第10章 项目进度管理

这是一篇关于第10章 项目进度管理的思维导图，主要内容包括：控制进度，制订进度计划，估算活动持续时间，排列活动顺序，定义活动，规划进度管理，进度管理概述。

第10章 项目进度管理

1. 进度管理概述

1. 项目进度管理

为了保证项目按时完成，对项目所需的各个过程进行管理

2. 项目进度计划

说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据

3. 区分进度管理计划和项目进度计划

2. 规划进度管理

概念

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程，其主要作用是为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南

数据流向图

输入（依据）

1. 项目章程

总体里程碑进度计划

2. 开发方法

工具与技术

1. 专家判断

2. 会议

输出（成果）

进度管理计划

项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求，可正式或非正式、非常详细或高度概括，包括控制临界值【允许一定的偏差】

3. 定义活动

概念

1. WBS中最底层的可交付成果，即工作包（了解8--80小时原则）

2. 定义：识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程，其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础

例如每节课承担学习活动可以分解为听、写、记等

3. 【注意】考试题目存在工作、任务和活动混用现象

数据流向图

输入（依据）

1. 进度管理计划

2. 范围基准

（包含）分解对象WBS、WBS字典

工具与技术

1. 分解

2. 滚动式规划

一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作，信息上不够明确，则暂时只在WBS较高层次上进行【粗略规划】，随着了解到更多的信息，再分解成具体的活动

输出（成果）

1. 活动清单（属性）

全部活动的清单列表（活动描述、紧前紧后逻辑关系、强制日期制约因素等）

2. 里程碑清单

里程碑即重要的时间节点需要完成的活动【第6周需要完成10篇范文的手抄任务】

4. 排列活动顺序

概念

识别和记录项目活动之间的关系，其主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定所有项目制约因素下获得最高的效率

数据流向图

输入（依据）

1. 活动清单（属性）

全部活动的清单列表（紧前紧后逻辑关系、制约因素等）

2. 里程碑清单

工具与技术

1. 确定和整合依赖关系

1. 强制性依赖关系

先报名，后考试

2. 选择性依赖关系

先听课后看书，还是先看书后听课

3. 外部依赖关系

准备听课，但课程未发布

4. 内部依赖关系

准备听课，但困了、累了、休息去

2. 前导图（PDM）又称单代号网络图

1. 使用方法

方框或者长方形（称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系

2. 逻辑关系

1. FS

前序活动结束后，后续活动才能开始【小学毕业，升入中学】

2. FF

前序活动结束后，后续活动才能结束【老师下课，学生下课】

3. SS

前序活动开始后，后续活动才能开始【老师上课，学生上课】

4. SF

前序活动开始后，后续活动才能结束【第二位保安开始值班，第一位保安结束值班】

3. 前导图【例子】

若在开始或结束时活动数量为两个或以上时，必须在开始或结束处增加一个虚拟的开始节点或结束节点，以表示网络图的开始或结束

4. 节点（活动）的几个时间

浮动的近义词：弹性

当前活动的总浮动时间（总时差）=

1. 当前活动的最迟开始时间-当前活动的最早开始时间

2. 当前活动的最迟完成时间-当前活动的最早完成时间

当前活动的自由浮动时间（自由时差）=

【所有】紧后活动的最早开始时间的最小值-当前活动的最早完成时间

3. 箭线图法（ADM）又称双代号网络图

1. 使用方法

箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法【两个节点之间只能有一条箭线】

2. 绘图要点

1. 三个基本原则

1. 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号【每位学生的学号唯一】

2. 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大

3. 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）

2. 虚活动（虚工作）

1. 概念

1. 人为引入了一种额外的、特殊的活动，由一个虚箭线表示

2. 虚活动不消耗时间，也不消耗资源

3. 只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足

2. 【例子】

3. 箭线图【例子】

4. 节点（活动）的几个时间

参考单代号网络图

4. 提前量与滞后量

1. 提前量

相对于紧前活动，紧后活动需要提前的时间量【本节课程未结束，提前预习下节课程】

2. 滞后量

相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量【上节课已结束，休息几天下节课】

3.

输出（成果）

项目进度网络图

5. 估算活动持续时间

概念

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程，其主要作用确定完成每个活动所需花费的时间量

数据流向图

输入（依据）

1. 范围基准

包括估算完成该活动所需的工作量

2. 资源需求（日历）

投入该活动的资源数量及可用起止时间等

3. 风险登记册

工具与技术

1. 类比估算

适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面【相似】的项目，通过新项目与历史项目比较得到规模估计，其估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度【例子】（A活动持续时间=B活动持续时间）

2. 参数估算

一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术，参数估算是利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性【例子】（A活动持续时间=LOC/程序员效率）

3. 三点估算

∂=（最大值-最小值）/6

PERT=（最大值+4*最可能值+最小值）/6

完成某信息系统项目中的一个工作单元所需时间，乐观的估计需要8天，悲观的估计需38天，最可能的估计需20天，按照PERT方法进行估算，项目的工期应该为（），在26天以后完成的概率大致为（）

