2024经济师中级-人力资源管理专业知识和实务（中级）-第三章（组织设计与组织文化）

第三章 组织设计与组织文化包含三部分即①组织设计；②组织文化；③组织变革与发展。 因2024年相关教材还没出来，此导图主要来源于2023全国经济专业技术资格考试用书-人力资源管理专业知识和实务教材及其精讲教材。但大体内容和2024年考试大纲基本一致（大纲可以在中国人事考试网查看）。 因为自己要备考，同步将学习制作的内容分享给需要的小伙伴，方便直接看导图学习与复习。希望2024年大家一起上岸！加油！！！

2024经济师中级-人力资源管理专业知识和实务（中级）-第三章（组织设计与组织文化）

• 1、组织设计
  • 组织设计概念
    • （一）组织设计的基本内容
      • 是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括两个方面。
        • 1、组织结构设计。
          • ①对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计。
          • ②对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。
        • 2、保障组织正常运行的各项管理制度和方法设计。
          • 这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配置、培训与开发体系等方面的设计。
      • 组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计。
        • 静态组织设计
          • 只对组织结构进行的设计。古典的组织设计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究。
        • 动态组织设计
          • 同时对组织结构和运行制度进行的设计。现代的组织设计理论是动态的，同时关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。
    • （二）组织结构设计的定义及参数
      • 1、组织结构的定义。
        • 企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面所形成的结构体系。这个定义包含了三个方面。
          • （1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。
          • （2）设计组织结构的目的是实现组织目标，组织结构是实现组织目标的一种手段。
          • （3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
        • 组织结构又可称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。这个结构体系的主要内容有四方面。
          • （1）职能结构，达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系。
          • （2）层次结构，各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。
          • （3）部门结构，各管理部门的构成，又称组织的横向结构。
          • （4）职权结构，各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
        • 组织结构包含三要素，将这三个要素结合起来，就可以说明一个组织的结构面貌。
          • （1）复杂性，指的是任务分工的层次、细致程度。
          • （2）规范性，指的是使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度。
          • （3）集权度，指的是决策权的集中程度。
      • 2、组织结构设计的主要参数。
        • 特征因素
          • 指描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数。
          • 组织结构的主要特征因素包括10个方面。
            • （1）管理层次和管理幅度。
              • 管理层次，也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。
              • 管理幅度，也称管理跨度，它是指一名领导直接领导的下级人员的数量。
              • 两者关系密切。①两者存在负相关的数量关系。②管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。
            • （2）专业化程度。
              • 是指组织各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。同样规模的企业，科室机构多的，则其分工精细，专业化程度较高。
            • （3）地区分布。
              • 地区分布是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。组织的地区分布表明组织结构在空间上的负责程度。一般来说，地区分布越广，管理的复杂程度也就越高。
            • （4）分工形式。
              • 组织各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式包括职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）及混合制等。
            • （5）关键职能。
              • 关键职能是指在组织的组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现组织战略和目标起主要作用。
            • （6）集权程度。
              • 在集权程度高的组织结构中，组织的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中，如果将组织的大部分决策和管理权下放到较低的管理层，则其组织结构集权程度较低、分权程度较高。
            • （7）规范化程度。
              • 指员工以同种方式完成相似工作的程度。
            • （8）制度化程度。
              • 组织中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。
            • （9）职业化程度。
              • 指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的指标。
            • （10）人员结构。
              • 是指各部门人员、各职能人员在组织职能总数中的占比情况。
        • 权变因素
          • 影响企业组织结构形成的外部条件和环境。
          • 主要有组织环境、组织战略、组织技术、人员素质、组织规模和组织生命周期等。
    • （三）组织设计的程序
      • （1）确定组织设计的基本方针和原则。
        • 例如，确定企业的管理幅度、部门分工形式采用职能制还是事业部制，实行集权制管理还是分级分权制管理等。
      • （2）进行职能设计。
        • 对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。
          • 基本职能设计
          • 关键职能设计
          • 职能的分解
      • （3）设计组织结构的框架。
        • 包括设计承担组织管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。
      • （4）联系方式的设计。
        • 是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。
      • （5）管理规范的设计。
        • 规范设计是进一步确定各项管理业务的工作程序、管理工作应达到要求（管理工作的标准）和管理者应采用的管理方法等管理规范。
      • （6）人员配备的设计。
        • 要保障组织结构运行，离不开组织结构实施和运行的主体——人。一般来说，在组织设计中不必先考虑企业现有人员的具体情况，而应在确保组织结构运行的前提下，对人员的配备进行设计。同时，要按设计要求的数量和质量来配备各类人员。
