系
信息产业基础
社会运行环境
效用积累过程
国家信息化体系6要素
信息技术应用(龙头)
信息技术和产业(物质基础)
信息化人才(成功之本)
信息化政策法规和标准规范(保障)
信息资源(核心)
信息网络(基础设施)
口诀:上鹰(应)下鸡(技)左人右龟(规)中资网
信息化趋势
组织信息化趋势
产品
物质—>信息,处理功能越来越强
产业
资源、要素优化重组
社会生活
整个社会体系采用先进信息技术
国民经济
生产、流通、分配、消费联成一体
国家信息化趋势
总目标:建设网络强国
2020,部分领域达到国际先进水平
2025,根本改变核心关键技术受制于人的局面
21世纪中叶,全面支撑现代化国家建设
“十四五”规划
泛在智联、高效利用、释放数字化生产力、先进安全、产业数字化转型、共建共享共治、协同高效、普惠便捷、互利共赢、健全规范有序
1.2 现代化基础设施
新型基础设施建设
7个新基建
5G基建
工业互联网
大数据
城际高速铁路和城际轨道交通
人工智能
特高压
新能源汽车充电桩
口诀:用5个G的工业大数据,给城际高铁进行人工的特高压充电
3个新型基础设施
信息基础设施(新技术)
新一代信息技术演化
通信网络(5G、物联网、工业互联网)
新技术(人工智能、云计算、区块链)
算力(数据中心、智能计算中心)
算力网络-信息-技术
融合基础设施(新应用)
支撑传统基础设施转型升级
智慧交通、智慧能源
智慧升级-融合-应用
创新基础设施(平台新)
具有公益属性
重大科技、科教、产业技术
公益科教-创新-平台
工业互联网
定义
新一代信息通信技术与工业经济深度融合的新型基础设施、应用模式和工业生态
是第四次工业革命的重要基石
平台体系4大层级
网络(基础)
体系
网络互联、数据互通、标识解析
典型技术
工业总线、工业以太网、时间敏感网络(TSN)、确定性网络
平台(中枢)
层级
边缘层、IaaS、PaaS、SaaS
作用
数据汇聚、建模分析、知识复用、应用创新
数据(要素)
特征
重要性、专业性、复杂性
安全(保障)
特点
设计范围广、造成影响大、防护基础弱
6大应用模式
平台化设计、智能化制造、网络化协同、个性化定制、服务化延伸、数字化管理
车联网
3层体系
云系统
服务器及信息平台,汇聚了多源海量信息,需要虚拟化、安全认证、实时交互、海量存储等云计算功能
管系统
网络通信或通信协议,实现车辆自组网及多种异构网络之间的通信与漫游
端系统
泛在通信终端,采集与获取车辆的智能信息,感知行车状态与环境
链接方式
车与云平台、车与车、车与路、车与人、车内设备之间
场景应用
实用类场景
问题提前预测、具备安全防护功能、提高紧急情况下的安全性
便捷类场景
创造更安全的驾驶体验,如信息娱乐类、与商家互联购物等
效率类场景
固件和软件自动更新、车载远程服务等
1.3 现代化创新发展
农业农村现代化
乡村振兴战略
建设基础设施
推动农村千兆光网、5G、移动物联网与城市同步规划建设
发展智慧农业
建立和推广应用农业农村大数据体系
建设数字乡村
构建线上线下相结合的乡村数字惠民便民服务体系
两化融合
定义
信息化和工业化的高层次的深度融合
核心
信息化支撑,追求可持续发展模式
4方面融合
技术融合
工业技术和信息技术融合(产生新的技术、推动技术创新)
产品融合
信息技术渗透到产品中(增加产品的技术含量)
业务融合
信息技术应用到企业各环节(推动企业业务创新和管理升级)
产业融合
信息化和工业化融合(催生新产业、形成新兴业态)
智能制造IM
定义
基于新—代信息通信技术与先进制造技术深度融合,贯穿于制造活动的各个环节, 具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式
5个等级
一级(规划)
对核心业务活动进行流程化管理
二级(规范)
实现单一业务活动的数据共享
三级(集成)
实现跨业务活动间的数据共享
四级(优化)
实现对核心业务活动的精准预测和优化
五级(引领)
实现产业链协同并衍生新的制造模式和商业模式
口诀:话反击有瘾(划范集优引)
消费互联网
定义
以个人为用户,以日常生活为应用场景的应用形式,满足消费者在互联网中的消费需求而生的互联网类型
本质
个人虚拟化,增强个人生活消费体验
基本属性
媒体属性、产业属性
应用新格局
建立了“无身份社会”,未来会加快发展线下向“上”融合和线上向“下”拓展的双向消费模式
1.4 数字中国
数字经济
数字产业化
定义
为产业数字化发展提供数字技术、产品、服务、基础设施和解决方案,以及完全依赖于数字技术、数据要素的各类经济活动
分类
数字产品制造业、数字产品服务业、数字技术应用业、数字要素驱动业
发展重点
云计算、大数据、物联网、工业互联网、区块链、人工智能、虚拟现实和增强现实
产业数字化
定义
以数据为关键要素、以价值释放为核心,以数据赋能为主线,对产业链上下游的全要素数字化升级、转型和再造的过程
分类
数字化效率提升业
典型特征
社会维度
变革生产工具、数字资源为生产要素、重构产品结构
市场维度
信息网络为市场配置纽带、服务平台为产业生态载体
两个维度有机融合
数字善治为发展机制条件
数字化治理
核心特征
全社会的数据互通、数字化全面协同、跨部门的流程再造
内涵
对数据的治理
运用数据进行治理
对数字融合空间进行治理
数据价值化
数据资源化
使无序的原始数据成为有序(提升数据质量,形成数据使用价值)
数据资产化
通过流通交易带来经济效益(形成数据交换价值)
数据资本化
数据信贷融资与数据证券化(实现数据要素社会化配置)
三化
数字政府
关键词
共享、互通、便利
主要内容
一网通办
定义
依托于一体化在线政务服务平台,推动线上只登录一次即可全网通办
跨省通办
定义
在办理地之外的省市提出事项申请或在本地提出办理其他省市事项申请
办理模式
全程网办、代收代办、多地联办
一网统管
定义
统筹管理网络、同意城市运行事项清单
强调
一网
政务云、政务网、政务大数据中心
一屏
整合多个部门数据,反应城市运行情况
联动
畅通各级指挥体系,为跨部门、跨层级联勤联动提供快速响应能力
预警
基于多维、海量、全息数据汇集,实现城市运行体征的智能预警
创新
以信息流、数据流推动业务流程全面优化和管理创新
数字社会
数字民生
建设重点
普惠、赋能、利民
智慧城市
4个智慧城市群
京津冀、长三角、粤港澳、中西部
5个核心能力
数据治理、数字孪生、边际决策、多元融合、态势感知
5阶段生命周期
规划设计、部署实施、运营管理、评估改进、创新发展
5位1体
城市治理、民生服务、生态宜居、产业经济、精神文明
5个等级
一级(规划)
策划发展,明确职责,初步开展数据采集和应用
二级(管理)
多领域实现单项应用;全生命周期实施管理
三级(协同)
推动融合创新,实现跨领域的协同改进
四级(优化)
深度融合,推进城市竞争力持续提升
五级(引领)
敏捷发展,物理、社会、信息三元空间融合演进和共生共治,引领城市集群治理联动
口诀:话里同有瘾(划理同优引)
数字乡村
2035年
农业农村现代化基本实现
21世纪中叶
全面建成数字乡村
数字生活
生活工具、方式、内容数字化
数字生态
作用
为加快建设数字经济、数字社会、数字政府提供良好环境和有力支撑
数据要素市场
实现数据流动的价值或数据在流动中产生价值
数据营商环境
5个1级指标
数字支撑体系、数据开发利用与安全、数字市场准入、数字市场规则、数字创新环境
1.5 数字化转型与元宇宙
三元空间
物理、社会、信息空间
数字化转型
数字化转换、数字化升级基础上,进一步触及组织核心业务,新建一种业务模式;系统性、彻底性重新定义
智慧转移(S8D模型)
定义
基于DIKW模型(data、information、knowledge、wisdom),构建“智慧-数据”和“数据-智慧”两大过程的转化活动