工期PERT=（8+4*20+38）/6=21，标准差∂=（38-8）/6=5

26=21+5，即PERT+∂之后的阴影面积=13.6%+2.1%+0.1%=15.8%

估值=（最小值+最可能值+最大值）/3

4. 储备分析

1. 作用

用来应对不确定性、风险

2. 应急储备

1. 应对已经接受的已识别风险，与“已知-未知”风险相关

2. 应急储备【包含在基准中】

3. 管理储备

1. 应对项目范围中不可预见的工作，但属于项目总持续时间的一部分，与“未知-未知”风险相关

2. 管理储备【不包含在基准中】

输出（成果）

1. 活动持续时间估算

2. 估算依据

估算依据作为其他过程的依据，可能存在风险

6. 制订进度计划

概述

1. 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程

2. 关键步骤

1. 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期

2. 由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动

3. 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性

4. 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行【反复进行过程】

数据流向图

输入（依据）

1. 项目进度网络图

活动的紧前紧后逻辑关系

2. 持续时间估算

3. 资源需求（日历）

工具与技术

1. 关键路径法

【例题】

关键路径，即从起始节点到结束节点，最长（所有活动工期之和）的路线

总工期，即关键路径的最后一个活动的结束日期

总浮动时间=本活动最迟完成时间-本活动最早完成时间

自由浮动时间=所有紧后活动最早开始时间的【最小值】-本活动最早完成时间

画网络图

【正向】标记每个活动的“最早开始时间|工期|最早完成时间”

注意

1. 起始活动从第0天开始，切不可从第1天开始

2. 当前活动最早开始时间=所有紧前活动最早完成时间中的最大值

3. 当前活动最早完成时间=当前活动最早开始时间+当前活动工期

【反向】寻找所有紧前活动（其最早完成时间=当前活动最早开始时间）

1. 由满足条件的所有紧前活动，可知关键路径为ADCEIJ

2. 由J活动的结束日期，可知项目总工期为21天

【反向】标记每个活动的“最迟开始时间|总浮动时间|最迟完成时间”

注意

1. 结束活动的最迟完成时间=结束活动的最早完成时间

2. 当前活动的最迟完成时间=所有紧后活动最迟开始时间中的最小值

3. 当前活动的最迟开始时间=当前活动的最迟完成时间-当前活动的工期

E的总浮动时间：0；自由浮动时间：0；

G的总浮动时间：1；自由浮动时间：1；

注意

关键路径可能有多条，且关键活动的总时差和自由时差都为0

2. 资源优化技术

1. 资源平衡

1. 为了在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的技术

2. 资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长

3.

2. 资源平滑

1. 对进度模型中的活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

2. 资源平滑不会改变关键路径，工期也不会延迟

3.

3. 进度压缩

1. 赶工

压缩关键路径上的活动工期，例如批准加班，增加资源，但可能会增加【成本】和风险

2. 快速跟进

把本来是按顺序进行的活动，安排成至少是并行展开，可能导致风险和返工的增加

输出（成功）

1. 进度基准

2. 项目进度计划

1. 横道图（甘特图）

在横道图中，活动列于纵轴，日期排于横轴，活动持续时间表示为开始和结束日期定位的水平条形，横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况

2. 里程碑图

与横道图类似，但仅标示出【主要】可交付成果和【关键】外部接口的计划开始或完成日期

3. 时标图（时标网络图）

1. 时标图绘制（方法）

2. 实例讲解

1. 关键路径

从终点节点开始，逆着箭线方向，自始至终不出现波形线的线路

ADCEIJ

2. 总工期

最后一个节点对应的刻度值

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3. 总浮动时间（F）

以当前工作为开始节点，寻找到达终点节点的所有线路，然后计算各条线路波形线的长度和，取其中波形线长度和的最小值

4. 自由浮动时间（G）

当前工作与所有紧后工作之间波形线长度的最小值

5. 解答题目

F的总浮动时间=1；G的总浮动时间=1；

F的自由浮动时间=0；G的自由浮动时间=1；

7. 控制进度

概述

1. 监督项目活动状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护

2. 缩短活动工期的方法

1. 赶工，投入更多的资源或增加工作时间

增加资源有可能导致产生额外的问题并且降低效率，也可能由于经常加班，造成员工心理问题

2. 快速跟进，并行施工

可能出现质量问题，造成返工

3. 使用高素质或经验更丰富的人员

4. 改进方法或技术，以提高生产效率

5. 加强质量管理，以及时发现问题，减少返工

6. 缩小活动范围或降低活动要求

需要客户同意

数据流向图

输入依据

1. 进度基准

2. 绩效测量基准

3. 工作绩效数据

活动进展（进度）情况

工具与技术

1. 挣值分析

2. 迭代燃尽图

3. 进度压缩

输出（成果）

1. 工作绩效信息

2. 变更请求