导图社区 项目整合管理
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项目整合管理
PMP整合管理框架，通过框架项目经理可以更好地掌握项目总体情况，提高项目的成功率。
编辑于2024-04-16 19:55:42- PMP
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- 大纲
项目整合管理
制定项目章程
项目目的（或项目批准的原因）
可测量的项目目标和相关的成功标准
项目由来
高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键相关方名单
高大上的概括内容
项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）
项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
承接和结束
委派的项目经理及其职责和职权
发起人（赞助商）或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
与项目相关的人
由管理层（项目发起人）签发的，谁签发，谁有权修改
制定项目管理计划
三大基准
范围
进度
成本
十大子计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
相关方参与计划
其他计划
变更管理计划（变更的指南和方向）
配置管理计划（根据项目需要而配置）
绩效测量基准（目标）
项目生命周期（不同产品选择不同方式）
开发方法等
Kick-off meeting （项目启动会、开工会议）
召开时间
项目管理计划完成后，实施之前召开
主导人
项目经理
会议目的
传达项目目标
阐明每个相关方的角色和职责
获得团队对项目的承诺
树立团队信心
指导与管理项目工作
子主题
管理项目知识
项目经理
姓名
电话
项目发起人
姓名
电话
技术负责人
姓名
电话
采购负责人
姓名
电话
项目小组成员
姓名
电话
客户代表
姓名
电话
其他利益相关者
姓名
电话
监控项目工作
项目范围说明书
关键的成功因素
项目管理
项目团队建设
客户关系管理
工作分解结构
组织分解结构
成本/效益分析
资源计划
项目进度计划
风险管理计划
采购计划
质量计划
项目成本估算
配置管理计划
实施整体变更控制
结束项目或阶段
业务需求/难题
项目的工作任务
项目目标
项目管理采用的方法
项目消耗资源
人力资源
设备资源
材料资源
服务资源
整合所有其他知识领域（九大领域）的成果，并掌握项目总体情况；项目整合管理由项目经理负责
项目范围管理
规划范围管理
收集需求
定义范围
输入：项目章程，项目管理计划（范围管理计划）
工具与技术：产品分析
专业人员去分析，包括产品分解，需求分析，系统分析，系统工程，价值分析和价值工程（设计阶段进行的价值与成本革新活动）等
输出：项目范围说明书
产品范围描述
逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征
产品验收标准
项目可交付成果
项目的除外责任
不属于项目范围，有助于管理相关方的期望
项目制约因素
项目假设条件
创建工作分解结构WBS
输入：项目范围说明书
工具与技术：分解
识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS的结构与编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组成部分制定和分配标识编码
核实工作分解的程度是否恰当
分解的原则： 1、8-80原则（8h~80h之间）； 2、100%原则：一个都不能少，一个都不能多； 3、滚动式规划：渐进明晰
输出：范围基准
控制范围
输入：范围基准；工作绩效数据
工具与技术：数据分析（偏差分析，趋势分析）
输出：工作绩效信息；变更请求
范围蔓延：团队外部要求增加功能，团队未走流程，直接执行，则是范围蔓延
团队内部自发增加功能，属于镀金
题干描述：直接添加功能-存在范围蔓延，首先应该分析影响，并停止继续添加，或者走变更流程添加
确认范围
输入：范围基准；核实的可交付成果
工具与技术：检查
输出：验收的可交付成果
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收
项目经理要主动对可能引发变更的因素施加影响
项目进度管理
规划进度管理
进度管理计划
项目进度模型制定
项目进度模型维护
进度计划的发布和迭代长度
准确度：规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量
计量单位
组织程序链接
控制临界值
绩效测量规则
报告格式
定义活动
输入
进度管理计划，范围基准
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分解
滚动式规划
会议
输出
活动清单
活动属性
里程碑清单
变更请求
项目管理计划更新（进度基准，成本基准）