智慧-数据
定义
信息化过程,信息系统规划、建设、运行过程
W-智慧结构化
明确业务体系层面
K-知识模型化
定义业务活动的逻辑关系
I-过程信息化
明确各执行操作系列要求
D-数据平台化
实现数据的采集、存储和共享
口诀:会植果树(慧知过数)
数据-智慧
定义
智慧化过程,数据的开发利用和资源管理的过程
D-对象数字化
实现对各类对象的数字化表达
I-孪生虚拟化
完成物理对象到信息空间的映射
K-架构可视化
实现业务知识模型与经验沉淀的复用和创新
W-计算智能化
实现多元条件下的调度和决策
口诀:对生狗鸡(对生构计)
元宇宙
经验教训登记册
内容
情况类别和描述、影响建议和行动方案、挑战问题风险和机会等
阶段
项目早期创建、项目期间不断更新、项目或阶段结束时归入组织过程资产(经验教训知识库)
定义
与现实世界映射与交互的虚拟世界,是平行于现实世界运行的数字生活空间
基于
扩展现实-虚拟现实-VR、增强现实-AR
元年
2021年(疫情第二年)
交叉的4方面
时空性
空间上虚拟、时间上真是
真实性
机油现实世界的数字化复制物,也有虚拟世界的创造物
独立性
与外部真实世界既紧密相连,又高度独立的平行空间
连接性
永续的、广覆盖的虚拟现实系统
3个必须
永远存在、去中心化、能与现实相连
3个阶段
数字孪生、数字原生、虚实共生
6大技术(BIGANT)
区块链、交互技术、电子游戏技术、人工智能、网络及运算技术、物联网技术
关键词、(背)、选择重点
PMP
第一部分 项目管理概论
1.1 项目的基本要素
定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
特点
独特性
独特性带来不确定性
可交付成果是独特的、可核实的
临时性
需要收尾的情况
达成目标
不会或不能达成目标
没有资金
没有资源
需求不存在
便利原因
项目是临时的,可交付成果是持久的
项目驱动组织变革
当前状态—>将来状态
超市—>代收快递—>菜鸟驿站
项目创造商业价值
有形
货币资产、固定设施、工具、股东权益、市场份额等
无形
商誉、品牌认知度(0.01元标杆项目)、公共利益(公益)、战略一致性等
项目成功标准
成功标准很多,具体以哪些标准来衡量要与干系人达成共识
项目与项目集和项目组合的关系
组织战略
酒店集团
项目组合(portfolios)
强调“竞争关系”
选择”正确
酒店A、酒店B、酒店C、酒店D
了解“运营”
持续的
重复的
项目集(Program)
强调“关联关系”
“方式”正确
酒店A(弱电、消防、装修、信息化)
项目(project)
强调“协调和依赖”
“方式”正确
信息化(需求、开发、试运行、验收)
项目<项目集<项目组合<战略
字数越多越大
项目生命周期
定义
项目从启动到完成所经历的一系列阶段
阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行
阶段
阶段关口
也叫阶段审查、阶段们、关键决策点、阶段关口、阶段出口
有审查、决策作用
通用生命周期
开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目
特点
成本与人力投入:项目开始时“缓慢增加”,在“执行工作”期间达到最高,项目快结束时“迅速回落”
风险与不确定性、相关方的影响力、变更的数量:项目开始时最大,后续“逐步降低”
变更的代价、风险的影响:项目开始时较小,后续“显著增高”
开发生命周期
定义
项目生命周期中与开发相关的一个或多个阶段
类型
预测型
可预测、计划驱动
迭代型
需求不明确、重复循环、从“模糊”到“清晰”
增量型
逐渐增加、从“部分”到“整体”
适应型(敏捷)
价值驱动,较小增量、快速迭代
混合型
预测和敏捷混合
项目管理
管理过程组
为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动
五大过程组
启动、规划、执行、监控、收尾
十大知识领域
整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人
项目管理中的数据和信息
工作绩效数据
身高1.78,体重206斤
工作绩效信息
BMI=103/1.78=32.5
工作绩效报告
血压高、血糖高,需要买一台跑步机
项目管理商业文件
商业论证
论证项目是否值得投资
商业需求
成本效益分析
效益管理计划
描述了项目实现效益的方式和时间,以及应制定的效益衡量机制
1.2 项目运行环境
事业环境因素
定义
事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
特点
不可控,要遵守
示例
组织外部
法律限制
政府或行业标准
财务因素
关税、汇率等
物理环境因素
天气等
市场条件
社会和文化影响与问题
商业数据库
学术研究
组织内部
组织文化、结构和治理
基础设施
资源可用性
设施和资源的地理分布
信息技术软件
组织使用的各种软件都属于事业环境因素
员工能力
组织过程资产
定义
执行组织持有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库
特点
可以裁剪使用,需要不断更新
示例
过程、政策、程序
指南
模板
组织知识库
经验教训知识库
以往的项目档案
全过程更新
各种组织结构
职能型(集中式)
兼职项目经理(联络员)
权力“很小”,甚至“没有”
职业路径清晰、横向联系薄弱
矩阵型
弱矩阵
兼职项目经理,权力“小”
平衡矩阵
兼职项目经理,权力“小~中”
强矩阵
全职项目经理,权力“中~大”
资源利用率高、有利于跨部门协调、多头领导、管理难度大、资源争夺
项目型
全职项目经理
权力“大~全部”
重复配置、无家可归
其他
有机型或简单型组织
创业公司,人很少
多部门组织
分公司自治
虚拟型组织
临时组织,不是一个正经公司
“紧密矩阵”是指集中办公,不是组织结构
PMO
定义
项目管理办公室(PMO)是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构
分类
支持型
资源库,控制程度低
控制型
控制程度中等
指令型
控制程度高
作用
识别和制定“最佳实践”和“标准”
项目审计
制定政策、程序、模板
培训指导项目经理
1.3 项目经理的角色
定义
由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人
注意:实现目标而不是制定目标(马仔)
PMI人才三角
技术项目管理技能
项目管理知识
战略和商务技能
行业知识
领导力能力
指导、激励和带领团队的能力
项目经理的权力
专家权力
某些技能或技术专长
参照权力(潜示权力)
吸引他人,建立他人对自己的忠诚度的能力
奖励权力
正式(合法、法定、职位)权力
项目经理职位和职务所拥有的
惩罚权力
项目经理的领导力风格
放任型
容易管理失控、但利于创新
服务型
仆人式领导
敏捷
交易型
定目标、给奖励
变革型
通过促进创新来提高追随者的能力
魅力型
精神饱满、热情洋溢、充满自信、说服力强、能够激励他人
交互型
结合了交易型、变革型和魅力型的特点
第二部分 项目管理过程
2.1 项目启动
2.1.1 制定项目章程(整合)
要点
批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
项目经理(参与)制定,发起人负责/审批发布
项目经理尽早任命,最晚需要再规划开始前任命
项目章程不同于合同,未承诺报酬或金钱,执行时需要正式的合同达成合作协议
输入
商业文件
商业论证
