工程项目管理概述

个人笔记 工程项目管理第一章节的知识点整理，包含项目管理发展历程、建设工程项目、建设工程项目管理、建设工程项目管理模式等。

工程项目管理概述

• 项目管理发展历程
  • 起源
    • 20世纪50年代 美国原子弹的“曼哈顿计划”“甘特图”
    • 美国杜邦和兰德公司发现了“关键路径法”（CPM)
      • 重点在于费用和成本的控制
    • 美国特种计划北极星导弹 ，产生了“计划评审技术”(PERT)
      • 重点在于时间控制
    • 20世纪60年代 美国阿波罗登月计划采用“矩阵组织”
  • 传统项目管理
  • 现代项目管理
  • 以20世纪80年代为 界
• 建设工程项目
  • 项目
    • 三控三管一协调 进度控制 成本控制 质量控制 安全管理 信息管理 合同管理 组织协调
    • 概念
      • 在一定的约束条件下（限定的时间、资源等），具有明确目标的一次性的任务
    • 特征
  • 建设工程项目
    • 概念：依法立项的新建、改建、扩建、改建工程，有时间要求的、有约束的活动
    • 分类：1.按照自然属性分---建筑工程、土木工程和机电工程三大类 2.按照范围大小分单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。 3.按照使用功能分房屋建筑工程、公路工程、铁路工程、水利工程等
    • 建筑工程项目
      • 概念：指在特定的环境和约束条件（如：限定资源、限定时间、 限定质量）下，以完成一定建筑工程内容为目标，形成固定资产的一次性的任 务。
      • 特点 ①产品是建筑物或构筑物； ②项目地域的固定性；③实施过程的开放性； ④外部的协作性
  • 建筑产品的特点及生产的特点
    • （1）建筑产品的特点 ①固定性。②庞大性。③多样性。④使用寿命长。
    • （2）施工生产的特点 ①流动性。②长期性。③复杂性。④季节性。
  • 建设程序
    • 1、工程项目的前期阶段 2、工程项目设计和计划阶段 3. 项目建设准备阶段 4. 项目建设实施阶段 5.、项目试运行和后评价阶段
      • 1、工程项目的前期阶段 （1）项目构思 （2）项目目标系统设计 （3）项目建议书 （4）可行性研究 一份完整的可行性研究报告一般包括如下内容： ①投资必要性。②技术的可行性。③财务可行性。④组织可行性。 ⑤经济可行性。⑥社会可行性。⑦风险因素及对策。 （5）项目立项 2、工程项目设计和计划阶段 （1）设计工作 ①初步设计。 ②技术设计。 ③施工图设计。 （2）计划工作 常见的项目计划一般包括： ①工期计划。 ②成本(投资)计划。 ③资源计划。 ④质量计划。 ⑤其它计划 3、项目建设准备阶段 （1）征地、拆迁； （2）完成三通一平工作，即接通水、电和路，进行场地平整； （3）组织设备、材料订货； （4）进行招标，选定施工、监理等承包人。 （5）办理开工手续。 4、项目建设实施阶段 （1）正式施工；（2）竣工验收；（3）结算、工程移交。 5、项目试运行和后评价阶段 影响评价、效益评价、过程评价。
  • 施工程序
    • 1.承接业务、签订合同 2.施工准备 3.正式施工 4.竣工验收、交工与结算阶段
• 建设工程项目管理模式
  • 平行发包
    • 业主将勘察、设计、设备供应、土建、安装、装饰等工程任务分别委托给不 同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责。
      •  优点：充分利用各承包商之间的竞争，有利于保证工程质量，降低工程造价。 同时业主能够通过协调和项目管理加强对工程的干预。 缺点：合同多，业主的管理、协调工作量大，管理成本高，要求业主有较高 的项目管理水平。 适用范围：适用于规模大，工作战线长，分期建设的工程
  • 工程总承包
    • 工程总承包是指从事工程总承包的单位按照与建设单位签订的合同，对 工程项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包，并对工程 的质量、安全、工期、造价等全面负责的一种模式  优点：首先，业主的管理、协调工作量少，不需要大量的专业管理人员，业主只需要 用总包合同来约束总包商即可，大大降低了管理成本；其次，由于设计和施工都是 由总包商负责，业主不需要承担设计错误和变更带来的损失。 缺点：业主不能按照自己的意愿干预工程建设；而且对总包商要求高，符合要求的企 业数量少，降低了竞争的激烈程度，不利于降低报价；另外，对业主来说，总承包 的资信风险大。
  • 施工总承包
    • 施工总承包是指业主将工程的施工任务委托一家施工单位进行承 建的模式。
  • 施工总承包管理
    • 施工总承包是指业主将工程的施工任务委托一家施工单位进行管 理，施工任务再指定分包单位进行承建的模式。
  • CM模式
    • CM模式是国际上常用的一种承包模式，其实质是一种阶段发包方式。最大的特点是业主要委托一家咨询公司作为CM单位，并参与到工程实施过程中来
  • 项目管理模式（PM)
    • CM模式与PM模式的共同点是： ①必须由经验丰富的工程管理公司担当； ②业主与PM公司和CM公司之间的合同都是成本加酬金的合同形式。 • 不同点是： CM单位的工作重点是施工阶段的管理，而PM公司的工作任务可能涉及整个 项目建设的全过程，从前期决策到项目竣工验收、试运行。
    • 子主题业主将工程委托给项目管理公司，由其代表业主对工程项目进行全 过程或若干阶段的管理。项目管理公司作为业主的代表，可以帮助业 主做项目前期策划、可行性研究以及设计、计划、采购、施工等工作。
  • BOT模式
    • 即建造—经营—移交 特点：将基础设施的经营权有期限地抵押以获得项目融资，或者 说是基础设施国有项目民营化
  • PPP模式
    • 具体是指政府与社会资本（私营企业）为提供公共产品或服务而建立的公私合作模式。
    • PPP项目的付费方式主要有政府付费、使用者付费和可行性缺口补助三种。
• 建设工程项目管理
  • 项目管理的内容
    • 建设工程项目管理的内容包括：项目策划、采购与投标、设计与技术、进度、质 量、成本、安全、绿色建造与环境、资源、合同、信息与知识、沟通、风险、考核 评价等内容。
    • 四控制：进度控制、质量控制、成本控制、安全控制 五管理：合同管理、绿色建造与环境管理、信息与知识管理、风险管理 一协调：沟通协调
  • 主体
    • 1）项目发包人 ①国家机关等行政部门；②国内外企业；③总包商，包括项目总包商和施工总包商。 2）项目承包人 ①勘察、设计单位；②监理单位；③施工单位；④材料、设备供应商；⑤加工、运输商。
  • 分类
    • ①工程项目总承包方的项目管理 ②施工方的项目管理 ③业主方的项目管理（建设监理）④设计方的项目管理⑤供货方的项目管理⑥建设管理部门的项目管理
  • 项目管理规划
    • 规划大纲
      • 项目的管理层或组织委托的项目管理单位编制
    • 实施规划
      • 项目经理组织编制 大中型：单独编制 小型：施工组织设计或质量计划
• 对比
• 基本建设程序与工程计价文件的关系
• 建设项目全寿命周期