排列活动顺序
输入
进度管理计划，范围基准
项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单）
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
紧前关系绘图法（PDM）
确定依赖关系
强制性依赖关系-硬逻辑关系
选择性依赖关系-首选逻辑关系-软逻辑关系
外部依赖关系
外部与内部的依赖关系
内部依赖关系
确定和整合依赖关系
提前量和滞后量
项目管理信息系统
输出
项目进度网络图
项目文件更新（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单）
估算活动持续时间
输入
工具与技术
类比估算
参数估算
三点估算
三角分布=（最乐观时间+最可能时间+最悲观时间）/3
贝塔分布=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6
自下而上估算：自下到上逐层汇总，WBS组成部分的估算
输出
制定进度计划
进度压缩
赶工
增加额外资源
加班
高成本
快速跟进
高风险
对并行活动可用
控制进度
输入：进度管理计划，进度基准；工作绩效数据
工具与技术：数据分析；
输出：工作绩效信息，进度预测，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新
产生偏差
分析偏差产生的原因
分析偏差对进度的影响
调整项目进度计划
管理者可以批准的资源
风险三要素
风险事件
风险概率
风险概率为0和1的均不是风险事件
风险影响
风险应对
1、已知-已知风险——计划
2、已知-未知风险——应急储备
在基准之内
3、未知-未知风险——管理储备
项目成本管理
管理过程
规划成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
工具：挣值分析
计划价值PV
挣值EV=实际已完成的工作具备的价值，用来判断进度
实际成本AC
挣值的计算
进度偏差：SV=EV-PV
成本偏差：CV=EV-AC
进度绩效指数：SPI=EV/PV
成本绩效指数：CPI=EV/AC
EV越大越好；SV，CV＞0；SPI,CPI＞1，进度提前，成本结余；SV，CV＜0；SPI,CPI＜1，进度落后，成本超支
SV＞0，CV＞0，超进度，预算结余，做得好，继续保持
SV＞0，CV＜0，超进度，预算超支，用力过猛，合理安排
SV＜0，CV＞0，进度落后，预算结余，花成本抢进度，赶工
SV＜0，CV＜0，进度落后，预算超支，项目出了问题，需要分析并变更解决
趋势分析
完工预算BAC【Budget At Completion】：为将要执行的工作所建立的全部预算的总和
基于完工预算BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
剩余的工作/剩余的钱
完工尚需估算ETC【Estimate To Complete】：完成所有剩余项目工作的预计成本
非典型偏差ETC计算
ETC 1=BAC-EV
典型偏差ETC计算
ETC 2=ETC1/CPI
完工估算EAC【Estimate At Completion】：完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算
EAC=AC+ETC
非典型偏差下EAC计算
EAC 1=AC+ETC 1
典型偏差下EAC计算
EAC 2=AC+(BAC-EV)/CPI
EAC 2=BAC/CPI
基于完工估算EAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
剩余的工作/变更后剩余的钱
判断项目状态
项目预算
成本基准（绩效衡量基准）
工作包成本估算
活动成本估算
活动应急储备
应急储备
管理储备
机会成本：指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值
沉没成本：指以往发生的，但已无法挽回，且与当前决策无关的费用（客观上）
成本=固定成本+产量*变动成本
项目质量管理
基本介绍
规划质量管理
输出
质量管理计划
质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度
质量成本
一致性成本
在项目期间，用于防止失败的费用——和标准一致，为了达标而花费的成本
预防成本：打造某种高质量产品、生产合格产品
评估成本（评定质量）
例如前期的培训、流程文档化、计划编制、设备、选择正确的做事时间
不一致性成本
在项目期间和项目完成后，用于处理失败的费用——已经不达标造成的成本损失
内部失败成本：项目内部发现的
外部失败成本：客户发现的
返工、废品、额外库存
管理质量
测试与评估文件；质量报告
控制质量
关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受
方法、工具
数据收集
核对单，checklist
核查表，又叫计数表，checksheet
