美的稳健增长-成本管控

这是一篇关于美的稳健增长的思维导图，主要内容包括：美的成本管控发展，美的发展史，从机会时代走向能力时代。

美的稳健增长

• 美的成本管控发展
  • 1.早期，传统标准成本
    • 关注制造成本
      • 责任部门
        • 财务
        • 生产
      • 关注占完全制造成本80%的材料成本
    • 标准成本差异管理
      • 采购订单成本差异
      • 采购发票成本差异
      • 材料成本更新差异
      • 物料消耗差异
      • 成品成本更新差异等等
    • 管理成本差异原因
    • 随着JIT:准时生产，VMI:库存管理 导入
      • 管理水平得到提升，
        • 采购供货及时性
        • 生产过程库存管理
        • 成品物流管理水平
      • 成本管理贯通价值链各环节
        • 从制造成本向供应链价值成本管理，仓储物流成本管理延伸
          • 如:管理涉及供应商的料工费等成本结构管理
  • 2.预算牵引的目标成本管理
    • 管理涉及研发，采购，生产，销售，售后服务等内部价值链各环节
      • 重点:基于预算目标控制显性成本以及管理隐形成本，将预算目标与成本管理结合（全面成本管理）
    • 目标成本管理体系
      • 事业部战略框架与经营目标，定战略
      • 事业部成本管理目标分解，分解目标
        • 设定成本总目标
        • 成本要素目标分解
          • 营运费用
            • 设定三项费用控制目标
            • 营销费用，变动制造费用，在预算管理中以销量，产量进度作为考核标准
            • 固定费用，如管理费，固定制造费用，以时间进度作为考核标准
              • 如:销售进度为销售目标的45%时， 营销体系费用若为预算的6.55%， 与销售进度不匹配，则需控制
          • 材料成本
            • 材料成本占比高，影响大
          • 营运效率
            • 人力资本投入回报率
            • 人均产出
            • 交货周期等
          • 资产效率
            • 存货周转率
            • 应收账款周转率
            • 科技投入产出比等
        • 各部门子目标分解
          • 目标成本体系划分
            • 短期目标
              • 经营利润
              • 销售收入
            • 长期目标
              • 标准化
              • 品质管理
              • 交期管理
        • 过程管理与分析考核
          • 预实差异分析
    • 目标成本管理应用
      • 产品生命周期管理:企划-研发设计-生产制造-产品销售-产品退市
      • 企划成本控制
        • 企划产品盈利分析
      • 研发设计成本控制
        • 试制阶段
          • 新产品结构设计，建立BOM，对BOM不符合项设计更改
        • 试产阶段
          • 由工艺，研发，制造对试产BOM进行成本梳理
        • 首产阶段
          • 材料成本超目标不允许投入
          • 规范BOM，向制造端移交
      • 产品上市阶段
        • 确保事业部盈利目标实现
        • 关注:品质，效率及成本的平衡
        • 监控成本波动
      • 产品批产准备阶段
        • 重点加强采购成本控制
          • 关注五大定额统一
            • 图纸
            • BOM
            • 核价
            • 检验
            • 实物
          • 核价模型
          • 涨价控制
          • 采购价差管理
      • 接单排产环节
        • 实施产品接单管理，做好各基地成本优势对比
        • 整合各基地最低成本优势
        • 实施经济批量性排产
      • 制造过程环节
        • 聚焦技术，工艺升降成本控制
        • 关注设计优化，品质提升，工艺优化等，控制成本超目标问题
        • 实施过程精细化管理
          • 材料损耗
          • 能耗
          • 设备利用率
          • 自制率等
      • 产品退市阶段
        • 对产品周期进行评价
        • 盈利能力跟踪总结，复盘盈利贡献
        • 建立产品生命周期档案
    • 隐形成本管理
      • 背景：增收不增利，营收持续增长，利润逐年下滑
        • 美的在研发，生产，质量，营销等价值链环节流水了巨额利润
          • 研发:设计交付延迟，研发能力不足
          • 生产端物料原因停线
          • 物料库存增加
          • 呆滞物料增多
          • 营收端应收账期增加
          • 内销订单取消
          • 质量整改，客诉索赔等
        • 识别隐形成本，对损失进行量化分析
          • 研发体系关注:标准化，装备效率，技术和设计带来的成本下降
          • 供应链:准时配套率，物流品质，物流成本等
          • 制造体系:人工流失率，订单准时交付率等