论证了项目是否值得投资(成本效益分析)
在项目之前制定,要定期审核
发起人负责,项目经理不能修改,只能提出建议
效益管理计划
描述项目实现效益的方式和时间、以及应制定的效益衡量机制
协议
合同、谅解备忘录、服务品质协议、意向书
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
畅所欲言
焦点小组
同领域的干系人、主题专家
访谈
与干系人直接交谈,注意私密性
人际关系与团队技能
会议管理
引导达成共识
会议
输出
项目章程
记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
在执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系
① 项目目的
② 可测量的项目目标和相关的成功标准
正式批准项目概述
③ 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及可交付成果
④ 总体里程碑进度计划
⑤ 预先批准的财务预算
⑥ 整体项目风险
⑦ 关键干系人名单
⑧ 项目审批要求(如评价项目成功的标准,由谁对项目成功下结论,由谁签署项目结束)
⑨ 项目退出标准(如在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)
过程相关
⑩ 委派的项目经理及其职责和职权
授权项目经理
⑪ 发起人或其他批准项目章程人员的姓名及职权
发起人
假设日志
假设条件
制约因素
2.1.2 识别干系人(干系人)
干系人定义
指会受项目的积极或消极影响,或者能对项目施加积极或消极影响的任何人
要点
尽早、定期识别项目干系人,分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响
输入
项目章程
商业文件
协议
工具和技术
数据收集
问卷调查
身份信息
头脑风暴
头脑协作
数据分析
干系人分析
评估信息
干系人背景及关注内容
数据表现
权力/利益方格
分类信息
权高利高:重点管理
权高利低:使其满意
权低利高:随时告知
权低利低:监督
输出
干系人登记册
身份信息
评估信息
分类信息
变更请求
2.2 项目规划
范围
2.2.1 规划范围管理
范围管理计划:如何管范围
需求管理计划:如何管需求
2.2.2 收集需求
需求定义
根据特定协议或其他强制性规范,产品、服务或成果必须具备的条件或能力
已量化且书面记录的需要和期望
要点
为实现项目目标而确定、记录干系人的需要
输入
项目章程
高层级的需求
干系人登记册
协议
商业文件
工具与技术
数据收集
访谈
获取机密信息
头脑风暴
焦点小组
问卷调查
受众多样化、快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析
设置互斥问题(矛盾点)排查问卷填写有效性
标杆对照
内部或外部、同行业或不同行业、识别最佳实践、形成改进意见
数据分析
文件分析
分析现有文件
决策
投票
一致同意
德尔菲
多轮提问、基于上一轮专家意见并给出补充要求,引导一致
专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见
大多数同意
超过50%,决策小组为奇数
相对多数同意
候选项超过两个时使用
独裁型决策制定
多标准决策分析
决策矩阵、多种标准、评估和排序
数据表现
亲和图
分组、分类
思维导图
整合
人际关系与团队技术
名义小组(民意)
促进头脑风暴、投票、优先排序
观察(工作跟随)和交谈
难以或不愿清晰说明,挖掘隐藏需求
引导(引导式研讨会)
跨职能、不同部门,协调干系人差异
系统交互图
拓扑图、可视化
原型法
先做模型、渐进明细、减轻返工风险
输出
需求文件
描述单一需求如何满足相关的业务需求
需求跟踪矩阵
把产品需求从来源链接到可交付成果的一种表格
确保每个需求都有对应的业务目标,确保每个需求都有价值
确保每个需求都最终得以交付
2.2.3 定义范围
要点
从需求文件中选取最终的需求
定义好用什么可交付成果以及验收标准来满足这些需求
输入
项目章程
项目文件
需求文件
工具和技术
数据分析
备选方案分析
决策
多标准决策分析
人际关系与团队技能
引导
产品分析
把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果
输出
项目范围说明书
代表了项目干系人之间就范围达成的共识
产品范围描述
可交付成果
验收标准
除外责任
2.2.4 创建WBS
要点
WBS组织(有层级)并定义了项目的总范围
把可交付成果分解成较小的、更易于管理的组件
一般以“主要交付成果”作为第二层,也可以“阶段”作为第二层
分至可以由单独小组负责即可
纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件(如外包工作)
输入
项目范围说明书
需求文件
工具和技术
分解
100%原则,责任唯一,80小时以内(建议),4~6层
识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS的结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组件制定和分配标识编码
核实可交付成果分解的程度是否恰当
输出
范围基准
内容
项目范围说明书
WBS
工作包、规划包、控制账户
WBS词典
由主要干系人批准
可交付成果和验收标准选择:项目范围说明书、WBS词典、范围基准
进度
2.2.5 规划进度管理
要点
输出“进度管理计划”
内容
精确度
±xx
计量单位
如“人天”
控制临界值
允许出现的最大进度偏差
绩效测量规则
用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则
2.2.6 定义活动
活动定义
完成项目可交付成果而需采取的具体行动; 完成工作包所需的工作投入
作用
将工作包分解为活动
输入
范围基准
工具与技术
分解
每个工作包都要分解、让团队成员参与分解
滚动式规划
对应了WBS中的规划包
渐进明细,适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划
输出
活动清单
包含活动标识和工作范围详述
敏捷、滚动式规划的需要定期更新
里程碑清单
强制性或选择性;时间点或事件
变更请求
项目管理计划更新
2.2.7 排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系
作用
定义工作间的逻辑顺序
输入
活动清单
工具与技术
紧前关系绘图法PDM
排序方法
FS、FF、SS、SF(只有紧前活动xx,紧后活动才能xx)
确定和整合依赖关系
确定逻辑关系
强制性依赖关系
法律、合同要求、工作性质决定的
选择性依赖关系
基于最佳实践、可以调整实现快速跟进
外部依赖关系
内部依赖关系
强制性外部关系、强制性内部关系 选择性外部关系、选择性内部关系
提前量和滞后量
确定紧前紧后活动之间时间
相对于紧前活动,紧后活动可以提前(-)/必须推迟(+)的时间量
输出
项目进度网络图
路径汇聚点和路径分支点需要注意高风险
2.2.8 估算活动资源
定义
估算执行项目所需的团队资源,以及材料、设备和用品的类型和数量
输入(无考点)
项目文件
工具与技术(无考点)
输出
资源需求
估算依据
资源分解结构(RBS)
人员、材料、设备
2.2.9 估算活动持续时间
几个定律
帕金森定律-范围蔓延、学生综合症-拖延症、墨菲定律-越可能出错的事就会出错、彼得定律-工作岗位总是被不能胜任的人占据的、学习曲线-熟能生巧