数据分析
5Why-找根本原因
数据表现
因果图：鱼骨图
亲和图：进行数据分类
矩阵图
散点图
流程图：SIPOC模型：Supplier/Input/Process/Output/Customer
直方图
帕累托图：按照发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别是导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点地采取纠正措施；帕累托法则（80/20原则)认为，80%的问题是由20%的原因导致的
控制图
原则：如果有一个点超过控制界限（上或者下）此过程失控
七点原则：如果有连续7个点在中心线的同一侧，此过程失控，说明中心线偏离
检查&审计&测试
可交付成果
检查（结果）
绩效审查
测试
过程
审计
项目资源管理
基本介绍
人
物
此课重点
财
见成本管理
信息
包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，帮助项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源
规划资源管理
定义：如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
输入
项目章程
项目管理计划
项目文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
组织理论
阐述个人、团队和组织部门的行为方式，确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚理解其角色和职责
数据表现
层级型
可用于表现高层级角色
工作分解结构（WBS)：项目的工作包
组织分解结构（OBS)：部门的结构
资源分解结构（RBS)：依据类别和类型进行层级展现，可与WBS相结合
责任分配矩阵型，RAM
RACI（执行、负责、咨询、知情）矩阵
文本型
适合用于记录详细职责
会议
输出
资源管理计划
项目组织图
团队章程
为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
项目文件更新
假设日志
风险登记册
估算活动资源
输入
范围基准
资源日历
项目日历
工具与技术
专家判断
自下而上估算
类比估算
参数估算
数据分析
项目管理信息系统
会议
输出
资源需求
估算依据
资源分解结构
项目文件更新
获取资源
输入
资源日历
资源需求等文件
工具与技术
决策（多标准决策分析）：根据标准的相对重要性对标准进行加权
人际关系与团队技能（谈判）
职能经理
执行组织中的其他项目管理团队
外部组织和供应商
预分派
虚拟团队
输出
物质资源分配单
项目团队派工单
资源日历等
建设团队
输入
项目管理计划
项目文件（经验教训登记册，项目进度计划，项目团队派工单，资源日历，团队章程）
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
集中办公
虚拟团队
沟通技术
人际关系与团队技能（冲突管理，影响力，激励，谈判，团队建设）
认可与奖励
培训
个人和团队评估
会议
输出
团队绩效评价
建设团队的目标包括但不限于
提高团队成员的知识和技能
提高团队成员之间的信任和认同感
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
提高团队参与决策的能力
塔克曼阶梯模型
形成阶段
增加资源，新成员加入团队，互相认识，互相介绍职责
震荡阶段
不同（反对）意见、发生冲突、争议分歧
规范阶段
协同工作，按工作需要调整工作习惯和行为，开始学习信任
成熟阶段
合作高效解放问题
解散阶段
解散团队，释放人员
管理团队
（让团队成员）想做
个人/团队评估-激励
激励理论
激励为某人采取行动提供了理由，提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作
认可与奖励：只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励才是有效的奖励
赫兹伯格的双因素理论
激励因素：做好了有益，做坏了无害，如奖金、责任，自我发展，认可等
保健因素：做好了无益、做坏了有害；如工资，同事关系，安全等
马斯洛的需求层次理论
自我实现需求（不计回报）
尊重需求（成就、责任）
子主题
社会需求（感情、归属感）
安全需求（工作、安全）
生理需求（空气，水，食物）
麦克雷戈的X理论和Y理论
X理论
人性本懒
Y理论
人性本勤
实际工作中的应用
如果团队成员不自觉，通过制度约束
如果团队成员主观能动性非常强，结果导向，过程灵活
麦克利兰的成就动机理论
成就需要
权力需要
亲和需要
实际工作中的应用
如果成员经济上有需求，就加工资，定绩效
如果成员管理上有渴望，就提拔，任命岗位
如果成员专注于技术，就给他更有挑战的工作
弗詹姆的期望理论
努力-绩效
绩效-奖励
奖励-吸引
实际工作中的应用
设置阶梯式奖励
（让团队成员）能做
培训