      • （7）各类运行制度的设计。
        • 主要内容包括绩效评估和考核制度、激励制度、人员招聘制度、培训与开发制度等，其目的是确保组织结构的正常运行。
      • （8）反馈和修正。
        • 组织设计是一个动态的过程，需要不断地反馈和修正，以适应新的情况。
  • 组织设计的类型
    • （一）行政层级式组织形式
      • 20世纪初，学者马克斯.韦伯首次使用“行政层级式”一词作为一个科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。马克斯.韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。
      • 1、决定因素
        • （1）权利等级。
          • 权利等级是组织预先定好的决策的结构范围，与一个人在等级中的级别有关。在行政层级模式的组织中，由于权利集中程度高，所以很重视权利等级。
        • （2）分工。
          • 分工是指对于要进行的工作，由不同的个体及部门分担和执行的程度。一般来说，在行政层级式的组织中，工作的分工较为精细。
        • （3）规章。
          • 规章是组织中一些正式的书面规定，规定着组织成员一些允许和不允许的行为。
        • （4）程序规范。
          • 是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序。行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范。
        • （5）非个人因素。
          • 非个人因素是指在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。例如，性别、籍贯、信仰、民族等个人属性不能作为招募和甄选的依据。
        • （6）技术能力。
          • 技术能力可以用来作为评判个体录用、留用、降级、革职或升迁等决策的标准。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。
      • 2、适用范围
        • 在复杂/静态环境中最为有效，可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。
    • （二）按职能划分的组织形式
      • 按职能划分的组织形式起源于20世纪初，由组织理论专家法约尔在担任煤矿公司总经理时建立，所以，这种组织形式又被称为“法约尔模型”。它是一种按职能划分、组织各个部门的组织形式，通常称为“职能制结构”。
      • 1、主要特点
        • （1）职能分工。
          • 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
        • （2）直线-参谋制。
          • 整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权利；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。
        • （3）管理权力高度集中。
          • 由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导才能纵观全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是厂长或总经理。
      • 2、优点
        • （1）有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，人们相互影响和相互支持的机会较多。
        • （2）可以消除设备及劳动力的重复，最充分地利用资源。这种形式也有利于专门设备的开发和对专家的培养。
        • （3）各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
        • （4）每个管理者都固定地归属于一个职能机构，专门从事某项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，使整个组织有较高的稳定性。
        • （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
      • 3、缺点
        • （1）狭隘的职能观念。
          • 只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。
        • （2）横向协调性差。
          • 高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，部门之间的协调比较困难。
        • （3）适应性差。
          • 由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。
        • （4）企业领导负担重。
          • 部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。
        • （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
      • 4、适用范围
        • 在简单/静态环境中效果较好。
        • 主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢和外部环境比较稳定的企业。
    • （三）矩阵组织形式
      • 矩阵组织形式是把按职能组织业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组织业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合、形如矩阵的组织结构形式，简称“矩阵结构”。
      • 1、主要特点
        • （1）一名员工有两位领导。
        • （2）企业内部有两个层次的协调。
        • （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。
      • 2、优点
        • （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。
        • （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。
        • （3）有利于减轻高层管理人员的负担。
        • （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
      • 3、缺点
        • （1）组织的稳定性较差。
        • （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。
        • （3）机构相对臃肿，用人较多。
      • 4、适用范围
        • 在复杂/动态环境中较为有效。
        • 适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业。例如，军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作。
        • 一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。
    • 三种组织形式在不同环境中有效性的对比
    • （四）其他组织形式
      • 1、事业部制组织形式
        • 事业部组织形式是通用汽车公司原总裁斯隆提出的。
        • 特点
          • 把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
          • 事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。
        • 优点
          • （1）有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力进行战略决策和长远规划。
          • （2）增强企业的活力。
          • （3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