          • 营收体系:计划准确率，产品线杂乱，物流成本，售后成本等
          • 美的对物流管理，研发新产品项目管理，七天滚动，配套集成，齐套上线等生产计划管理模式，全面质量，销售计划物流管理，标准化管理，技术降本等进行规范、总结
  • 3.现在，基于价值链的战略成本管理
    • 背景变化，迫使企业转型
      • 企业从成本竞争转向价值竞争
      • 互联网经济兴起，电商为代表的新商业模式对传统模式的冲击
      • 生产要素成本上升，导致低成本优势逐步消失
      • 2011年，产品领先，效率驱动，全球经营
        • 从降本管理，转向建立效率驱动的新技术成本优势为目的的管理
    • 围绕产品领先战略，抓产品力提升
      • 做减法
        • 对毛利表现不理想或占据大量资源却无相应贡献的品类做减法
        • 将资源集中优势，战略价值，高毛利产品，优化产品盈利结构
        • 2012年，砍掉60个亏损品类，高毛利产品从20%，提升至66%
      • 实施产品生命周期管理
        • 精简产品型号，全面推行标准化，事业部总经理负责，每周定期开标准化会议，把产品拆至零件来研究产品标准化和模块化
        • 砍掉7000多个产品型号，关停上百个产品平台，零部件SKU平均缩减50%
        • 形成四化工作法
          • 物料整合化
          • 接口标准化
          • 功能模块化
          • 产品系列化
      • 成本管理延伸到产品企划，研发端
        • 提高研发成功率，将成本大部分锁定在研发设计端
      • 推行品质刚性变革
        • 品质红线，不达标一律否决
        • 降低劣质成本， 隐藏在多个环节，吞噬着企业利润
          • 维修
          • 返工
          • 返修
          • 报废
          • 来料不合格
          • 成品一次合格率
          • 客服成本
          • 投诉赔偿等
      • 加大研发技术投入
        • 周期长
          • 共性技术
          • 基础技术
          • 前沿技术
        • 周期短
          • 产品开发
          • 个性技术等
    • 围绕效率驱动战略，构建新成本优势
      • 推行组织变革，精益生产，物流优化，渠道改革，构建新成本优势
        • 管理简单化，组织扁平化，提升组织效率
          • 取消二级产业集团，精简总部部门，整合事业部，成立平台组织，小集团，大事业部
        • 坚持 生产精益化-自动化-信息化-数字化-智能化-工业互联网（无人工厂）路线
          • 顺德洗碗机，2017年导入精益化，三年内，场地不变，产值翻一番，营收增长61%，利润提升80%
          • 美的精益模式MBS，做好精益化，才能做好数字化
          • 四家灯塔工厂
            • 劳动生产率提高52%
            • 交期缩短25%
            • 质量缺陷降低64%
            • 客户满意度提升11%
        • 打造智慧物流网络，实现美的“一盘货”
          • 安得智联
            • 全国渠道仓库从2244个，减少到138个
            • 仓库面积从552万平方米减少到166万平方米
            • 订单交期从45天，缩减至20天
            • 库存周转天数51天到35天
            • 存货从17.6%到11.2%
            • 散单平均体积从35立方米到17.9立方米
            • 从大批量，少批次 到 小批量，大批次
            • 安得智联，助力美的T+3模式落地
            • 安得智联: 从各事业部物流供应商转型为集团物流管理主体
        • 推进营销渠道扁平化，提升渠道效率
          • 12-17年，从区域销售公司 回到 代理模式，取消中国营销总部
            • 子主题
          • 2017年，空调事业部区域销售公司 变为 运营商模式，成立商务中心
            • 取消二级经销商，促进代理商转向运营商
          • 美云销APP，网批模式终端到厂商直连
          • 数字化，透明化
    • 围绕业务和管理流程，端到端拉通
      • 通过信息化促进内部协同
        • CPC协同产品商务系统
        • CPD协同产品开发系统
        • PLM,PDM等
      • 632项目
        • 实现流程统一
        • 数据统一
        • IT系统统一
      • T+3模式
        • 以用户需求为导向，以销定产
        • 客户下单T0，备料T1，生产t2，发货T3，全流程12天。 ，推行不易，成效斐然
        • 大福缩短供货周期
        • 方洪波:美的大物流，一盘货，竞争对手至少三年内模仿不来，这就是竞争力
• 美的发展史
  • 单品到多品
  • 本土到全球
  • 组织与人才瓶颈
  • 责权利的匹配
  • 成本与效率的平衡
  • 快速发展与风险管控的协同
  • 规模扩展与经营质量的同步
  • 交接班
• 从机会时代走向能力时代
  • 以能力的确定性应对环境的不确定
  • 30年，3400倍增长
  • 1980年，制造电风扇开始进入家电
  • 90年，营收1亿
  • 00年，营收百亿
  • 10年，营收千亿
  • 21年，营收3400亿