70-20-10法则：10%课堂教学；20%教练指导；70%岗位实践
领导
领导力-影响力
说服他人
清晰表达观点和立场
积极且有效的倾听
了解并综合考虑各种观点
收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见
协调
冲突管理-谈判-团队建设-情商
分析冲突的起因
消除误会，减少不必要的冲突
建立规则，团队基本规则
对事不对人，不要被情绪掌控大脑
提高信任，营造良好氛围，提高团队信任度
学会倾听，消除误会
做对的事情，应用良好实践
五种常用的冲突解决方法
撤退/回避
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决
缓和/包容
强调一致而非差异，为维持和谐与关系退让一步，考虑其他方的需要，大敌当前，各退一步
妥协/调解
为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面
强迫/命令
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，只提供赢-输方案，通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面
合作/解决问题
综合考虑不同观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，达成“双赢”
团队建设
通过举办各种活动，强化团队的社交关系
非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程
提升信任，提升士气，消除误会，促进合作
输出：团队绩效评价
个人技能的改进
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
控制资源
确保按计划为项目分配物质资源

就是开会梳理各位的职责
规划
项目沟通管理
基本介绍
有效沟通的基本原则
知道接收方的需求
清楚接收方的偏好
得到有效的衡量和反馈
规划沟通管理
输入：项目章程、项目管理计划等
沟通需求分析
确定项目相关方的信息需求
沟通渠道数计算
渠道数=n*(n-1)/2——n为人数
沟通模型：接收方确认收到，并在对信息进行解码和理解的基础上，向发送方做成回复（降低噪音和不理解的情况）
书面沟通的5C原则：
Consideration（体贴）：用对方的风俗习惯进行表达和沟通，即换位思考
Concisness（简洁）
Clarity 清晰
Courtesy 礼貌
Correctness 正确
书面沟通的5C原则沟通技巧
积极倾听：与说话人保持互动，并总结对话内容，确保有效的信息交换
理解文化和个人差异
识别、设定并管理相关方期望：与相关方磋商，减少相关方社区中的自相矛盾的期望
强化技能：强化所有团队成员开展说服、激励、指导、解决冲突的技能
沟通方式
互动沟通
会谈、电话会议、视频会议
推式沟通
邮件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音、邮件、新闻稿
拉式沟通
接收方自主自行地获取信息内容：企业内网、电子在线课程、知识库等
管理沟通
输入：沟通管理计划
工具与技术：沟通技术、方法、技能；项目报告
详细的描述报告
对过去绩效的分析
当前风险和问题状态
在本报告期完成的工作
在下一个报告期将要完成的工作
本期批准的变更的汇总
偏差分析的结果
预测的项目完成情况（包括时间和成本）
必须审查和讨论的其他相关信息
输出：项目沟通记录
监督沟通
输入
沟通管理计划
项目沟通记录
工作绩效数据
工具与技术
专家判断
项目管理信息系统
数据分析
人际关系与团队技能
会议
输出
工作绩效信息
沟通管理计划
核心：信息的传递
项目风险管理
基本概述
风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生对项目目标、进度、成本、质量其中一项及多项受到影响
风险事件
风险概率
风险影响
风险三要素
风险事件是否已知
风险概率影响是否已知
风险名称
已知-已知风险
项目管理计划
已知-未知风险
项目经理：用应急储备
未知-未知风险
管理层：用管理储备
规划风险管理
概念
降低消极风险，提高积极风险
风险敞口
风险管理不是为了消除所有风险，而是为了将风险控制在一定范围内
风险名称
残余风险（残留风险）：未制定主动应对措施的风险，包括已识别和未识别的风险
次生风险（二次风险）：应对一个风险而导致的风险，对待次生风险团队应当识别并规划应对措施
输出风险管理计划
风险类别
借助分析分解结构RBS来构建风险类别
相关方风险偏好
风险追逐型
风险中立型
风险厌恶型
概率影响矩阵
识别风险
工具与技术：SWOT分析
输出
风险登记册
已识别风险的清单
潜在风险责任人
潜在风险应对清单（在规划风险应对中完善）
风险报告
整体项目风险的来源
关于已识别单个项目风险的概述信息
是一个反复进行的过程
实施定性风险分析
输入：风险登记册
工具和技术：风险数据质量评估、风险概率和影响评估，其他风险参数评估；风险分类