        • 缺点
          • （1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性。
          • （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加运营费用和管理成本。
        • 适用范围
          • 产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快，要求适应性强的大型联合公司。
      • 2、团队结构形式
        • 团队已成为目前组织工作活动最流行的方式。当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。
        • 特点
          • 打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。
        • 缺点
          • 团队与团队成员原来所属职能部门之间的矛盾、团队内部的考核和激励机制、不同团队之间的协调与整合等。
        • 适用范围
          • （1）在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。
          • （2）在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。这样既能保证行政层级组织形式标准化的优势，提高运行效率，又能因团队结构形式的存在而增强灵活性。
      • 3、虚拟组织形式
        • 是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。虚拟组织也被称为“哑铃型组织”，即两头（营销、研发与技术设计）大，中间（生产制造）小。
        • 这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的监控。
      • 4、无边界组织形式
        • 通用电气公司前总裁韦尔奇创造了“无边界组织”这个词，并用来描述他理想中的通用电气公司的愿景。
        • 通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队。
• 2、组织文化
  • 组织文化的概念
    • 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，组织文化使得组织独具特色，区别与其他组织。
  • 组织文化的影响因素
    • 组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，在很大程度上取决于最高管理者的行为方式和管理风格。
    • 工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用，促成组织文化的形成。
    • 外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。
  • 组织文化的作用
    • （1）导向作用。
    • （2）规范作用。
    • （3）凝聚作用。
    • （4）激励作用。
      • 组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造出一种人人受到尊重、受到重视的文化氛围，以此来激励员工为实现自我价值和组织发展而不断进取、勇于献身。
    • （5）创新作用。
      • 建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的重要基础，是激发员工创新精神的源泉和动力。
    • （6）辐射作用。
  • 组织文化的内容和结构
    • 1、组织文化的具体内容
      • （1）创新与冒险。
        • 指组织鼓励员工进行创新和冒险的程度。
      • （2）注重细节。
        • 指组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。
      • （3）结果导向。
        • 指组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程。
      • （4）人际导向。
        • 指组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。
      • （5）团队导向。
        • 指组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。
      • （6）进取心。
        • 指组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。
      • （7）稳定性。
        • 指组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。
    • 2、组织文化的结构
      • （1）物质层。
        • 这是组织文化的表层部分，指的是企业的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显的标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。
      • （2）制度层。
        • 这是组织文化的中间层，又称组织文化的里层，主要是指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集体体现在组织中的各种行动准则或规章制度。
      • （3）精神层。
        • 这是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。
      • 物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。 制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。 精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。
  • 组织文化的类型
    • 学者桑南菲尔德提出了一种分类方法，可以帮助我们认识不同组织文化的差异，了解个体与组织文化匹配的重要性。他把组织文化分为四种类型。
    • （1）学院型组织，是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方，在这里他们能不断地成长和进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。
    • （2）俱乐部型组织，非常重视适应、忠诚感和承诺。在这种组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理者培养成通才。
    • （3）棒球队型组织，鼓励冒险和革新，这类组织在招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人；薪酬制度的制定以员工绩效水平为依据。对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种类型的组织比较普遍。
    • （4）堡垒型组织，着眼于公司的生存，工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性工作的人来说具有一定的吸引力。
  • 组织文化与组织设计
    • 组织设计影响组织文化的形成。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在如下七个方面。
    • （1）组织的制度化。
      • 组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。
    • （2）组织的规范化。
      • 组织中高度的规范化可以导致行为的可预测性、次序性和一致性，促进组织文化建设。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成多样化、创新性的组织文化。
    • （3）组织的管理层次。
      • 管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。
    • （4）集权程度。
      • 集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。
    • （5）招聘制度。