定义
估算完成单项活动所需工作时间段数(工期)
要点
最熟悉具体活动的个人或小组提供活动持续时间估算所需的各种输入
收益递减规律、资源数量考虑风险、技术进步、员工激励考虑帕金森定律和学生综合症
工具与技术
专家判断
估算方法
类比估算
拍脑门,速度快、成本低、不准
参数估算
套公式,基础数据、参数模型
自下而上估算
一点一点扣再汇总,最准但耗时长
三点估算(PERT)
贝塔分布,考虑风险和不确定性
数据分析
备选方案分析
比较不同、权衡确定最佳方式
储备分析
应急储备:(已知-未知)项目经理可以直接使用
管理储备:(未知-未知)项目经理必须通过变更流程使用
输出
持续时间估算
估算依据
2.2.10 制定进度计划
要点
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
工具和技术
数据分析
进度网络分析
一种综合的技术 ,综合了关键路径法、资源优化和建模技术
关键路径法CPM
所有路径中时间最长的路径,决定了项目最短工期
关键路径越多,风险越大
顺推和逆推
顺推找EF最大,逆推找ES最小
总浮动时间
可以延期,且不影响项目完成工期
= LS - ES = LF - EF
自由浮动时间
可以延期,且不影响紧后活动的开始
= 紧后ES - 紧前EF - 1
总浮动时间为负,说明活动已经延期
假设情景分析
如果出现情景X,情况会怎样
模拟
模特卡罗
资源优化技术
资源平衡
会导致关键路径的改变,一般是延长
资源只能在特定时间可用、数量有限、被过度分配
资源平滑
不会改变关键路径,但是也无法实现所有的优化
只在活动自由和总浮动时间内延迟
提前量和滞后量
进度压缩
不缩减范围的前提下,缩短或加快工期
赶工
以最小的成本增加来压缩进度。加班、加人、加急。会增加成本。
花钱买时间
不计成本地去缩短关键路径
快速跟进
将顺序进行的活动改为至少部分并行,会增加风险
只适用于选择性依赖关系
没有额外的资源、成本不能超支
啥也不说,先选进度压缩-赶工-快速跟进
输出
进度基准
项目进度计划
里程碑图:显示主要可交付成果和外部接口,向客户汇报
横道图 (甘特图):向管理层汇报进展
项目进度网络图
项目日历
规定可以开展进度活动的可用工作日和班次
成本
2.2.11 规划成本管理
要点
输出“成本管理计划”:如何管成本
2.2.12 估算成本
要点
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
进行成本估算,应考虑将向项目收费的全部资源(如特殊的:通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等)
准确性
粗略量级估算(ROM):-25~+75%
确定性估算:-5~+10%
输入
项目进度计划
进度计划包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短
工具与技术
类比估算
参数估算
三点估算
自下而上估算
数据分析
备选方案分析
储备分析
为“已知-未知”风险预留应急储备
项目经理可以动用、减少或取消应急储备
应急储备是成本基准的一部分,不需要走变更流程
质量成本
输出
成本估算
估算依据
2.2.13 制定预算
要点
汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准
输入
成本估算
估算依据
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本
工具与技术
成本汇总
本质上就是自下而上估算
汇总路径:活动的成本估算一工作包一控制账户一整个项目
数据分析
储备分析
建立项目管理储备的储备分析
管理储备动用需要走变更流程
动用的管理储备要纳入成本基准
历史信息审核
资金限制平衡
可能需要调整工作的进度计划,以平衡资金支出水平
输出
成本基准
包括应急储备,但不包括管理储备
项目资金需求
成本基准+管理储备
S曲线、香蕉图
质量
2.2.14 规划质量管理
要点
识别项目及其可交付成果的质量要求和(或)标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程。
核心概念
质量兼顾“项目管理”和“可交付成果”两个方面
质量和等级的区別
预防和检查、属性抽样和变量抽样、公差和控制界限
五种质量管理水平
客户发现缺陷、控制质量过程检测和纠正缺陷、质量保证检查并纠正过程本身、将质量融入项目和产品的规划和设计中、质量文化
新兴实践
客户满意
符合要求、适合使用
持续改进
以PDCA戴明环为基础,小改进的积累
管理层的责任
85/15原则
与供应商的互利合作关系
总结:规划质量“定标准”
输入
组织过程资产
质量政策由高级管理层推崇
工具与技术
数据收集
标杆对照
内部或外部、同行业或不同行业、识别最佳时间、形成改进意见
数据分析
成本效益分析
值得/不值得
质量成本
一致性成本
预防成本
培训、设备、流程交档化、选择正确时间
评价成本
检查、测试、破坏性测试
非一致性成本
内部失败成本
返工、废品
外部失败成本
债务、保修、业务流失
数据表现
流程(过程)图
显示步骡和分支,帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方
输出
质量管理计划
质量政策、标准、目标、质量方面的角色和职责、质量管理和控制活动
质量测量标准
资源
激励理论
马斯洛需求层次理论
生存、安全、社交、尊重、自我实现需求
赫兹伯格双因素理论
保健因素、激励因素(导致满足感的)
麦格雷戈X、Y理论
X认为人消极懒惰、Y认为人积极
边际福利
所有员工都可享受
五险一金
额外待遇
特殊奖励
固定车位
光环效应
某方面特好,认为别的方面也行,要防止
技术当项目经理
2.2.15 规划资源管理
要点
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
输入
无考点
工具与技术
数据表现
层级型
有助于明确高层级的角色和职责
WBS工作分解结构、OBS组织分解结构、RBS资源分解结构
矩阵型
责任分配矩阵
高层次RAM 可定义项目团队、小组或部门负责WBS 中的哪部分工作,低层次RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权
WBS和OBS行纵交叉
RACI矩阵
A只能有一个
Responsible(执行)、Accountable(负责)、Consult(咨询)、Inform(知情)
避免职责不清
文本型
招聘信息JD
输出
资源管理计划
如何识别资源、如何获取资源、角色和职责、培训策略、团队建设、认可计划
团队章程 (基本规则)
为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件
作用:减少误解,提高生产力
由团队成员制定或者参与制定,定期审查和更新
例子:会议礼仪
沟通
2.2.16 规划沟通管理
核心概念
PMP中的沟通仅仅是指信息的交换
通过沟通活动(如会议和演讲),或以工件的方式(如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档)等各种可能的方式来发送或者接收信息
要点
基于每个干系人或干系人群体的信息需求制定恰当的沟通管理计划:量身定制、舔狗
梅拉宾法则
7%(语言)-38%(辅助语言)-55%(肢体语言)规律
划分维度
电子邮件是非正式
5C原则
Correct、Conclse、Clear、Coberent、Controlling