输出：风险登记册更新
目的：确定风险影响和紧急程度，修改风险排序，确定需要进一步实施定量分析的风险
实施定量风险分析
一般针对高风险
输入：事业环境因素；组织过程资产
数据收集和表现形式
建模和模拟
蒙特卡洛分析
预期货币价值分析EMV
概率*受益或损失
敏感性分析
有助于确定哪些风险对项目是致命的
龙卷风图
规划风险应对
为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案选择应对策略并商定应对行动的过程
应对威胁策略
上报：没有权限和某威胁不在项目范围内
减轻
降低概率
降低影响
转移
转移风险的责任和结果
规避
接受
应对机会
上报
开拓：确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略
分享：把应对机会的部分或全部责任分配给最有能力为项目利益抓住机会的第三方，包括简历风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，其目的就是要充分利用机会
提高：提高机会发生的概率或积极影响
接受
应急应对策略
应急计划：可针对威胁和机会
弹回计划：针对某风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划（即通常的应急计划）不起作用的情况下启用，可针对威胁和机会
权变措施：紧急措施，只针对威胁
实施风险应对
输入：风险登记册
监督风险
工具与技术：风险再评估，更新风险登记册；风险审计
项目采购管理
基本概念
规划采购管理
考点：采购策略
支付方法
专业服务项目的交付方法包括
买方或服务提供方不得分包
买方或服务提供方可以分包
买方和服务提供方设立合资企业
买方或服务提供方仅充当代表
施工项目的交付方法包括
交钥匙式
设计-建造（DB)
设计-招标-建造（DBB)
设计-建造-运营（DBO)
建造-拥有-运营-转让（BOOT)及其他
合同支付类型
总价合同：范围清晰明确；固定总价
固定总价：甲方喜欢
总价加激励费用：乙方喜欢
总价加经济价格调整
成本补偿合同：范围，工作性质都不明确
成本加固定费用：乙方喜欢
成本加激励费用：甲方喜欢
成本加奖励费用
工料（Time&Material）合同：范围不清晰，工作性质明确
合同的选择
判断范围明不明确，如果明确，优先选用总价类合同
然后判断工种清晰不清晰，如果清晰，一般选用工料合同；不清晰，则一般选用成本补偿合同
在总价类合同里，从风险角度来看，买方喜欢固定总价类合同大于总价加机理费用合同
在成本补偿合同里，从风险角度来看，买方喜欢成本加机理费用合同大于成本加固定费用合同
临时增加人员，一般选用工料合同
采购编制工作说明书（SOW: Statement of work)
输入：范围基准
供方选择分析
输出招标文件
信息邀请书（RFI）
报价邀请书（RFQ)
建议邀请书（RFP)
实施采购
获取卖方应答，选择卖方，签合同的过程
控制采购
项目相关方管理
识别相关方
尽早识别相关方，并进行优先级排序，引导相关方参与
相关方分析
权力/利益方格
权力高，利益高
重点管理
权力高，利益低
令其满意
权力低，利益高
及时告知
权力低，利益低
监督
权力/影响方格
影响/作用方格
凸显模型
输出相关方登记册
规划相关方参与
相关方参与评估矩阵
输出相关方参与计划
管理相关方参与
监督相关方参与
敏捷相关知识
为什么需要敏捷？（why）
敏捷怎么做-敏捷宣言解读（how）
个体和互动 胜于 流程和工具
以人为本，实时沟通
可工作的软件 胜于 详尽的文档
以结果为导向，给客户看软件demo而不是文件文档，进行直接反馈和信息交互
客户合作 胜于 合同谈判
合作共赢
应对变更 胜于 遵循计划
拥抱变化
十二原则
最高目标是尽早持续地交付有价值的软件来满足客户的需求
即使在项目开发后期，通过拥抱变化，帮助客户创造竞争优势
要不断交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好，收取反馈，帮助客户去应对市场的变化
项目过程中，业务人员（客户）与开发人员要每天在一起工作（即甲乙双方），及时得到反馈
产品负责人起到客户和团队沟通桥梁的作用，在团队的角色是客户的替身，维护产品待办事项列表
要善于激励项目人员，给他们所需要的环境和支持，并相信他们能够完成任务——SM要像教练式一样，鼓励和引导
敏捷教练的仆人式领导
团队内部和各个团队之间，最有效的沟通方式是面对面沟通
可工作软件（成果）是衡量进度的首要指标
敏捷过程是提倡可持续的开发，项目方、开发人员和用户应该能够保持恒久、稳定的进度速度——不要过度压榨员工，开心快乐地工作
对技术卓越和好的设计的持续关注有助于增强敏捷性
尽量做到简洁，尽可能减少不必要的工作，这是一门艺术
本田的精益思维
最佳的架构（宽松的环境），需求和设计出自自组织团队
团队要定期回顾和反省如何能够做到更有效，并相应地调整团队的行为
敏捷做些什么-相关技术工具介绍（what）
Stacy斯泰西图
通过需求和技术的不确定大小，确认敏捷适合区域
敏捷适用性筛选器（1（完全一致）----10（完全不一致））