      • 一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化；员工多样化程度高，以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
    • （6）绩效评估体系。
      • 强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。
    • （7）薪酬制度。
      • 不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。
• 3、组织变革与发展
  • 组织变革
    • 概念
      • 指组织为了适应内外环境的变化而对其自身进行的调整和修正。
      • 组织变革的原因是外部和内部环境的变化。
        • 外部环境：政治、经济、技术、社会、心理环境等。
        • 内部环境：组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、素质的变化等。
      • 管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革。
        • （1）组织决策失灵。
        • （2）沟通不畅。
        • （3）不能发挥效率。
        • （4）缺乏创新。
    • 组织变革的方法
      • 组织是由任务、结构、技术及人员等因素构成的复杂系统。组织变更可以从多个方面进行，但任何方面的变革都会引起其他方面的变化。
      • （1）以人员为中心的变革。
        • 人员的变革是最根本和最重要的变革，因为人的因素决定着组织的成败。所谓人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。
      • （2）以结构为中心的变革。
        • 组织是一个与内外环境不断相互作用的动态系统。为了适应环境变化，组织内部结构需要不断分化和统合。这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权利等。
      • （3）以技术中心的变革。
        • 技术的改变对一个组织至关重要。所谓技术变革，就是通过对组织工作流程的再设计，完成组织目标所采取的方法和设备的改变以及组织管理体系的建立，以便达到组织变更的目的。
      • （4）以系统中心的变革。
        • 组织是一个相互依存、相互作用的系统，牵一发而动全身。无论是人员变革、结构变革，还是技术变革，都不是孤立的，都会影响其他方面。因此，必须以系统的观点来考虑整个组织的变革，在变革某一因素时，必须注意它对其他因素的影响。同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。只有这样，才能提高组织的总体效率，促进组织的发展。
    • 程序
      • （1）确定问题。
        • 当组织变得没有活力或无效率时，管理层应当研究和分析造成这种状况的原因。
      • （2）组织诊断。
        • 确定问题之后，组织可借助许多工具和方法，对组织当前的状况进行诊断。这种诊断可以确定组织是否能应付环境的变化，并进一步确定问题的实质。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。
      • （3）实行变革。
        • 实行变革必然会受到来自各方面的阻力。因此，未来实行变革，组织先要进行宣传和动员，提高组织成员对变更意义的认识，尽量使全体成员都能积极参与到变革中来。在此基础上，就要着重研究和制订切实可行的变革计划。一般而言，变革计划在制订之后，先在部分部门进行试行，待取得经验后再全面展开。
      • （4）变革效果评估。
        • 变革的成败取决于变革效果。因此，组织在实行变革的过程中，必须重视变革效果的反馈，并对反馈的结果进行研究分析，不断整理变革中出现的问题，以使变革顺利进行，最后达到变革的目的。
  • 组织发展
    • 含义
      • 组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。组织发展的概念注重的是人性与民主因素，至于控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。
      • 组织发展所蕴含的观念与针对的目标有五个方面。
        • （1）对人的尊重。
          • 认为员工是负责、明智、关心他人的，有自己的尊严，应该受到尊重。
        • （2）信任和支持。
          • 主张建立新型、有效而健康的组织，形成信任、真诚、开放和支持的氛围。
        • （3）权力平等。
          • 不强调等级权威和控制。
        • （4）正视问题。
          • 不把组织中的问题掩蔽起来，公开问题，让员工发表意见。
        • （5）鼓励参与。
          • 鼓励员工参与决策和改革，发挥其主动性。
    • 传统组织发展方法
      • 结构技术
        • 指通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。例如，可以合并职能部门，减少垂直分化度，简化部门规章，扩大员工的工作自主性；也可以对工作进行再设计，使工作变得更具挑战性、趣味性等。
      • 人文技术
        • 指通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。
        • （1）敏感性训练。
          • 又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过小组成员之间的交互作用方式来改善行为的方法。团体注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织一体化的目的。
        • （2）调查反馈。
          • 是用来评估组织成员的态度，了解员工在认识上的差异的一种调查工具。
        • （3）质量圈。
          • 是员工参与计划的一种形式，其内容是企业中多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题，并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成。
        • （4）团际发展。
          • 又称群体间关系的开发。旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的关系。
    • 现代组织发展方法
      • 全面质量管理
        • 是20世纪90年代初在组织管理中最流行的一种技术革新方法。
        • 指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本增加，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。
        • 要达到全面质量管理的要求
          • 组织文化必须支持全面质量管理。
          • 只有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。
          • 需要最高管理层的支持，全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。
      • 团队建设
        • 一个好的团队有四个特征
          • （1）规模小。
          • （2）能力互补。
          • （3）有共同的意愿、目标和工作方法。
          • （4）情愿共同承担责任。
        • 团队建设可以针对工作也可以针对员工的业余生活，双管齐下则效果更好。针对工作的方法通常包括目标设定、发展团队成员之间的人际关系、明确每个成员的角色和责任的角色分析，以及团队工作程序分析这几个步骤。具体做法是：
          • （1）由大家确定团队的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标及优先顺序上达成共识。
          • （2）每个成员都说明自己在目标任务中所扮演的角色，划定各自责任，使每个人都明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系，加强对团体目标的认同。
          • （3）大家为共同的目标商讨作业细节，确定工作程序。
• 资料来源：全国经济专业技术资格考试用书-2023人力资源管理专业知识和实务（中级） 制作人：爱喝汽水的橘子君