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HRBP方法论（含操作图）
成为一个高效能HRBP，需要用到有效工具，本导图提及的方法较细，大部分附图，是一份可以长期持有的工具书，忘记的时候打开看看，找到开展工作的灵感。
编辑于2024-03-04 15:41:48- HRBP
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- 大纲
HRBP方法论
HRBP驱动业务方法及工具
角色模型V-CROSS
核心价值观的驱动者
组织变革的推动者
员工关系的维护者
人力资源管理流程的运营者
人力资源解决方案的集成者
战略伙伴
HRBP创造价值的金字塔模型
Why为何做-由外向内的视角
What做什么-连接组织与人才
How怎么做-实践与工具应用
HRBP驱动业务方法
掌握或了解商业模式：商业模式画布
业务驱动工具：业务领先模型BLM
服务业务工具：KANO模型
以团队成员或以工作任务为对象的需求分析模板
设定标准方法：HRBP设计标准工序的步骤
确定工艺标准
调研作业现状
发现现状问题
固化工序规范
实施培训推广
工序内容上墙
设计流程方法
流程分级管理
HRBP制定工作流程：流程梳理、优化、再造
HRBP人力规划方法与工具
组织与战略规划方法
组织诊断工具：6盒模型
6个维度
4个注意点：平等性、关联性、共同性、应用性
3个误区：当成万能钥匙、忘记发展变化、忽略因果关系
战略分析工具：SWOT分析
内部优势、劣势
外部机会、威胁
战略选择工具：VRIO模型
运用步骤：
罗列企业具备的能力和资源
通过模型对上述进行分析
找到核心能力和资源，确定核心竞争力
围绕提升核心竞争力采取系列战略选择
围绕如何弥补能力和资源不足采取系列战略选择
人力资源规划
人力部门设计
对应集团管控模式的不同
人力资源部内部架构
纵向集权型
横向分权型
划分角色型-三支柱
部门权责利划分方法
权责利问题查找方法
问题查找表
遵循流程
发现问题后，召集相关负责人和领导进行专题研讨
理清部门当前权限、责任、利益以及三项对比之后的具体问题
根据问题讨论，重新划分
权责利划分应用工具：权责利分配矩阵
权责利划分实施流程
权责利划分实施注意问题
不同人员权责利百分比设置：建议讨论
应用分配矩阵的6项原则：围绕战略、权责利对等、遵照企业管控模式、提高效率、控制成本、降低风险
岗位分析评估与效率提升方法
岗位分析方法
观察分析法
岗位访谈法
工作实践法
问卷调查法
岗位评估矩阵
4年绩效 司龄、工龄 职等职级、年限
提升效率方法
HRBP招聘选拔方法与工具
岗位定编的方法
企业预算定编法
定编人数=销售预算额*预算人事费用率/平均每人的人力成本额
劳动效率定编法
定编人数=计划期生产任务总量/（员工劳动效率*出勤率）
业务数据定编法
行业对标定编法
某类岗位定编人数=另一类岗位人员总数*行业内对标企业定员比例
提升招聘满足率的方法
人才招聘4P模型
人才招聘成功的方法
面试实施方法
结构化面试
面试官组成结构化
面试程序结构化
测评要素结构化
分析岗位需求、设计面试问题、安排问题顺序
半结构化面试
结构化+STAR
非结构化面试
导入类、动机类、行为类、应变类、压力类、情境类
HRBP培训开发方法与工具
培训计划编制方法
基于人才培养的培训计划
基于绩效提升的培训计划
基于体系建设的培训计划
培训项目设计方法
培训课程结构设计
培训课程开发步骤
培训内容框架设计
培训成果转化方法
培训结果评估方法
培训效果转化方法
培训成果追踪方法
撰写培训心得
制定行动计划
问卷跟踪与辅导
实地访谈
召开培训后座谈会