正确、简介、清晰、连贯、受控
输入
干系人登记册
工具和技术
沟通需求分析
分析沟通需求,确定项目干系人的信息需求,包括所需信息的类型和格式,以及信息对干系人的价值
沟通渠道的计算
N*(N-1)/2
沟通方法
推式沟通
发送方将信息发给特定的受众,只管发,不管是否收到是否理解
互动式沟通
实时多向的沟通,效果最好
拉式沟通
接收方主动获取信息,信息量大,受众多的时候使用
沟通风格评估
规划沟通活动时,用于评估沟通风格并识别信好的沟通方法、形式和内容的技术
常用于不支持项目的干系人
沟通模型
编码、传递信息、解码、确认已收到、反馈/响应
输出
沟通管理计划
干系人的沟通需求
需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度
时限和频率
授权保密信息发布的人员
将要接收信息的人员或群体
通用术语表
问题升级程序
相关的法律法规
干系人
2.2.17 规划干系人参与
要点
根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响,/定项目干系人参与项目的方法的过程
输入
干系人登记册
工具和技术
标杆对照
干系人参与度评估矩阵
C:当前参与程度
D:期望的参与程度
输出
干系人参与计划
确定用于促进干系人有效参与决策和执行的策略和行动
干系人当前的参与程度和期望的参与程度
干系人变更的影响
干系人之间的相互关系和潜在交叉
风险
2.2.18 规划风险管理
要点
定义如何实施项目风险管理活动的过程
核心概念
—种不确定的事件或条件,一旦发生,就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响
积极和消极风险通常被称为机会和威胁
风险的三要素:风险事件、概率、影响
风险敞口=概率*影响
已知-未知风险建立应急储备
未知-未知风险使用管理储备,需要走变更流程
应该站在中立的角度:风险承受力>风险偏好>风险临界值
输入
项目章程
干系人登记册
工具与技术
数据分析
相关方分析
通过相关方分析确定项目相关方的风险信好
输出
风险管理计划
风险类別RBS
相关方的风险信好
概率和影响定义
概率和影响矩阵
2.2.19 识别风险
要点
汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准
输入
无考点
工具与技术
数据收集
头脑风暴
访谈
核对单
从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单
确保不要用核对单来取代所需的风险识别工作
注意考察未在核对单中列出的事项
数据分析
根本原因分析
问题放在鱼头的位置寻找威胁
收益放在鱼头的位置寻找机会
建设条件和制约因素分析
假设条件不成立带来的威肋
制约因素放松带来的机会
文件分析
SWOT分析
提示清单
RBS的底层作为提示清单
输出
风险登记册
已识别的风险清单
潜在的责任人
潜在的应对
风险报告
2.2.20 实施定性风险分析
要点
评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征,对风险进行优先级排序
确认每个风险的责任人,这个人负责后续的工作,包括制定和落实应对措施
输入
风险登记册
工具与技术
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
对已识别的每个风险进行概率和影响评估
低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单,以供未来监控
概率和影响矩阵
输出
风险登记册更新
2.2.21 实施定量风险分析
要点
量化整休项目风险放口,并提供额外的定量风险信息,以支持风险应对规划
并非所有的风险都可以量化
输入
风险登记册
工具与技术
访谈
不确定性表现方式
模拟
敏感性分析
龙卷风图
决策树分析
输出
风险登记册更新
2.2.22 规划风险应对
要点
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
风险应对措施必须能获得全体相关方的同意:由一名责任人具体负责(风险应对责任人)
注意次生风险和残余风险
输入
风险登记册
工具和技术
威胁应对策略
上报、规避、转移、减轻、接受
机会应对策略
上报、开拓、分享、提高、接受
应急应对计划
如果确信风险的发生会有充分的预警信号,就应该制定应急应对策略
应急计划
弹回计划
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
输出
风险登记册更新
变更请求
项目管理计划更新
采购
2.2.23 规划采购管理
新兴实践
网络摄像机
试用采购
核心概念
项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家,但应对采购过程有足够了解
采购中有任何争议,以合同为依据
要点
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程
输入
组织过程资产
预先批准的卖方清单
可以简化招标所需的步骤,并缩短卖方甄选过程的时间
合同类型
总价类
成本补偿类
工料类
工具和技术
自制或外购分析
哪个便宜用哪个
供方选择分析
输出
采购管理计划
如何协调采购工作与项目的其他工作
采购中的风险管理事项
招标文件
应答格式要求
SOW
拟签订的合同条款
SOW
SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定是否有能力提供
工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求
在采购过程中,应根据需要对采购SOW进行修订和改进,直到成为所签协议的一部分
自制外购决策
独立成本估算
可自行准备独立估算,或聘用外部专业估算师做出成本估算,并将其作为评价方报价的对照基准
若二者之间存在明细差异,则可能:采购SOW存在缺陷或模糊,或港在卖方误解或未能完全响应采购SOW
供方选择标准
整合
2.2.24 制定项目管理计划
要点
“装订”所有的组成部分,形成一份综合的项目管理计划
输入
项目章程
其他(规划)过程的输出
工具与技术
核对单
check list,可以避免遗漏
会议
kick-off会议,规划的最后一件事情
传达目标、获得团队的承诺、阐明相关方的角色和职责
在会议获得相关方对项目管理计划的一致认可
输出
规划管理计划
10个子管理计划
需求、范围、进度、成本、质量、资源、采购、沟通、干系人、风险管理计划
3个基准
范围、进度、成本基准
6个其他组件
变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法(预测、迭代、增量、敏捷)、管理审查
2.3 项目执行
资源
2.3.1 获取资源
识别和记录项目活动之间的关系
要点
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
项目经理应进行有效谈判,并影响那些能为项目提供所需资源的人员
资源或人员能力不足会降低项目成功的概率,甚至可能导致项目取消
如无法获得所需资源,项目经理可能不得不使用替代资源(也许能力较低,需要培训)
输入
无考点
工具与技术
预分派
竞标承诺
章程指定
专有技能
多标准决策分析
谈判(协商)
跟职能经理谈判
跟其他项目管理团队谈判获得特殊稀缺资源
跟外部组织谈判获得特殊稀缺资源
虚拟团队
云队友
项目团队可分布在不同地理区域;可将在家办公的、行动不便者或残疾人纳入团队