文化
支持方法：高级发起人是否了解并支持在项目中使用敏捷方法
团队信任度
团队决策能力
团队
团队规模
人数越少越好，便于沟通
经验水平
是否有敏捷必备的经验和技能水平
客户/业务联系
团队每天是否能联系到至少一名业务/客户代表以询问问题和获取反馈？
项目
变更可能性
每月需求变更或发现新需求的可能性是多少？
经常需要变更，为完全一致
产品或服务关键性
正在构建的产品或服务的关键性，可以出现一些小缺陷，且不会导致非常严重的后果，允许出现小bug，认为是完全一致
增量交付
产品或服务能否按比例构建和评估？
做一点交一点为完全一致
敏捷项目管理框架
构想VS启动
推测VS规划
探索VS执行
适应VS监控
结束VS收尾
用户故事卡片【用户需求，user story】
INVEST属性（Independent；Negotiable（可协商的）；Valuable；Estimable；Small；Testable)
三个工件
产品待办事项列表（Product Backlog）
是所有工作的有序列表，它以故事形式呈现给团队，价值越大的排在上面
产品负责人在迭代中的会议中和团队合作，为即将进行的迭代准备故事，细化足够的故事
向团队介绍故事创意、潜在的挑战或问题，如不确定依赖关系，请求团队对相应功能进行刺探，以了解风险
故事地图
骨干
重要的内容，先做
行走的骨架
最小可行产品（MVP）
更少的选择
额外的特性
更多的选择
用得少，可能有些特殊人群需要
最小可售功能（MMF）
迭代计划
迭代0：计划迭代，创建安排故事卡片，不交付客户价值——筹备阶段
迭代1-n：开展迭代工作，具体执行由故事拆分成的各个任务
迭代N：强化迭代。不再实现新的需求，所有的功能都要经过完全测试并保证其功能可靠性，不交付客户价值
Scrum框架
3355
三个角色
产品负责人
代表客户利益，负责确定产品的功能和达成要求的标准，维护产品待办事项列表，指定软件的交付内容，同时有权力接受或拒绝开发团队的工作成果
完成的定义（验收标准）DoD（Definition of Done）
敏捷教练（Scrum Master）——产品经理
职责：确保Scrum顺利进行；清除障碍（内部、外部）；引导团队成长
仆人式领导，为团队赋权；使团队尽可能达到最高绩效；服务团队，大管家
开发团队（Scrum Team）
人数3~9人；团队要获得授权，自组织和管理他们的工作
集中办公的敏捷团队
分布式敏捷团队
鱼缸窗口和远程结对（远程协作+结对编程）
三个工件
产品待办事项列表
DEEP原则
详略适宜的；可估计的；涌现式的；排好优先级的
以价值和风险（anti-value）排序
迭代待办事项列表
可交付产品增量
五个事件
冲刺
冲刺计划会议（迭代规划会议）
为即将来战的Sprint制定计划；Sprint第一天，控制在8小时内（迭代周期30天）；定义：本sprint要交付的内容如何完成
每日站会（daily scrum）
不超过15min；团队以某种方式“过一下”看板或任务板，而团队中的任何人都可以主持站会
每人轮流回答问题：1、上次站会以来我都完成了什么？2、从现在到下一次站会，我计划完成什么？3、我的障碍（或风险或问题）是什么？
为了发现问题，而不是解决问题
迭代评审会议
发生在sprint结束时，控制在4小时以内
参会者包括scrum团队和产品负责人邀请的主要利益相关者
判断产品是否达标通过
迭代回顾会议
3小时左右
scrum团队检视自身并创建下一个Sprint改进计划的机会
检视前一个Sprint中关于人、关系、过程和工具的情况如何
找出并加以排序做得好的和潜在需要改进的主要方面；同时制定改进Scrum团队工作方式的计划
Scrum master要确保会议进行，并且每个参会者都明白会议的目的，确保会议积极，富有成效的，Scrum master教导大家遵守时间盒的规则
团员是主角
五大价值观
承诺-愿意对目标做出承诺
专注-全身心都用到你的承诺的工作上去
开放-团队内所有信息对所有人开发
尊重-每个人都有他独特的价值和经验
勇气-勇于承诺，履行承诺，敢于说不
极限编程（XP：extreme program）
是一种基于频繁交付周期的软件开发方法
主要目标是在于降低因需求变更而带来的成本
结对编程：一个人写，一个人看，能够减少缺陷的产生，但是要确保长期来看成本是降低的，收益比成本更高
持续集成：小段写，小段测试和上传
自动化测试
常常结合一起来用
减少技术债务（bug）的产生
重构优化
看板
看板法源于精益
精益思想的核心是消除浪费
精：体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”
益：体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益
按用户需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户
关注的三大低价值事件：浪费、不均衡和超负荷
制造七浪费
过量生产
过度加工
运输
等待
动作
缺陷
库存
限制在制品（WIP）：集中精力完成重要的事情
累积流图