成果认定及表彰
员工职业发展方法
职业生涯规划表、职业发展横纵路径
个人发展计划
职业能力开发
员工职业适应
HRBP员工关系管理方法与工具
员工沟通方法
员工沟通工具：沟通视窗
员工访谈方法
员工访谈之后的汇报工作注意3点：客观统计、结论为先、带着方案
提问引导方法
SPIN提问法
背景situation：主要目的是寒暄、破冰，把对方引入对话环境
难点问题problem：引导对方说出其隐藏的、不想对外人说的问题
暗示问题implication：用来帮助员工寻找解决问题的方向和角度
需求与效益问题need-pay off：指的是解决这个问题的价值和意义，用来帮助员工采取行动，改变现状的
通过提问引导对话，而非告诉对方应该怎么做
员工调查方法
员工满意度调查方法
调查问卷
通用流程6步
员工敬业度调查方法
调查问卷
通用步骤：准备、实施、评估（关键项目内容见书本）
合理化建议征集方法
合理化建议评审小组的工作职责
合理化建议的征集
填写合理化建议的注意事项
注意事项
要注意建议的客观性和具体性，真实反应，以事实和数据说话
要注意把握问题原因的准确性，把问题发生的主要原因找出来
要注意解决问题的可行性，针对主要原因提出改善对策
要注意改善的绩效性，判定标准是促使企业向越来越好方向发展
异常状况处理方法
人际冲突产生的ABCD原理：因为客观事实A，产生了主观感受B，得出了抽象总结C，做出了结论表达D；HRBP要协助冲突双方找到问题根源，回到问题核心，力求解决问题
员工对抗处理方法
应对谈话中员工的对抗情绪有3个关键点：保持理智、倾听心声、客观判断
员工谈话常见的4种对抗型：转移型、家庭状况型、找理由型、情绪反应型
员工投诉应对方法
受理投诉时做好如下环节
建立恰当的投诉沟通通道，并提前对全体员工公布
固定投诉热线
接到投诉后，第一时间明确告知反馈的时间
条件允许的话，最好第一时间与投诉员工见面
受理投诉时，客观了解员工的投诉要点
做好投诉的相关记录，投诉详情
受理投诉后
明确员工投诉的动机
为什么要投诉？什么引起了员工的投诉？
投诉的具体对象到底是什么？到底对什么不满意？
投诉想表达的目的、达成的目标是？
投诉调查
注意事项
对事不对人，客观调查，不要“理应”，不要掺杂个人价值观
找出发生问题的核心原因，而非流于问题表面
过程中严格保密
劳动争议处理方法
程序
HRBP团队管理方法与工具
目标计划制定方法
制定目标的方法
遵循SMART原则
制定目标过程中要考虑VBA
价值（value）、团队当前的基础（base）、团队可以运用的资源（ resourse)
按照时间逻辑设定目标
制定计划的方法
将目标分解到具体任务和行动可采用GTA工作分解法
工作评估的工具
协助团队做工作评估可用到GTVR工具
目标达成情况（goal achievement)、任务/行动完成情况（task/action completion)、价值完成情况（value completion)、复盘和收获情况（ restructuring and harvesting)
GTVR应用步骤
从总体上，评估长期目标和短期目标的达成情况
从工作步骤上，评估任务/行动的完成情况
从工作成果上，评估价值和预期相比的完成情况
复盘整个工作，总结从知识、技能和经验上取得收获的情况
工作评估工具表
工作评估的逻辑
引导员工参与方法
员工行为引导工具
引导团队负责人使用员工行为引导工具
ORID：事实（objective)、感受（reflection)、解释（interpretive)、决策（decisional)
实施步骤：引导观察、说出感受、多元思考、做出决策
举例
鼓励员工参与方法