需要特别重视“沟通”
输出
实物资源分配单
项目团队派工单
资源日历
何时可用
可用多久
2.3.2 建设团队
要点
提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程
已量化且书面记录的需要和期望
塔克曼模型
形成阶段:相互认识,相互独立,不一定开诚布公
震荡阶段:冲实、矛盾、不同的观点和意见
规范阶段:开始协同工作、开始相互信任
成熟阶段:组织有序、相互依靠、平稳高效
解散阶段:释放人员,解散团队
输入(无考点)
工具与技术
个人和团队评估
有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通
集中办公
增进沟通、增强集体感
认可与奖励
带来激励的作用;注意无形的奖励;全生命周期给予奖励
培训
提高能力,减少差异
输出
团队绩效评价
个人能力提高、团队能力提高、团队凝聚力加强、团队离职率下降
2.3.3 管理团队
要点
跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程。管理冲突、解决问题
输入
团队章程
为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南
工具和技术
冲突管理
把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果
输出
项目范围说明书
顺序
团队成员自行解决
项目经理提供协助(私下)
正式的程序,包括惩戒措施
顺序
撤退/回避:退出冲突,推迟解决,推给他人解决
强迫/命令:推一方观点,解决紧急问题
合作/解决问题:综合考虑不同的观点和意见,合作的态度和开放式对话,引导各方达成共识和承诺
缓和/包容:缓和关系,不解决问题,考虑一致性而非差异
妥协/调解:一定程度的满意,部分解决问题
情商
通过情商来识别、评估及控制项目团队成员的情绪,预测他们的行动,理解他们的焦虑,帮助解决他们的问题,从而减缓紧张,增进合作
采购
2.3.4 实施采购
要点
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
输入
采购文档
招标文件
采购工作说明书
独立成本估算
供方选择标准
卖方建议书
工具和技术
招
广告
投
投标人会议
评
建议书评估
授
授予合同前进行采购谈判
输出
选定的卖方
协议
整合
2.3.5 指导与管理项目工作
要点
执行项目管理计划中确定的工作
实施批准的变更请求
输入
项目管理计划
批准的变更请求
工具与技术
PMIS系统
输出
可交付成果
具有可核实性
包括项目管理计划的组成部分
—旦完成了第一个版本(图纸),修改就需要走变更流程
工作绩效数据
问题日志
三要素:问题、责任人、解决期限
问题日志随着新问题的出现和老问题的解决动态更新
变更请求
质量
2.3.6 管理质量
要点
把组织的质量政策用于项目,并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程
总结
管理质量“管过程”,也叫实施质量保证 (QA)
输入
质量测量指标
质量控制测量结果
根据结果反思过程
工具与技术
数据收集
核对单
数据分析
质量审计
1识别 2分享 3协助 4积累 5确认
内审或外审
事先安排或随机进行
根本原因分析
识别问题的根本原因,杜绝问题的再次发生
过程分析
识别过程改进的机会,识别非增值活动
鱼骨图
查根本原因或主要原因
追溯问题的来源
五个why、why-why分析
直方图
显示频率和频次
帕累托图
查主要原因
二八定律
有重点地采取措施
散点图
自变量和因变量
是否存在关联关系
DFX
面向X的设计,优化设计的特点方面
问题解决
1定义2识别3方案4选择5执行6验证
质量改进方法
PDCA
六西格玛
输出
质量报告
变更请求
沟通
2.3.7 管理沟通
重点
促成项目团队与干系人之间的有效信息流动
输入
工作绩效报告
问题日志
变更日志
质量报告
工具与技术
项目报告发布
输出
项目沟通记录
干系人
2.3.8 管理干系人参与
要点
与相关方进行沟通和协作,以满足其需要与期望,处理问题,并促进相关方合理参与的过程
引导参与,获得支持
谈判沟通,管理期望
处理风险,预测问题
澄清和解决问题
输入(无考点)
工具与技术(无考点)
输出(无考点)
风险
2.3.9 实施风险应对
一个字“干”
只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施,项目的整体风险敞口和单个威肋及机会才能得到主动管理
整合
2.3.10 管理项目知识
要点
使用现有知识,生成新知识,支持未来的项目
包括显性知识和隐性知识
最重要的环节:营造信任的氛围,激励人们分享知识或关注他人知识
输入
经验教训登记册
工具和技术
知识管理
合作、集成、分享
信息管理
输出
经验教训登记册
早期创建、整个项目期间不断更新、最终纳入经验教训知识库
有利于未来的项目
组织过程资产更新
2.4 项目监控
范围
2.4.1 控制范围
重点
监督范围,管理范围基准的变更
防止范围蔓延和镀金
如果已经出现范围蔓延,要停止不良变更并补变更流程
输入
管理项目计划
工作绩效数据
工具与技术
偏差分析
趋势分析
输出
工作绩效信息
变更请求
进度
2.4.2 控制进度
详见挣值管理
成本
2.4.3 控制成本
要点
监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更
输入
项目管理计划
工作绩效数据
工具和技术
挣值分析
BAC、PV、EV、AC
偏差分析
SV、CV、SPI、CPI
趋势分析
EAC、ETC
完工尚需绩效指数
TCPI
储备分析
剩余的风险和剩余的储备是否匹配
输出
工作绩效信息
变更请求
资源
2.4.4 控制资源
无重要考点
沟通
2.4.5 监督沟通
无重要考点
干系人
2.4.6 监督干系人参与
无重要考点
风险
2.4.7 监督风险
重点
在整个项目期间,监督商定的风险应对计划的实施、跟踪己识别风险、识别和分析新风险,以及评估风险管理有效性的过程
输入
风险登记册
工具与技术
储备分析
风险审计
评估风险管理过程的有效性
会议
风险审查会可以识别出新的单个项目风险(包括次生风险),重新评估当前风险,关闭已过时风险,总结经验教训
输出
风险登记册更新
采购
2.4.8 控制采购
要点
管理采购关系、监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程
输入
协议
批准的变更请求
合同的变更也需要走流程
工具与技术
索赔管理
谈判、ADR、起诉
采购绩效审查
审查供应商的过程
检查
检查供应商的可交付成果
采购审计
对采购过程的结构化审查
总结经验教训,有利于未来的采购
输出
采购关闭
整合
2.4.9 监控项目工作
要点
整合工作绩效信息,形成工作绩效报告
输入
工作绩效信息
进度预测
成本预测
工具和技术
备选方案分享
成本效益分析
挣值分析
根本原因分析RCA
趋势分析
偏差分析
输出
工作绩效报告
2.4.10 实施整体变更控制
要点
贯穿始终,项目经理承担最终责任
经批准的变更才可纳入基准中
任何干系人都可以提出变更,甚至可以口头提,必须以书面形式记录
可以先了解变更的内容或变更的原因是什么
输入
变更请求
工具和技术
变更控制工具
1记录 2评估 3提交 4更新 5通知
书面记录变更请求
充分了解变更,评估变更带来的影响,与相关干系人沟通
提交责任人审批:将变更请求和评估结果提交给变更控制委员会CCB
