《采购与供应链管理：一个实践者的角度》

这是一篇关于《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的思维导图。介绍了供应链的全局观、供应商管理、从小采购到大采购三个方面的内容。

采购与供应链管理

• 供应链的全局观
  • 供应链管理概念
    • 从客户的客户到供应商的供应商，是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理
  • 供应链管理目标
    • 最大化给客户的价值、最小化供应链成本
  • 供应链管理构成
    • 供应管理（寻源）
    • 运营管理（加工）
    • 物流管理（交付）
  • 供应链为什么不协作
    • 单一指标驱动下，职能之间山头林立、协作度低，形不成供应链
      • 驱动员工行为的是竖向效率型指标，缺乏横向的服务型指标
    • 解决方案1：建立强相关横向指标，让智能之间有类似上下级之间的强联系
    • 解决方案2：采取组织措施，成立集成供应链部门，让采购、运营、物流、计划、客服等智能统一汇报给同一个领导
  • 三流集成管理
    • 产品流：以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品
      • 包括产品设计、精益生产等
    • 信息流：供应链的神经系统，与产品流、资金流结伴而行。
      • 依赖流程和系统
    • 资金流：供应链的血液
      • 往往与库存问题并存，资金流问题往往取决于信息流的解决方案
  • 供应链设计
    • 经济型供应链—功能性产品
      • 需求可预见性高；高效、最低成本导向
        • 如基本款服装
    • 响应型供应链—创新性产品
      • 需求可预见性低；快速响应，减少缺货、打折和过期库存
        • 如潮流和流行服装
  • 复杂度控制
    • 控制前端的独特需求和无约束的创新：深入理解需求；标准化
      • 深入理解需求；设计标准化、模块化、通用化
    • 整合供应商
    • 精益生产、组织重构等
  • 牛鞭效应
    • 概念：供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大
    • 导致结果：市场需求增加时，供应商往往产能不足，形成短缺；市场需求放缓时，供应商往往继续过量生产，造成库存积压
    • 成因：多重需求预测；批量生产、采购；价格浮动和促销；理性预期
    • 应对措施：跨行；外包；信息共享
  • 库存
    • 周转库存
      • 缩短周转周期，降低周转库存
    • 安全库存
      • 控制不确定因素，降低安全库存
    • 多余库存
  • 供应链降本三台阶
    • 谈判降价：影响产品成本的10%
    • 流程优化：影响产品成本20%
    • 设计优化：影响产品成本70%
• 供应商管理
  • 为什么要管理供应商
    • 在制造业，70%左右的产品成本来自供应商
    • 供应链全球化，要求更好地管理供应商
    • 供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键
  • 供应商选择与管理能力
    • 结构清晰、职责清楚的组织结构
    • 标准的、闭环的选择与管理流程
    • 统一的、跨职能共享的信息系统
  • 管理步骤
    • 供应商分类
      • 分类：品类管理
        • 共性采购对象归类：机加件类、包材类等
        • 构建跨职能的品类管理核心团队：采购经理、供应商工程师、技术人员、采购员
      • 分级
        • 战略供应商:具有独特的技术、产品或供应，替换成本高、风险大、周期长，能够给企业带来差异化竞争优势的
        • 优选供应商：绩效好、表现好、可替代
        • 资格未定供应商：未经验证的新供应商，或“留校察看”的老供应商
        • 消极淘汰供应商：不给新生意，但老生意继续做
        • 积极淘汰供应商：不但不给新生意，而且移走老生意
    • 供应商评估
      • 历史绩效（针对老供应商）
      • 财务状况：清偿能力、盈利能力、周转能力、资本结构等
      • 质量、生产和物料管理体系
    • 供应商选择
      • 考虑三大因素
        • 规模效益
          • 既有规模效益，又不占供应商的业务比例太高，一般来说，业务变动越大，占供应商业务的比例上限就越低
        • 竞争的充分性
          • 优先采用单点寻源
          • 多点寻源时，两个能形成实质性竞争的供应商构成充分竞争
        • 供应风险
      • 多点寻源适用情况
        • 采购量特别大，一个供应商难以支撑供应
        • 采购量特别小，无法有效管理供应商
        • 供应商管理能力非常薄弱
    • 供应商绩效管理
      • 指标设置
        • 经济指标
          • 成本
        • 运营指标
          • 质量
          • 交货
          • 服务
        • 基础性指标
          • 技术
          • 资产管理
          • 员工/流程
      • 指标要求
        • 客观：指标具有公信力
        • 简单：计算方法简明扼要
        • 实用：与客户、股东利益直接挂钩
        • 平衡：避免单一指标
    • 供应商集成
      • 集成对象：关键供应商
      • 集成特点：长期关系、深度协作
      • 集成方式
        • 设计阶段：关键供应商早期介入产品开发
        • 量产阶段：通过JIT、VMI等简化与供应商的产品流、信息流和资金流
        • 交易过程中：通过电子商务等信息化手段，更加有效地传递信息，促进协作
• 从小采购到大采购
  • 采购管理的五个发展阶段
    • 小采购
      • 第一阶段：确保供料（采购担任采购员角色）
      • 第二阶段：最低价（采购担任谈判员角色）
    • 大采购
      • 第三阶段：总成本（采购担任供应商和供应链管理角色）
      • 第四阶段：管理需求（采购扮演内部供应商和内部销售角色）
      • 第五阶段：全面增值（采购成为企业的核心竞争力）
  • 小采购与大采购的不同
    • 小采购
      • 被动
      • 分散
      • 过程导向
      • 围绕订单转，扮演行政文秘角色
    • 大采购
      • 主动
      • 集中
      • 结果导向
      • 围绕供应商转，管理战略资源
  • 做“大采购”
    • 工作内容
      • 管理需求
        • 主动服务
        • 理解需求
        • 需求预测
      • 选好供应商：战略寻源
      • 管好供应商：管理供应绩效
    • 如何实现
      • 人才先行
        • 引入外部人才
        • 加强内部领导层及员工培训
      • 释放资源
        • 信息化：自动化订单操作的很多任务
        • 两层分离：把供应商管理与订单操作分离，划定专门的资源从事供应商管理
        • 长期协议：签订长期、框架性协议，避免“一单一议、一单一操作”的低水平重复劳动
      • 克服组织结构问题
        • 解决总部与分公司职能重叠、分工不清问题
          • 制定清晰的分工责任表
        • 解决多头管理，形不成合力问题
          • 制定跨职能的责任矩阵表
        • 解决技术能力不足，无法承担“大采购”的任务问题
          • 设立全职的供应商工程师
  • “大采购”成本控制
    • 集中采购
      • 两个方面
        • 采购专业化：把采购任务集中到采购职能
        • 采购权限的集中：采购权集中到总部（讨论重点）
      • 适用情况
        • 行业成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使分散采购向集中采购过渡
      • 带来好处
        • 整合需求、整合供应商，取得规模优势，获得价格优惠，简化了供应商管理
      • 推行雷区
        • 既得利益者的不同意见、部门之间的目标冲突、效率问题
    • 年度降本