鼓励员工参与注意4个细节：改变观念、营造氛围、尊重观点、表示鼓励
HRBP做到让员工充分参与，做好5点
保持内部信息通畅
鼓励员工说出想法
鼓励员工参与决策
构建共赢团队文化
强化员工思想教育
员工预期管理工具
4种常用方法：预期渐进、预期适中、预期权变、预期差异
集思广益实施方法
群体思维发散方法
头脑风暴
实施步骤：确定问题、激发创意、应用讨论、区别分类、聚焦方案
常见的4个问题：缺乏准备、想法有限、不平等性、恐惧心理
群体智慧激发工具
六顶思考帽
通用流程
员工思维引导方法
假设引导法
应用的3点注意事项：问句呈现、内容相关、不要贬低
文化保障传播方法
企业文化保障方法
4层保障：精神层、制度层、行为层、物质层
企业文化传播推广
6种方式：亲自带头、主题活动、文化故事、文化载体、教育培训、举办仪式
企业文化提炼设计
提炼模板
企业文化设计的3个步骤：提炼出好的企业文化、剔除不好的企业文化、引入想要的企业文化
完善和设计企业文化注意事项
高效组织会议方法
会议策划筹备方法
参会人员：相关性、目的性、权威性、正向性、决策性
会议主题、时间安排
开始前的3类思考：是否存在开会的必要性、能否最大限度地简化会议、是否有与其他会议合并的方法
会后工作落实方法
会议的输入和输出；纪要、销项
HRBP薪酬管理方法与工具
薪酬方案设计方法
薪酬方案设计整体思路
薪酬方案设计策略
实施薪酬方案设计前需考虑、分析和判断的因素
企业产权的改革情况
企业生产经营的特点
企业的经营环境
企业经济效益情况
企业文化和队伍素质
企业发展阶段
策略需考虑多个薪酬因素
薪酬水平
领袖策略
追随策略
拖后策略
混合策略
薪酬结构
高激烈性、低稳定性
高稳定性、低激励性
激励性稳定性都居中
薪酬模式
企业结构单一，统一的薪酬模式
结构复杂，多元模式
一种模式为主，几种模式为辅
薪酬层级差距
配套措施
薪酬方案设计流程
子主题
薪酬制度编制方法
广义薪酬制度包含要素
狭义薪酬包含要素
基本原则
水平标准
岗位类别
族群、序列、角色划分
岗位层级
职级、职等
结构标准
基本薪资、津贴、福利、奖金构成及各项比例关系
调整原则
调整程序、标准、方法
支付原则
时间、方式、频率、额度、告知方式
保密原则
建议原则
津贴、福利标准
薪酬方案制度注意事项
符合企业战略
符合员工需求
不要操之过急
高管岗位薪酬设计方法
组成要素
高管薪酬模式
高管薪酬策略
销售队伍薪酬设计方法
固定工资
无责任底薪
有责任底薪
混合制底薪
岗位津贴
销售提成
提成类型
一般销售提成公式：提成基数*提成比例-各类扣项
基数参考
市场开发导向销售提成设计
首单业务大力度提成法（注意回款要求）
业绩提成导向销售提成设计
阶梯式
激活团队导向销售提成设计
竞争提成法
其他岗位薪酬设计方法
技术岗位薪酬设计
技能驱动型
创新驱动型
价值驱动型
生产岗位薪酬设计
生产人员工资=日工资*出勤天数+加班工资+岗位津贴+绩效工资
津贴形式：夜班、满勤、司龄、保健、残疾、职务
采购岗位薪酬设计
客服岗位薪酬设计
质管岗位薪酬设计
安环岗位薪酬设计
HRBP员工激励方法与工具
正面激励方法
尊重员工
方法：记住名字、了解信息、尊重个性、尊重隐私
表达尊重做好5方面：平衡彼此关系、注重沟通方式、认同员工价值、认可员工专业、培养集体意识
关爱员工
方法：记住细节、实施多样关怀、适时帮助员工、提供必要支持
表达关爱做好5方面：定期员工访谈、关注身心健康、提供工作条件、解决后顾之忧、满足员工需求
发现优势
步骤
写出员工名字
写出5-10个优势
写出每个优势对应的擅长的工作领域
根据以上领域，写出比较适合从事的工作
赞美员工注意6点：及时、随时、公开、多次、赞美细节、赞美期待
表扬员工