不管变更是否通过,必须更新变更日志,若通过,还需更新项目管理计划
将变更的结果通知相关干系人
输出
批准的变更请求
项目文件更新
变更日志
项目管理计划更新
更新的项目基准
质量
2.4.11 控制质量
要点
核实项目可交付成果和工作己经达到主要干系人的质量要求
总结
控制质量“查结果”,QC
输入
质量测量指标
可交付成功
批准的变更请求
工具与技术
核查表
计数表
核对单
统计抽样
检查
控制图
失控的两种情况
控制界限和规格线
输出
质量控制测量结果
核实的可交付成果
变更请求
范围
2.4.12 确认范围
要点
Validate Scope
通过验收每个可交付成果来提高收尾的可能性
输入
核实的可交付成果
工具与技术
检查
输出
验收的可交付成果
验收的可交付成果需要客户或者发起人正式签字批准
变更请求
如果可交付成果没有通过验收:1.记录未通过验收的原因。2.走变更流程做缺陷补救或纠正
2.5 项目收尾
整合
2.5.1 结束项目或阶段
步骤
获得验收
可以开展干系人满意度调查
移交
总结经验教训
更新组织过程资产
归档
释放资源
释放资源之前可以开庆功会
输入
项目章程
成功、退出标准
项目的可交付成果
组织过程资产
项目或阶段的收尾指南或要求
工具和技术
会议
输出
最终的产品、服务或成果移交
最终报告
组织过程资产更新
项目或阶段收尾文件
第三部分 敏捷
敏捷
敏捷概述
生命周期类型
预测(瀑布)型
计划驱动、范围明确、有厚实的经验基础
混合型
可以实现预测向敏捷的过渡
可以在风险不大,具有中低程度不确定性的项目中尝试
敏捷(适应)型
价值驱动,快速应对变化,较小增量、快速迭代
MVP(最小可行产品)
定义
符合产品预期的最小功能集合。在MVP的基础上继续快速迭代,直到产品稳定
作用
快速试错
快速获取市场反馈
典型场景
不知道市场是否欢迎
不知道是不是客户想要的
时间比较紧或者预算有限的情况下需要发布产品
敏捷宣言和原则
敏捷宣言
个体互动
个体以及互动胜过过程和工具
软件可用
可用的软件胜过完整的文档
客户合作
客户合作胜过合同谈判
应对变更
应对变更胜过遵循计划
敏捷十二原则
价值驱动
最重要的目标是通过及早和持续不断地交付有价值的软件使客户满意
拥抱变更
欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样。 为了客户的竟争优势,敏捷过程掌控变化。
及时获取反馈
经常地交付可工作的软件,相隔几星期或一两个月,倾向于采取较短的周期
个体互动
业务人员和开发人员必须相互合作,项目中的每一天都不例外
仆人式/服务型
激发个体的斗志,以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援,辅以信任,从而达成目标
集中办公
不论团队内外,传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈
未完成的进度就是0
可工作的软件是进度的首要度量标准
不提倡加班
敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续
重构
坚持不懈地追求技术卓越和良好设计,敏捷能力由此增强
专注目标
以简洁为本,它是极力减少不必要工作量的艺术
自组织团队
最好的架构、需求和设计出自自组织团队
定期回顾
团队定期地反思如何能提高成效,并依此调整自身的行为表现
敏捷实践
Scrum
三个角色
产品负责人PO
是负责管理产品待办事项列表PB的唯一负责人
清晰描述产品待办事项列表
对列表项进行优先级排序
确保PB透明清晰
确保开发团队对PB有足够深的了解
团队可以参与上述工作,但是责任人是PO
改变PB的优先级都需要经过PO
常见考点
需求不明确,可以与PO和干系人(客户)澄清
PO是某个业务专家,但一般不会由Scrum Master兼任
PO决定接受或拒绝每次Sprint完成的增量
Scrum Master 项目经理 敏捷教练
服务型(仆人式)领导
服务于PO
确保团队理解目标
找到有效管理PB的技巧
确保产品负责人了解如何安排PB
帮助理解并实践敏捷性
服务于团队
作为教练在自组织和跨职能方面给予指导
移除开发团队工作中的障碍
在Scrum还未完全采纳和理解的组织环境中,作为教练指导开发团队
服务于组织
作为教练指导组织采纳Scrum
帮助干系人理解并实施Scrum
引发提升团队生产率的改变
增强组织中Scrum应用的有效性
常见考点
仆人式领导提供协作和支持,而不会去命令和控制
不会去分配任务、下达指标
当PO、团队或者其他干系人不了解敏捷时,需要提供培训,服务于各方
当团队遇到障碍,应该帮助团队扫清障碍
开发团队
由组织创建并得到授权
特点
自组织
自主进行任务的估算、自主决定任务的分配、自行决定任务具体怎么执行
执行层面的工作自己决定
跨职能
团队拥有创建产品的全部技能,T型人才一专多能
有利于协作、交叉培训和结对
去中心化
不认可任何头衔、不管承担什么工作都叫开发人员、没有多个层级也不认可子团队(比如测试、架构等)
相对稳定
一般3~9人,比较稳定,建议全职
主动学习
愿意接受挑战、主动要求成长
常见考点
自行决定任务分配
自行决定任务的完成方式
负责所有估算工作
强调团队协作
一般不包括PO和Scrum Master,除非他们也参与执行Sprint待办事项中的工作
三个工件
产品待办事项列表PB
涵盖产品的已知需求
包括所有的特性、功能、需求、增强、修复
按照优先级排序,优先级越高则越详细
MoSCoW法、KANO模型
宽带德尔菲和计划扑克
优先级较高的,可以交给开发团队去开发的用户故事应该符合就绪的定义DOR(Definition of Ready)
由PO负责
print待办事项列表
为当前Sprint选出的产品待办事项
至少包括一项在前次回顾会议中确定的高优先级的改进
增量
一个Sprint完成的所有待办事项的综合,以及之前所有Sprint所产生的增量的价值总和
必须达到“完成”的定义标准DOD(Definition of Done)
无论产品负责人是否发布,增量必须可用
五个事件
Sprint
长度固定(一般2~4周)
内容
Sprint计划会议、每日Scrum站会、开发工作、Sprint评审会议、Sprint回顾会议
注意点
不能做出有害于Sprint目标的改变
Sprint期间理论上不变更
不能降低质量
PO和团队之间可以对要做的事情加以澄清
未完成的待办事项都会放回到PB中,重新估算和排序
只有PO有权取消Sprint,但是由于Sprint都短,取消的意义不大
Sprint计划会议
计划Sprint要做的工作,整个Scrum团队共同完成
时间盒限定
2周的Sprint,一般会议4小时;一个月的Sprint,最长8小时
会议回答两个问题
Sprint要交付的增量包括什么
如何完成交付增量所需的工作
在计划会议中确定Sprint目标
各成员负责事项
PO
帮助解释所选的产品待办事项
Scrum Master
确保会议举行,每个参会者都要理解会议的目的并遵守时间盒规则
开发团队
自己决定选择产品待办事项列表的数量
决定如何完成选定的产品待办事项
可以邀请其他人员参加会议以获取相关的知识或建设
每日Scrum会议(站会)
借助站会检视完成Sprint目标的进度,检视Sprint待办列表的进度
时间盒限定
15mins
每天举行
作用
增进沟通,同步信息
减少其他会议
发现需要移除的障碍
提高开发团队认知程度
会议内容
昨天,我为帮助开发团队达成Sprint目标做了什么?
今天,我为帮助开发团队达成Sprint目标准备做什么?
是否有任何障碍在阻碍我或开发团队达成Sprint目标?