最好的表扬时机
员工表现出企业想要的状态时
当员工失败但表现出优秀品质时
当员工做出有利于企业的行为时
表扬的6个禁忌
不要在实施表扬之后立即实施批评
不要在实施表扬之后对员工提要求
不要把表扬变成对别人的批评
表扬的表达要真诚
表扬的程度要适度
表扬的内容要具体
即时奖励
应用场景举例
员工拿下大客户订单后，HRBP立即带领整个团队鼓掌庆祝
员工业绩有较大突破时，HRBP立即召开临时会议当众发放奖金
员工完成重要项目时，HRBP立即在晨会上公布表扬员工
影响即时奖励的通常情况：不想用、不会用、不能用
负面激励方法
挫折激励
员工遇到挫折产生挫败情绪时
和员工一起总结经验
客观评估员工能力
盘点员工成功经验
适时运用岗位转换
视挫折为成长动力
视挫折为创新必备
适当运用挫折激发员工
给员工适当的压力
给员工证明自己的机会
应用于过分自信的员工
让员工提升自己的能力
实施批评
方法：及时、私下、聚集行为、有序批评、中和批评
实施批评注意5点：别批评失败/特质、别秋后算账、一次一件事、聚焦到事实
实施惩戒
热炉法则，惩戒及警示，防止违规
热炉法则5个应用特征：警示性、真实性、即时性、平等性、持续性
惩戒员工遵循3大法则：公平、公正、公开
惩戒员工3个注意事项：以事实为依据、以证据为根本、以警示为目的
荣誉激励方法
榜样激励的方法：亲自示范、榜样员工、行为标准
创造荣誉的方法 发行“精神货币”
常见7种荣誉类别：岗位能手、业绩之星、杰出骨干、集体荣誉、趣味荣誉、特殊荣誉、活动荣誉
创造荣誉的5种技巧：全面设计荣誉、少数人获得、用好听的头衔、最大化的传播、家属共同参与
分享荣誉
可以被分享的荣誉：集体荣誉、个人荣誉、业绩荣誉
常见的分享荣誉的方法：个人荣誉转让给团队、认可他人的价值、强调他人的贡献
HRBP绩效管理方法与工具
绩效指标分解方法
三层分解法
组织目标
流程目标
任务目标
举例
价值结构法
找到最顶端、最重要的产生价值的流程
总结该流程中涉及的关键过程和控制点
用这些关键过程和控制点画出价值结构图
以关键过程和控制点为核心实施指标设置
举例
战略地图法
确定企业战略的价值目标和客户价值主张
将企业价值按照某个逻辑分解成不同层级
把最终想要达成的结果放在战略地图的最顶端
把其他支持目标分别各自对应的层级中
把想达成的结果、其他目标的因果关系用指示线表示
描述最终目标与其它层级目标之间的关系
举例
绩效管理工具实施方法
OKR目标与关键成果法
KPI关键绩效指标
指标系统
衡量系统
应用系统
KSF关键成功要素 薪酬全绩效模式
MBO目标管理法
BCS平衡记分卡 业绩评估系统
360评估
实施准备
开始实施
汇总应用
绩效管理程序实施方法
指标分解
绩效计划
作用
提供企业和员工绩效考核的依据
保证企业和部门目标的贯彻实施
为员工提供明确的努力方向
简要流程
注意
应是部门管理者与员工共同制定的，双方应当就此达成共识
应当明确个人目标与部门、企业之间的关联
制定计划时，应当明确员工的考核标准和数据来源
员工针对绩效目标的实现要有明确的、可实施的行动方案
管理者对员工目标的实现应密切地跟踪，并对偏离做出及时的调整
绩效辅导
绩效诊断
员工有做这方面工作的知识和经验吗
员工有应用知识和经验的相关技能吗
员工有不可控制的外部障碍吗
员工有正确的态度和自信心吗
过程监控
绩效评价
绩效反馈
结果应用
提供上下级绩效沟通的机会，有助于改进工作绩效
作为薪酬调整和奖金分配的重要依据
作为晋升、降职或调岗的依据
作为人才选拔结果评判的依据
作为发掘教育培训需求和人才培育的依据
作为员工个人发展及职业生涯规划的依据
作为人才激活的工具
作为人力资源法律诉讼的重要依据
阿里巴巴政委体系