注意点
会上不讨论问题,会后可以进行更详细的讨论
Scrum Master确保开发团队每日站会如期举行,但开发团队自己负责召开会议
每日Scrum站会是开发团队的内部会议
如果有开发团队之外的人出席会议,Scrum Master 必须确保他们不会干扰会议进行
如果有多个敏捷团队为一个项目工作,需要召开SOS会议(Scrum of Scrums)
同步更新信息发射源(更新信息发射源中的看板、燃尽图/燃起图、累积流量图、障碍板等)
Sprint评审会议
在Sprint快结束时举行,用以检视所交付的产品增量,并按需调整PB
时间盒限定
2周的Sprint,一般会议2小时;一个月的Sprint,最长4小时
整个Scrum团队和干系人参加
评审内容
团队演示完成的工作
PO说明哪些已完成、哪些未完成
参会的所有人就下一步工作进行探讨
评审接下来要做的最有价值的东西的改变
评审结果
修订后的PB,阐明很可能进入下一个Sprint的产品待办事项
Sprint回顾会议
评审会议之后,下个Sprint之前开
时间盒限定
2周的Sprint,一般会议1~2小时;一个月的Sprint,最长3小时
回顾内容
团队检视自身,并创建下一个Sprint改进计划的机会
Scrum 团队应该明确接下来的 Sprint 中需要实施的改进
梳理会议
长度固定(一般不超过团队产能的10%)
内容
澄清或细化用户故事,审查优先级等工作
五大价值观
勇气
有勇气做出承诺,履行承诺,接受别人的尊重
承诺
原意对目标做出承诺
专注
把你的心思都用到你承诺的工作上去
开放
Scrum把项目中的一切开放给每个人
尊重
每个人都有他独特的背景和经验
看板系统
可视化管控
拉动式
消除瓶颈
极限编程
测试驱动开发TDD
类似的还有验收测试驱动开发ATDD,行为驱动开发BDD
重构
解决技术债务
结对编程
代码集体所有
持续集成
敏捷中的各个知识领域
整合
团队自行决定计划及其组件的整合方式
自组织团队
支持授权
项目经理
对项目经理的期望保持不变,但把对具体产品的规划和交付授权给团队控制
项目经理负责营造一个合作型的决策氛围
仆人式领导
团队如果是T型人才有助于合作并解决知识孤岛
T型人才
项目章程
为什么要做这个项目
谁会从中收益,如何受益
达到什么条件意味着项目完成
将怎么合作
范围
敏捷型生命周期
多次迭代开发可交付成果
小步快跑、增量交付
每次迭代开始时定义详细范围
Sprint计划会议、Sprint Backlog
先为整个项目确定一个高层级的愿景
产品愿景
可以将长篇故事分解为用户故事
梳理会议
将整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作(有时称为产品未完项)
Product Backlog
旨在应对大量变更,需要相关方持续参与项目
发起人和客户代表应持续参与项目,随同可交付成果的创建提供反馈意见
干系人频繁参与
每次迭代都会重复开展确认范围和控制范围
Sprint评审会议
使用未完项(产品需求、用户故事)反映当前需求
专注Sprint目标,不做有害目标的改变
有目的地构建和审查原型
特意在早期缩短定义和协商范围的时间,为持续探索和明确范围延长创建相应过程的时间
增量
范围会在整个项目期间被定义和再定义
Sprint评审会议的量大目的
进度
实践
具有未完项的迭代型进度计划
Scrum
将需求记录在用户估值中
建造之前按优先级排序并优化用户故事
价值驱动
在规定的时间盒内开发产品功能
固定的时间盒
向客户交付增量价值
增量交付、频繁演示
多个团队并行开发大量内部关联较小的功能(一个Sprint内做开发、测试等)
可用的软件
按需进度计划
看板体系
制约理论(WIP,work in process限制)、拉动式
消除瓶颈
敏捷发布规划
产品愿景、产品路线图(高层级)
发布计划(粗略)
每个产品版本需要多少次迭代
迭代计划(详细)
Sprint中的详细用户故事
控制进度
燃尽图
燃起图
成本
轻量级方法生成高层级预测
详细的估算适用于采用准时制的规划
Sprint
质量
完成的定义DOD
保证质量
测试驱动开发、行为驱动开发、验收测试驱动开发
持续集成
强调较小增量、代码集体所有、全员责任
控制质量
Sprint评审会议
Sprint回顾会议
资源
最大限度地集中和协作的团队结构
集中办公、协作型团队
拥有通才得自组织团队
自组织、T型人才、交叉培训
团队章程
团队价值观
团队规范
工作协议
基本规则
DOR
DOD
时间盒
WIP
沟通
尽量简化团队成员获取信息的通道、让团队成员集中办公
透明、高效
以透明的方式发布项目工作
信息扩散器(看板、燃尽图、燃起图、累积流图、障碍板)
不提倡状态报告
提倡集中办公
虚拟沟通
鱼缸窗口
远程结对
多个敏捷团队沟通
Scrum of Scrums
每个团队选代表开
追逐太阳
风险
经常审查增量,加快知识分享
在迭代规划时考虑风险,在迭代期间识别、分析和管理风险
整个Sprint考虑风险
根据风险敞口的理解加深,重新排列优先级
风险也是待办事项
利用量化的敞口排优先级
概率x影响
采购
客户协作高于合同谈判
考虑动态特性的合同
灵活的协议
多层结构
主协议和补充文件
关注用户故事而非整个项目的预算
动态范围方案
提前取消方案
资助团队而非范围(包人头)
干系人
频繁参与
高效透明的沟通
常见的干系人管理
计算机网络基础
计算机网络概述
计算机网络
定义
一组自治计算机互联的集合
计算机网络基本功能
资源共享
聊天、发送文件等
综合信息服务
外卖点餐、网购等
分布式处理与负载均衡
云计算、物联网等
计算机网络类型

局域网
LAN
由用户自行建设,使用私有地址组建的内部网络
城域网
MAN
由运营商或大规模企业建设,连接城市范围的网络
广域网
WAN
由运营商建设,连接各个城域网的网络,骨干网(传输网、核心网)
网络拓扑
定义
网络设备连接排列的方式

分类
总线型拓扑
所有设备共享一条公共线路
同一时间点只能有一个设备占用总线,线路中断会导致所有设备通讯中断
PS:只有无线网还在用,有线网已经不用了
环型拓扑
所有设备共享一条环形总线
有一定冗余性
星型拓扑
其他节点都与中央节点直接相连
优点:某条线路中断不会影响其他节点
缺点:中央节点故障会导致全网中断
树型拓扑
星型拓扑的进一步发散型
优点:结构简单、组网成本低,维护管理容易
缺点:中央节点压力大,可靠性差
PS:家庭内部、小公司,没有备份需求,网络中断影响不大
网络拓扑
星型拓扑的进一步发散型
优点:可靠性高
缺点:组网成本高,维护管理复杂
PS:大公司,网络不能中断
口诀:案子梳理过
组织系统
组织架构
职能型
特征
项目经理几乎无权;兼职项目经理(联络员)
优点
职业路径清晰
缺点
横向联系薄弱
矩阵型
分类
弱矩阵
职权小,<职能经理;兼职项目经理(协调员)
平衡矩阵
职权小~中,=职能经理;兼职项目经理
强矩阵
职权中~大,>职能经理;全职项目经理
优点
资源利用率高、有利于跨部门协调
缺点
多头领导、管理难度大、资源争夺
项目型
特征
项目经理几乎全权;全职项目经理
优点
利于指挥、沟通方便
缺点
重复配置、不利于知识共享、无家可归
项目管理办公室PMO
定义
PMO是对于项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的组织部门。可以在组织的各个层面建立PMO
类型
支持型
担当顾问的角色,相当于项目的资源库,对项目的控制程度很低
控制型
提供支持+要求服从,对项目控制程度中等
指令型
直接管理和控制项目,对项目控制程度很高
职责
对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理;识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;指导、辅导、培训和监督;通过项目审计,监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性;制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件(组织过程资产);对跨项目的沟通进行协调